EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

Katedra za management

MR. SC. NIKŠA ALFIREVIĆ:

Koautor I. izdanja i dijelova kasnijih izdanja: doc. dr. Srećko Goić

MANAGEMENT
POSLOVNI SLUČAJEVI I ZADACI ZA VJEŽBU (PRAKTIKUM)

III. prošireno i ispravljeno izdanje

Ovim se radnim materijalom izvan uporabe stavljaju svi radni materijali

pripremljeni za prethodne akademske godine !

/samo za internu uporabu/

Split, svibanj 2001.

1
 Dozvoljeno kopiranje i umnožavanje
studentima Ekonomskog fakulteta u Splitu.
Sva ostala prava pridržana prema
Zakonu o zaštiti autorskih prava !

Elektronička verzija (PDF) ove skripte dostupna na adresi:

http://www.nalf.net

Iako je pripremi ove skripte posvećeno mnogo vremena i truda,

te ispravljene sve greške uočene u ranijim izdanjima, i u ovom
će se izdanju zasigurno pronaći poneka pogreška ili propust. Bit
ću posebno zahvalan svim čitateljima koji mi na njih ukažu ili
iznesu korisne prijedloge za poboljšanje nastave i sljedećih
izdanja ove skripte.

Adresa za korespodenciju:

mr. Nikša Alfirević, Ekonomski fakultet Split, Radovanova 13, 21000 Split
Fax. 021 366 026, E-mail: nalf@efst.hr, nalf@nalf.net

2
 KORIŠTENJE ANALIZE SLUČAJA U NASTAVI IZ PREDMETA “MANAGEMENT”

“Case-study” (analiza slučaja) je tehnika kojom se uvodi konkretniji pristup u studiranje

društvenih znanosti kao što je i management. Ona pomaže da se bolje razumiju pitanja i
problemi funkcioniranja i rada u organizaciji i s ljudima.

U analizi slučajeva najčešće se obrađuje jedan parcijalan aspekt, odnosno uže područje. U
analizi ćete najčešće baratati s nekompletnim informacijama, pomoću kojih treba pomoću
ekstrapolacije, logičkog zaključivanja i generalizacije doći do smislenih zaključaka. S obzirom
na brojnost mogućnosti i nedostatak informacija, analiza slučajeva može često biti
frustrirajuća i odbojna. Međutim, u radu kao i u životu, treba donositi mnoge odluke, pri čemu
najvjerojatnije nikad nećemo imati sve potrebne informacije za izvođenje savršenih
zaključaka. Umjesto toga, postavljamo najvjerojatnije pretpostavke na temelju znanja i
informacija kojima raspolažemo, važemo potencijalne koristi i probleme, te donosimo odluke
za koje se nadamo da će dovesti do najboljih rezultata.

Što je SLUČAJ ?

'Slučaj' je priča (obično temeljena na stvarnim podacima, ali ne uvijek) koja ilustrira neku
ideju, izlaže problem, prikazuje dilemu, te postavlja pred vas pitanje: što učiniti slijedeće? Neki
slučajevi prikazuju slijed događaja koji dovodi do točke prekretnice, te vam postavljaju zadatak
da odlučite koji biste pravac odabrali i da projicirate što bi se dogodilo ukoliko se odabere
pojedini pravac djelovanja. Drugi slučajevi kazuju vam što se dogodilo i što je napravljeno, a
zatim traže od vas da analizirate što je napravljeno dobro a što loše, i što je i kako, moglo biti
napravljeno bolje.

Slučajevi su pisani 'zgusnuto'. Praktično svaka riječ ima neko značenje, koje bi moglo biti
značajno u analizi i otkrivanju onoga na što cilja konkretni slučaj. Stoga svaka činjenica i
podatak iznesen u slučaju mora biti brižljivo uzet u obzir. S druge strane, ukoliko za određeni
pravac analize i zaključivanja nedostaju podaci u slučaju, to ne smije biti razlog da se on
napusti. U takvim situacijama treba koristiti imaginaciju, ali i teorijska i praktička znanja, te
ekstrapolacijom popuniti nedostajuće informacije (stvoriti vlastite pretpostavke o njima).

Analiza slučajeva

Analiza slučaj(ev)a zahtijeva brižljivo čitanje slučaja - ako treba i nekoliko puta - držeći um
otvoren za sve moguće interpretacije u zaključke. pri prvom čitanju često kao problem možete
uočiti situaciju koja može ustvari biti samo simptom. Naredna čitanja pomažu da se razdvoje
simptomi od stvarnih problema. U ponuđenom slučaju stvarni problemi mogu biti namjerno
zaklamuflirani. Stoga ne trebate biti obeshrabreni ako ih u prvom ili narednim čitanjima ne
uočite. Često rad u grupama (najčešće 3-7 članova), odnosno diskutiranje i analiza
individualnih zapažanja, pomaže jasnijem i cjelovitijem sagledavanju problema i mogućih
rješenja. Postoji mnogo načina za analizu slučaja. To svakako ovisi i o veličini, složenosti i
cilju slučaja, te vremenu predviđenom za njegovu obradu. Ipak, za obradu malo kompleksnijih
slučajeva dobro je slijediti neke osnovne korake:

• Napravite 'analizu zainteresiranih' (stakeholder analysis):

• Napravite kronologiju događaja
• Identificirajte i popišite ključne elemete (događaje):
• Popišite što je više moguće različitih pozicija koje bi racionalna osoba mogla zauzeti u
rješavanju problema
• Razradite neke od mogućnosti
• Definirajte preporuke

Diskusija slučaja

Općenito, voditelj započinje analizu slučaja pitajući jednog ili više učesnika da izlože problem i
dadu listu mogućih zainteresiranih. Nekada već samo nabrajanje zainteresiranih može biti
dovoljno za pokretanje diskusije. Ispitujući različite interpretacije svake od zainteresiranih

3
osoba može voditi u analizu događaja u okviru slučaja. Ako to nije slučaj, treba prijeći na
utvrđivanje kronologije, definiranje ključnih događaja itd, prema koracima naznačenima gore.
Analiza slučajeva može biti korisna metoda učenja ukoliko ste dobro pripremljeni i spremni za
aktivno sudjelovanje u radu.

Pisana analiza slučaja

Često će se analiza slučaja provoditi dijelom ili u potpunosti pismeno. Priprema u obliku
pisanih natuknica može služiti kao individualna priprema za grupmu analizu slučaja. Ukoliko
se traži cjelovita pismena obrada slučaja, ona bi svakako trebala sadržati (ali ne i isključivo):

1. jasno definiranje problema,

2. svestranu analizu zainteresiranih strana i načina kako njihove različite pozicije kreiraju
problem,
3. jedno ili više rješenja koja se može sugerirati (s objašnjenjem teorijskih postavki na
kojima se ona temelje), s objašnjenjem dobrih i loših strana svakog predloženog rješenja,
4. objašnjenje kako predložena rješenje mogu biti operativno primjenjena i koji se problemi
mogu javiti u njihovoj primjeni.

U pisanoj analizi slučaja treba izbjegavati konstruiranje dodatnih pretpostavki i 'dograđivanje'

slučaja. Treba se ograničiti na korištenje i interpretaciju podataka koji su u slučaju dati, te
odgovarati na pitanja koja su postavljena.

4
I. Osnove teorije
managementa

5
 PREPOZNAVANJE FUNKCIJA MANAGEMENTA

VJEŽBA 1.1.

Koje su od slijedećih osoba manageri?

1. Osoba koja očitava brojilo.

2. Osoba koja vodi kafić.
3. Producent na TV.
4. Glumac.
5. Ravnatelj škole.
6. Komandir policije.
7. Farmer.
8. Vozač kamiona.

VJEŽBA 1.2.

U sljedećem se tekstu iznose dijelovi oglasa koji se odnose na različita radna mjesta
managera u poduzeću. Najprije ih trebate dva puta pročitati, a potom dati odgovore na pitanja:

1. GENERALNI DIREKTOR: ...koji je odgovoran za proizvodnju i obavlja poslove koji su u

managerskoj nadležnosti, koji bi nadzirao financijske, komercijalne i "industrial relations"
aktivnosti i operacije. Imenovani treba bitno povećati proizvodnju i profit.

2. ZAMJENIK GENERALNOG DIREKTORA:...da rukovodi i nadzire različite administrativne

poslove u upravi. Radno mjesto obuhvaća poslove u vezi sa "industrial relations" i
komunikacijama unutar kompanije. On će, pored toga, zamjenjivati generalnog direktora.

3. DIREKTOR ZA ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ:...da rukovodi postojećim uspješnim Sektorom

za istraživanje i razvoj, te da osnuje službu u kojoj bi radilo oko 20 eksperata za izvođenje
projekata širom svijeta. Traži se osoba sa sposobnostima za rukovođenje i poduzetništvo.

4. DIREKTOR ZA PLANIRANJE PROIZVODNJE:...posao uključuje programiranje i

kontroliranje tekuće proizvodnje korišćenjem kompjutorskog sustava za praćenje i
evidentiranje aktivnosti proizvodnje. Treba davati savjete generalnom direktoru u pogledu
proširenja kapaciteta za buduću proizvodnju u porastu.

5. MARKETING MANAGER:...koji će planirati sve marketinške aktivnosti, povezivati se sa

filijalama u prekomorskim zemljama; planirati lansiranje novog proizvoda, prikupljati podatke
sa tržišta, nadzirati sve promotivne aktivnosti, pomagati pri planiranju u korporaciji.

6. MARKETING MANAGER:...u čijoj je nadležnosti razvoj poslovanja, od organiziranja

marketing aktivnosti i planiranja ekonomskae propagande pa do motivacije i kontrole
distributera iz područja djelovanja.

7. MANAGER DISTRIBUCIJE:...imat će potpunu kontrolu i biti odgovoran zaposlove u

skladištu i za distribuciju proizvoda u V.Britaniji. Osiguravat će efikasnu isporuku proizvoda u
skladišta i distribuciju iz skladišta do mjesta prodaje.

8. PERSONALNI MANAGER:...bit će kompletno odgovoran za rad zaposlenih s posebnim

naglaskom na "industrijske odnose". Bitno je da posjeduje sklonost ka pregovorima i
sposobnost brzog reagiranja na izmijenjene okolnosti.

9. MANAGER ZA KONTROLU PROIZVODNJE:...čije su nadležnosti raznovrsne: izrada

mjesečnih planova proizvodnje, koordinacija redovnih kontrola zaliha, održavanje kvalitetne
komunikacije između proizvodnje i prodaje.
U roku od 15 minuta treba dati odgovore na pitanja koja slijede. Odgovori se daju tako da se u
produžetku pitanja navedu redni brojevi dotičnih managera!

6
Pitanja:

1. Koji od gore navedenih managera imaju ljude koji za njih rade?

2. Koji manageri moraju donositi odluke?
3. Koji manageri moraju provesti znatan dio svog vremena u izradi planova?
4. Šest od ukupnog broja gore opisanih radnih mjesta sadrži riječ "Kontrola", ubrajajući ovdje
i "Managera kontrole proizvodnje". Da li, po vašem mišljenju, i preostala tri radna mjesta
imaju zadatak obavljati kontrolu?
5. Što mislite koji manageri ne trebaju svakodnevno trošiti dio svog radnog vremena na
konsultacije s ostalim zaposlenim u poduzeću (osim sa šefom i vlastitim radnicima)?
6. Koji su manageri nadležni za financijska pitanja?

SLUČAJ 1.3. - MATE POKREĆE BIZNIS

Rođak Mate odlučio je uložiti 50000 DEM i pokrenuti vlastiti biznis. Želja mu je da to bude
trajni poduhvat, kojim bi on dugoročno riješio pitanje svog radnog angažmana i izvora
egzistencije. Mate nema još nikakvu konkretnu ideju o vrsti posla u koji bi uložio svoj novac.
Zna jedino da to treba biti njegovo vlastito poduzeće, iako nema praktički nikakvog ranijeg
iskustva s vođenjem cjelokupnog poslovanja jedne firme. On bi želio čuti vaše mišljenje,
sugestije i savjete o tome što i kako pokrenuti.

Pitanja:

1. Nezavisno od same vrste posla (djelatnosti), o kojim bi općim elementima Mate trebao
voditi računa u definiranju i razradi svog projekta?
2. Pripremite i obrazložite neke ideje o mogućim djelatnostima koje bi Mate mogao
pokrenuti (koristiti tehniku 'brain storming' za generiranje ideja).
3. Analizirati ideje predložene pod 2. po elementima definiranim pod 1.
4. Definirajte kriterije i postupak kojim biste odabrali ideju (alternativu) koju biste predložili
Mati.
5. Odaberite projekat i obrazložite svoju odluku.
6. Mate se odlučio da prihvati vašu sugestiju. Koji su ključni faktori za uspješnu realizaciju,
odnosno uspješno poslovanje njegovog biznisa?

SLUČAJ 1.4. - MATE ŽELI VAS ANGAŽIRATI DA VODITE NJEGOVO PODUZEĆE

Rođak Mate pokrenuo je vlastito poduzeće (uložio novac, zaposlio 5 radnika, nabavio robu ...),
ali je ubrzo ustanovio da on nema dovoljno znanja ni vremena da bi upravljao poduzećem.
Došao je s ponudom Vama da preuzmete upravljanje njegovim poduzećem kao glavni
menedžer. Definirajte (pismeno):

Pitanja:

1. Koji bi bili vaši poslovi (zadaci) kao menedžera u Matinom poduzeću ?

2. Koja bi bila Matina uloga, odnosno šta bi on radio ?
3. Na koji način biste regulirali Vaše odnose s Matom (u pogledu obaveza, prava, ovlaštenja,
podjele poslova, plaćanja ...) ?

SLUČAJ 1.5. - Management unapređuje efikasnost i djelotvornost u Marriottu

Korporacija Marriott je počela kao štand za prodaju pića od korijenja i kora nekih biljaka u
Washingtonu vrućeg ljeta 1927. J.Willard Marriott je nastavio planom preinake štanda za
prodaju pića u "Hot Shop" restoran koji bi servirao čili sa raznim dodacima zasnovanim na
receptima Meksičkog poslanstva kad je posao opao te zime.

Taj plan je bio tako uspješan da se proširio i na druge lokacije. Ubrzo, postojali su Hot Shop-
ovi po cijelom području Washingtona. Tvrtka je 1937. ponovo odgovorila na svoju okolinu
ulazeći u posao nabavke hrane za zrakoplovnu kompaniju Eastern airlines. Uspjeh je odveo u
daljnji razvoj usluga nabavke i opskrbe namirnicama.

7
Od 1957. Marriott je razvio planove povezivanja u restoranima i nabavci hrane s hotelima.
1989. korporacija Marriott je ocijenjena četvrtu godinu za redom kao najbolji lanac hotela
namijenjen poslovnim putnicima i sastajanju poslovnih ljudi.

J.W.Marriott mlađi, sadašnji predsjednik Marriotta, sin je osnivača. On je perfekcionist kad su

u pitanju čistoća i izgled. Zaposleni moraju slijediti pažljivo definirane procedure u 54 koraka
prilikom pospremanja soba, odrađujući svaki korak određenim redoslijedom. Bill Marriott
također vjeruje u održavanje odnosa s operacijama i personalom. On proputuje oko 200 000
milja godišnje da bi posjetio sve dijelove firme kao i objekte svojih konkurenata.

Marriott Co. ima oko 6 mlrd.$ prometa godišnje. Organizirana je u tri primarna područja:
ugošćavanje u hotelima i konačištima, ugovornim uslugama i restoranima. Na ugošćavanje
otpada oko 40% prometa, ali oko 50% profita. Marriottovi hoteli uključuju 103 000 soba u
preko 360 hotela i konačišta lociranih po SAD, Bermudima, Kanadi, Srednjoj Americi, Europi i
Srednjem Istoku. Te jedinice su organizirane po lokaciji i po tipu tržišta koje uslužuju. Na
primjer, grupa Feirfield Inn hotela uslužuje niži dio tržišta, Courtyard srednju klasu, dok
Residence Inn i Marriott Suites uslužuju visoke klase na tržištu.

Dio tvrtke koji se bavi ugovornim poslovima sastoji se od nekoliko grupa. Jedna od njih je i
Marriottovi poslovi s hranom i Uslužna grupa, sa preko 1000 zaposlenih u kafeterijama,
ručaonicama i konferencijskim centrima. Druga je grupa za usluge nabavke hrane
zrakoplovima, Marriott In-Flight Services. Zatim grupa za aerodromske i druge usluge i
dućane. Grupa za zdravstvene usluge radi s oko 400 bolnica, centara za oporavak i lječničkih
domova. Marriottove usluge u obrazovanju uslužuju oko 600 koledža i srednjih škola u
studentskim menzama, stadionima i sportskim borilištima s raznim olakšicama.

Poslovi s restoranima uključuju također nekoliko grupa. Hot Shopps postoje kao 16 kafeterija i
uslužnih restorana na području Washingtona. Bob's Big Boy restorani imaju preko 200
jedinica. Preko 150 Howard Johnsonovih jedinica također vodi Marriotta. Lanac Roy Rogers
ima što vlastitih, što u franšizi, preko 550 restorana. I lanac Marriott Travel Plazas ima preko
100 restorana, dućana, te olakšice povezane s cestovnim sistemima.

Marriott Co. kao glavni oblik samokontrole koristi blisko nadgledanje okoline. To je bilo osobito
korisno u davanju prednosti promjenama i širenju uloge žena u businessu. Marriott se smatra
jednom od najdjelotvornijih organizacija u SAD, a poznat po konkurencijskim izvještajima ili u
legalnom špijuniranju konkurenata. Na primjer, prije lansiranja svog lanca Fairfield Inn.,
Marriott je poslao tim zaposlenih diljem zemlje na 6 mjeseci. Tim je odsjeo u svakom jeftinijem
hotelu, prikupljajući informacije o takvim stvarima kao što su: kvaliteta usluga u sobama,
marke korištenih sapuna i ručnika, te konstrukcije izolacijskih materijala u zidovima. Koristeći
te informacije, Marriott Fairfield Inn. lanac je bio sposoban da postane lanac broj 1 u prvoj
godini svog rada.

Marriottova obitelj posjeduje 21% dionica tvrtke i predodređena je da kontrolira tvrtku još neko
vrijeme. Bill Marriott je CEO (Chief Executive Officer), majka mu je potpredsjednik i direktor, a
njegov je brat potpredsjednik. Dalje, njegovi sinovi i zetovi drže managerske pozicije u tvrtki,
ali često rade obične poslove da bi naučili voditi business. Taj pristup kućnog managementa
kadrova omogućuje firmi da brzo odgovara na prilike ali isto tako može obeshrabriti
neobiteljske članove u njihovim težnjama za visokim položajima.

Pitanja:

1. Koja su managerska znanja koristili manageri u Marriott Co.? Navedite specifične primjere.
Koje ste različite managerske funkcije uočili? Navedite specifične primjere.
2. Da li biste radili za Marriotta? Zašto da, a zašto ne? Da li bi voljeli imati Bill Marriotta za
predsjednika kada bi kompanija bila Vaša? Zašto da, a zašto ne?
3. Kako je dobro Marriott opservirao svoju okolinu? Koliko je to bitno za neku organizaciju?
Zašto?
4. Kakva je Vaša reakcija na “kućni pristup” u razvoju managera? Što mislite na koji bi način
manageri kompanije kao što je Marriott Co. trebali sticati znanja neophodna za efikasan
rad? Zašto?

8
 OKOLINA KAO ELEMENT SUSTAVA MANAGEMENTA
Sve funkcije managementa odvijaju se u specifičnoj okolini (okruženju), koja ima nekoliko
različitih aspekata:

Tehnološki
Ekonomski

Društveni PODUZEĆE - MANAGER Etički

Legalni i politički

Poduzeće i njegovo vanjsko okruženje (prema Koontzu i Weihrichu,

Slika 1 “Management”, str. 59.)

