INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE JESÚS CARRANZA

ASIGNATURA:
GESTION DE LA PRODUCCION 2
CLAVE DE LA ASIGNATURA:

CARRERA:
Ingeniería en Gestión Empresarial
ALUMNA:
Yomira Gómez Palacios
TAREA:
Resumen de las unidades de gestión de la producción 2
FACILITADOR:
c. Otilio Garduza Bautista

Sábado 9 de septiembre del 2017

Ma. Lombardo de caso Oaxaca.
INTRODUCCION

Unidad 1 Planificación de Requerimientos de materiales.

1.1 Antecedentes y conceptos básicos.

1.2 Lista de materiales

1.3 El sistema Material Requirement Planning (MRP )

1.4 Otros aspectos relacionados con el sistema MRP

y retos potenciales.

1.5 Planificación de recursos empresariales

Enterprise Resource Planning (ERP).

1.6 La evolución del MRP a MRP II y a ERP.

1.7 MRP en el sector servicios.

INTRODUCCION:

PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

El sistema de planificación de la producción (MRP) es una de las partes mas importantes de una

empresa en cuanto a producción se refiere. Este sistema hace que todo lo relevante de la producción

sea idóneo e ideal, ya sea en cantidad, calidad y forma en que se produce un articulo.Este sistema

es de suma importancia en el mundo actual de los negocios, ya que cada dia los clientes son mas

exigentes con los productos, además de que la competencia es bastante fuerte en el mercado que

sea.

En este trabajo que habla acerca del sistema MRP se abordan varios acercas de este, como los

beneficios que trae emplear de manera correcta este sistema, la demanda independiente y

dependiente que se genera durante la aplicación, así como otros sistemas mas complejos como lo

son el MRP II y el ERP.

La planificación de requerimiento de materiales (MRP) considera el control de inventarios y la

planeación de la producción. En el pasado cuando se realizaban modificaciones a los programas de

producción el tiempo era tan largo que los inventarios no se ajustaban a las necesidades de

materiales para la fabricación.

Cuando la tecnología (computadoras) fue utilizada para realizar esta planeación se logró reaccionar

de manera adecuada a los cambios generados por la demanda del producto, es decir ajustar al

mismo tiempo el pronóstico, los puntos de abastecimiento, los tamaño de lotes, los tiempos de

entrega y los cambios en los inventarios.

 Hacer o comprar – Remitir o almacenar

Ordenes de venta Reprogramar

Pronóstico de mercadeo
Programa maestro
Listas de materiales

ar
r
cela

rden
Tiempos de entrega
Tamaño de lotes

Can

Reo
MRP

Producción en proceso
Inventario
Ordenes de compra

Sistema de fabricación

Figura 1.1 Balanza MRP

Ventajas y desventajas

El progreso del MRP va de la mano con los progresos de la tecnología en cuanto a computadoras

se refiere pues se crearon instrumentos cuantitativos de administración como son la programación

lineal y el programa de ruta crítica.

La American Production and Inventory Control Society (APICS) implantó la MRP por primera vez. En

la actualidad hay organizaciones que venden paquetes de programas y asesorías para la

implementación del MRP.

Las principales ventajas de la implementación del MRP son la reducción de inversión en cuanto a

inventarios, también en los costos de producción y adquisiciones, además de una mejora en servicio

de entregas.

Por otro lado, la implementación de un sistema MRP no es sencilla, si la Compañía que desea instalar

el sistema lo hace apresuradamente, es decir, sin hacer un análisis que pruebe que las operaciones

de producción son adaptables al sistema, ésta fracasará en la implementación y generará gastos

innecesarios.

La solución está en verificar que las operaciones de producción pueden adaptarse al MRP en lugar

de tratar que el MPR se adapte al resto del sistema de producción.

Generalidades del MRP

Las industrias manufactureras implementan el MRP principalmente ya que elaboran productos finales

que se ven afectados de manera directa por la demanda del mercado, por lo que si esta última varía

se deben ajustar las cantidades de materia prima y componentes así como el programa de

producción para cumplir las necesidades del mercado.

Se deben considerar el tipo de manufactura y el tiempo de entrega requeridos para decidir que

características debe tener el MRP a implementar. Las manufactureras que realizan trabajos

especiales de bienes de capital, sistemas eléctricos, válvulas de alto rendimiento, o las

manufactureras que deben entregar en tiempos más cortos por mencionar algunas son las que más

se ven beneficiadas con la implementación del MRP.

El MRP relaciona lo que es el programa de producción planeado con la lista de materiales necesarios

para la fabricación. Se checa el inventario con que cuenta la manufacturera para ordenar únicamente

los componentes que no se tienen en existencia. Considera los tiempos de entregar de los materiales

faltantes para que cuando sean requeridos se encuentren en las estaciones de trabajo según lo

estipule el programa de producción. Lo anterior minimiza el inventario de producción en proceso. Los

ajustes que llegaran a realizarse serán acertados si el pronóstico, las listas de materiales, los tiempos

de fabricación, las rutas y el control de inventarios son exactos.

El control de la producción se deriva de los pronósticos que sirven para la realización de la planeación

de producción (considerando la capacidad real, los inventarios, la demanda pronosticada y los

pedidos que tiene la manufacturera) así como el control de inventarios.

El sistema MRP genera pedidos de reabastecimiento planeado en base a la información que

proporciona la producción en proceso y el inventario de producción en proceso.