9
SLUČAJ 1.6. – ETIČKI ASPEKTI POSLOVNE OKOLINE

Veliko međunarodno poduzeće koje proizvodi jeans odjeću pred nekoliko je godina došlo u
etičku dilemu, vezanu uz iskorištavanje dječje radne snage. Naime, njegovi se proizvodi
licencno izrađuju u mnogim zemljama, uključivši i siromašne zemlje u kojima su mnoga obitelji
prisiljene poslati djecu mlađu od 16 godina na rad, kako bi se uopće prehranili.
Međunarodni karakter poslovanja omogućuju značajne uštede poduzeću, i predstavlja jedan
od bitnih izvora njegovih konkurentskih prednosti. No, pošto ovo poduzeće prilikom formiranja
svoje poslovne politike u obzir uzima i etičke aspekte svog okruženja, odlučilo je da će oduzeti
licencu svim dobavljačima koji koriste jeftini rad djece.

Pretpostavite da ste generalni manager (CEO) gore spomenute korporacije. Otkrili ste da
jedan od dobavljača iz siromašne zemlje u jugoistočnoj Aziji upošljava u proizvodnji dječju
radnu snagu. Uprkos tome, djeca dobivaju fer nadnicu koja odgovara kvaliteti njihova rada, te
je čak i viša od prosječne nadnice u njihovoj zemlji, te su i sama zadovoljna svojim
poslodavcem.

Ukoliko bi raskinuli ugovor sa svojim dobavljačem, u skladu sa svojom poslovnom politikom,

250 djece bi izgubilo posao, a njihove bi obitelji gladovale. Predstavnici dobavljača vam
argumentirano tvrde kako bi se većina djece, nakon što bi se zatvorila tvornica u kojoj rade,
odala skitnji i kriminalu.

Koristeći dano stablo odlučivanja, u skupinama donijeti odluku o raskidu ili produženju licence
azijskom dobavljaču, te eventualnim dodatnim zahtjevima koji ćete postaviti pred njega.

10
 Da li alternativa dovodi do
maksimiziranja
zadovoljstva i na najbolji mogući
način zadovoljava interese članova
organizacije, ali i vanjskih
zainteresiranih strana ?
NE

Postoje li važniji čimbenici koji

DA opravdavaju narušavanje zadovoljstva,
odnosno interesa članova organizacije,
DA odnosno vanjskih zainteresiranih
strana ?

NE
Da li alternativa poštuje
prava svih zainteresiranih
strana ?
NE Odbaciti alternativu

DA Postoje li važniji čimbenici koji

opravdavaju zanemarivanje
DA nekog prava ?

NE
Da li alternativa poštuje zahtjeve
pravičnosti ?
NE Odbaciti alternativu

DA Postoje li važniji čimbenici koji

opravdavaju kršenje nekog
zahtjeva pravičnosti ?
DA
NE

Prihvatiti alternativu Odbaciti alternativu

Slika 2 Stablo odlučivanja kojim se uključuje etički aspekt u donošenje managerske

odluke

DRUŠTVENA ODGOVORNOST PODUZEĆA I MANAGEMENTA

W.M. Hoffman: Studij slučaja FORD PINTO

10. kolovoza 1978. u zadnji kraj parkiranog automobila tipa Ford Pinto udario je kombi, što je
izazvalo eksploziju spremnika za gorivo. U zapaljenom automobilu su poginule Judy i Lynn
Ulrich (18 i 16 godina) i njihova rođakinja Donna Ulrich (18). Ovo je bio samo jedan od niza
slučajeva u kojima su relativno bezopasni sudari izazivali eksploziju stražnjeg spremnika za
gorivo, pri čemu je poginulo više od 500 ljudi.

Novinar i direktor časopisa “Mother Jones”, Mark Dowie, u svojem je članku optužio Ford kako
je znao za pogrešku u konstrukciji, koja čak i u slučaju relativno malog udara u spremnik za
gorivo izaziva njegovu eksploziju i pretvra automobil u vatrenu buktinju. Međutim, pošto su već
sve pripreme za proizvodnju bile završene, uključivši i izradu posebnih alata, odlučeno je ući u

11
proizvodnju automobila bez obzira na uočeni defekt, iako se znalo da bi on mogao izazvati
smrt velikog broja ljudi. Štoviše, Ford je bio vlasnik patenta za izradu mnogo sigurnijeg tipa
spremnika za gorivo.

Međutim, nakon što je Dowie objavio svoj članak, Ford je sazvao konferenciju za novinstvo u
kojoj je ustvrdio, koristeći drugi izvor podataka o prometnim nesrećama, kako je udio Pinta u
zabilježenim slučajevima eksplozije spremnika goriva mnogo manji negoli je to ustvrdio
Dowie. Fordov management je također ukazao na činjenicu kako u vrijeme konstrukcije i
proizvodnje Pinta (1977. godine), nisu postojali zakonski propisi, niti obvezujući standardi o
ugradnji posebnih zaštitnih mjera protiv eksplozije stražnjeg spremnika za gorivo prilikom
sudara. Testovi sudara prilikom kojih je uočen konstrukcijski nedostatak interpretirani su kao
istraživanje sa svrhom poboljšanja sigurnosnih svojstava novih tipova automobila, pošto se
očekivalo donošenje obveznog standarda vezanog uz ovaj dio automobilske konstrukcije.
Fordovo obraćanje javnosti završeno je tvrdnjom kako bi bilo “nerazumno i ne-fer zaključiti
kako je automobil nesiguran ukoliko ne poštuje standarde koji će se tek donijeti ili ukoliko ne
uključuje tehnološka rješenja ugrađena u kasnije modele”. Naime, Ford je u sljedećem
modelu Pinta ispravio uočenu grešku, ali je i dalje nastavio prodavati zalihe starog modela.

Uskoro je u javnost “procurila” i interna Fordova cost-benefit analiza naslovljena “Nesreće

povezane s curenjem i zapaljenjem goriva uslijed sudara”. U ovoj se studiji utvrdilo kako bi
ukupni trošak prepravke nesigurnog modela Pinta iznosio 11$ po automobilu, što bi tvrtku
koštalo 137 milijuna $ godišnje (pošto je godišnja proizvodnja Pinta iznosila 12,5 milijuna
komada). S druge je strane, na temelju procjene državne agencije NHTSA (Nacionalni ured
za sigurnost cestovnog prometa), odšteta koju treba platiti u slučaju smrti jednog putnika
procijenjena na 200 000 $, odšteta za jednog ozlijeđenog putnika 67 000 $, odnosno odšteta
za uništeni automobil 700 $. Uz procjenu od 180 smrtnih slučajeva i 180 ozljeda uslijed
zapaljenja automobila, te 2100 uništenih automobila godišnje, Fordov potpredsjednik za
sigurnost je izračunao da bi ukupne “koristi” od zadržavanja nesigurnog modela Pinta iznosile
49,5 milijuna $ na godinu, na osnovu čega je odlučeno da se ništa ne poduzme.

Štoviše, časopis “Mother Jones” je uskoro objavio još jedan Fordov interni dokument, u kome
se ustvrdilo kako ukupni troškovi uklanjanja uočenog nedostatka nisu iznosili 11$ već samo
cca. 5$, te optužio management Forda za opstrukciju donošenja obvezatnih sigurnosnih
standarda tijekom punih 8 godina. Za to su vrijeme, tvrdi Dowie, stotine ljudi poginule ili teško
ozlijeđene prilikom požara koji su se mogli izbjeći uz neznatan trošak. Štoviše, Ford nije
svojim kupcima niti skrenuo pažnju na mogući sigurnosni problem, niti im je ponudio
mogućnost njegovog otklanjanja uz doplatu. Iako je Ford u međuvremenu platio milijune
dolara odšteta, bilo u izvansudskim nagodbama, bilo u suđenjima, čini se kako je njegov
management bio uvjeren kako su troškovi odšteta i dalje niži od troškova vezanih uz
povećanje sigurnosti prve serije Pinta. Dowie se u svom članku pitao bi li direktori Forda
reagirali na jednak način, procjenjujući novčanu vrijednost života svojih kupaca kada bi i u
ovom slučaju zakon predviđao jednaku kaznu kao i kod ubojstva bez predumišljaja – npr. 20
godina strogog zatvora za sve managere koji su uočili konstrukcijski nedostatak i svjesno
donijeli odluku o daljnjoj proizvodnji i prodaji takvog automobila ?

PITANJA:

1. Ocijenite (i obrazložite svoj odgovor !) je li ponašanje managementa “Forda” u opisanom

slučaju bilo:
! ...zakonito ?
! ...moralno ?
! ...odgovorno prema vlasnicima poduzeća (dioničarima) ? U kojem smislu ?
! ...društveno odgovorno ?

2. Što biste vi poduzeli kako biste zaštitili svoje kupce, a da istovremeno ne ugrozite
profitabilnost poduzeća ? Da li su oba interesa uopće uskladiva ?
3. Može li se stoga definirati granica između odgovornosti prema vlasniku i odgovornosti
prema nekom drugom “stakeholderu” ?

12
4. Jeste li čuli za primjere nekih drugih poduzeća koja su, uprkos kratkoročnim gubicima,
inzistirala na povlačenju neadekvatnih proizvoda (npr. Mercedes “A” klasa, Johnson &
Johnson-ov odgovor prilikom skandala s “Tylenolom”...) ?

TEORETSKI KONCEPTI MANAGEMENTA

SLUČAJ 1.7. - UPS koristi tehnologiju u managementu

Federal Express (FedEx) je upadljive narančaste i tamnoljubičaste boje; United Parcel Service
(UPS) je nezanimljive smeđe boje. FedEx je javno vlasništvo; UPS je u privatnim rukama.
FedEx ima opušten management sa sistemom pojedinačnih žalbi; UPS ima tvrdokoran,
inženjerski management sa sistemom kolektivnih pritudžbi. FedEx kontrolira lavovski dio
tržišta isporuka paketa, ali UPS, drugoplasirana firma, želi ojačati svoju poziciju i nada se da
će uskoro prestići FedEx.
Premda na drugom mjestu u pogledu tržišnog udjela, UPS je bila najprofitabilnija kompanija
za isporuku paketa u SAD, te namjerava zadržati tu profitabilnost povećanjem prihoda i
tržišnog udjela. UPS ima preko 47 000 smeđih kamiona za dostavu robe i preko 100
zrakoplova koji opslužuju preko 850 000 mušterija. Uslužuje svih 50 saveznih država u SAD,
Puerto Rico, Canadu i Zapadnu Njemačku.
UPS je osnovana 1908. godine kao kurirski servis u Seattle-u, Washington, a osnovao ju je
James E. Casey. On se složio da dobro vođena kompanija mora biti vlasništvo svojih
managera i vođena od svojih vlasnika. Tako službenici i vozači koji se probiju do managerskih
pozicija u UPS-u dobivaju vlasnički udio u poduzeću. Uistinu, mnogi od onih koji rade na ovaj
način odlaze u mirovinu kao milijuneri zbog velikodušnog plana premija u dionicama. Nadalje,
ovaj zatvoreni sistem vlasništva znači da rukovodstvo ne treba brinuti o investitorima s Wall
Strett-a kada razvija dugoročne strategije za UPS. Mnoga shvaćanja znanstvenog
managementa su trajno usađena u poslovanje UPS-a. Industrijski inženjeri određuju potrebno
vrijeme (normu) za izvršenje pojedinih zadataka te postavljaju terminske planove za izvršenje
zadataka. Poštivanje postavljenih normi i standarda je obvezatno i svi znaju da od njih nije
dopušteno odstupanje.
Vozači su toliko točni da njihovi nadzornici obično znaju u šest minuta vremena kada će
preuzeti i isporučiti robu. Ukrcaj kamiona u distribucijskom centru UPS-a blizu Chicaga
predviđa od 500 do 650 paketa na sat. Iskrcaj predviđa dvaput više od toga. Plaće zaposlenih
su vezane uz unaprijed određene norme, a zaposleni mora raditi iznad prosjeka da bi zaradio
dodatnu nagradu.
Kako tehnologija napreduje, UPS troši milijune za zadržavanje svojih standarda. Da bi
povećala primjenu novih tehnologija, UPS je kupila dvije male kompjuterske kompanije - jedna
razvija software, a druga specijalizirani hardware. Zahvaljujući snazi ovih dviju jedinica,
korporacija je počela 1987. sa testiranjem mnogih noviteta.
Kada se svi novi instrumenti postave, dispečeri će moći koristiti elektroničko praćenje kretanja
svakog pojedinog vozila. Oni će moći prenijeti poruke vozačima preko ugrađenih kompjutora.
Vozači će imati trenutni pristup kompjuteriziranim rutinskim nalozima i moći će prihvatiti sve
transakcije elektronički. Grafički kodovi na svakom paketu čitat će se elektroničkim skenerom
da bi se utvrdilo kako su paketi prošli kroz distribucijske centre. Tako će od preuzimanja do
isporuke UPS znati gdje je svaki paket, te će tu informaciju moći u svakom trenutku dati
svojim potrošačima.
Kako u kompaniji raste znanje i iskustvo rada s računalima i visokom tehnologijom prijenosa
informacija, UPS planira proširiti svoje operacije u elektroničkom prijenosu podataka. Do kraja
1990-tih, UPS očekuje da će biti glavna snaga na tom tržištu. UPS osvaja tržište postepeno i
pažljivo, a management očekuje da će takav pristup dovesti do još boljih rezultata.
Jak naglasak na točnost značio je da management UPS-a teži donošenju svih odluka i
centraliziranom vođenju firme. To je uzrokovalo neke probleme u pogledu imidža. Nadalje,
usprkos maloj stopi fluktuacije i tradiciji kulture firme koja privlači, razvija i podupire talentirane
ljude, UPS ima problema s radnom snagom. Iako je sindikat zaposlenih UPS-a 1987. godine
odbio trogodišnji ugovor, nacionalni je sindikat zaključio da je bila potrebna dvotrećinska
većina da se ugovor ne prihvati. Militantna podgrupa u sindikatu optužuje da su nacionalni

13
sindikati i UPS uspostavili vezu koja nije u interesu članova sindikata. Ova podgrupa pokušava
preuzeti zastupanje zaposlenih u UPS-u.
UPS je točno odredio svoju misiju. On mora razvijati i korisno upotrebiti tehnologiju za
takmičenje sa FedEx-om u pogledu noćnih isporuka, pratiti i kontrolirati porast nezadovoljstva i
nemira kod dijela zaposlenih, te pobijediti kokurenciju uvođenjem i korištenjem novih
tehnologija.
Pitanja:
1. Koje karakteristike znanstvenog managementa možete identificirati u UPS-u? Navedite
konkretne primjere.
2. Koje karakteristike klasičnog, bihejviorističkog i kvantitativnog pristupa managementu
možete ustanoviti u UPS-u? Navedite konkretne primjere.
3. Možete li ustanoviti neku karakteristiku sistemskog ili kontingencijskog pristupa
managementu u UPS-u? Navedite konkretne primjere.
4. U borbi između UPS-a i FedEx-a, koja će po vašem mišljenju kompanija pobijediti i biti
vodeća za otprilike 10 godina? Zašto?

SLUČAJ 1.8. - “Marsovo” carstvo

“Marsovo” carstvo se ne nalazi na udaljenoj planeti u našem solarnom sistemu. Carstvo

vrijedno 12 miljardi dolara smješteno je u gradu McLean, Virginia, domu obitelji Mars koja
posjeduje ovu kompaniju. Kompanija ima tvornice u nekoliko država i prodaje svoje proizvode
po čitavom svijetu. U 1988. godini, četiri od deset najbolje prodavanih čokoladica u USA bile
su njihove: Mars-Snickers (broj 1), M&M kikiriki (3), M&M obični (4), Milky Way (8), a i druge
kao što su Twix (koja je u porastu) i Three Musketeeres (koja je u opadanju) nisu daleko iza
ostalih. Hrana za kućne ljubimce (Kal Kan, Pedigree, Whiskas) donosi zaradu približno
jednaku čokoladicama, odnosno preko 3 milijarde dolara svaka. Ostatak Marsova carstva
sastoji se od prodaje proizvoda pod markom Uncle Ben's-a (riža, gotova hrana) i malog
businessa elektronike.
Forestu Marsu otac Frank je 1932. godine rekao da je tvornica čokolada, koja se tada nalazila
u Čikagu, premala za njih dvojicu. Stariji je Mars predao sinu pravo da proizvodi i prodaje
čokoladicu Milky Way u prekomorske zemlje i rekao mu da se osamostali. Forest je učinio
upravo to i osnovao svoju novu kompaniju u Britaniji, te je uspješno proizvodio čokoladice
Milky Way i Mars. Također je ušao i u posao sa hranom za kućne ljubimce, te su ubrzo
njegovi proizvodi osvojili polovicu engleskog tržišta. Godine 1964, poslije teške obiteljske
svađe, Forest je oduzeo prvobitnu kompaniju svom ocu i integrirao je u svoje poduzeće.
Jedan od njegovih novih proizvoda, koji se pokazao izuzetno uspješnim, bila je američka
verzija Smarties, britanske čokoladice obložene šećerom sa čokoladnom sredinom. M&M
(Mars & Mars) ubrzo se priključilo ostalim proizvodima kao najbolje prodavan slatkiš u
Americi, što je osiguralo tvrtki dominantnu poziciju u industriji slatkiša.
Tijekom 1960. kompanija Mars je razvila managerske postupke koji su bili kako inovativni tako
i kontroverzni. Da bi se postigla atmosfera jednakosti, svi su se zaposleni nazivali
“drugovima”. Platne skale su ustanovljene na razini od 10% iznad industrijskih normi. Također
su ustanovljeni neobično visoke beneficije. Ukinute su specijalne povlastice za direktore.
Svatko se borio za svoje mjesto na parkiralištu i svatko je morao evidentirati radno vrijeme
putem sata. Da bi se osigurala brza i efikasna komunikacija, ukinuti su privatni uredi i
prednost je dana uredima sa stolovima u koncentričnim krugovima (osoblje višeg ranga
prema centru). Novac koji je išao na urede i privilegije šefova utrošen je u nabavku najbolje
raspoložive tehnologije za Marsove tvornice, koje su održavane besprijekorno. Pridavanje
velike važnosti kvaliteti navelo je Mars da datira svoje proizvode i vraća natrad neprodanu
robu. Ovakva je praksa bila veoma dobra, omogućivši Marsu da pretekne Hershey-a u
vodstvu na tržištu slatkiša sedamdesetih godina.
Visoka organizacijska struktura je bila uvedena radi postizanja bržeg promaknuća, a kao
poticaj za pametne mlade managere. Međutim, vremenom je donošenje odluka centralizirano
i manageri više nisu imali autoritet razmjeran svojim odgovornostima. Skorašnje smanjivanje
razina organizacije umanjilo je nešto brzinu u razvoju karijere, a što je bilo moguće kroz brzo
promaknuće u visokoj organizaciji. Kontinuirana prisutnost velikog broja članova obitelji na

14
managerskim funkcijama također je smanjila mogućnost napredovanja onih managera koji
nisu bili članovi obitelji.
Borba između braće i povećana nesposobnost da se izvrše promjene uzrokovala je probleme
u organizaciji, pa je nekolicina važnih i potrebnih direktora otišlo. Šef odjela za razvoj novih
proizvoda otišao je, kao i nekoliko managera iz jedinice za elektroniku. Većina odlazaka bila je
zbog planiranih strategija firme i njenih dijelova u čije se oblikovanje mnogi od menedžera nisu
mogli uključiti.
Odlazak šefa odjela za razvoj novih proizvoda djelomično je naškodio Marsu zbog potrebe
uvođenja novih proizvoda, kako bi se postiglo širenje na tržištu. Kao rezultat toga, Mars se
morao usmjeriti na razvijanje i proširenje prodaje postojećih proizvoda, a ne na razvoj i
upoznavanje tržišta sa novim proizvodima ili linijama proizvoda.
Trudeći se da prodre na tržište smrznutih slastica, na koje su Nestle i Healt već ušli 1986.
godine, Mars je privukao Dove International, proizvođača sladoleda na štapiću iz Čikaga. Mars
je proširio proizvodnju, ali nije mogao dovoljno proširiti prodaju. Proizvodio je sladolede Three
Musketeers i Snickers da bi iskoristio višak kapaciteta tvornice. Usprkos svom davno
uspostavljenom imidžu ponuđača zdrave hrane, Mars je ušao u proizvodnju brze hrane sa
Kudos-om koji je bio tri godine zaostao za Hershey-ovim.
Manageri koji su otišli iz tvrtke smatrali su da se okolina tvrtke mijenja i da se, kao odgovor na
te promjene, mora promijeniti i Marsova strategija. Napose, prodaja slatkiša je pala u srednjim
pedesetim godinama izjednačavajući se na per capita iznos od oko 19 funti na godinu. Osim
toga, konkurencija u proizvodnji slatkiša se povećala i u Americi i u inozemstvu. Konkurentska
okolina se također mijenja kod hrane za kućne ljubimce. Tvrtka Quaker Cats kupila je 1987.
godine Gaines Pet Foods da bi postala druga po redu u toj industriji, iza Ralston Purina. ALPO
se spojio s britanskim konglomeratom Grand Metropolitan u 1980., a odmah zatim i Carnation
s Nestleom. Prema tome, sastav industrije težio je ka povećanju konkurentske borbu na
tržištu hrane za kućne ljubimce. Mars je upotrebio svoje znanje i vještinu na međunarodnom
tržištu da bi odgovorio na ove promjene, napredujući čvrsto kroz Evropu i Japan.
Mars je izvanredno dobro uspjevao u prošlosti. Izrastao je iz lokalne u međunarodnu
organizaciju koja potpuno dominira na svom domaćem tržištu. Pitanje je da li Mars može i
dalje rasti? Čvrsto vođena organizacija puna članova obitelji koji se bore da preuzmu liderstvo,
može značiti blijedu budućnost za kompaniju, pogotovo stoga što ona djeluje na veoma
konkurentskim tržištima.
Pitanja:

1. Identificirajte svaku od različitih funkcija managementa u Marsu. Navedite specifične

primjere. Koje specifične managerske vještine možete identificirati?
2. Kako spoznaja o počecima Marsa može pomoći da razumijete sadašnje probleme i poziciju
kompanije? Koje se managesrke perspektive mogu uočiti u operacijama Marsa? Navedite
specifične primjere.
3. Iz koje su okoline proizašli izazovi Marsu? Koje su dimenzije bile uključene? Navedite
specifične primjere. Opišite nekoliko segmenata okoline Marsa. Koji je najvažniji i zašto?
4. Da li je Mars djelotvoran? Da li bi se Mars mogao smatrati efikasnim s različitih stajališta?
Kojih? Da li je moguće da će Mars biti jednako efikasan i u budućnosti? Zašto da, a zašto
ne?
5. Da li je Mars tip organizacije za koju bi vi voljeli raditi? Zašto da, a zašto ne? Da li je to tip
organizacije u koju biste voljeli uložiti svoj novac? Zašto da, a zašto ne?

15
II. PLANIRANJE

16
 POSTAVLJANJE CILJEVA
Niti jedno poduzeće ne može postojati “u vakuumu”, ne znajući kuda ide,
te čemu stremi. Cilj se stoga može opisati kao krajnja točka prema kojoj
su usmjerene organizacijske i individualne aktivnosti, odnosno kao
željeno stanje organizacije u određenom trenutku.

VJEŽBA 2.1.

Identificirajte najvažnije zainteresirane strane u poduzeću. Razmislite i

pokušajte odgovoriti na pitanje što je cilj poduzeća sa stajališta svake od
zainteresiranih strana ? Da li su ti ciljevi sukladni, ili su pak konfiliktni ?
Što mislite, da li manager može istovremeno zadovoljiti sve
zainteresirane strane, i kako ?

Naputak: očito su jedna od zainteresiranih strana za poduzeće njegovi vlasnici (odnosno

dioničari ukoliko se radi o dioničkom društvu). Kada razmišljate o njihovom primarnom cilju,
imajte na umu osnovni interes svakog vlasnika kapitala - maksimiziranje dobiti koju uloženi
kapital odbacuje. Na isti način analizirajte poziciju svih ostalih zainteresiranih strana za
poduzeće.

VJEŽBA 2.2.

U sljedećoj su tablici navedeni ciljevi koje je Mate, vlasnik malog poduzeća “Mate i sinovi”,
d.o.o. koje proizvodi građevinski materijal, postavio svojim zaposlenima u 1998. godini. Što
mislite o načinu na koji Mate postavlja ciljeve ? Što je osnovni nedostatak u Matinom načinu
određivanja ciljeva ?

Ukoliko mislite da su Matini ciljevi loše postavljeni, u desnu kolonu tablice upišite kako biste vi
preformulirali Matin cilj iz lijeve kolone, ukoliko vas on unajmi kao konzultanta (savjetnika) za
management.

Matini ciljevi Vaš prijedlog preformuliranja

Matina cilja

Ostvariti značajno veći profit nego u

protekloj godini.

Smanjiti administrativne i upravne troškove.

Poboljšati proizvodnost u izradi betonskih

gredica i čelične armature.

Uvesti kompjuterski sistem u funkciju

prodaje, kako bi se osigurali precizni
podaci o potrebama pojedinih kupaca,
te urednom plaćanju računa.

STRATEGIJSKO PLANIRANJE

PREDVIĐANJE KAO INSTRUMENT STRATEŠKOG UPRAVLJANJA

Predviđanje je ocjenjivanje vanjskih (objektivnih) uvjeta poslovanja poduzeća u nekom

budućem vremenskom razdoblju.

17
Postoji niz različitih metoda predviđanja. Neke od značajnijih kvalitativnih metoda
uključuju:

1. Metodu subjektivnog ocjenjivanja managera (konsenzusa na razini managementa)

– bit je ove metode da se predviđanje dobija na temelju mišljenja managera iz različitih
organizacijskih jedinica u poduzeću. Dobre strane ove metode su u tome što je brza, lako
provediva i jeftina, te osigurava sučeljavanje pogleda specijaliziranih stručnjaka, a
nedostaci u neutemeljenosti na “tvrdim činjenicama”, već na subjektivnoj procjeni
pojedinih managera;
2. Delfi-metoda, koja se temelji na predviđanjima skupine eksperata za određeno područje,
ali se izvodi prema specifičnoj metodologiji, dizajniranoj s ciljem da se smanji međudosbni
utjecaj mišljenja eksperata (za detalje vidjeti knjigu “Management”).
3. Metoda procjene na temelju mišljenja prodajnog osoblja – temelji se na
predviđanjima buduće prodaje ili drugog čimbenika poslovanja od strane prodajne sile.
Prednosti ovog načina predviđanja vezane su uz korištenje specijaliziranog znanja i
iskustva prodajnog osoblja, te uz stavljanje odgovornosti za predviđanje u ruke onih koji ih
moraju i obistiniti. Temeljni je njezin nedostatak namjerno potcjenjivanje potražnje kako bi
management postavio niže prodajne kvote;
4. Metoda anketiranja potrošača, koja se provodi ispitivanjem već postojećih ili
potencijalnih potrošača o aspektima poslovanja koje se žele predviđati. Dobra je strana
ove metode, koja spada u domenu marketinškog istraživanja, utemeljenje predviđanja na
neposrednim informacijama koje se dobivaju od krajnjih korisnika proizvoda, a osnovna
slabost nemogućnost primjene na masovnim tržištima, na kojima je broj krajnjih potrošača
vrlo velik, odnosno gdje ih je teško identificirati.

U okviru kvantitativnih metoda predviđanja, potrebno je izdvojiti sljedeće metode:

5. Metoda analize vremenskih serija pokušava izdvojiti tri osnovna čimbenika koji djeluju
na kretanje vrijednosti neke varijable u vremenu:
! trend – dio vrijednosti koji ovisi o vremenu kao varijabli, i koji se može predviđati
upotrebom modela regresije,
! sezonski dio – dio vrijednosti koji ovisi o dijelu godine (sezoni) (npr. vrijednost prodaje
kupaćih kostima, krema za sunčanje, zimskih kaputa i sl. proizvoda gotovo je
isključivo sezonskog karaktera, prodaja sladoleda, Coca Cole, piva i sličnih proizvoda
u velikom dijelu ovisna o sezoni, a prodaja npr. kruha i dnevnih novina gotovo
neovisna o sezoni),
! ciklički dio – dio vrijednosti koji se pravilno ponavlja u razdobljima od po nekoliko
godina (npr. ekonomski ciklusi kriza – prospetitet).
Sezonski se dio prodaje obično naziva sezonskom varijacijom, a ciklički dio cikličkom
fluktuacijom. I jedan i drugi element se mogu izračunati uz pomoć složenih statističkih
metoda – tzv. ARIMA modela;
5. Metoda analize trenda se temelji na traženju matematičke ovisnosti vrijednosti neke
varijable o protoku vremena, a tehnički se provodi na isti način kao i regresijska analiza;
6. Regresijska analiza pokušava povezati količinu prodaje s nekom drugom varijablom,
koju je lakše prognozirati negoli samu prodaju. Pod uvjetom da postoji veza između
prodaje kao ovisne varijable i neke druge veličine kao neovisne varijable, može se pronaći
približni izraz (jednadžba) koji ih povezuje;
7. Simulacijski modeli su sustavi jednadžbi, koji na pojednostavljen način opisuju sustav
poslovanja poduzeća u njegovoj okolini. Ako se u taj sustav uvrste određene vrijednosti,
mogu se dobiti vrijednosti drugih odgovarajućih varijabli. Mijenjanjem ulaznih vrijednosti
dobijaju se različiti rezultati predviđanja, što omogućuje izradu predviđanja prodaje u
različitim uvjetima u poslovnoj okolini.

18
8. Slični simulaciji su ekonometrijski modeli, koji model poslovanja poduzeća pokušavaju
izgraditi na temelju stvarnih podataka iz prošlosti. Osnovna prednost ovih modela je u
tome što zahvaćaju vrlo velike količine podataka, te omogućavaju brzo i jednostavno
dobijanje predviđanja u slučaju promjena u okolini, tako da se mogu izraditi različite
“verzije” očekivane budućnosti. Njihov je nedostatak u visokoj složenosti i troškovima
razvoja modela, koje traži angažman posebno obrazovanih stručnjaka.

REGRESIJSKA ANALIZA I ANALIZA TRENDA

Ova se metoda temelji na statističkom modelu regresije, koji želi ustanoviti vezu između neke
dvije pojave, a zatim pronaći matematički izraz pomoću kojega bi mogli odrediti kolika će biti
veličine jedne pojave, ukoliko poznajemo veličinu druge. Tipični primjeri u poduzeću kod kojih
je regresija korisna su:

• predviđanje iznosa troškova u ovisnosti o broju izrađenih komada proizvoda,

• predviđanje iznosa prodaje u ovisnosti o proteklom vremenu,
• predviđanje iznosa prodaje pojedinog trgovačkog putnika u ovisnosti o veličini njegovog
prodajnog područja, itd.

Naravno, da bismo mogli uspostaviti neki odnos između dvije pojave, moramo imati određene
povijesne podatke o tome koliki su bili iznosi pojedinih pojava u dovoljno dugom vremenskom
razdoblju: ukoliko pretpostavimo da će odnos između pojedinih pojava ostati isti kakav je bio i
u prošlosti (i ukoliko se to zaista i ostvari), možemo sa zadovoljavajućom preciznošću
predvidjeti budućnost. Kada se podaci analiziraju na ovaj način, prvo je potrebno nacrtati ih na
tzv. dijagramu raspršenja. To je obični X-Y dijagram na koga se crtaju točke, čija je X-
koordinata jednu vrijednost veličine koju poznajemo (neovisna varijabla ili prediktor), a Y-
koordinata vrijednost veličine koju želimo predviđati (ovisna varijabla). U slučaju analize
trenda, neovisna varijabla (prediktor) je uvijek protok vremena.

VJEŽBA 2.3.

Poduzeće “Mate Komerc, d.o.o.” je u vremenskom periodu od 1992. do 1999. prodalo

slijedeću vrijednost prigodne robe za Božić i Novu godinu (ukrasni i prigodni predmeti za
domaćinstvo):

Godina Prodaja u 000 Kn

1992. 494,5
1993. 518,0
1994. 543,7
1995. 566,8
1996. 587,3
1997. 611,2
1998. 633,9
1999. 658,0

Kolika bi se, na temelju ovih podataka, mogla očekivati prodaja prigodne robe prilikom
božićnih i novogodišnjih rasprodaja u 2000. godini ?

METODA POMIČNIH PROSJEKA

Pomični prosjek je aritmetički prosjek neke vrijednosti za posljednjih “n” perioda, koji se onda
koristi kao procjena dotične varijable za “n+1” period. Formula za njegov izračun glasi:

At + At −1 + At − 2 + ... + At −n +1
At +1 = , gdje je:
n
At – vrijednost promatrane varijable u nekom proteklom periodu,

19
At+1 – predviđanje vrijednosti promatrane varijable za period t+1,
n – broj perioda na osnovu kojih se vrši predviđanje.

Ova je metoda veoma jednostavna, pošto uzima aritmetički prosjek neke pojave u proteklih “n”
vremenskih perioda i koristi je kao predviđenu vrijednost iste pojave za sljedeći vremenski
period.

VJEŽBA 2.4.

Izračunajte prognozu prodaje za siječanj 2001. godine za tvrtku “XYZ”, d.d. pomoću
dvomjesečnih i petomjesečnih pomičnih prosjeka, te sljedećih podataka o prodaji za 2000.
godinu:

Mjesec Prodaja u 000 Kn Listopad 2000. 1040

Kolovoz 2000. 1920 Studeni 2000. 1030
Rujan 2000. 1940 Prosinac 2000. 1020

ANALIZA PRIJETNJI, PRILIKA, SNAGA I SLABOSTI (SWOT) KAO

INSTRUMENT STRATEŠKOG UPRAVLJANJA

Važan element u formiranju strategije predstavlja shvaćanje i analiza prijetnji (Threats) i prilika
(Opportunities) koje dolaze iz poslovne okoline, te slabosti (Weaknesses) i snaga (Strengths)
samog poduzeća. Prema početnim slovima engleskih riječi ovih četiriju pojmova dobivena je
uobičajena skraćenica za ovu vrstu analize: SWOT ili TOWS analiza. Kako bi se olakšalo
provođenje analize, strateški se čimbenici (prijetnje, prilike, snage i slabosti) uobičajeno
prikazuju slijedećom matricom:

Strateški čimbenik Vlastite prednosti (S) Vlastite slabosti (W)

Vanjske prilike (O) SO strategija (Max/Max) WO strategija (Min/Max)
Vanjske prijetnje (T) ST strategija (Max/Min) WT strategija (Min/Min)

U matrici se izdvajaju četiri temeljne mogućnosti za vođenje strategije:

! SO strategija pretpostavlja korištenje prilika u okolini, uz pomoć internih prednosti koje

poduzeće posjeduje,
! WO strategija vezana je uz umanjivanje vlastitih slabosti kroz korištenje vanjskih prilika,
! ST strategija podrazumijeva korištenje vlastitih prednosti kako bi se umanjile prijetnje iz
okoline, dok se
! WT strategija temelji na maksimalnom smanjenju štete koja nastaje zajedničkim
djelovanjem prijetnji iz poslovne okoline i vlastitih slabosti.

Pritom treba imati u vidu kako SWOT matrica samo daje “dijagnozu” stanja, kako okoline u
kojoj poduzeće funkcionira (tj. “branše”, odnosno industrije u kojoj se poduzeće natječe za
prevlast nad konkurentima), tako i unutarnjih karakteristika poduzeća. Spomenute strateške
mogućnosti stoga su samo svojevrstan savjet poduzeću kako se u danom trenutku valja
ponašati: u slučaju da je poduzeće snažan konkurent u povoljnom okruženju, preporučena SO
strategija znači savjet za agresivan napad na konkurenciju i osvajanje liderske pozicije.

U drugom krajnjem slučaju, ukoliko je poduzeće slabo (muči ga slaba likvidnost, nema
kvalitetne zaposlene, ima loš proizvodni program…), a uz to je i njegova industrija nepovoljna
(mnogo snažnih konkurenata, visoka snaga kupaca da utječu na cijene, kvalitetu i rokove
isporuke…), WT strategija mu preporučuje stratešku obranu postojećeg tržišnog udjela, bilo
dok situacija u industriji ne postane povoljnija, bilo dok poduzeće ne otkloni neke od svojih
unutarnjih slabosti. Da bi se dodatno praktično pokazalo što konkretno mogu biti strateški
čimbenici, evo i jedne od brojnih mogućih lista potencijalnih prijetnji, prilika, snaga i slabosti:

20
 Moguće vlastite prednosti:
! Visoka solventnost i snažan financijski
položaj
! Najveći tržišni udio (tržišno liderstvo)
! Pristup ekonomiji obujma i druge troškovne
prednosti
! Dobar image poduzeća, izgrađene tržišne
marke i druge marketinške prednosti
! Sposoban management
! Drugi kvalitetni kadrovi
! Napredne proizvodne sposobnosti
! Dobra lokacija i povoljan asortiman…
Moguće prilike u okolini:
! Visoki stupanj rasta postojećeg tržišta
! Pojava novih tržišta ili segmenata
! Širenje djelatnosti usluživanjem novih
grupa kupaca, ili uvođenjem novih
proizvoda
! Širenje djelatnosti u srodna, ili pak potpuno
nepovezana područja
! Širenje djelatnosti preuzimanjem
dosadašnjih dobavljača, kupaca
konkurenata
! Ulazak na strana tržišta…
Moguće vlastite slabosti:
! Loša solventnost i nedostatak kapitala
! Nedostatak strateškog razmišljanja
! Zapušteni i zastarjeli strojevi (drugi
inventar, poslovni prostor…)
! Visoki troškovi
! Loša distribucija, nekvalitetna
promocija, nizak stupanj usluga
kupcima i druge marketinške slabosti
! Nedostatak znanja i sposobnosti
zaposlenih
! Nekvalitetan management
! Nepovoljna lokacija
Moguće prijetnje iz okoline:
! Smanjenje rasta postojećeg tržišta
! Rast prodaje supstituta
! Promjene navika i zahtjeva potrošača,
što djeluje na smanjenje prodaje
! Pojava gospodarske krize
! Ulazak novog i jakog konkurenta u
industriju
! Jačanje snage kupaca i dobavljača
ili ! Prijetnja od stranih konkurenata
! Nepovoljni devizni tečaj i/ili carinski
propisi koji otežavaju izvoz…

U svakom slučaju, strategija kojom management želi poraziti konkurenciju mora biti dobro
prilagođena svim strateškim čimbenicima (prednostima, slabostima, prilikama i prijetnjama).
Pritom se poduzeće nikada ne smije pomiriti sa postojećim stanjem, već u slučaju nepovoljnih
vanjskih čimbenika mora tražiti nova i povoljnija tržišta i industrije, a u slučaju nepovoljnih
unutarnjih prilika poduzeti sve kako bi se ispravile vlastite slabosti.

PRIMJER 2.5. – SWOT MATRICA KAO METODA DEFINIRANJA STRATEGIJE

Stipe Perković i Mate Jurić, prijatelji još od studentskih dana, odlučili su osnovati poduzeće za
prodaju i servis osobnih računala - “Stipini i Jurini Kompjuteri”,d.o.o. Planiraju konkurirati
postojećim prodavačima osobnih računala postizanjem najniže cijene na tržištu, imajući na
umu relativno lošu platežnu sposobnost potencijalnih kupaca na području Splitsko-
dalmatinske županije kao tržišnog segmenta na kojeg se žele orijentirati.

Najpovoljniju cijenu planiraju postići nabavkom najjeftinijih komponenti od kojih će sastavljati

računala, te strogom kontrolom troškova poslovanja. Očitu prepreku njihovom planu
predstavlja veliki broj drugih malih poduzeća koja se bave sličnom djelatnošću, te formuliraju
svoju poslovnu strategiju na jednaki način - obraćanjem širokom sloju kupaca, kojeg žele
privući najnižim mogućim cijenama.

Stipe i Mate su oboje inžinjeri elektrotehnike, u svojim tridesetim godinama, te iza sebe imaju
desetak godina radnog iskustva na informatičkim poslovima. Obojica su radila u velikim
poduzećima, koja trenutno prolaze kroz proces restrukturiranja, i u kojima ne vide pogodno
mjesto za nastavak svoje karijere.