La información requerida para controlar las operaciones se genera con la cantidad de producción en

los centros de trabajo, del inventario de producción en proceso y del estado de los trabajos.
Estrategia Pronóstico Compras
administrativa de la demanda

Predicciones a Pronósticos a corto plazo

largo plazo Planeación y
Planeación de
la capacidad control de
Estado de las inventario
Capacidad de las existencias y
Máquinas y la cargas en el
Fuerza de trabajo taller

Programa
Procesamiento de maestro de Requerimientos
pedidos de los producción
clientes

Ordenes de reabastecimiento
Planeación de
requerimiento Niveles de inventario de
de materiales producción en proceso

Pedidos
planeados

Cargas y cuellos de Programación

Botella previstos a corto plazo

Cargas

Entrega,
Eficiencia en taller despacho y Estado del trabajo y cargas en taller
control de
inventario
  1.1 ANTECEDENTES Y CONCEPTOS BASICOS.

El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o

inventarios) que responde a las preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar

y/o aprovisionar.

El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para

determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de

productos terminados.

Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas

necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las

demandas independientes y La estructura del producto.

Así, el MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos

(productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un

factor nuevo que es el plazo de fabricación o plazo de entrega en la compra de cada uno de

los artículos, lo que en definitiva conduce a modular las necesidades, ya que indica la

oportunidad de fabricar los componentes con la debida planificación respecto a su utilización

en la fase siguiente de fabricación.

 En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda

independiente y demanda dependiente.

 1.2 LISTA DE MATERIALES

Conocidas también como estructuras de producto o lista de partes para ensamble. La lista

de materiales contiene los componentes y cantidades requeridas para fabricar un producto.

Las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información

en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción.

La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y

componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el

modo en que la misma se realiza. Varios son los requisitos para definir esta estructura:

Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique

de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un

código distinto.

Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le

corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido

descendente.
  1.3 SISTEMA MRP

El MRP o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación

de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo

aprovisionarse de materiales.

Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el

aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.

Los sistemas de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) integran las

actividades de producción y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en

función de la función de la producción programada.

El objetivo del MRP es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los

requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parámetros

básicos: tiempos y capacidades.

Algunos beneficios del MRP son:

 Satisfacción del cliente.

 Disminución del stock.

 Reducción de las horas extras de trabajo.

 Incremento de la productividad.

 Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios.

 Incremento de la rapidez de entrega.

 Coordinación en la programación de producción e inventarios.

  Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación.

 1.4 OTROS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL SISTEMA

MRP Y RETOS POTENCIALES.

Existen varios otros factores que en su conjunto permiten comprender la naturaleza dinámica

de los sistemas MRP.

a) Generación de información

• Regeneración

• Cambio neto

• Lote

a) Actualización de información

b) Mensajes de excepción

c) Inventario de seguridad.

d) Rendimiento de calidad.

e) Pedidos planificados en firme.

f) Asignación.

g) Codificación de bajo nivel.

h) Horizonte de planificación.
RETOS POTENCIALES DEL SISTEMA MRP.

A pesar del atractivo que guarda la lógica de los sistemas MRP, en ocasiones su efectividad

se ve entorpecida por diversos factores de implementación. Algunos de los retos potenciales

más importantes para la implementación son:

1. precicion de los datos

2. pmp sobrecargado

3. compromiso de dirección general

4. insensibilidad de la capacidad

5. la naturaleza de “empuje” del mrp

 1.5 PLANIFICACION DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES

DEL ERP.

Son sistemas de gestión de información que automatizan muchas de las prácticas de

negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.

Los sistemas ERP son sistemas de gestión para la empresa.

Se caracterizan por estar compuestos por diferentes módulos. Estas partes son de diferente

uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos),

gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), Los objetivos principales de los

sistemas ERP son:

 • Optimización de los procesos empresariales.

• Acceso a la información.

• Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

• Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

Inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.

 1.6 EVOLUCION DEL MRP A MRP 2 Y A ERP

El MRP (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es

el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas

de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.

El sistema MRP está construido alrededor del BOM y su validez depende de la exactitud del

mismo (Chung y Zinder, 2000).

Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el

aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.

El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinarlos

requerimientos de materiales de la empresa.

BENEFICIOS / IMPLICACIONES

Los beneficios más significativos son:

 *Satisfacción del cliente

 * Disminución del stock

 * Reducción de las horas extras de trabajo

 * Incremento de la productividad

 MRP2

Los sistemas MRP II han estado orientados principalmente a la identificación de los

problemas de capacidad que presenta un plan de producción, fundamentalmente mediante

la presentación gráfica de la disponibilidad de recursos y el consumo platicado, de forma que

el planificador pueda llevar a cabo con facilidad las modificaciones oportunas.

Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los

problemas de capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente al

consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas

en el planificador.

El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la

planificación de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de

materiales, como la gestión de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo.

 Gestión avanzada de las listas de los materiales

 Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos

 Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo
  ERP

La creciente importancia del plazo de entrega tuvo implicaciones más allá del

departamento de producción.

El ERP es un sistema de planificación de los recursos y gestión de la información que

satisface las necesidades de la gestión empresarial en todas sus áreas.

 Los sistemas avanzados de MRP, también llamados como siguiente generación de

MRP II o simplemente E.R.P incluyen entre sus características básicas:

1. Arquitectura Cliente/Servidor.

2. Base datos centralizados, con consultas SQL y generación de informes.

3. Interfase gráfica de usuario, con manejo de ventanas.

4. Soporte de base de datos distribuida.

 1.7 MRP EN SECTOR SERVICIOS

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos

computarizados, que se podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra

la demanda de los materiales proyectada.