Niti jedan od njih nema nikakvog iskustva u vođenju svog poduzeća, niti ikakvog formalnog
ekonomskog obrazovanja, međutim već duže vrijeme prate prilike na lokalnom tržištu
informatičke opreme, te povremeno “dopunjavaju” plaću sitnijim informatičkim poslovima za
pojedince i mala poduzeća.

SWOT (TOWS) matrica, koja prikazuje interne slabosti i prednosti, kao i eksterne prilike i
prijetnje za Stipin i Jurin poduzetnički pothvat, kao i 4 moguće strategije koje umanjuju
prijetnje (slabosti), te maksimiziraju prilike (prednosti) mogla bi izgledati ovako:

21

Eksterne prilike:
sve veća popularizacija,
opći pad cijena, te zahtjevi
poslodavaca za znanjem
rada na PC-ju pridonose
povećanju potražnje
Eksterne prijetnje:
veliki broj konkurenata se
bavi istim poslom, uz
jednaku stratešku
orijentaciju, loša kupovna
moć stanovništva
Interne prednosti:
stručno znanje iz područja
djelatnosti poduzeća,
poznavanje proizvoda i
tržišta, osobne veze
Maxi/Maxi strategija:
korištenje povećane
potražnje za računalima
uporabom stručnih znanja i
poznavanjem prilika na
lokalnom tržištu
Maxi/Mini strategija:
korištenje stručnih znanja i
poznavanja prilika na
lokalnom tržištu za postizanje
tržišnih prednosti, te
izdavajanje od konkurencije
specifičnim ponudom i
uslugama
Interne slabosti:
manjkavo poduzetničko
znanje i iskustvo,
nedostatak kapitala, loše
strategijsko pozicioniranje
posla
Mini/Maxi strategija:
korištenje povećane
potražnje za postizanje
relevantne tržišne pozicije, uz
istovremeno traženje novih
strateških mogućnosti, te
konstantno poduzetničko
usavršavanje
Mini/Mini strategija:
izdvajanje od konkurencije
fokusiranjem na specifični dio
tržišta, ili pružanjem
specifične usluge, odnosno
konstantnim poduzetničkim
usavršavanjem

VJEŽBA 2.6. KORIŠTENJE SWOT MATRICE U FORMULIRANJU POSLOVNE

STRATEGIJE

Rođak Mate, koji je uz Vašu stručnu pomoć, u jednom od prethodno obrađenih slučaja otvorio
malu prodavaonicu talijanskih cipela, u međuvremenu je upisao tečaj za unapređenje
managerskih vještina.

Među ostalim temama, Mate je nedavno slušao predavanje o tome kako mu dobra poslovna
strategija može omogućiti da pobijedi konkurenciju. Pošto je tržište grada Splita i njegove šire
okolice, na kojemu djeluje Matina tvrtka, vrlo konkurentno i nepostojano (postoji veliki broj
malih prodavaonica obuće, ali i nekoliko većih, specijaliziranih konkurenata), Mate je odlučio
doznati nešto više o mogućnostima koje mu pruža strateško upravljanje. Po tko zna koji put,
na pamet mu je pao njegov sposobni i obrazovani rođak.

Ovog puta Mati treba Vaša pomoć u izradi poslovne strategije za njegovu maloprodajnu tvrtku.
Kako biste što bolje izradili poslovnu strategiju, Mate Vam je pripremio osnovne podatke o
svom poduzeću, kao i o branši u kojoj posluje (maloprodaja modne obuće):

! Mate nema mnogo poduzetničkog iskustva – do prije 3 godine je radio kao autolimar u
Njemačkoj, a kada se vratio u domovinu, u poduzeće je uložio vlastiti kapital i unajmio 6
radnika (2 prodavačice, vozač, komercijalist, računovođa i Vaš kolega Ante, koji radi kao
Matin pomoćnik – iako nema nikakvu titulu, za njega bi se moglo reći da je manager);
! Matino poduzeće (“Mate, Anđa & dica”, d.o.o.) ima 1 maloprodajnu lokaciju, i to u okviru
novootvorenog prodajnog centra u novom dijelu grada – prodavaonica je lijepo uređena i
privlači relativno veliki broj ljudi koji žive u blizini prodajnog centra;
! Mate nema određenog dobavljača, već svako malo putuje u Trst, Anconu ili Bari, te uz
pomoć žene (Anđe) i kćeri nabavlja modele modne obuće za koje smatra da bi se mogle
prodati, obraćajući više pažnju na visoku kvalitetu, negoli na cijenu robe;
! Ciljano tržište Matine tvrtke je gornji srednji sloj, zbog čega se trudi ponuditi nešto skuplje i
kvalitetnije modele cipela, koje nije tako lako pronaći u drugim prodavaonicama u gradu –
zbog toga su cijene u Matinoj prodavaonici približno 5-10% više od prosjeka;
! U 1998. ukupni je Matin promet iznosio 950 000 Kn, a čisti profit (poslije poreza) 70 000
Kn, a u 1999. prodaja se popela na 1 200 000 Kn, a profit nakon poreza na 92 000 Kn;
! “Mate, Anđa & dica”, d.o.o. nema značajnih problema s likvidnošću, jer se većina prodaje
realizira u gotovini ili lako naplativim kreditnim karticama (Visa, MC, AmEx), međutim, sve

22
 i da želi, Mate bi teško mogao investirati u daljnje širenje posla, jer nema više vlastitog
kapitala, a krediti su skupi i do njih se teško dolazi;
! Tržište modnom obućom u Splitu je prilično fragmentirano: većina konkurenata su mala
poduzeća s 1-2 prodavaonice, sličnog tipa kao i Matino – Mate kao najozbiljnijeg
konkurenta vidi poduzeće “Postolarelo”,d.d. – veliki poslovni sustav u stranom vlasništvu,
ozbiljno uključen u konkurenciju na domaćem tržištu, te posjeduje veliku prodavaonicu na
vrlo atraktivnoj lokaciji u gradu;
! Mate cijeni da je modna obuća vrlo privlačan business: prema nekim njegovim
procjenama, ukupna je prodaja u 1997. na području Splita iznosila oko 70 milijuna Kn, a u
1998. približno 75 milijuna Kn;
! Nema velike opasnosti od ulaska novih konkurenata na lokalno tržište, a pogotovo ne
stranih.
Pitanja:

1. Izdvojite temeljne snage i slabosti Matinog poduzeća, kao i prijetnje i prilike u njegovom
poslovnom okruženju. Obrazložite svoje mišljenje.
2. Na temelju izvršene SWOT analize, preporučite Mati strategiju: a) s aspekta širenja i rasta
(stabilna, obrambena, agresivna) ? Ako mu već preporučujte rast, kako bi ga mogao
ostvariti ? b) s aspekta načina konkuriranja (najniže cijene, diferencijacija, fokusiranje) ?
3. Da li biste Mati preporučili direktno suočavanje s “Postolarelom” ? Ako da – kako to izvesti
? Kako se pak postaviti prema drugim konkurentima, koji su približno jednake veličine ?

VJEŽBA 2.7. FORMULIRANJE SWOT MATRICE ZA VLASTITI POSAO

Odaberite granu gospodarstva koju dobro poznajete. Pretpostavite da vaša obitelj posjeduje
500.000 Kn, s kojima biste željeli pokrenuti vlastiti posao u odabranoj grani. No, oni smatraju
da je otvaranje vlastitog poduzeća suviše rizično, te da je mnogo sigurnije novac uložiti u
banku i živjeti od rente. No, vi ste uporni i želite im dokazati kako je upravo sada pravi trenutak
za otvaranje vlastitog biznisa, te da su prilike koje trenutno vladaju u odabranoj grani
gospodarstva, te na vašom ciljanom tržišnom segmentu, mnogo veće od potencijalnih prijetnji.
Ujedno ih želite uvjeriti kako obiteljski kapital nećete “baciti u vjetar”, već da posjedujete pravu
strategiju za svaku situaciju koja se može pojaviti.

Za sastanak “obiteljskog vijeća” na kome će se donijeti odluka o tome kako će se upotrijebiti

kapital, pripremite analizu prilika i prijetnji u odabranoj grani gospodarstva, te na ciljanom
tržišnom segmentu, kao i vlastitih prednosti i slabosti, jer je kapital s kojim raspolažete
nedovoljan za angažiranje većeg broja djelatnika, tako da ćete u prvo vrijeme morati sami, uz
pomoć vlastitih znanja i sposobnosti, morati voditi novoosnovano poduzeće. Za svaku od
kombinacija vanjskih prilika i prijetnji, te vlastitih prednosti i slabosti pronađite odgovarajuću
strategiju za koju smatrate da bi mogla osigurati uspješno poslovanje !

KORIŠTENJE BCG-MATRICE U FORMULIRANJU KORPORACIJSKE

STRATEGIJE (STRATEGIJE DIVERZIFICIRANOG PODUZEĆA)
BCG matricu razvila je američka konzultantska tvrtka Boston Consulting Group, kako bi
pomogla u strateškom planiranju velikim kompanijama, koje se sastoje od većeg broja
samostalnih poslovnih jedinica. Svaku od tih jedinica matrica procjenjuje na temelju
ostvarenog tržišnog udjela prema najvećem konkurentu (relativni tržišni udio) i prosječne
stope rasta djelatnosti koju obavlja poslovna jedinica. Matricu prikazuje slika na sljedećoj
stranici.

Relativni tržišni udio se dobije tako da se podijeli tržišni udio (izražen u postocima)
promatranog poduzeća s tržišnim udjelom vodećeg poduzeća (tržišnog lidera): npr. ako
poduzeće “A” ima tržišni udio od 10%, a tržišni lider 50%, tada je relativni tržišni udio
poduzeća A: 10/50=0.2 Uočite da je skala izražena u logaritamskom mjerilu, tako da počinje s
vrijednošću relativnog udjela od 0.1 , a završava 10 puta većim relativnim udjelom.

23
Stopa rasta djelatnosti (industrije) opisuje atraktivnost djelatnosti kojom se poduzeće bavi
(tj. industrije u kojoj poduzeće djeluje), a njezin se izračun može temeljiti na različitim
pokazateljima, od kojih se najčešće koristi prosječni rast prodaje u određenoj djelatnosti,
prilagođen tako da se u obzir ne uzima rast cijena, već samo naturalni rast prodaje (to su
podaci izraženi u tzv. stalnim cijenama, koji se mogu pronaći u statističkim ljetopisima i drugim
priručnicima).

20%
?
1
3 Veličina kruga
je
Rast 4 proporcionalna
djelatnosti 10% 2 veličini prodaje
promatranog
(u stalnim
poduzeća
cijenama)
6
5

0%
10x 4.0x 2.0x 1.0x 0.5x 0.2x 0.1X

Relativni tržišni udio (prema najvećem konkurentu)

Ove dvije veličine točno određuju točku u kojoj se nalazi središte kruga što opisuje strateški
položaj poduzeća. Da bi slika bila što jasnija, svako se poduzeće predstavlja krugom čija je
veličina proporcionalna veličini ostvarene prodaje promatranog poduzeća.

Svaki od položaja na BCG matrici ukazuje na određene karakteristike promatranog poduzeća:

“zvijezde” imaju jak tržišni položaj i općenito imaju najbolje razvojne i profitne mogućnosti, ali
traže visoka ulaganja, kako bi se održao njihov rast. “Upitnici” su potencijalno uspješna
poduzeća, koja traže visoka ulaganja da bi povećala svoj mali tržišni udio; međutim, oni su
atraktivni, jer se bave visoko profitabilnom djelatnošću. “Krave muzare” su poduzeća čija je
industrija “na zalazu”, te nemaju blistavu budućnost, ali zato svojim velikim tržišnim udjelom
zarađuju veliku količinu gotovine, koja se može uložiti u neku drugu, atraktivniju djelatnost.
“Psi” su najlošija poduzeća – neuspješne firme u neatraktivnoj industriji.

Ukoliko se ova vrsta analize koristi za procjenu položaja različitih “businessa” jednog
poduzeća (a za što je prvobitno i namijenjena), iz nje proizlaze dva važna zaključka:

! Iz ukupnog položaja pojedinih poslovnih jedinica poduzeća može se zaključiti

koliko je kvalitetno ono raspodijelilo svoje poslove: ta se procjena temelji na
“uravnoteženosti” matrice. Naime, uspješno bi poduzeće trebalo imati barem 1
business – “zvijezdu”, koje mu osigurava nazočnost u nekoj atraktivnoj djelatnosti, a
samim tim i omogućilo budući poslovni uspjeh.

Uz toleriranje nekoliko businessa u području “upitnika”, koji imaju potencijala da postanu

“zvijezde”, poduzeće bi moralo imati i barem 1-2 “krave muzare”, koje osiguravaju prihode za
pokrivanje tekućih potreba, te ulaganje u razvoj: za poduzeće prikazano na gornjem primjeru
BCG-matrice se može kazati kako ima vrlo dobro uravnotežen izbor businessa;

! Položaj pojedinog businessa određuje i način upravljanja korporacijskim

financijama: novac kojeg zarađuju “krave muzare” treba usmjeravati u “zvijezde” i u
“upitnike” koji imaju potencijalu da postanu “zvijezde”.

24
VJEŽBA 2.8. IZRADA BCG-MATRICE

Poduzeće “Mate & Jure”, d.d. uspješna je lokalno trgovačko poduzeće koje obuhvaća 5
djelomično samostalnih organizacijskih jedinica (poslovnih područja), koje se bave trženjem
različitih vrsta robe. Na čelo svake od organizacijskih jedinica Mate i Jure su imenovali
posebnog managera, dok oni sami pokušavaju voditi poduzeće kao cjelinu, pri čemu posebnu
pažnju obraćaju na upravljanje financijama.

Međutim, Mate ni Jure nisu obrazovani ekonomisti i stoga su se obratili Vama sa željom da
mu im pomognete. Ovog se puta kao problem javila raspodjele prihoda: dva managera –
voditelja pojedinih poslovnih područja (“businessa”) dobro zarađuju, i traže od uprave da sav
“njihov” prihod ostane pod njihovom kontrolom. No, možda bi nešto od tog novca trebalo
uložiti i u druga poslovna područja, čiji manageri uporno tvrde da “njihovo vrijeme tek dolazi”.
Službe računovodstva i marketinga pripremili su Vam slijedeće podatke o poslovnim
područjima (glavnim “businessima” kojima se Mate i Jure bave):

Udio
Prosječni Matin tržišni Tržišni udio
poslovnog
godišnji rast udio na vodećeg
Poslovno područje područja u
prodaje u području konkurenta na
ukupnom
branši Splita istom području
prihodu
Modna obuća
12% 4% 21% 15%
(4 specijalizirane prod.)
Modna odjeća
5.5% 16% 9% 40%
(3 specijalizirana prod.)
Prehrambeni proizvodi
i kućne potrepštine 6% 1.2% 7% 15%
(5 mini-marketa)
Bijela tehnika i drugi
kućni aparati (1 16% 13% 11% 25%
specijalizirana prod.)
Novine i trafikantski
9% 3.8% 28.5% 5%
proizvodi (4 trafike)

Pitanja:

1. Nacrtajte BCG matricu za poduzeće “Mate & Jure”, d.d.

2. Što mislite o kvaliteti Matinog i Jurinog strateškog upravljanja: da li su svoj novac uložio u
optimalni skup “businessa” ? Što Vam o tome govori položaj poslovnih područja na BCG koja
predstavlja Matino poduzeće ? Što biste savjetovali Mati – kako da poboljša kvalitetu
pozicioniranja svojih poslovnih područja (što napustiti / u što dodatno ulagati / što “izmusti”) ?

3. Kako bi Mate morao preraspodijeliti prihod kojeg stvaraju pojedina poslovna područja ?
Kako biste tu odluku stavili u kontekst strateške analize pomoću BCG matrice ?

Slučaj 2.9. BORDENOV PLAN RASTA

Gail Borden osnovao je 1857. New York Condensed Milk Company. U početku je kompanija
rasla relativno sporo. Ali kasnije, zbog vladinih narudžbi koje su proistjecale iz potreba
snabdijevanja vojske tijekom Građanskog rata, kompanija je doživjela period velike
ekspanzije. Početkom dvadesetog stoljeća, Borden je djelovao u 17 gradova u USA i jednom u
Kanadi. Kompanija je nastavila s rastom i uskoro je postala najveća mljekarska tvrtka u USA.
Borden je nastavio s mljekarstvom sve do kraja 1950-tih, kada je donesen plan o smanjenju
ovisnosti kompanije o mljekarskoj industriji.

25
Više od četvrtinu stoljeća, Borden je održavao dosljedan dugoročni plan neovisnosti o bilo
kojoj vrsti posla ili liniji proizvoda. Ustvari, neko je vrijeme Borden više trgovao proizvodima
drugih kompanija nego vlastitim proizvodima. Godine 1988. kupljen je Crane Brand (u državi
Illinois, SAD) koji proizvodi čips, nekoliko tvrtki za proizvodnju brze hrane u Britaniji i
Njemačkoj, te poduzeće za proizvodnju zidnih tapeta u Britaniji. Management je ujedno prodao
nekoliko proizvodnih linija, uključivši žensku sportsku odjeću, kozmetiku, umjetna gnjojiva,
sireve i šećer. Borden se istovremeno konsolidirao i diverzificirao svoju djelatnost; on se
kontinuirano restrukturirao i repozicionirao. Rezultati tih napora su očiti. Prodaja i zarada su
porasli. Od 1986. do 1987. prodaja je porasla za 30% i to na preko 6 mlrd dolara, a zarada za
20%, na preko 250 milijuna dolara. Rezultati ovih napora su također značajni sa tržišne
perspektive. Borden je postao najveća svjetska mljekarska kompanija, glavni svjetski
proizvođač tjestenine i drugi u svijetu u proizvodnji brze hrane.
Bordenu je također bio cilj zadržati što niže troškove i ostvariti što veći profit. Da bi ostvario te
ciljeve, razvio je plan koji je usmjeren na pojedine regije, a ne na državu u cjelini. Pošto je
Borden proširio svoje poslovanje i kupio nove kompanije, proizvodnja se decentralizirala na
regionalnoj osnovi da bi se najefikasnije iskoristile raspoložive mogućnosti. Ovaj regionalni
plan je također omogućio Bordenu da brzo uvede nove proizvode, zbog čega on i radije
djeluje na regionalnoj nego na nacionalnoj razini kako to čine neki njegovi konkurenti. U stvari,
sve što Borden mora učiniti je da doda nekoliko primjera novih proizvoda u kamion koji
dostavlja njegove proizvode maloprodajnim podružnicama. Lokalni distributer mora osigurati
potreban prostor na kojemu će se izložiti njegovi novi proizvodi, a Borden mora informirati
javnost o postojanju svojih proizvoda preko lokalnih sredstava javnog informiranja. Tako je s
vrlo malo napora ili troškova kapitala, Borden u stanju uvesti proizvode u regiju gdje prodaja
služi kao mjerilo potrošačevih reakcija na proizvod.

Ako se proizvodi dobro prodaju na razini regije, Borden ih može promaknuti i na nacionalnu
razinu. Takav posao nije uvijek lak, a u nekim slučajevima može biti i nemoguć. Kada Borden
zaključi da regionalnu prodaju nije moguće usmjeriti na nacionalnu razinu, on često nastoji
pronaći drugu marku proizvoda koja će se prodavati u drugim regijama. Ovakav praksa
osigurava Bordenu prisutstvo na svim regijama čak i kada se marke proizvoda mogu
razlikovati od jedne do druge regije. U drugim slučajevima, Borden usvaja sporiji pristup za
izlaganje svojih proizvoda na nacionalno tržište, a koji je povezan sa već postojećim uspješnim
regionalnim markama. Drugi aspekt regionalnog plana je onaj da regije mogu također kreirati
nove proizvode. Nadalje, novi proizvod koji je uspješan u jednoj regiji može se ponuditi drugoj
regiji gdje može isto tako ostvariti uspjeh. Obe proizvodne inovacije i tržišna strategija su teške
za Bordenove konkurente u smislu njihova predviđanja i imitiranja.
Regionalni pristup podrazumijeva da je Borden konglomerat malih marki, a ne distributer
malog broja dobro poznatih nacionalnih marki. To također ima određene prednosti. Male
marke su manje podložne supstitucijama nekih novih proizvoda, a zahtijevaju manje
reklamiranja. Regionalni plristup, također, vodi do nižih troškova i većih profita kao i do
operacija koje su manje podložne pritisku konkurencije. Ali, makar i marke mogu biti
regionalne, nabava od potrebnih materijala može biti na nacionalnoj razini kako bi se postiglo
veliki obujam koji će rezultirati povoljnim nabavnim cijenama. Veliki obujam također dopušta
nekim tvornicama da rade 24 sata dnevno, sedam dana u tjednu - čime se uvelike smanjuju
troškovi proizvodnje. U proizvodnji tjestenine npr. Borden drži 14 poduzeća u SAD koja imaju
ubrzani program rada i kupuju preko 800 milijuna funti žita godišnje kako bi proizveli 17
različitih vrsta tjestenine. Prilagođavanje regionalnim ukusima, posebno u nazivu vrste
tjestenine i njenom reklamiranju, uz davanje prednosti ekonomiji obujma koja bi zadovoljila
nacionalne potrebe, omogućava Bordenu da održava visoki prihod od prodaje i veliki profit.
Tako Borden ima najbolji položaj na obje strane - regionalnoj i nacionalnoj.

Pitanja:

1. Koje vrste ciljeva možete identificirati u Bordenu? Koja je svrha tih ciljeva?
2. Koje vrste planova možete identificirati u Bordenu? Koji vremenski okvir za planiranje
uključuje svaki od tih planova? Da li su te različite vrste planova međusobno povezane?
3. Što znači veza između različitih marki istog proizvoda u poduzeću kao što je Borden?
Zašto?
4. Kakve su poslijedice dugoročnog planiranja na učinkovitost korporacije?

26
 POSLOVNO ODLUČIVANJE

Slučaj 2.10. – Zbrka u “Spring Clampsu”

John Brown je ušao u svoju kancelariju tog ponedjeljka nešto poslije devet sati. Na stolu ga je
čekala poruka koju je ostavio poslovođa jutarnje smjene, slijedećeg sadržaja:

John, 8.35 sati

Gotovo je sva količina spona za opruge za ovaj tjedan neupotrebljiva je - ako ne nabavimo
nove, morat ćemo zaustaviti montažnu vrpcu u 14 sati.
Ted

John je odmah otišao do skladišta i provjerio pošiljku koja koja je isporučena prethodnog
tjedna u skladu sa ugovorom kojeg je njegovo poduzeće sklopilo sa dobavljačima. Uvjerio se
ga su gotovo sve spone bile neispravne. John se u svoju kancelariju vratio loše raspoložen.
"Odmah mi nazovite Freda Smitha iz SPRING CLAMPSa. Hitno je!" reče John svojoj mladoj
sekretarici koju je malo iritirao njegov ton. Otišla je telefonirati, loše raspoložena.

Fred Smith je bio stari Johnov prijatelj i, pošto je poduzeće u kojemu je radio bilo udaljeno
samo dvadeset milja, postojale su objektivne šanse da nova količina spona za opruge stigne
do 14 sati. Oko 10 sati u kancelariju je ušla sekretarica i saopćila Johnu da je imala problema
s uspostavljanjem veze sa SPRINGS CLAMPSom. Ipak je uspjela govoriti sa sekretaricom
Freda Smitha koja je rekla da je Fred odsutan i da ona ne zna gdje je. "Zovi i dalje" - reče
John - "moram što prije govoriti s njim. U 10.15 imam sastanak sa ljudima iz Odbora za
sigurnost na radu, a ti me pozovi čim stupiš s njim u vezu".

Sastanak je završen u 11.30 sati, sekretarica je i dalje pokušavala stupiti u kontakt sa Fredom
Smithom, zvala je SPRING CLAMPS kad god je imala slobodnu liniju. U 12.30 sati John je
rekao sekretarici da ide na ručak i sam je pokušao uspostaviti vezu sa SPRING CLAMPSOM.
Ustanovio je da su Fred i njegova sekretarica otišli na ručak, pa je Fredovu pomoćniku
objasnio u čemu je problem i zamolio ga da kaže Fredu da ga nazove čim se vrati. Zatim je
John sjeo, naručio sendvič iz kantine i smrknutim pogledom motrio telefon, pitajući se kako da
omogući rad na montažnoj vrpci poslije 14 sati. Tako zagledan u telefon znao je u čemu je
problem i koji su uzroci njegova nastanka.

Sljedeće što je trebao uraditi je da nađe načina kako da onemogući zaustavljanje montažne
vrpce, te da poduzme preventivne mjere da se ovakva situacija više ne ponovi. Pokušavajući
rješiti problem nedostatka spona za opruge, John Brown je uzeo papir i olovku i do 12.50 sati
već je imao nekoliko ideja:

1. Ne poduzimati ništa.
2. Nazvati svog šefa.
3. Nazvati šefa Freda Smitha.
4. Ponovo nazvati Fredova pomoćnika.
5. Nazvati nekog drugog iz SPRING CLAMPSA.
6. Osobno otići do SPRING CLAMPSA.
7. Organizirati potjeru za Fredom.

Svaku od sedam navedenih ideja John je pažljivo analizirao i odlučio se za jednu koja je
rezultirala pravovremenom isporukom spona za opruge. Analizirajte svaku od navedenih ideja
pojedinačno i zaključite koja je to bila ideja koju je John izabrao. Analizirajte postupke Johna
Browna i pokušajte odgovoriti gdje je griješio, odnosno što je mogao napraviti bolje da spriječi
problem ili ga brže i efikasnije riješi kada je već nastao.

27
 ANALIZA TOČKE POKRIĆA (BREAK-EVEN ANALYSIS)

Analiza točke pokrića jedna je od najjednostavnijih i najčešće korištenih kvantitavnih metoda

koje služe kao pomoć managerima prilikom donošenja odluka. Osnovna svrha ove metode je
dobijanje uvida o količini proizvoda koje je potrebno prodati da bi se u potpunosti
podmirili troškovi, odnosno o pragu rentabilnosti proizvodnje određenog poduzeća. Da
bismo mogli provesti analizu, potrebno je razumjeti osnovne pojmove ekonomike poduzeća:
količinu proizvodnje, troškove i profit.

Količina proizvodnje (output) se odnosi na broj izrađenih proizvoda, kojeg ćemo u okviru
ove metode izražavati naturalno (broj komada, kilograma/tona/litara nekog proizvoda....)

Troškovi obuhvaćaju novčano izraženo trošenje resursa potrebnih za proizvodnju određene

količine proiuvoda. Za potrebe ove analize, bitna je podjela troškova na one koje ostaju
konstantni za različite nivoe proizvodnje - fiksne troškove, te troškove koji se mijenjaju
zajedno s promjenom nivoa proizvoda - varijabilne troškove. Zbog jednostavnosti ćemo
pretpostaviti da se iznos varijabilnih troškova mijenja proporcionalno promjeni količine
proizvoda.

Ukupni troškovi = Fiksni troškovi + Varijabilni troškovi

Ukupni troškovi (TC) = Fiksni troškovi (FC) +

+ Količina proizvoda (Q) X Prosječni varijabilni troškovi
(tj. varijabilni troškovi po jedinici proizvoda) (v)

TC = FC + VC = FC + Q X v (1)

Treća komponenta modela je profit. Profit je po samoj svojoj prirodi rezidualna veličina, jer
se definira kao razlika ukupnog prihoda i ukupnih troškova:

Profit = Ukupni prihod (TR) - Ukupni troškovi (TC) =

Količina (Q) * Prodajna cijena (p) - Ukupni troškovi (TC)

P = TR - TC = Q X p - FC - Q X v (2)
Troškovi (TC, VC, FC) u Kn

+ FC
C Fiksni troškovi
=V
TC VC

FC
Varijabilni
troškovi

Količina proizvoda (Q) u kom.

Slika 3. Grafički prikaz troškova za različite nivoe outputa

28
 Slika 4. Grafički prikaz troškova, prihoda i profita za različite količine outputa

Na gornjoj je slici s Q* označena ona razina proizvodnje (outputa) pri kojoj poduzeće još
uvijek nema nikakvu dobit, ali su mu prihodi dostatni za pokrivanje svih troškova, koje
se zbog toga najčešće naziva točkom pokrića troškova. Tada se može reći da poduzeće
izlazi iz zone gubitaka (“breaks even”). Izračunavanje ove točke važno je za managere u
donošenju odluka o proizvodnji, prihvaćanju ili odbacivanju novih proizvoda, itd.

Iz izraza (2) proizlazi jednostavna formula za računanje točke pokrića troškova. Za Q = Q*,
slijedi da je profit jednak nuli:

FC
0 = Q * p - FC - Q * v ⇒ 0 = Q * ( p -v ) - FC ⇒ Q* = (3),
p−v

gdje su FC - ukupni fiksni troškovi, p - prodajna cijena proizvoda, v - prosječni

varijabilni troškovi.

Točku pokrića troškova moguće je izračunati i na temelju prosječnih troškova, tj. troškova
izraženih po jedinici proizvoda (prosječni troškovi se računaju jednostavnim dijeljenjem
određene vrste troškova s ukupnom količinom proizvoda).

Očito je da će i u ovom slučaju točka pokrića morati zadovoljiti temeljni uvjet, koji kaže da je u
njoj profit jednak nuli. Na razini jedinice proizvoda, poduzeće niti gubi, niti zarađuje u
onoj točki u kojoj su ukupni troškovi proizvodnje (prodaje), tj. ukupni prosječni
troškovi (t) jednaki prodajnoj cijeni proizvoda (p).

Pritom je zanimljivo uočiti kako se kreću varijabilni i fiksni troškovi: dok su jedinični varijabilni
(proporcionalni) troškovi konstantni za svako povećanje količine proizvodnje (prodaje),
jedinični fiksni troškovi se naglo smanjuju sa svakom slijedećom jedinicom proizvodnje
(prodaje), pošto se isti iznos troškova dijeli na veći broj jedinica outputa. Slijedeća slika
ilustrira položaj točke pokrića u odnosu na iznose prosječnih troškova:

29
 p
t
v

Q* Q

Slika 5. Grafički prikaz prosječnih troškova za različite količine outputa

Vježba 2.11. – IZRAČUNAVANJE TOČKE POKRIĆA

Proizvodno poduzeće “Turbo Jurin Namještaj”, d.o.o. proizvodi plastične vrtne stolove.
Prodajna cijena stola je 400 Kn. Jurini godišnji fiksni troškovi su 120000 Kn, s time da su oni
proporcionalno raspoređeni tijekom cijele godine. Prosječni varijabilni trošak proizvodnje
jednog stola je 150 Kn.

a) Ukoliko Jurino poduzeće mjesečno proda 80 stolova, treba odrediti ukupni mjesečni prihod,
troškove i profit “Turbo Jurina Namještaja” ?
b) Koliko stolova Jure mora prodati mjesečno, ukoliko želi pokriti troškove proizvodnje ? Ako
maksimalni kapacitet njegova poduzeća omogućuje proizvodnju 130 stolova mjesečno,
izrazite količinu potrebnu za pokrivanje troškova kao postotak ukupnog kapaciteta.
c) Dugoročna meteoreološka prognoza za slijedeće ljeto predviđa veoma hladno vrijeme s
mnogo kiše. Shodno tome, Jure očekuje nagli pad prodaje vrtnih stolova. Njegov marketinški
stručnjak procjenjuje da će prosječni mjesečni promet iznositi 45 stolova. Kakav će poslovni
rezultat (dobitak ili gubitak) u ovom slučaju ostvariti Jurino poduzeće, ako sve ostale varijable
ostanu nepromijenjene ?

Grafički prikažite točku pokrića troškova za slučajeve (a) i (c) i komentirajte sliku.

d) Što će se dogoditi s točkom pokrića troškova, uz mjesečnu prodaju od 80 stolova, ukoliko

se godišnji fiksni troškovi s 120000 Kn zbog inflacije povećaju na 180000 Kn, a sve ostale
varijable ostanu nepromijenjene ? Prikažite promjenu grafički.
e) Što će se dogoditi s točkom pokrića troškova, uz mjesečnu prodaju od 80 stolova, ukoliko
se prosječni varijabilni troškovi zbog povećanja cijene sirovine povećaju na 200 Kn ? Prikažite
promjenu grafički.

Vježba 2.12. - Korištenje točke pokrića u odlučivanju o uvođenju novih proizvoda

Lanac robnih kuća "Matex" planira uvođenje linije novih proizvoda privatne marke "Mate
Style". Troškovi za uvođenje pojedinačnih proizvoda su kako slijedi:

Ukupni troškovi Troškovi preuređenja Jedinična nabavna

Novi proizvod razvoja novog maloprodajnih lokacija cijena novog
proizvoda proizvoda
Muška polo majica 120 000 Kn 1 200 000 Kn 60 Kn
Muške kaki hlače 300 000 Kn 950 000 Kn 120 Kn
Ženska duga haljina 420 000 Kn 720 000 Kn 600 Kn

30
Pretpostavite da Mate za svoj tržišni segment drži prihvatljivim slijedeće maloprodajne cijene:
muška polo majica - 220 Kn, muške kaki hlače - 350 Kn, duga haljina - 1100 Kn.

a) Koliku minimalnu količinu svakog od artikala Mate mora prodati ukoliko želi barem pokriti
sve troškove nastale uvođenjem novih proizvoda ?
b) Ukoliko Mate želi ostvariti profit od 10 000 Kn na muškim majicama, 14 000 Kn na muškim
hlačama, te 21 000 Kn na haljinama, kolika mora biti minimalna prodaja svakog od navedenih
proizvoda ?

Vježba 2.13. - Korištenje točke pokrića prilikom izrade poslovnog plana u trgovini (1)

Mate je otvorio prodavaonicu muških sportskih majica, u kojoj nudi i posebnu pogodnost: za
svaku novokupljenu majicu, kupac dobija besplatno apliciranje amblema omiljenog
nogometnog ili košarkaškog kluba. Matini troškovi su kako slijedi:

Najam prodavaonice (mjesečno) 4 000 Kn Fiksni mjes. budžet za 3 000 Kn

marketing
Otplata kredita za opremu za 2 500 Kn Troš. održavanja 36 000 Kn
preslikavanje (mjes.) prodavaonice (god.)
Nabavna cijena majice 40 Kn Mjesečne režije 2 000 Kn
Nabavna cijena naljepnice 12 Kn Fiksne mjes. plaće 9 000 Kn

Svi fiksni troškovi su redovito raspoređeni tijekom godine. Prodaja je ne-sezonskog karaktera,
tj. približno konstantna tijekom godine. Pretpostavite da svaki kupac koristi priliku za besplatno
apliciranje naljepnice, te da se niti jedna majica ne upropasti prilikom apliciranja.
Maloprodajna cijena jedne majice je 140 Kn. Ukupno tržište za ovakvu vrstu proizvoda je
približno 100 000 majica godišnje.

PITANJA:

a) Koliku minimalnu količinu majica Mate mora prodati mjesečno da bi pokrio sve svoje
troškove ? Koji tržišni udio (na godišnjoj razini) Mate mora planirati prilikom izrade
marketinškog plana, ukoliko želi rentabilno poslovati ?
b) Koliku količinu majica Mate mora prodati, ukoliko želi ostvariti mjesečni profit od 3 500 Kn
?

Vježba 2.14. - Korištenje točke pokrića prilikom izrade poslovnog plana u trgovini (2)

Vaš rođak Jure odlučio je (pre)prodavati rabljene automobile, koje bi nabavljao od svog
partnera u Italiji. Za početak bi na naše tržište pokušao plasirati određeni broj automobila
“Uno”, po prosječnoj prodajnoj cijeni od 45000 Kn. Savjetnik za malo poduzetništvo je ovako
procijenio troškove njegovog poslovanja:

! Nabavna (fakturna) cijena polovnog “Una” u Italiji – 25 000 Kn

! Godišnji troškovi najma poslovnog prostora u Splitu – 250 000 Kn
! Troškovi transporta automobila, špedicije i skladištenja po automobilu – 4000 Kn
! Carinska pristojba od 1% na fakturnu cijenu automobila
! Godišnji troškovi plaća koje ne ovise o učinku – 130 000 Kn
! Troškovi stimulativnog dijela plaće (provizija prodavaču za prodani automobil) – 500 Kn
! Godišnja fiksna investicija u promociju i druge oblike marketinga – 50 000 Kn
! Godišnji troškovi uprave i drugi režijski troškovi - 110 000 Kn
a) Koliko bi automobila morao prodati Vaš rođak, ukoliko želi barem pokriti sve troškove?
b) Da li se isplati ulaziti u opisani posao ako predviđate da bi se godišnje moglo prodati 25
automobila ? A što ako bi se moglo prodati 100 automobila ? Zašto ?
c) Koliko bi automobila trebao prodati Vaš rođak ukoliko želi ostvariti profit od 50 000 Kn
godišnje ?

31
Vježba 2.15. - Korištenje točke pokrića prilikom izrade poslovnog plana u proizvodnji
Vaš rođak Mate odlučio je otvoriti malu obrtničku radionicu za proizvodnju plastičnih vrećica
za kupovinu. Postavlja se pitanje koliko plastičnih vrećica mora prodati njegovo poduzeće,
“Mate-plast”, doo. ukoliko su troškovi i karakteristike proizvodnog procesa sljedeće:

! Iz 1 kg PVC folije, kao jedine sirovine za proizvodnju plastičnih vrećica, može se proizvesti
100 vrećica. 1 kg sirovine se može nabaviti po prosječnoj cijeni od 10 Kn;
! Stroj za proizvodnju vrećica košta 100 000 Kn i amortizira se u 10 godina, u jednakim
godišnjim iznosima (bez obzira proizvodilo se ili ne), a njegov je optimalni kapacitet 500
vrećica u jednom strojnom satu;
! Mate je uposlio i jednog radnika, kojeg plaća isključivo prema učinku, tj. prema normi,
koja iznosi 500 vrećica u 1 sat rada. Bruto plaća za 1 sat rada, ukoliko radnik dostigne
normu, iznosi 50 Kn bruto, te se uvećava, odnosno smanjuje, proporcionalno dostignutom
učinku;
! Stroj u 1h rada potroši električne energije u vrijednosti 10 Kn;
! Svi ostali troškovi vezani uz sam proizvodni proces su zanemarivo mali;
! Različiti režijski i administrativni troškovi Matina poduzeća su 10 000 Kn godišnje, i može
se uzeti da ne ovise o količini proizvodnje. Za promociju Mate ima vrlo ograničeni budžet, i
u nju će potrošiti samo 5 000 Kn godišnje, bez obzira koliko prodavao.

Prodajna cijena jedne vrećice je 2 Kn. Izračunajte koliko vrećica Mate mora proizvesti (i
prodati) da bi uspio pokriti sve svoje troškove ?

2.16. Proračun potrebnog kapaciteta i točke pokrića troškova u uslužnom poduzeću

Vaš susjed se vratio s rada u inozemstvu, koje će uložiti u otvaranje auto-praonice i pratećeg
kafića “Super Car Wash”. Elementi njegovog financijskog plana su kako slijedi:
! Analiza potražnje i analiza konkurencije ukazuju kako je optimalna prodajna cijena (bez
PDV-a) za uslugu pranja automobila 100 Kn;
! Direktni troškovi uključuju: troškove deterdženta i drugih higijenskih sredstava korištenih
za pranje i laštenje (12 Kn); troškove direktnih radnika plaćenih po učinku (15 Kn po
opranom automobilu); troškove jednog bonus pića za mušteriju u pratećem kafiću (10
Kn);
! Amortizacija se obračunava funkcionalno i iznosi 3 Kn po opranom automobilu;
! Indirektni troškovi uključuju: mjesečni trošak za režije (2000 Kn); godišnju najamninu za
poslovni prostor (60 000 Kn); troškove plaće jednog administrativnog radnika (4 000 Kn
bruto mjesečno); ostale godišnje troškove uprave i prodaje (40 000 Kn);
Vlasnik planira da će praonica biti otvorena tijekom cijele godine (uzmite da godina ima
prosječno 365 dana), osim tijekom državnih praznika (8 dana). Prosječno je za pranje
automobila potrebno 20 minuta efektivnog rada, što se uz prosječno čekanje i druge pomoćne
operacije u prosjeku produži na 30 minuta. Radni dan traje ukupno 8 sati.
a) Koliko je pranja automobila (na godišnjoj razini) potrebno ostvariti, kako bi se samo pokrili
troškovi poslovanja ?
b) Na temelju rezultata pitanja (a), odgovorite da li se na temelju raspoloživog kapaciteta
isplati otvoriti ovu praonicu ?