Es posible usar un programa maestro de actividades de servicios a fin de derivar los

requisitos correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios para sostener

dichas actividades.
UNIDAD II

2.0 CONTROL DE LA ACTIVIDAD DE PRODUCCION

2.1 INFORMACIÓN GENERAL DEL CONTROL DE LA ACTIVIDAD DE PRODUCCIÓN

2.2 ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES

2.3 PROGRAMACIÓN

2.4 CARGA

2.5 ACCIONES CORRECTIVA

 2.0 CONTROL DE LA ACTIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como

se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado,

reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica

obtenidos.

Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella

regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y

dejando utilidad razonable para la empresa.

El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de

ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc.
Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que

deberá también proyectarlo hacia el futuro.

Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que son

necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan

trazado".

Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la producción

y el inventario, sería:

"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de

fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega

del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los

subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico".

Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar,

el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo

a situaciones cambiantes.

Preguntas básicas para el control de la producción:

1. ¿Qué es lo que se va a hacer?

2. ¿Quién ha de hacerlo?

3. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

El control es algo más que planeación:

"Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución

del programa de producción deseado.

  2.1 INFORMACIÓN GENERAL DEL CONTROL DE LA

ACTIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN.

Funciones del control de producción.

 Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.

 Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere

necesario.

 Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o

fabricar.

 Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados

puntos de la dimensión del tiempo.

 Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y

revisar los planes de producción si fuere necesario.

 Elaborar programas detallados de producción y

 Planear la distribución de productos.

La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la existencia

constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación está constituido por

corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca

la conversión de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en

producto acabado que constituye el potencial de salida.

  2.2 ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES

Uno de los problemas a plantearse a la hora de gestionar adecuadamente las órdenes de

trabajo correctivas es asignar prioridades a las diferentes órdenes que se generan. Las

plantillas de mantenimiento son cada vez más reducidas, buscando un lógico ahorro en

costes. Por ello, no es posible tener personal esperando en el taller de mantenimiento a que

llegue una orden de trabajo para intervenir. Cuando se produce una avería, el personal

generalmente está trabajando en otras, y tiene una cierta carga de trabajo acumulada. Se

hace pues necesario crear un sistema que permita identificar qué averías son más urgentes

y deben ser atendidas de forma prioritaria.

Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy variados, pero en casi todas las empresas

que poseen un sistema de asignación de prioridades se establecen al menos estos tres

niveles:

Averías urgentes: son aquellas que deben resolverse inmediatamente, sin esperas, pues

causan un grave perjuicio a las empresas.

Averías importantes, que aunque causan un trastorno al normal funcionamiento de la planta

pueden esperar a que todas las averías urgentes estén resueltas

Averías cuya solución puede programarse. Puede que sea conveniente esperar a una

parada del equipo, o simplemente que el trastorno que causan es pequeño, y es más

interesante acumular otras órdenes sobre el mismo equipo.

Estos niveles se suelen subdividir en tantos como pueda ser más aconsejable para una

buena gestión del mantenimiento correctivo

Una vez definidos los niveles de prioridad, es necesario definir un sistema para asignar

prioridades a cada avería. Muchas empresas no definen con claridad este sistema, dejándolo

al juicio subjetivo de alguien (programador, jefe de mantenimiento, encargado, etc.). La

consecuencia en muchos casos es que la mayor parte de las averías que se comunican

tienen la prioridad máxima[1].

El sistema de asignación de prioridades debe ser diseñado al establecer los niveles, pero al

menos debería tener en cuenta los siguientes puntos:

Una avería que afecte a la seguridad de las personas y/o al medio ambiente debe ser

considerada urgente. Así, si se detecta que una seta de emergencia ha dejado de funcionar,

o el soporte de un elemento que puede caer ofrece dudas sobre su resistencia, su prioridad

debería ser máxima

Las averías que suponen la parada de equipos críticos por producción deben ser

consideradas urgentes. En aquellos equipos que sean cuellos de botella o de los que

dependa la cantidad producida total, una parada debe ser atendida de forma preferente.

En aquellos equipos críticos por producción en los que se detecte un problema cuya

resolución implique la parada del equipo, pero que puedan seguir funcionando

correctamente, la reparación del problema debe esperar a una parada del equipo por otra

razón.

En equipos redundantes, en caso de sufrir una avería el equipo duplicado se pasa a una

situación de criticidad temporal del equipo que presta servicio. Es el caso de las bombas de

alimentación de una caldera. Normalmente, estas bombas están duplicadas, manteniéndose

una de ellas en servicio y la otra parada por si se produce un fallo de la bomba en servicio.
En estos casos, la bomba que queda en funcionamiento pasa a ser crítica. La reparación de

la bomba averiada no tiene la máxima criticidad, pero debe ser reparada en cuanto se acabe

con las averías urgentes.

 2.3 PROGRAMACIÓN CONTROL DE ACTIVIDAD DE

PRODUCCIÓN

Planeación de la producción.

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de

mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté

determinada por anticipado, con relación:

 Utilidades que deseen lograr.

 Demanda del mercado.

 Capacidad y facilidades de la planta.

 Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus

futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se

fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento

oportuno y en el lugar requerido.