METODE ODLUČIVANJA U UVJETIMA NEIZVJESNOSTI

Odlučivanje može pratiti više različitih situacija:

! potpuna izvjesnost, pri čemu donositelj odluke poznaje sve alternative odlučivanja, kao i
posljedice koje donosi pojedina alternativa;
! situacija neizvjesnosti (rizika), što znači da donositelj odluke poznaje alternative
odlučivanja, te da uz određenu vjerojatnost poznaje i posljedice (ishode) pojedine
alternative, kao i
! potpuna neizvjesnost, u kojoj donositelj odluke ne mora biti svjestan niti postojanja svih
alternativa koje mu stoje na raspolaganju.

32
Postoje različiti kvantitativni modeli koji pokušavaju pomoći donositeljima odluka za kvalitetnije
odlučivanje u uvjetima neizvjesnosti. Među najvažnijima je “matrica plaćanja”, tj. procedura
kojom se sustavno prikazuju sve informacije o problemu odlučivanja, tako da se pojedine
alternative povezuju sa svojim mogućim ishodima.

Matrica plaćanja se konstruira tako da se u redove tablice upišu raspoložive alternative, a u

stupce tablice stanja koja utječu na ishode pojedinih alternativa, zajedno s vjerojatnostima da
će pojedino stanje zaista i nastupiti (suma vjerojatnosti nastupanja svih navednih stanja mora
biti jednaka 1, odnosno 100%). U svako od polja tablice upisuje se kvantificirana vrijednost
ishoda pojedine alternative (alternative Ai), pod uvjetom da nastupi određeno stanje (stanje
Bj). Opći oblik matrice plaćanja je, prema tome, ovakav:

MOGUĆI ISHODI POJEDINE ALTERNATIVE

Stanje 1 Stanje 2 Stanje 3
ALTERNATIVE
(vjerojatnost p1) (vjerojatnost p2) (vjerojatnost p3)
Alternativa 1 Ishod alt. 1 ako Ishod alt. 1 ako ...
nastupi stanje 1 nastupi stanje 2
Alternativa 2 ... ... ...
Alternativa 3 ... ... ...

Odnosno, strogo matematički:

Za svaku alternativu se može izračunati najvjerojatniji, odnosno očekivani ishod, koji se

računa kao suma svih mogućih ishoda te alternative, pomnoženih s pripadajućim
vjerojatnostima da će se pojedini ishod nastupiti. Stoga se očekivani ishod može izraziti
sljedećom formulom:

EV (expected value) za alternativu Ai = V1 p1 + V2 p2 + ... + Vj pj + ... + Vn pn,

gdje je:

Vj – vrijednost ishoda alternative za svako pojedino stanje,

p j – vjerojatnost da će pojedino stanje i nastupiti.

Dvije temeljne strategije za odlučivanje u uvjetima neizvjesnosti su:

! Maxi-Max, koja polazi od optimističnog predviđanja budućih događaja, te je stoga

usmjerena na maksimiziranje mogućeg profita. Ona se provodi u 2 koraka: prvo se za
svaku alternativu bira onaj ishod koji obećava maksimalni profit, a zatim se bira ona
alternativa koja obećava najveći od izabranih maksimalnih ishoda;

! Maxi-Min, koja polazi od pesimističnog predviđanja budućih događaja, te je stoga

usmjerena na minimizaciju mogućeg gubitka. Također se provodi u 2 koraka, tako da se

33
 prvo za svaku alternativu bira onaj ishod koji predstavlja najveći mogući gubitak, a zatim
se bira ona alternativa koja obećava najmanji od izabranih gubitaka;

Postoji i čitav niz drugih matematičkih pristupa ovom problemu, kao što je npr. Hurwitzov
kriterij, odlučivanje pomoću tzv. “tablice žaljenja”, itd.

STABLO ODLUČIVANJA
Stablo odlučivanja je jedna iz niza korisnih kvantitativnih metoda koje se koriste u procesu
donošenja optimalne odluke. Stablo se sastoji od čvorova (nodes) i grana (branches). Na
slikama koje ćemo koristiti čvorovi su označeni kružićima i kvadratima, a grane ravnim crtama
koje povezuju pojedine čvorove.

Čvorovi predstavljeni kvadratima su ČVOROVI ODLUKE koji predstavljaju problem koji treba
riješiti putem donošenja odluke. Iz njih izlaze grane, od kojih svaka predstavlja jednu moguću
alternativu, tj. jedno moguće rješenje problema. Čvorove predstavljene kružićima nazivamo
ČVOROVI STANJA, jer grane koje iz njih izlaze predstavljaju stanja koja se mogu pojaviti kao
poslijedice pojedine alternative. Redovito je svakom od tih stanja pridružena i odgovarajuća
vjerojatnost, pri čemu treba napomenuti da suma svih vjerojatnosti čvorova stanja jedne
alternative mora biti jednaka 1 (100%).

Stablo odlučivanja je relativno jednostavno nacrtati na temelju podataka o problemu o kojem

treba donijeti odluku. Njegova je temeljna prednost nad sličnim metodama ilustrativnost, jer
omogućuje pregledan uvid u sve alternative, kao i sve poslijedice koje proizlaze iz pojedine
alternative.

Vježba 2.17. – Odlučivanje o investicijama

Investitor želi uložiti kapital u nekretnine, pri čemu mu se nudi izbor između ulaganja u
stambenu zgradu, poslovnu zgradu, ili skladište. Poznati su mu ishodi, odnosno profit koje će
odbaciti svako od spomenutih ulaganja, kako u slučaju povoljne ekonomske situacije
(“booma”), tako i loše ekonomske situacije (depresije). Ishodi ulaganja su dani u slijedećoj
tablici:

Stanje gospodarstva
Vrsta investicije Boom Depresija
(vjerojatnost 60%) (vjerojatnost 40%)
Stambene zgrade 50 000 Kn 30 000 Kn
Poslovne zgrade 100 000 Kn - 40 000 Kn
Skladišta 30 000 Kn 10 000 Kn

Pretpostavite da vas je investitor unajmio kao konzultanta prilikom donošenja odluke.

Preporučite investitoru koju bi vrstu zgrade trebao kupiti, koristeći: a) MaxiMax i MaxiMin
metodu; b) metodu očekivanog ishoda; c) metodu stabla odlučivanja.

Vježba 2.18. – Odlučivanje o asortimanu

Poduzeće “Auto Stipe”,d.o.o. planira uvoz i prodaju veće količine automobila na lokalnom
tržištu. Stipe razmišlja o uvozu Porschea, Opela i Škode. Ovisno o izabranoj alternativi, te
tržišnim uvjetima za prodaju automobila, a koji mogu biti povoljni, stabilni ili pak nepovoljni,
Stipina procjena zarade je slijedeća:

Uvjeti na tržištu automobila

Vrsta Povoljni tržišni Stabilni tržišni Nepovoljni tržišni
automobila uvjeti (p=0.2) uvjeti (p=0.7) uvjeti (p=0.1)
Porsche 120 000 Kn 70 000 Kn -30 000 Kn
Opel 60 000 Kn 40 000 Kn 20 000 Kn
Škoda 35 000 Kn 30 000 Kn 30 000 Kn

34
Predložite Stipi najbolju alternativu za uvoz automobila, koristeći:
a) MaxiMax i MaxiMin metodu; b) metodu očekivanog ishoda; c) stablo odlučivanja.

VJEŽBA 2.19.

Poduzeće X može birati između 4 alternativne uporabe raspoloživog građevinskog zemljišta:

(I) samostalno investirati u izgradnju poslovnog centra u kome će smjestiti svoju upravnu
zgradu i poslovne prostore za iznajmljivanje; (II) samostalno investirati u izgradnju stambene
zgrade; (III) prodati zemljište nekoj građevinskoj tvrtki; (IV) ostaviti sve kako jest.

Ekspert je ovako procijenio vjerojatnost da će nastupiti jedna od tri moguće tržišne situacije
(povoljna, stabilna ili nepovoljna), kao i rezultirajući prihod od investicije u ovisnosti o tržišnoj
situaciji:

Povoljni tržišni Stabilni tržišni Nepovoljni tržišni

Alternativa
uvjeti (p=0.5) uvjeti (p=0.25) uvjeti (p=0.25)
I 120 000 000 DEM 70 000 000 DEM 20 000 000 DEM
II 85 000 000 DEM 65 000 000 DEM 35 000 000 DEM
III 4 000 000 DEM 4 000 000 DEM 4 000 000 DEM
IV 0 DEM 0 DEM 0 DEM

Ukupni troškovi izgradnje poslovnog centra su procijenjeni na 40 000 000 DEM, troškovi
izgradnje stambene zgrade na 30 000 000 DEM, a nikakvih troškova nema ako se proda
zemljište ili ako se sve ostavi kako jest.

Izračunajte najprofitabilniju alternativu koristeći: (a) MaxiMax metodu, (b) MaxiMin metodu i (c)
metodu očekivanog ishoda.

35
III. Organiziranje

36
Organizacija se može definirati kao:

- sredstvo za ostvarivanje ciljeva poduzeća

- formalni način koordiniranja napora pojedinaca za ostvarenje ciljeva poduzeća

Organiziranje je: jedna od temeljnih managerskih funkcija kroz koju se uspostavlja

organizacija poduzeća (proces izgradnje, odnosno projektiranja organizacije);
proces izgradnje temeljnih organizacijskih jedinica poduzeća i
uspostavljanja veza i odnosa među organizacijskim jedinicima

Organiziranje se sastoji od tri temeljna zadatka (faze):

1. Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća:

Organizacija poduzeća mora osigurati dosizanje vršnog (ukupnog) cilja poduzeća. Da bi se to

postiglo, svi radni zadaci koji proizlaze iz vršnog cilja moraju se izvršiti pravodobno i sukladno
s planom. Međutim, postavlja se pitanje kako identificirati radne zadatke, tj. kako iz cilja
poduzeća zaključiti koji se sve pojedinačni radni zadaci moraju obaviti.

Postoji više metoda pomoću kojih se obavlja ovaj dio organiziranja:

! raščlanjivanje prema izvršenju (tehnološkim obilježjima radnog procesa);
! raščlanjivanje prema objektu (predmetu rada);
! raščlanjivanje prema rangu (odnosno ulozi nositelja radnog zadatka, koja se može
odnositi na odlučivanje o radnom zadatku i izvršavanje radnog zadatka);
! raščlanjivanje prema zadatku (odnosno fazi u obavljanju radnog zadatka, što se odnosi na
planiranje radnog zadatka, njegovo izvršavanje te kontrolu obavljenog zadatka);
! raščlanjivanje prema svrsi (pri čemu se razlikuju primarni radni zadaci, bitni za
ostvarivanje cilja poduzeća, kao i sekundarni zadaci, koji imaju potporni karakter).

Procesom raščlanjivanja ukupnog zadatka zapravo se provodi podjela rada unutar poduzeća,
tj. određuju se elementi poslovanja (radni zadaci) koje moraju izvršavati pojedini nositelji.

2. Oblikovanje organizacijskih jedinica

Kada su već poznati elementarni zadaci koje treba obavljati u okviru poduzeća, potrebno je
dodijeliti pojedinačne zadatke točno određenim nositeljima (djelatnicima). To se obavlja u
okviru druge faze organiziranja – tzv. departmentalizacije, koja se odnosi na izgradnju
organizacijskih jedinica.

U ovoj se fazi elementarni radni zadaci grupiraju u pojedinačne poslove te se formiraju radna
mjesta kao najmanji strukturni elementi organizacije. Svako radno mjesto odgovara jednom
formiranom poslu, koji pak obuhvaća jedan ili više elementarnih radnih zadataka, a obavlja ga
određeni djelatnik. Daljnjim povezivanjem radnih mjesta nastaju više organizacijske
(administrativne) jedinice. Čitav se proces nastavlja dok se povezivanjem organizacijskih
jedinica ne formiraju jedinice najviše razine, čiji su manageri direktno podređeni top
managementu poduzeća.

Rezultat ovog procesa je organizacijska struktura koja se općenito definira kao način
provedbe unutarnje podjele rada u poduzeću i formiranja nižih organizacijskih jedinica na svim
razinama poduzeća. Međutim, ne treba zaboraviti kako je organizacijska struktura zapravo
idealizirani način prikazivanja zadaća pojedinih subjekata u organizaciji, kao i njihovih
međusobnih odnosa:

! svako radno mjesto prikazano u organizacijskoj strukturi vezano je uz izvršavanje

određenih elementarnih radnih zadataka, čija priroda ovisi o poziciji radnog mjesta u
okviru globalne organizacije poduzeća, a koji su podrobno određeni dokumentom koji se
naziva “opis radnog mjesta”;

37
! organizacijska struktura direktno opisuje odnose podređenosti (nadređenosti), tj. govori
kome za svoje organizacijsko ponašanje odgovara osoba postavljena na odgovarajuće
mjesto u organizaciji, kao i kome je ta ista osoba nadređena).

Postoji više temeljnih tipova organizacijske strukture. To su “čisti”, teorijski tipovi, pri čemu se
u realnim poduzećima može očekivati pojava različitih “miješanih” oblika organizacijske
strukture. Najvažniji tipovi organizacijskih struktura su:

! funkcijska organizacijska struktura, utemeljena na grupiranju i povezivanju istovrsnih

poslova u poslovne funkcije, pri čemu se obično naglašava kako je ona primjerena malim i
srednjim poduzećima, kao i velikim poduzećima koja imaju homogeni ili ograničeni
asortiman:

Direktor poduzeća

Nabava Financije
i računovodstvo

Istraživanje nabavnog Financijsko

tržišta računovodstvo

Budžetiranje i managersko
računvodstvo

Financijski odjel

Prodajna Marketing
mreža

Prodavaonica I Promocija

Prodavaonica II Istraživanje
tržišta

Robna kuća Odnosi s kupcima

Opći, pravni i kadrovski

poslovi

! divizijska organizacijska struktura, koja nastaje povezivanjem svih radnih zadataka

neposredno vezanih uz proizvodnju i realizaciju jedne skupine poslova, odnosno
opsluživanje određenog tržišta ili kupca u zajedničku organizacijsku jedinicu– diviziju, što
je motivirano potrebom povećanja fleksibilnosti i decentralizacije sustava managementa
velikih i visoko diverzificiranih poduzeća.

Postoje tri vrste divizijske organizacijske strukture, čije temeljne organizacijske jedinice
(divizije) imaju visoki stupanj samostalnosti u poslovnom odlučivanju i posjeduju sve (ili
gotovo sve) poslovne funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju dodijeljenog im proizvoda,
odnosno usluživanje nekog tržišta ili tipa kupaca:

! predmetna struktura, kod koje se u istu organizacijsku jedinicu uključuju svi poslovi
potrebni za proizvodnju i prodaju (realizaciju) određene vrste proizvoda i u okviru koje
se formiraju sve poslovne funkcije potrebne za postizanje tog cilja. Međutim, često
postoje i funkcije koje se moraju obavljati na razini poduzeća kao cjeline, bilo zbog
osiguravanja harmoničnog djelovanja čitavog poslovnog poduhvata, bilo zbog iznimne
osjetljivosti pojedine funkcije na efekte ekonomije obujma. Takve funkcije se

38
 strukturiraju kao “zajedničke službe”, tj. zajedničke funkcijske organizacijske jedinice
na razini poduzeća:

Direktor

Divizija Divizije Zajedničke

"Motori" "Pumpe" službe

Prodaja Prodaja Računovodstvo

i financije

Nabava Nabava Opći i

pravni poslovi

Priprema i planiranje Priprema i planiranje Upravljanje ljudskim

proizvodnje proizvodnje potencijalima

Proizvodnja Proizvodnja Marketing

Služba održavanja Služba održavanja Istraživanje i razvoj

Informacijski
sustav

! teritorijalna struktura, u kojoj jedna divizija u potpunosti opslužuje potrebe određenog

(zemljopisno ili na drugi način definiranog) tržišta i u svom sastavu ima sve funkcije
potrebne za dostizanje tog cilja:

Direktor

Sektor Sektor Zajedničke

"Južna Hrvatska" "Sjeverna Hrvatska" službe

Prodaja Prodaja
Računovodstvo i Opći i pravni Informacijski
financije poslovi sustav
Nabava Nabava
Upravljanje ljudskim Marketing
potencijalima
Trgovačka Trgovačka
mreža mreža
Istraživanje tržišta Promocija
Odnosi s Odnosi s
kupcima kupcima
Služba kreditiranja Odnosi s
kupaca javnošću

! struktura prema kupcima, koja ima jednaka obilježja kao i teritorijalna struktura, ali
umjesto na usluživanje pojedinih tržišta, usmjerena je na opsluživanje specifičnih
skupina kupaca.

! projektna organizacijska struktura je orijentirana na obavljanje zaokruženih poduhvata

s jasnim ciljevima, koje treba ostvariti u određenom vremenu, u okviru ograničenih
resursa. Ona se sastoji od privremenih ili trajnih projektnih timova, koji odgovaraju
voditelju projekta.
! matrična organizacijska struktura, koja istovremeno koristi dva principa grupiranja
zadataka prilikom formiranja organizacijskih jedinica, što omogućava istovremeno

39
 optimiziranje dviju dimenzija funkcioniranja organizacije, ali i uvelike povećava stupanj
kompleksnosti i konflikata u organizaciji;

! hibridna organizacijska struktura, u kojoj primarnu ulogu imaju proizvodne ili

teritorijalne divizije, ali pri čemu se na istoj razini formiranja organizacijskih jedinica
izdvajaju i neke funkcije posebno značajne za funkcioniranje poduzeća kao cjeline ili pak
troškovno osjetljive s aspekta ekonomije obujma te

! mješovita organizacijska struktura kao specifični oblik divizijske organizacije, pri čemu
se na istoj organizacijskoj razini miješaju različiti principi formiranja divizijskih jedinica (tj.
predmetni i teritorijalni princip te organizacija prema glavnim kupcima), s ciljem stavljanja
naglaska na one elemente poslovanja za koje se cijeni da su posebno značajni za
poduzeće.

3. Izgradnja sustava ekonomskih odnosa među oblikovanim organizacijskim jedinicama

(projektiranja sustava interne ekonomije)

Kada se izgradi organizacijska struktura poduzeća, potrebno je oblikovati odnose među

organizacijskim jedinicama, što se može postići na dva temeljna načina:

! Glavna uprava poduzeća naređivanjem razrješava konflikte među organizacijskim

jedinicama i upravlja odnosima među pojedinim jedinicama na temelju svog hijerarhijskog
položaja, što je uobičajeno i vrlo efikasno u manjim, funkcijski organiziranim poduzećima.

! Glavna uprava decentralizira odgovornost i odlučivanje na razinu managera pojedinih

divizija, tako da se problemi koordinacije ekonomskih i drugih odnosa između
organizacijskih jedinica razrješavaju preko mehanizama internog tržišta i pregovora
između managera pojedinih divizija.

Interno tržište znači uvođenje tržišnih odnosa u hijerarhiju poduzeća, i to putem

uspostavljanja investicijskih, profitnih i troškovnih centara u organizacijskoj strukturi.

Top management decentralizirane korporacije ipak uvijek zadržava pravo “rezanja”

sukoba među managerima pojedinih divizija, i to kada smatra da ukupna razina konflikata
počinje ugrožavati funkcioniranje poduzeća kao cjeline.

Ovakav se način organiziranja smatra vrlo pogodnim za velike, divizijski organizirane i

visoko diverzificirane kompanije.

VJEŽBA 3.1.