2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.

3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Planeación de la Producción es aquella función de determinar los limites y niveles que deben

mantener las operaciones de la industria en el futuro.

Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para

una provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a

que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de

inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta.

Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra

los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si

dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

Programación de la Producción.

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la

prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más

eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un

movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la

producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de

instrucciones pertinentes a la operación.

El programa de producción es afectado por:

 Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

 Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en

ocasiones afecta la fecha de entrega.

 Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de

ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y

cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

 Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde

con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

 Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.

 Mantener ocupada la mano de obra disponible.

 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los

siguientes:

1. Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de

poca complejidad.

3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático

que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.

4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como

objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la

5. reducción mínima de costos.

  2.4 CARGA CONTROL DE LA ACTIVIDAD DE PRODUCCIÓN

Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de producción /

operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un curso

uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y metas planeados. En la medida en que

se vayan presentando eventos inesperados los directores los directores de producción /

operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las

actividades de conversión para que el desempeño general se mantenga en un todo de

acuerdo con los objetivos de producción.

El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose conceptual, teórica

y matemáticamente con la participación de ingenieros y científicos. Debe anotarse que no

todos estos desarrollos son transferibles directamente al medio administrativo porque la

complejidad propia de las organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias

de los sistemas teóricos puros estudiados por los científicos. Sin embargo, los conceptos

básicos de la teoría de control suministran indirectamente, a los directores de operaciones

unos conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen

entre manos.

Por esta razón, los directores de producción deben familiarizarse con los elementos con los

elementos, tipos y características de los sistemas de control.

El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus orígenes evolutivos

la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba dirección científica

taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas específicas, observando

los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor

desarrolló los métodos para maximizar cada operación así como para seleccionar
al hombre adecuado para cada trabajo. Creó una compañía de consultoría en 1893,

ideando máquinas y procesos que ayudarían a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas

en los principios de gerencia científica (1911). Ideó lo que él llamaba la dirección científica

de la empresa. Partía de la estricta idea de un camino óptimo para cada acción en cada

proceso de trabajo.

Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de

modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción

era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo realizaba una ínfima parte

del proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a

cargo de las llamadas Oficinas de Métodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes

analizaban lo que hacían los obreros, lo descomponían en tareas simples y lo asignaban

como normas de producción.

Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que éste requería se lograban con

un entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la especialización de un trabajador

hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran resultado directo de esta

misma especialización.

Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las

tareas que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se le asignaba a su puesto. Si bien

la industria gráfica estuvo desde sus orígenes fuertemente centrada en algunos oficios, fue

en las etapas finales del proceso gráfico donde el taylorismo incidió en la definición de

puestos y tareas. Los procedimientos de elaboración de productos, concepción de procesos

o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos.

Los operarios deberían usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo

mostró sus limitaciones, la pérdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en

identificarse con su esfuerzo. Identificación que le otorgaba no sólo identidad sino además
comprensión del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que simplemente ajustaba

tuercas en la línea de montaje no entendía el propósito de esa tarea y mucho menos, la

importancia que la misma tenía para las etapas que lo precedían y que lo continuaban. Como

resultado, los trabajadores no comprendían su aporte al proceso productivo, difícilmente esto

producía óptimos resultados. En esta etapa la gestión de la calidad se consideraba como la

función especializada de determinados empleados, del personal de inspección, desarrollada

en el sector industrial.

La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en los productos,

esta detección se producía al final del proceso de producción. Durante la

primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el

control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como

resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así la

segunda etapa, denominada inspección de la calidad.

 2.5 ACCIONES CORRECTIVA CONTROL DE LA ACTIVIDAD

DE PRODUCCIÓN.

Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito.

Factores de producción: hay de 3 tipos:

Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los

procesos de producción.
Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen

funcionamiento del sistema.

Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los

materiales, energía,...

Como se organiza un Sistema de Producción

Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir,

de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital

y la información para el logro de esos objetivos.

Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la actividad

productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública o privada,

lucrativa o no.

La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción.

Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y que

puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o

cliente.

Actividad productiva:
Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs) en otros

bienes o servicios (outputs o productos).

Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las

necesidades humanas.

Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción física. Estas

actividades se denominan actividades económicas productivas y son aquellas que

consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de producción se divide en:

 Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad económica global

que desarrolla un agente económico por la que se crea un valor susceptible de

transacción.

 Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa concreta de

la actividad económica de creación de valor que describe el proceso de transformación.

Función de producción:

Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los

productos de la organización. La función de producción a su vez está formada por:

Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs en

productos u outputs.

Está compuesto por:

Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las materias

primas.

Flujo:

Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea

al almacén; el almacén a una tarea.

Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.

Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se

traslada.

Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen también

ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.).

Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la función

de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con ella.

Existen dos tipos:

1.

2. Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno

de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones legales, la tecnología.

Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la

Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los objetivos.

Ejemplo: hipermercados

Los sistemas productivos y sus características

Entradas Actividad de Acontecimientos Resultados

Sistema
principales transformación fortuitos principales
 Nuevos reglamentos
Acero, vidrio,
Montaje de gubernamentales,
Renault trabajadores,
automóviles menos automóviles Automóviles
directivos, ...
competencia

Edificios, Disminución de los

Diagnóstico, cirugía,
Cruz Roja ambulatorios, pagos
rehabilitación, ... Personas sanas
personas, ... poratención médica

Aumento del precio de Clientes

Las Carne, Preparación de
la carne,huelga de satisfechos que
Tinajas personas. alimentos
camareros desean regresar

Aulas, material Clases en aulas, Pérdida Profesionales

diverso, lecturas, análisiscon de libros en biblioteca, con preparación

IC
personal, los alumnos, uso de cancelación curso que pueden ser

profesores, ... biblioteca por salud del profesor contratados

La caracterización y clasificación del sistema productivo reviste gran importancia por cuanto

define las técnicas y métodos a emplear en la gestión de producción.

Según los criterios de diversos autores:

Clasificaciones del sistema productivo

Criterio Tipo de sistema Autores

- Tipo de flujo del proceso - Línea (continuo) Schroeder (1992)

- Flujo material - Intermitente (por batch) * Díaz (1993)

- Tipos para la manufactura - Por proyecto (único o singular) Salvendy (s.a.)

- Realización del volumen de Ottina (1988)

producción
Velázquez (1995)

- Tipo de pedido del cliente - Por pedido * Schroeder (1992)

- Relación con el cliente - Para inventario (contra almacén) Arjona Siria (1979)

Dilworth (1989)

- Tipos de producción - En masa Maynard (1984)

- En línea

- Por lotes *

- Tiempo de utilización del equipo -Intermitente o discreto Voris (1970)

productivo (secuencial o manufacturero) *

Alford (1972)

- Tipo de proceso - Continuo

Arjona Siria (1979)

Mallo (s.a.)

Dilworth (1989)

Ochoa Laburu (s.a.)

- Número de plantas productivas - Mono-plantas Arjona Siria (1979)

 - Multiplantas *

- Respuesta a la demanda - Para existencia - Según pedido * Ottina (1988)

- Montaje según pedido

- Modo de fabricación de los - Por partes * Voris (1970)

productos
- Por proceso Ottina (1988)

O - A medida Ochoa Laburu (s.a.)

- Sobre catálogo *

- Contra pedido * - Contra stocks

- Repetitividad de la producción - Producción no repetitiva Ochoa Laburu (s.a.)

-Productos repetitivos o con

demanda repetitiva *

Concepto de Tramo de Control.

Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia.

Tramos de control

Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un

administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que

conforme un administrador asciende en una organización tiene que tratar con un mayor

número de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un

tramo menor que los administradores de niveles medios.

En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y administradores

que necesita una organización. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la

empresa permanecen inmodificados, mientras más amplio sea el tramo de control, más

eficiente es el diseño de la organización.

El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde comunicación,

si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones y el jefe del tramo tendrá

una saturación de trabajo.

Tipos De Organización:

Organización:

Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y

actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de

lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

UNIDAD 3 SISTEMAS DE PRODUCCION ESBELTA Y “JUSTO A TIEMPO”

 3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

ANTECEDENTES

La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo (o JIT, por las siglas en inglés de

Just In Time) comenzó a utilizarse en Japón (en especial en la empresa automotriz Toyota

Motor Company) a mediados de los años setenta, en respuesta a la crisis mundial del

petróleo que se vivió en aquella década. Como Japón prácticamente no posee recursos

naturales (excepto su población),a lo largo de su historia siempre se ha visto en la necesidad

de importar gran cantidad de productos. Toda vez que en esa época la crisis energética

provocó escasez y aumento de precios en muchos artículos, la nación nipona tuvo que

volverse muy ahorrativa para seguir siendo competitiva en el mercado mundial.

MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las

operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el

valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y

mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los
grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno,

Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.

OBJETIVOS

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar

los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de

utilidad.

BENEFICIOS

Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

Crea sistemas de producción más robustos.

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

Reducción de 50% en costos de producción Reducción de inventarios.

Reducción del tiempo de entrega (lead time).

Mejor Calidad.

Menos mano de obra.

Mayor eficiencia de equipo.

 Disminución de los desperdicios. (Sobreproducción, Tiempo de espera (los retrasos)

,Transporte , El proceso , Inventarios, Movimientos, Mala calidad )

JIT : JUST IN TIME (justo a tiempo)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente

como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo

de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y

suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se

necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir

almacenes de productos terminados o intermedios.

2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los

deseos de la clientela.

3. Saber fabricar –cuando es necesario.

4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente

necesarias.

5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia

a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a

varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que

un obrero los necesitara.

6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios.

7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos.

8. Gestionar la calidad de la producción.

9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no

detengan la producción.

10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que

comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

VENTAJAS

• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks

• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.

• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.

• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o

incidencias.

• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

  3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD.

En un sistema de producción esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a

administrar los requerimientos de capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo

de tener capacidad almacenada en forma de inventario.

En casi todos los entornos de producción la demanda del cliente para cualquier periodo

tiene cierto grado de incertidumbre. Es importante que disponga de un inventario de respaldo

que le permita fabricar el producto necesario para satisfacer esa demanda.

Sin embargo, es preciso que se le planifique de manera cuidadosa, reconociéndola como

uno de los costos de tener un programa JIT efectivo.

 3.3 EL SISTEMA JALAR-JALAR (PULL).

El sistema pull fue desarrollado como alternativa del clásico método MRP, considerado push,

y no se basa en la planificación anticipada ni en la generación de programas, sino en

reaccionar ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o “disminuyendo” los

requerimientos de operación para producir sólo lo que se necesita para satisfacer la

demanda y hacerlo únicamente cuando sea necesario.