Marko je prije dvije godine otvorio mini market, koji veoma uspješno posluje. To ga je navelo
na pomisao da otvori još jednu prodavaonicu u drugoj gradskoj četvrti. Pored osoblja koje je
radilo u postojećem mini marketu, Marko će zaposliti i novo koje će raditi u novootvorenoj
prodavaonici. S organizacijskog stajališta postavlja se pitanje kako rukovoditi s dvije
prodavaonice na različitim lokacijama u isto vrijeme. Pokušajte za 10 minuta odgovoriti na
pitanje kakva bi mogla biti struktura rukovođenja u ovakvom slučaju. (Napomena: Postoje tri
osnovne alternative).

PREPOZNAVANJE I PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

VJEŽBA 3.2. - Prepoznavanje organizacijskih struktura

Sljedeća slika prikazuje organizacijsku strukturu poduzeća “Super-trgovina”,d.d.

40
 Direktor

Manager sektora Manager sektora Manager zajedničkih

južna Hrvatska sjeverna Hrvatska službi

Manager prodaje Manager prodaje Manager

računovodstva i financija

Referent prodaje I Referent prodaje I Računovođa Konter

Referent prodaje II Referent prodaje II Financijski

analitičar

Referent prodaje III Referent prodaje III Referent za opće i

kadrovske poslove

Manager nabave Manager nabave Referent za pravne

poslove

Manager
Referent nabave I Referent nabave I marketinga

Referent nabave II Referent nabave II Analitičar tržišta i Referent za odnose

promocije s kupcima I

Referent nabave III Referent nabave III Referent za odnose

s kupcima II

Sekretarica Sekretarica Vozač i mehaničar

PITANJA:

a. O kojoj vrsti (tipu) organizacijske strukture je riječ ?

b. Kako ste došli do tog zaključka ? Koji je način grupiranja zadataka korišten prilikom
formiranja organizacijskih jedinica prve razine (tj. organizacijskih jedinica čiji su manageri
direktno podređeni direktoru ili Upravi poduzeća) ?
c. Da li je ova vrsta organizacijske strukture pogodnija za mala ili velika poduzeća ?
Zašto ?

VJEŽBA 3.3. - Prepoznavanje organizacijskih struktura

Sljedeća slika prikazuje organizacijsku strukturu poduzeća “ABC trgovina”, d.d.

Direktor poduzeća

Manager Manager financija Manager Manager

nabave i računovodstva prodajne mreže marketinga

Viši referent Samostalni referent Manager Viši referent za

za nabavu za kreditiranje kupaca prodavaonice 1 žalbe kupaca

Samostalni referent Manager

Referent nabave financija prodavaonice 2 Predstavnik za Predstavnik za
odnose s kupcima odnose s kupcima

Referent nabave Računovođa Manager Referent za promociju

prodavaonice 3 i odnose s marketinškim
agencijama
Referent nabave
Računovođa Manager Analitičar cijena i
prodavaonice 4 distribucijskih kanala

41
PITANJA:

a. O kojoj vrsti (tipu) organizacijske strukture je riječ ?

b. Kako ste došli do tog zaključka ? Koji je način grupiranja zadataka korišten prilikom
formiranja organizacijskih jedinica prve razine (tj. organizacijskih jedinica čiji su manageri
direktno podređeni direktoru ili Upravi poduzeća) ?
c. Da li je ova vrsta organizacijske strukture pogodnija za mala ili velika poduzeća ?
Zašto ?

VJEŽBA 3.4. – Crtanje organizacijskih struktura

U sadašnjoj organizaciji poduzeća “Dalmacija-opruga”, financijsko-računovodstveni sektor

podijeljen je na financijsku službu, službu računovodstva i plansko-analitičku službu. Na čelu
svake od tih službi je bio poseban rukovodilac, kao i na čelu samog sektora.

U plansko-analitičkoj službi predviđena su tri radna mjesta: viši planer-analitičar, planer-

analitičar i referent statistike i dokumentacije.

Prema sistematizaciji, za sva radna mjesta rukovodilaca predviđena je visoka stručna sprema,
kao i za radno mjesto višeg planera-analitičara. Za radno mjesto planer-analitičar potrebna je
viša stručna sprema, a za mjesto referenta statistike i dokumentacije srednja stručna sprema.
Na radnom mjestu višeg planera-analitičara i planera-analitičara predviđana su po dva
zaposlena, a za referenta statistike i dokumentacije jedan.

Trenutačno je na radnom mjestu višeg planera-analitičara zaposlen jedan djelatnik, koji ima
visoku stručnu spremu. Na radnom mjestu planera-analitičara zaposlena su dva djelatnika s
višom stručnom spremom. Na radnom mjestu referenta statistike i dokumentacije zaposlen je
jedan djelatnik sa srednjom stručnom spremom.

Nacrtajte, korak po korak, organizacijsku shemu financijsko-računovodstvenog sektora u

poduzeću “Dalmacija-opruga”.

VJEŽBA 3.5. – Crtanje organizacijskih struktura

Na čelu odjela za ljudske potencijale je glavni manager za upravljanje ljudskim

potencijalima (tražena stručna sprema: VSS). On vodi tim stručnjaka, koji su mu odgovorni
prema funkcionalnim područjima rada, i to:
! Manager za procjenu rada i kompenzacije (tražena stručna sprema: VSS);
! Manager za izbor, razvoj i obrazovanje djelatnika (tražena stručna sprema: VSS);
! Manager za radne odnose i suradnju sa sindikatom (tražena stručna sprema: VSS).

U odjelu za procjenu rada i kompenzacije rade dva samostalna referenta (tražena stručna
sprema: VŠS), čiji rad koordinira manager odjela. Samostalnom referentu za procjenu rada
pomaže službenik nižeg hijerarhijskog položaja, čije se radno mjesto naziva “Analitičar
sustava procjene rada” (tražena stručna sprema: VŠS). Samostalni referent za kompenzacije
(tražena stručna sprema: VŠS) nema pomoćnika, niti drugih podređenih službenika.

U odjelu za izbor, razvoj i obrazovanje djelatnika, manager odjela koordinira rad nekoliko
službenika, i to:
! Samostalnog referenta za planiranje ljudskih potencijala (tražena stručna sprema: VSS);
! Samostalnog referenta za regrutiranje i selekciju djelatnika (tražena stručna sprema:
VSS), koji koordinira radom psihologa na radnom mjestu “Specijalist za selekciju” (tražena
stručna sprema: VSS) i dva referenta na radnom mjestu “Pomoćnik za izbor djelatnika”
(tražena stručna sprema: SSS);
! Samostalnog referenta za obrazovanje (tražena stručna sprema: VŠS), čiji su pomoćnici
Referent za interne programe obrazovanja (tražena stručna sprema: VŠS), Referent za
eksterne programe obrazovanja (tražena stručna sprema: VŠS), Referent za razvoj
managementa (tražena stručna sprema: VSS) i tri djelatnika na radnom mjestu
“Specijalist za obuku” (tražena stručna sprema: SSS), koji održavaju programe interne

42
 obuke operativnih radnika, a hijerarhijski su podređeni referentu za interne programe
obrazovanja.
U odjelu za radne odnose i suradnju sa sindikatom radi samo jedna osoba na radnom mjestu
“Savjetnika za pravne probleme” (tražena stručna sprema: VSS), direktno podređena voditelju
odjela, koji sam obavlja sve ostale poslove predviđene Pravilnikom o organizaciji poduzeća
“ABC”.

ZADATAK: Prikažite pomoću organizacijske sheme organizacijsku strukturu Sektora za

upravljanje ljudskim potencijalima poduzeća “ABC”, d.d.

VJEŽBA 3.6. – PRILAGOĐAVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE POSLOVANJU

Poduzeće "Dalmacija-opruga" osnovano je za proizvodnju opruga različite namjene. Uspješno

poslovanje stalno je poticalo osvajanje novih programa, kako u okviru proizvodnje opruga,
tako i izvan nje. Danas "Dalmacija-opruga" pored opruga raznih vrsta i veličina proizvodi i
čelične amortizere, ručne dizalice za sve vrste automobila, te priključke za poljoprivredne
strojeve. Četiri navedena proizvodna programa ostvaruju se u okviru proizvodnog sektora
poduzeća, koji zajedno sa sektorom razvoja, komercijalnim sektorom, financijsko-
računovodstvenim sektorom i sektorom općih i kadrovskih poslova čini organizacijsku
strukturu poduzeća.

Proizvodnja koja je do sada rasla, u posljednje je vrijeme počela pokazivati znakove

stagnacije, pa čak i opadanja. Problemi su se sve više umnožavali, tako da ih management
nije bio u stanju kvalitetno i pravovremeno rješavati. Management je shvatio da je dosadašnja
organizacijska struktura postala ograničavajući faktor razvoja poduzeća, te odlučio angažirati
vanjskog konzultanta da riješi taj problem.

Management “Dalmacija-opruge” Vas je angažirao da riješite njihove organizacijske probleme.

Analizirajte organizacijsku strukturu poduzeća "Dalmacija-opruga" i odgovorite kakva je ona
sada ? Predložite novu organizacijsku strukturu managementu poduzeća, te argumentirajte
svoj prijedlog (pokušajte biti što uvjerljiviji, jer vam management “Dalmacija-opruge” plaća
20000 Kn za konzultantske usluge). Nacrtajte postojeću, te prijedlog nove organizacijske
strukture poduzeća "Dalmacija-opruga” !

43
 STUDIJI SLUČAJA

SLUČAJ 3.7. - Životni ciklus ICI-ja

Imperial Chemical Industries (ICI) još uvijek nije široko poznato ime u Americi, iako je to već
duže vremena u Velikoj Britaniji. Formirana 1926. spajanjem četiri komapnije, ICI se uspješno
razvijala, proizvodeći niz različitih proizvoda, baveći se inovacijama, stekavši i zadržavši
izuzetan ugled pouzdane korporacije. ICI nije nikada iskazala gubitak, od svog utemeljenja do
1980., kada se odjednom našla u ozbiljnoj nevolji. Tada su poduzete značajne organizacijske
promjene, koje su ujedno imale uspjeha. One su uključivale zatvaranje tvornica, povlačenje iz
cijelih područja proizvodnje, kao i otpuštanje 1/3 domaće radne snage. ICI je u 1984. i 1985.
godini ostvarila profit prije plaćanja poreza u iznosu od preko 1 mlrd funti, a prodaja je
premašila 10 mlrd funti.

Organizacijsku strukturu u vrijeme izbijanja nevolja karakterizirala su rješenja s izrazito

divizionalnom organizacijom i managementom. Uprave sektora poklanjale su veću pažnju
efikasnosti proizvodnje, nego razvoju tržišta za budućnost. Postojalo je osam do deset
divizionalnih odbora direktora, a svaki je odbor izvještavao glavni odbor putem direktora
grupacije. Svaki divizionalni direktor se brinuo za osoblje određene funkcije, određeno
geografsko područje i poslovni sektor. Ako je kompanija pokretala bilo koji projekt značajnijeg
širenja, on je neminovno uključivao nekoliko direktora. Direktori su postajali konkurenti jedan
drugome, te je svaki “povlačio” za svoj sektor ili posao. To je bio strogo birokratski stil
menagementa. Iako su "grupe za politike" ili "savjeti" bili imenovani da proučavaju planove
ekspanzije, od toga nije bilo velike koristi, s obzirom da su im se interesi sukobljavali.

U novim organizacijskim rješenjima, svaki divizionalni predsjedatelj je bio osobno odgovoran

za performance svoje grupacije. Glavna tržišta Australije, Kanade, Indije i Afrike opsluživale su
male ICI-jeve podružnice s vlastitom proizvodnjom, relativno neovisne, djelujući na
decentraliziran način. Matrica funkcija-teritorij-posao postoji još za direktore, ali je tako
modificirana da svi direktori prije svega zadrže globalni pogled. Te promjene obećavaju da oni
neće dugo služiti kao zagovornici velikih sektora baziranih u Velikoj Britaniji, već da će raditi
ono što je najbolje za ICI kao međunarodnu korporaciju.

Ispod razine direktora eliminirano su brojno osoblje i organizacijske razine, kako bi se stvorila
plića organizacijska struktura i vrhovnom managementu približila operativa. Uprava svakog
internacionalnog poduhvata, koja je ujedno i glavni izvršni direktor, radi s poslovnim
direktorom, ali se obraća i timu izvršnih direktora za svako nužno odobrenje s najviše razine.

Podružnice su reorganizirane u manjoj mjeri. Najistaknutija podružnica je bila "Atlas",

proizvođač srednje veličine specijalnih kemijskih i farmaceutskih preparata, kupljena 1971.
Pripajanje Atlasa činilo se veoma korisnim. Ono je omogućilo ICI-u da uvede 'Tenormin' kao
glavni kardiovaskularni lijek i afirmiralo ICI kao jakog konkurenta na tom polju. Iako je taj potez
bio veoma uspješan, ICI nije napravio nijedan drugi značajan korak u tom smjeru sve do
reorganizacije. Tada je ICI postao daleko agresivniji u novim potezima.

ICI je krajem 1984. preuzeo "Beatrice Foods"-ov sektor za kemiju i specijalnu plastiku, plativši
750 milijuna dolara. Ova akvizicija je označila stupanje ICI na američko tlo. 1986. godine
preuzeo je proizvodnu jedinicu "Hansen Industries Gliden". Ova je akvizicija učinila ICI jednim
od najvećih proizvođača boja u svijetu i trećim po veličini u USA poslije "Sherwin-Williamsa" i
PPG-a. Oko 1 mlrd dolara je uložena u preuzimanje brojnih malih američkih kompanija iz
različitih područja, kao što je proizvodnja sjemena, zubnih proizvoda...

Akvizicija nije bila jedina metoda ekspanzije korištena u ICI. ICI se razvijao kroz rast postojećih
jedinica i njihov ulazak na nova tržišta. "Cellmark Diagnostics", jedna ICI podružnica otvorila je
laboratorij u Marylandu 1987. godine. "Cellmark" je razvio metodu rada sa DNA koja se koristi
u sudskom postupku dokazivanja očinstva, u slučajevima imigracije i kriminalističkih
istraživanja.

44
Ono što se desilo ICI-ju, obrazac je koji se često ponavlja poduzećima u prolazu kroz njihov
ciklus organizacijskog života. Uspješna kompanija postaje samozadovoljna svojim uspjehom,
nemarna i troma, ne prati promjene u okolini i konkurente, te zapada u ozbiljne nevolje zbog
unutarnje neefikasnosti, vanjske konkurencije ili pak jednog i drugog. Smanjuju se troškovi da
bi se kompanija spasila. Nakon smanjenja troškova i reorganizacije slijedi pažljiva analiza da
bi se ustanovila nova i efikasnija strategija koja bi osigurala ponovni rast. U slučaju ICI-ja,
oporavak se temeljio na akvizicijama, iako su neki dobri potezi potekli iznutra.

Pitanja:

1. Koji model, birokratski ili bihejvioristički, bolje opisuje organizacijska rješenja u ICI? Zašto?
2. Koji oblik organizacijskog rješenja možete identificirati u ICI (kako za korporaciju kao cjelinu
tako i za neku njezinu podružnicu)? Navedite specifične primjere koji ilustriraju vaš izbor?
3. Koja vam se čini strategija da postoji u ICI? Možete li uočiti vezi između njegove strategije i
organizacijskih rješenja? Ako da, koja veza postoji?
4. Kakva je organizacijska kultura ICI-ja i koje su glavne determinante te kulture? Da li ona
omogućuje kompaniji efektivnost ili treba izvršiti promjene? Ako smatrate da su promjene
potrebne, navedite koje su to.

Slučaj 3.8. - Redizajniranje rada u osiguravajućoj kompaniji

Rukovodeće osoblje relativno male kompanije za životno osiguranje razmotrilo je prijedlog za

instaliranje sistema elektroničke obrade podataka (EOP). Ovaj je prijedlog prezentirao
pomoćnik predsjednika, John Skully. On je bio zadužen za proučavanje mogućnosti
informatizacije poslovanja nakon što je konzultant za organizaciju preporučio da se temeljito
ispitaju i redizajniraju poslovi u kompaniji.

Kompanija je angažirala konzultanta za management je kako bi dijagnosticirao uzroke visoke

fluktuacije i apsentizma (odsustva s posla). Nakon sagledavanja situacije i razgovora sa
grupama zaposlenih, konzultant je preporučio da se organizacijska struktura promijeni od
funkcijske na strukturu orijentiranu prema klijentima. Ovakva bi promjena omogućila
managementu redizajniranje poslova tako da se smanje troškovi ljudskog rada, povezani sa
visokom specijalizacijom zadataka.

Sadašnja organizacija se sastoji od odvojenih odjela za izdavanje polica osiguranja, naplatu

premija, mijenjanje povlastica i obrade zahtjeva za zajmovima. Zaposleni u ovim odjelima su
se žalili kako su njihovi poslovi dosadni, beznačajni i monotoni. Jedini razlog zbog čega su
ostali u kompaniji je taj da im se sviđa atmosfera koja vlada u maloj kompaniji. Kao što je
jedan zaposleni rekao: "Ova je kompanija dovoljno mala da zna gotovo svakog. Ali posao
kojeg radim je toliko dosadan da se pitam zašto ga uopće obavljam". Ovi i slični komentari
vodili su konzultanta za organizaciju na zaključak da se poslovi moraju promijeniti kako bi se
osigurala veća motivacija, kao i prema spoznaji da su mogućnosti redizajniranja rada
ograničene organizacijskom strukturom. Zbog toga je i preporučio da se kompanija strukturira
prema klijentima. U takvoj strukturi svaki bi zaposleni vodio sve transakcije koje se odnose na
pojedinog nositelja police.

Kada je konzultant izložio svoje stajalište rukovodećem osoblju ono je bilo vrlo zainteresirano
za njegove preporuke. U stvari, grupa se složila da su njegove preporuke vrlo utemeljene. S
druge strane, upravi je bilo jasno kako mala kompanija mora posvetiti veliku pažnju efikasnosti
rada. Funkcijska struktura je omogućavala postizanje stupnja specijalizacije potrebnog za
efikasno obavljanje operativnih aktivnosti. Manager operacija je izjavio: "Ako se odmaknemo
od specijalizacije, stopa efikasnosti mora opasti jer ćemo izgubiti korist specijaliziranih napora.
Jedini način na koji možemo opravdati redizajn poslova, kako je predložio konzultant, je taj da
održimo našu efikasnost, inače neće biti posla koji bi mogli redizajnirati jer ćemo jednostavno
ispasti iz businessa".

Manager internih operacija objasnio je rukovodećem osoblju da je, usprkos prekomjernom

absentizmu i fluktuaciji, uspio održati prihvatljivu produktivnost. Usko područje i dubina
poslova smanjuje vrijeme obuke na minimum. To također omogućava unajmljivanje
privremenih djelatnika kada treba zamijeniti odsutne s posla. "Osim toga”, rekao je, “mijenjanje

45
poslova izaziva kod naših ljudi mišljenje da se isto tako moraju mijenjati i poslovi naših
managera. Oni su stručnjaci u svojim funkcionalnim područjima, ali nismo ih nikada pokušali
obučiti za nadzor više od dvije operacije".

Većina članova uprave je vjerovala kako preporuke konzultanta treba ozbiljno razmotriti. Stoga
je Johnu Skullyju naređeno da procijeni potencijal EOP-a kao sredstva za postizanje
efikasnosti rada u kombinaciji s redizajniranjem poslova. On je kompletirao istraživanje i
prezentirao svoj izvještaj rukovodećem osoblju: "Procjenjujem”, rekao je Skully, “da će EOP
biti moguće koristiti za održanje naše postojeće efikasnosti, ali sa redizajniranim poslovima,
nećemo postići neke veće rezultate. Ako je moja analiza točna, morat ćemo nadoknaditi
troškove računalne opreme iz zarade, jer tu neće biti nikakvih ušteda troškova. Prema tome,
moramo odlučiti koju smo cijenu voljni i sposobni platiti za povećanje zadovoljstva naših
zaposlenih".