  3.4 EL SISTEMA KANBAN.

• Originalmente

El principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota Motor Corporation en

1947.

• Kanban, es un término japonés que significa — en una traducción más o menos

libre— “tarjeta” o “boleto”.

Es un sistema para controlar el flujo de material y la producción de acuerdo con el principio

"pull". Los llamados circuitos de control de autorregulación se aplican para garantizar el

suministro de material. En Kanban, el orden material es impulsado por el consumo, esto

significa sólo el consumo de la producción y el proceso de logística activan los puntos de

reorden.

DATOS DE TARJETA

• Número e identificación del componente

• Ubicación dentro del almacén

• Tamaño del contenedor (en caso de que el material está almacenado en un

contenedor)
• Centro de trabajo (o proveedor) de origen.

Ventajas de Kanban

Las principales ventajas de un sistema Kanban son:

• Evitar la producción excesiva y la limitación de los recursos.

• Mayor disponibilidad de materiales.

• Los tiempos de entrega más cortos y una mayor fiabilidad de entrega.

• Los tiempos de ciclo más rápidos en la producción.

• Una reducción en la planificación y el control del esfuerzo

• Mayor productividad en las áreas de compras, abastecimiento, planificación y control.

• Aumento de la rotación de inventarios.

• Espacio de almacenamiento menos necesario.

 3.5 USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LA MEJORA DE

PROCESOS.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las

diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante

técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,

reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de

multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,

mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de inventario.

A menudo se utiliza la analogía de un río. Si el nivel del agua es lo suficientemente alto,

cubrirá todas las rocas del río y parecerá que corre con fluidez sin ninguna obstrucción. En

la analogía, el agua es el inventario y las rocas son los problemas del proceso: falta de

calidad, habilidades de los trabajadores,

descomposturas del equipo, etcétera.

 3.6 PRODUCCIÓN ESBELTA Y PROGRAMACIÓN

MAESTRA

Es imposible eliminar todas las incertidumbres del mercado, pero los inventarios reducidos

que se utilizan en los sistemas de producción esbelta, el enfoque en la cantidad apropiada

de los recursos correctos para fabricar lo que se demanda se vuelve extremadamente

importante. Estas herramientas constituyen la fuente de esta planificación de recursos.

MODELO CANTIDAD

A 500

B 400

C 300

D 200
 E 100

El ensamble final para los modelos de nuestro ejemplo en un programa de ensamblaje JIT

sería como el siguiente:

A-B-C-D-A-B-C-A-B-E-A-B-C-D-A.

Esta secuencia se repetirá en pequeños lotes a lo largo de cada día de producción. Observe

que en la secuencia existen 5 unidades de A,4 de B,3 de C,2 de D y 1 de E, es decir, la

misma proporción de la demanda mensual.

 3.7 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP.

Kanban se basa en la reacción y, por lo tanto, “jala” el material con base en la utilización en

los procesos de nivel superior. Por otro lado, MRP se anticipa y planea la utilización, es decir,

“empuja” el material al proceso en previsión de una necesidad de corto plazo.

CUANDO IMPLEMENTAR MRP

• El material proveniente de proveedores con largos tiempos de espera se pueda

ordenar de manera que el abasto quede garantizado.

• Los cambios de diseño se pueden planificar de manera que todos puedan saber

cuándo consumir el viejo diseño, cuándo tener el nuevo diseño listo y cuándo desarrollar

planes eficaces para introducirlo.

• Como en los sistemas JIT la capacidad debe ser cuidadosamente planificada debido

a la falta de “capacidad almacenada” o inventario el sistema MRP puede proporcionar un

método muy efectivo para lograrlo.

• El MRP se puede utilizar para proyectar “picos” de demanda que excedan la cantidad

que un sistema kanban operado normalmente puede manejar. Junto con un pronóstico

efectivo, planificación de ventas y operaciones, y el uso del sistema MRP, estos picos se

pueden predecir tanto en tiempo como en cantidad. Esto permitirá que la empresa

ingrese material extra en el sistema en el momento correcto para cubrir tales picos.
UNIDAD 4 FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

4.1 Principios y comprensión de la teoría de restricciones.

4.2 Mejora de los procesos mediante los principios de la teoría de restricciones.

4.3 Impactos sobre la estrategia de operación.

4.4 Tipos generales de factores restrictivos.

4.5 Logística y la teoría de restricciones.

4.6 Múltiples amortiguadores de tiempo.

4.7 Puntos de control y lotes.

4.8 Principales pasos en el uso del método tamboramortiguador-cuerda

 4.1 PRINCIPIOS Y COMPRENSION DE LA TEORIA DE

RESTRICCIONES.

Creada por Eliyahu M.Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.

Es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras

para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones,

etc.).

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación

que Son:
  Identificar las restricciones del sistema.

 Decidir cómo explotarlas.

 Subordinar todo a la decisión anterior.

 Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).

 Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no

permitir la inercia.

 4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTE LOS

PRINCIPIOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Tipos de

Restricciones.

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del

proceso de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus

productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,

estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces

inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

1. Identificar la restricción

2. Explotar la restricción

3. Subordinar toda restricción

4. Elevar la restricción

5. Encontrar nueva restricción

 4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN

La estrategia de operaciones. Dicen Chase, Aquilano y Jacobs –Se refiere a la elaboración

de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la

competitividad de la firma a largo plazo.

Estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de

cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los

cambiantes requerimientos del contexto

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización

en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales dela firma cambian con el

tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe

necesidades futuras.
“La clave del éxito de una estrategia de operaciones

Está en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción

y en las transacciones que todo ello implica”.

 4.4 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS

Los factores restrictivos son elementos que le impiden obtener un préstamo o precio de venta

mayor, en base a las pautas estándar de la industria hipotecaria.

Existen 2 tipos de factores restrictivos: pago inicial o efectivo disponible, deuda mensual e

ingresos.

Pago inicial o efectivo disponible Si el efectivo disponible es el factor restrictivo:

Deuda mensual Si la deuda mensual es el factor restrictivo:

Considere pagar una parte de la deuda para minimizar las obligaciones mensuales e

incrementar el poder adquisitivo.

Las fuentes de restricción se pueden clasificar de varias maneras. La más común es la que

las divide en restricciones políticas, restricciones de capacidad y restricciones de marketing.

POLÍTICAS: Las políticas de fijación de precios, que pueden afectar la demanda. El

enfoque incorrecto en la comisión de ventas

(vender el producto equivocado).

CAPACIDAD: Políticas de inversión, incluyendo métodos de justificación, horizonte de

planificación y disponibilidad de fondos. Políticas de recursos humanos.

Regulaciones gubernamentales. Sistemas tradicionales de medición. Procesos de desarrollo

de productos.

MARKETING: Políticas de “nicho” de producto.

Sistemas de distribución. Capacidad percibida contra demanda real.

 4.5 LOGÍSTICA Y LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente

de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que

logren la satisfacción y el deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la

comunidad y mejor calidad de vida para los empleados

La logística implica el movimiento físico del material a lo largo del proceso de producción. La

teoría de restricciones dedica algunos puntos específicos a la logística, e incluye ciertos

métodos para hacer eficiente el desplazamiento.

  4.6 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE TIEMPO.

 4.7PUNTOS DE CONTROL Y LOTES

Un punto de control es el momento del proceso en que se hacen las mediciones y se toman

decisiones con base en ellas. Los puntos típicos de control para la TDR incluyen:
La restricción: Ésta es, en efecto, la “cuerda” del sistema tambor-amortiguador-cuerda.

Puntos divergentes: Deben ser manejados para garantizar que el material, especialmente el

material restrictivo, se utilice de manera apropiada para la manufactura del ensamblaje

correcto.

Puntos convergentes: Son operaciones de ensamblaje en las que el material proveniente de

operaciones no restrictivas se combina con el material restrictivo para producir un

ensamblaje o un suben samblaje.

Los amortiguadores:

incluyen amortiguadores de restricción, amortiguadores de ensamblaje y amortiguadores de

envío, como se describió anteriormente.

Los lotes de transferencia deben ser muy pequeños para minimizar los niveles de inventario

del trabajo en proceso.

 4.8 PRINCIPALES PASOS EN EL USO DEL MÉTODO

TAMBOR-AMORTIGUADOR-CUERDA
1. Identificar la restricción de la operación.

2. Analizar las operaciones y seleccionar método.

3. Desarrollar un diagrama de Gantt para la operación de restricción

4. Calcular el tamaño adecuado de los amortiguadores.

5. Desarrollar un programa de liberación de materia prima para apoyar el plan de

restricción

6. Determinar la fecha de envío del producto

7. Centros que no hayan identificado un punto de control se realiza en base a

disponibilidad
UNIDAD 5 FUNCIONES DE ASOCIACION: COMPRA Y DISTRIBUCION

Con una buena gestión de compras la empresa consigue ahorrar costes, satisfacer al

cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios empresariales directos, pues la gestión

de compras y aprovisionamiento son decisivas para que la empresa tenga éxito o

fracaso.

 5.1 ASPECTOS DE LA INFORMACION DE COMPRAS

El proceso de compras consta de las siguientes fases:

Planificación de las compras .

Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades.

Análisis de las necesidades.

Analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su

Evaluación de las ofertas recibidas.

Una vez recibidas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas.

 Selección del proveedor.

Los factores que se comparan son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías

personales de la empresa. Negociación de las condiciones.

En esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser

negociables.

Solicitud del pedido.

Cuando se llega a un acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas

partes.

Seguimiento del pedido y los acuerdos.

Se hace para verificar que hemos recibido todo el material solicitado.

TIPOS DE COMPRAS

Compras especiales.

La característica general de estas compras es que la inversión es grande y la decisión

de compra es consultada con los usuarios del bien.

Compras anticipadas.

Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendrá lugar a medio o largo

plazo.

Compras estacionales.

Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la

demanda estacional de ciertos artículos.

 Compras rutinarias.

Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades, con entrega diaria de mercancía.

Compras oportunidad.

La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasión de comprar a precios de

“ganga”.

Compras de urgencia.

Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se realizan para cubrir

necesidades urgentes.

PLANIFICACIÓN DE LAS COMPRAS

Una de las funciones del departamento de compras es anticiparse a las necesidades de

la empresa. La planificación anticipada consiste en conocer las fuentes de suministro de

bienes y servicios.

Cuando el comprador requiere contacto con el proveedor para obtener información,

los métodos que utilizan son:

Entrevistarse con los representantes del proveedor:

Los vendedores de la empresa visitan al comprador.

Acudir a los mercados centrales:

Son las grandes ciudades en donde se encuentran ubicados varios proveedores.

Visitar ferias y exposiciones:

Estos eventos ofrecen la oportunidad de conocer los avances de la moda.

Acudir a las oficinas de compra:

Estas oficinas son centros de venta que establece el fabricante en una ciudad cuando la

empresa está retirada. Visitar a los importadores mayoristas:

Son empresas que ofrecen productos de una marca extranjera a precios razonables.

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES

Generalmente, las empresas centralizan las compras a través de su departamento de

compras utilizando para ello un documento interno denominado “boletín de compras”;

en él se detalla las características del material que necesita y cuando tiene que

estar disponible.

SOLICITUD DE OFERTAS Y PRESUPUESTO

Dependiendo de la política de compras que adopte la empresa.

Existen factores que influyen cuando se decide comprar al fabricante.

El tipo de producto. ¿QUÉ INFORMACIÓN DEBEMOS SOLICITAR?

1. Condiciones económicas.

2. Condiciones técnicas.

3. Características técnicas.

La cantidad solicitada en cada periodo.

La ubicación de la tienda.

Los servicios ofrecidos por el proveedor.

 5.2 Responsabilidades de la función de compras.

Una vez que el departamento de compras ha recibido una solicitud, pocas veces hace el

pedido por la cantidad exacta que se le está pidiendo. En vez de ello, suele modificar las

cantidades y algunas veces los tiempos de adquisición con base en varios aspectos, como:

 Descuentos basados en cantidad. Si el proveedor ofrece un descuento por

cantidad y ésta excede la cantidad ordenada, debe realizarse un análisis financiero

para determinar si el tamaño del pedido debe superar lo solicitado con el propósito de

aprovechar el precio de descuento.

  Unidades de empaque y de envío. Muchos proveedores acostumbran empacar

el material en cantidades estándar para facilitar su transportación, producción o

almacenamiento, por lo que podría exigir que los pedidos se hagan en múltiplos de

esas cantidades estándar.

 Cargas completas de camiones. La mayoría de los transportes comerciales

harán cotizaciones diferentes para el envío, y establecerán sus honorarios

dependiendo de si se requiere un camión completo o si se está pidiendo una carga

parcial. Casi siempre el costo de una carga parcial es mucho más alto que el de un

camión completo.

 Protección contra variación de precios. Algunos productos están fabricados con

material que está sujeto a precios erráticos en el mercado abierto. Un ejemplo de

mercancías son las elaboradas a base de cobre. Si los mercados de futuros de estos

productos de consumo indican alguna probabilidad de que su precio se incremente,

podría resultar provechoso comprar grandes cantidades mientras los precios son

relativamente bajos.

El departamento de compras lleva a cabo muchas otras actividades de importancia.

 Elección del proveedor y establecimiento de relaciones. La necesidad de elegir

cuidadosamente a los proveedores. Para poder establecer relaciones muy estrechas

 con éstos. Contar con una fuente única permite que se establezca un compromiso real

mutuo entre las organizaciones; esto exige que los proveedores sean estables,

eficaces y cooperativos.

 Negociaciones con el proveedor. La elección de un proveedor casi siempre se

basa en negociaciones muchas veces intensas y, en ocasiones, prolongadas. Los

aspectos de costo, participación en la información, calidad del producto, entrega y

flexibilidad también son consideraciones importantes para la selección.

 Elección de las compañías de transporte y de los métodos que éstas utilizan.

La selección de las empresas responsables de transportar los bienes es una parte

muy importante de la función de compras, y las empresas de transporte deben

volverse parte integral de esa actividad para lograr una entrega de bienes eficaz y con

el costo total más bajo.

 5.3 PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE

DISTRIBUCIÓN.

La PRD se basa en la misma lógica que el sistema MRP, buscando que las instalaciones de

distribución (almacenes y sucursales de ventas) soliciten el producto directamente a la

principal operación de producción. El objetivo es similar al que persigue MRP: garantizar que

el material apropiado cumpla con la demanda del cliente sin incurrir en costos excesivos de

inventario. Algunos ejemplos específicos de la PRD:

Por lo general se tiene disponibilidad de diversas opciones para ordenar y reubicar el

inventario en los almacenes y en el sistema de distribución.

 Se cuenta con el análisis estadístico de la demanda y los patrones de reabastecimiento,

con métodos clásicos de punto de reorden.

Con el uso de técnicas de optimización .

Por desgracia, la mayoría de estas técnicas adolecen de uno o más de los siguientes

problemas:

 Demanda irregular. Este problema, por lo general asociado con las reglas del

tamaño de lote para la producción o reabastecimiento de inventario, puede producir

un desabasto importante o un inventario excesivo. Lo cierto es que contar con una

demanda regular es poco común. El inventario de distribución y de almacén muchas

veces se utiliza para reabastecer el material de las tiendas de venta al detalle u otras

instalaciones de fabricación, y muchas veces los pedidos tienen tamaños de lote muy

grandes.

 Falta de integración con la estrategia y con los planes estratégicos de

marketing. Los descuentos con base en la cantidad, las campañas de publicidad, las

actividades promocionales y el desarrollo de nuevos clientes son ejemplos de

actividades de marketing que muchas compañías acostumbran implementar.

 Cambios en los proveedores o en los contratos de abastecimiento. Esto puede

impactar tanto la entrega como los tamaños de lote normales en el caso del material

de reabastecimiento.

 Cambios en el diseño. Es obvio que si el diseño de alguno de los productos

cambia, el almacén puede quedarse con una cantidad importante de inventario

obsoleto.