PITANJA:

1. Koje će se bitne karakteristike poslova zaposlenih promijeniti ukoliko se prihvati preporuka

konzultanta?
2. Koje će se bitne karakteristike poslova zaposlenih promijeniti ukoliko se uvede elektronička
obrada podataka (EDP)?
3. Koji smisao ima zaključak John Skullyja da je za odluku bitno 'što je management voljan
učiniti radi povećanja zadovoljstva zaposlenih?
4. Koje bi se alternativne strategije organizacijskog redizajniranja mogle razmatrati? Na
primjer, rotacija poslova i proširenje posla su moguće alternative; u čemu su razmatranja
ovih i drugih alternativa relevantna za ovu kompaniju?
5. Kakva bi bila vaša odluka u ovom slučaju?

Slučaj 3.9. - Oblikovanje radnih mjesta u Volvu

U tvornici 'Volva' u kojoj se obavlja montaža kamiona, radne grupe imaju veliki stupanj
samostalnosti. Tako npr. one izabiru svog nadglednika, između sebe dijele posao, određuju
svoju vlastitu proizvodnju unutar zadanih limita i preuzimaju odgovornost za kontrolu kvalitete.

U Kalmaru, u Švedskoj, 'Volvo' je izgradio tvornicu automobila za radne grupe od 15 do 25

radnika; svaka radna grupa radi na posebnom glavnom cilju. Pa ipak, veliko je odsustvo
radnika s posla - 17%, što je samo malo manje od stope odsutnosti u tvornici s
“tradicionalnom” linijom za montažu u Gothenburgu - 19-20%. Gotovo 1/3 njezine vrlo dobro
obrazovane radne snage napušta poduzeće svake godine. Kako bi se nosio s tim problemom,
'Volvo' je podigao novu tvornicu u mjestu Uddevalla, koja je odsutnost smanjila na 8%.

Nova tvornica u Uddevalli, koja je sagrađenja uz pomoć vlade (velikodušni otpis poreza) i uz
suradnju sindikata, radi punim kapacitetom od 1989. godine. Neki je vide kao smrt za
montažnu traku u automobilskoj industriji. Radne grupe od po 7-10 radnika plaćenih po satu
montiraju 4 automobila po smjeni. Volvo tvrdi da se u toj novoj tvornici automobili proizvode uz
manje radnih sati i uz višu kvalitetu nego u drugim tvornicama. Pa ipak, Volvo ne daje
specifične podatke o proizvodnosti. Tvornica u Uddevalli sastoji se od šest montažnih mjesta,
s osam radnih grupa. Svaka grupa ima osobu za pritužbe i komuniciranje s managementom,
ali ne i tradicionalnog nadzornika (poslovođu). Radnici prolaze 16 tjedana obučavanja prije
negoli započnu s radom, nakon čega slijedi 16 mjeseci obučavanja na poslu.

Sigurno je da je proizvodni kapacitet tvornice mnogo manji nego kod neke tvornice u SAD-u ili
Japanu: proizvodni zadatak u 1991. godini bio je 40 000 automobila, dok je prosjek kod
tradicionalnih tvornica bio 120 000. Radne stanice su dobro kreirane kao udobna radna
mjesta, tako da zahtijevaju minimum istezanja ili sagibanja. Štaviše, relativno su tihe i dobro
osvijetljene. Nova je tvornica izazvala svjetsku pažnju. Reporteri iz cijelog svijeta, a posebno iz
Japana, posjetili su tvornicu.

46
Tvorničari automobila iz Evrope i SAD-a, kao i predstavnici sindikata, dolazili su u Uddevallu.
No, skeptici misle da novo oblikovanje radnih mjesta neće rezultirati razinom proizvodnosti
koja se traži za masovnu proizvodnju onako kako se ona obavlja u Japanu i u SAD-u.

Pitanja:

1. Što mislite, zašto je Volvo eksperimentirao s radom u radnoj grupi?

2. Mislite li da se rad u grupi može primjeniti u sličnoj proizvodnji u nas? Zašto da, a zašto ne?
3. Ako bi se kod nas pokretal proizvođnja automobila (npr. u Šibeniku), kako biste dizajnirali
organizaciju proizvodnje (na principu montažne trake, ili na principu rada u grupi)?
4. Koje se karakteristike rada, a koje karakteristike zaposlenih, mijenjaju kada se s tehnike
montažne trake prelazi na rad u autonomnim radnim grupama?

47
IV. Upravljanje ljudskim
potencijalima

48
 PLANIRANJE POTREBA ZA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Vježba 4.1. - Planiranje potrebnog broja radnika u proizvodnom poduzeću

Pero želi otvoriti malo proizvodno poduzeće za izradu plastičnih boca. Planirana godišnja
proizvodnja “Pero-plastike”, d.d. je 100 000 plastičnih boca, dok u sličnim poduzećima
tehnički utvrđen normativ za izradu 1 plastične boce iznosi 15 minuta. Koliko radnika Pero
mora uposliti da bi ostvario planiranu proizvodnju ?

Vježba 4.2. - Planiranje ukupnog broja potrebnih radnika u trgovini i uslugama

Rođak Mate želi otvoriti prodavaonicu - butik modne obuće. Lokacije buduće prodavaonice je
vrlo povoljna – u samom centru grada, pa Mate smatra da će dnevno barem 200 ljudi navratiti
u prodavaonicu. Razgovarajući s drugim poduzetnicima – vlasnicima sličnih prodavaonica,
Mate je došao do zaključka da kupce koji uđu u prodavaonicu kako bi razgledali izloženu robu,
bez namjere da išta kupe, prodavač ipak mora pozdraviti, te ih pokušati motivirati na
kupovinu, za što je u prosjeku potrebno 5 minuta. Kupca koji razmatra kupovinu cipela i
isproba nekoliko modela, prodavač u prosjeku posveti 15 minuta svog radnog vremena.
Iskustvo ostalih vlasnika butika ukazuje da 50% ljudi ulazi u prodavaonicu s jasnom namjerom
da nešto kupi, dok ostalih 50% uđu u prodavaonicu da bi razgledali asortiman, te se odlučuju
na kupovinu ukoliko ih neki model cipela posebno zainteresira. Matina prodavaonica će raditi
svakim radnim danom, uključivši i subotu, od 8h do 20h. Koliko prodavača Mate mora uposliti,
ukoliko želi da niti jedan kupac (u prosjeku) ne mora čekati da ga prodavač posluži ?
(Pretpostavite da je distribucija kupaca uvijek ista).
*
Vježba 4.3. – Planiranje ukupnog broja neposrednih radnika u proizvodnom poduzeću

Pogon metalne industrije izrađuje proizvod pod nazivom "vršni cilindar". Izrada proizvoda
sastoji se od dvije operacije: tokarenja (kojeg obavljaju tokari) i obrade vrha cilindra (koju
obavljaju bravari). Obrada se obavlja u serijama od 15 komada. Vremena potrebna za
izvođenje ovih dviju operacija dana su u slijedećoj tabeli:

Operacija Vrijeme za izradu Vrijeme za početne i

jednog kom. - t završne operacije - TPZ
Tokarenje cilindra 20 min 25 min
Obrada vrha cilindra 15 min 40 min

U pogonu se u narednoj godini planira proizvesti 25.000 komada cilindara. Proizvodnja je

jednoliko raspoređena tokom godine.

U pogonu su trenutno zaposlena 4 tokara i 4 bravara. Prema kolektivnom ugovoru, tjedno

radno vrijeme iznosi 40 sati, raspoređeno u 5 radnih dana po 8 sati (nijedna subota se ne
radi).

U narednoj godini ima 10 praznika i neradnih dana. Prosječan broj dana godišnjeg odmora je
22 (s tim da se oni računaju na principu 7-satnog radnog dana, odnosno 6-dnevnog radnog
tjedna). Zaposleni su u protekloj godini koristili prosječno 6 slobodnih dana za osobne
potrebe, te imali 12 dana bolovanja. Također je u prosjeku bilo 2 dana opravdanih izostanaka
(po pozivima trećih) po zaposlenom. Neopravdani izostanci u prosjeku su odnosili 3 radna
dana po zaposlenom, a neproizvodni gubici radnog vremena (zbog prekida i zastoja, čišćenja
radnog mjesta, remonta, itd.) 80 sati po zaposlenom. Prosječan prebačaj norme je 12%.

a. Izračunajte potreban fornd radnog vremena tokara i bravara za narednu godinu !

b. Izračunajte radpoloživi fond radnog vremena po zaposlenom (u norma-satima) !
c. Da li postojeći broj tokara i bravara odgovara potrebama (ostvarenja planirane
proizvodnje)?
d. Kolike su razlike i kako bi se mogle riješiti?

*
autor dr. Srećko Goić

49
 ODREĐIVANJE KVALIFIKACIJSKE STRUKTURE I PLANIRANJE
POTREBA ZA OBRAZOVANJEM KADROVA

Osim definiranja potrebnog broja radnika, važno je utvrditi i je li kvalifikacijska struktura

zaposlenih optimalna, kako na razini cijelog poduzeća, tako i po grupama poslova, odnosno
po različitim procesima u poduzeću.

Utvrđivanje planirane nasuprot ostvarenoj kvalifikacijskoj strukturi na razini pojedinca na

nekom radnom mjestu je veoma jednostavno: samo se usporedi zahtjevana stručna
sprema sa spremom koju ima osoba zaposlena na dotičnom radnom mjestu. Međutim,
ukoliko se radi o više izvršitelja na istom radnom mjestu, ili ukoliko se promatra kvalifikacijska
struktura na razini neke organizacijske jedinice ili grupe poslova, problem postaje
složeniji zbog različitih razina kvalifikacija zahtjevanih na pojedinim radnim mjestima, te zbog
razlika u kvalifikacijama pojedinih izvršitelja. Stoga je cilj utvrditi “prosječnu razinu
kvalificiranosti” za neki dio organizacije, što se postiže pokazateljem pod imenom “stupanj
kvalificiranosti zaposlenih” (Kz) koji se računa kao ponderirana aritmetička sredina
raspoloživih kvalifikacija u nekoj organizacijskoj jedinici/grupi poslova/procesu.

Svakako nije svejedno jesu li raspoložive jednake, više ili niže od traženih kvalifikacija,
zbog čega se koristi i drugi pokazatelj – “stupanj kvalificiranosti poslova” (Kp), koji se
računa kao ponderirana aritmetička sredina zahtjevanih kvalifikacija u nekoj organizacijskoj
jedinici/grupi poslova/procesu. Njihovom međusobnom usporedbom zaključuje se posjeduje li
poduzeće dovoljno kvalificiranu, podkvalificiranu ili prekvalificiranu radnu snagu.

Ponderi koji se koriste u računanju stupnja kvalificiranosti temelju se na postignutoj stručnoj

spremi i iznose: za VSS (završen fakultet) – 2,20; za VŠS (završen stručni studij) – 2,10; za
VKV radnika (završeno specijalističko obrazovanje na srednjoškolskoj razini – tzv. “V.
stupanj”) – 1,85; za SSS (završeno srednje četverogodišnje školovanje – tzv. “IV. stupanj”) –
1,60; za KV radnika (završena srednje stručno – trogodišnje školovanje – tzv. “III. stupanj”) –
1,40; za PKV radnika (“priučeni” radnik sa srednjim dvogodišnjim školovanjem – tzv. “II.
stupanj”) – 1,20; za NKV radnika (nekvalificirani radnik koji je završio kratki tečaj ili slično
interno obrazovanje) i NSS (završena osnovna škola) – 1,00.

Vježba 4.4. – Određivanje kvalifikacijske strukture

Za trgovačko poduzeće “X” posjedujete sljedeće podatke o radnim mjestima i zahtjevanim

kvalifikacijama iz Pravilnika o organizaciji i opisa poslova:

! Direktor, VSS, ! Poslovođa, VŠS, ! Čistačica, NSS,

1 izvršitelj 3 izvršitelj 2 izvršitelja
! Šef komercijalnih ! Prodavač-blagajnik, ! Šef financija i
poslova, VŠS, SSS, 9 izvršitelja računovodstva, VSS,
1 izvršitelj 1 izvršitelj
! Komercijalist, SSS, ! Skladištar, SSS, ! Računovođa, VŠS,
5 izvršitelja 3 izvršitelja 1 izvršitelj

Prema podacima iz kadrovske evidencije, pokazuje se kako su odstupanja od planirane

kvalifikacijske strukture kako slijedi:
! na radnom mjestu direktora zaposlen je vlasnik, koji ima završenu srednju školu;
! šef komercijalnih poslova ima završeno specijalističko srednjoškolsko obrazovanje (V.
stupanj);
! sva tri poslovođe imaju završenu srednju ekonomsku školu;
! šef financija i računovodstva ima završeno više ekonomsko obrazovanje;
! na svim ostalim radnim mjestima predviđena odgovara raspoloživoj kvalifikacijskoj
strukturi.

Izračunajte i komentirajte odnos zahtjevane i raspoložive kvalifikacijske strukture za ovo

poduzeće !

50
 REGRUTIRANJE I SELEKCIJA

Regrutiranje kandidata se može definirati kao proces kroz koji se želi privući što veći broj
kandidata kvalificiranih za popunjavanje nekog radnog mjesta. Temeljni izvori kadrova su
interni (unutarnji) izvori (kod kojih se potencijalni kandidati za nove poslove “regrutiraju” iz
samog poduzeća, ukoliko se radi o promociji na više radno mjesto, odnosno sustavom
preporuka bivših i već postojećih djelatnika), te eksterni (vanjski) izvori, koji se nalaze u
okolini poduzeća. Kako bi poduzeće doprlo do vanjskih izvora kadrova, može se služiti
različitim instrumentima, kao što su prijava potrebe za djelatnicima na Zavodu za
zapošljavanje, oglasi u medijima, kompjuterske baze podataka, regrutiranje preko studentskih
praksi i posebnih “sajmova poslova” (“Career day”, “Job fair”...), itd.

Temeljni principi kojih bi se trebalo držati prilikom regrutiranja novih djelatnika su:

" Potrebno je oglasiti potrebu za novim djelatnicima i njihovim poželjnim kvalifikacijama

pomoću različitih instrumenata, i to tako da oglas(i) dosegnu što veći broj mogućih
kandidata;
" Treba oglasiti poželjne kvalifikacije kandidata, ali pritom jasno razlikovati bitne od poželjnih
kvalifikacija, kako se potencijalni kandidati ne bi obeshrabrili;
" Prilikom regrutiranja ne smiju se (ni slučajno, a još manje namjerno) isključivati određeni
kandidati ili grupe kandidata zbog svojstava koje nemaju direktne veze s poslom koji se
obavlja;
" Bolje je koristiti formalne izvore regrutiranja (Zavod za zapošljavanje, specijalizirane
agencije...) nego osobne preporuke, koje mogu biti visoko subjektivne prirode.

Selekcija je izbor najboljeg kandidata između onih koji su se prijavili na određeni natječaj, pri
čemu se potrebno držati principa “pravi čovjek na pravom mjestu”, tj. izabrati onog(e)
kandidata(e) čija znanja, sposobnosti i vještine najbolje odgovaraju zahtjevima radnog
mjesta. Prilikom selekcije koriste se mnogi instrumenti, od kojih se najčešće koriste:
preliminarno pregledavanje prijava (molbi) za radno mjesto, različite vrste testova (testovi
znanja, vještina, opće kulture, psiho-testovi...), preporuke bivših profesora i poslodavaca, kao i
intervjui (usmjereni usmeni razgovori).

Prilikom regrutiranja i selekcije kandidata potrebno je izbjegavati bilo koju vrstu diskriminacije.
Pod DISKRIMINACIJOM se može smatrati neko uobičajeno postupanje ili zahtjev za
određenom karakteristikom ili kvalifikacijom koji određenom pojedincu ili grupi kandidata
smanjuje mogućnosti primanja na posao, odnosno njega (njih) u potpunosti eliminira kao
kandidate.

Pritom je potrebno dokazati da neko postupanje ili zahtjev za nekom osobinom ili
kvalifikacijom nisu direktno vezani uz zahtjeve obavljanja poslova na traženom radnom mjestu
ili da oni uvelike smanjuje ravnopravnost neke skupine kandidata prilikom primanja na posao,
bez obzira da li je poduzeće toga bilo svjesno ili ne. Stoga je prilikom regrutiranja i selekcije
preporučljivo izbjegavati spominjanje poželjnog spola, vjere, nacionalnosti, starosti i drugih
karakteristika za koje se lako dokazuju kako predstavljaju diskriminatorsku praksu prilikom
zapošljavanja. Kod nas, za razliku od nekih razvijenih zemalja, diskriminacija na radnom
mjestu nije formalno kažnjiva zakonom, ali postoji mogućnost sudske tužbe (na temelju
Ustava RH) protiv poduzeća koje se tako ponaša, pa je dobro ova pravila imati na umu. Osim
toga, poštovanje pravila nediskriminacije je i dobar poslovni običaj, kojega se treba držati bez
obzira na zakonsku regulativu.

Vježba 4.5. – Izvori regrutiranja

Pretpostavite da ste odlučili izgraditi kuću pa namjeravate angažirati ljude koji će vam sve
obaviti. Imate plan, novac i dozvolu za gradnju. Pored toga, sav je materijal potreban za
gradnju već isporučen i nalazi se na gradilištu. Na koji biste način angažirali radnike?
• Postavili biste veliku tablu ispred gradilišta s natpisom: "Potrebni muškarci za zidarske
poslove. Prijave ovdje!"

51
• Raspitali biste se kod prijatelja za imena pouzdanih zanatlija (stolara, zidara itd.).
• Tražili biste od nekoga iz struke (npr. stolara) da vam da imena.
• Pogledali biste oglase u lokalnim novinama.
• Dali biste oglas u lokalnim novinama.

(Vrijeme za rješavanje: 10 minuta)

Vježba 4.6. – Razvoj procedure regrutiranja i selekcije

Zadaća se rješava u timovima od nekoliko (3-8) učesnika. Sadržaj vaše zadaće je vezan uz
kadrovsko popunjavanje radnih mjesta u poduzeću kojeg ćete definirati po želji (ime, temeljna
djelatnost...) a isto ćete tako odabrati i jedno radno mjesto koje treba popuniti.

Vi igrate ulogu tima (odbora) koji mora preporučiti izvore regrutiranja (privlačenja) potrebnih
kadrova, te napisati oglas kojima se iskazuje potreba za traženim kadrovima (imajte na umu
da oglas mora sadržavati precizne zahtjeve za znanjima, radnim iskustvom i drugim traženim
karakteristikama kandidata za svako traženo radno mjesto).

Također je potrebno preporučiti tijek procesa selekcije za svako pojedino radno mjesto, pri
čemu se od vas očekuje precizno definiranje instrumenata selekcije. Prilikom izrade zadatke
trebate se strogo pridržavati preporuka o jednakim mogućnostima zaposlenja za sve
kandidate, te izbjegavati bilo kakve instrumente i preporuke prilikom regrutiranja ili selekcije
koje bi se mogle protumačiti kao diskriminatorni.

Članovi tima moraju prodiskutirati problem i usuglasiti svoje stavove u roku od 30 minuta.
Rješenje problema predstavljaju voditelj i glasnogovornik tima (odbora), kojeg članovi tima
(odbora) jednoglasno biraju između sebe.

PROCJENA PERFORMANCI (RADNOG DOPRINOSA - UČINKA)

Procjena radnog doprinosa (performance evaluation) je sistematsko ocjenjivanje radnog

učinka, ali i razvoja sposobnosti, znanja i vještina relevantnih za obavljanje nekog posla, te
prilagođavanja stavova i ponašanja standardima postavljenim organizacijskim vrijednostima i
organizacijskom kulturom.

Radni doprinos se može ocjenjivati na dva temeljna načina:

! putem ocjene osobina zaposlenih, koje polazi od pretpostavke da će djelatnik,
posjedovanje željenih osobina i stavova (npr. točno dolaženje na posao, ljubaznost i
uslužnost prema kupcima, prihvaćanje upute managementa, itd.), rezultirati željenim
radnim učinkom, te
! putem ocjene samog radnog učinka, tj. mjerenje učinka pomoću određenih pokazatelja
(mjera), kao što je npr. neto veličine prodaje, ukupnog broja usluženih kupaca ili izvršenih
transakcija, broj komada nekog proizvedenog u sat ili dan rada, itd.

Procjena radnog doprinosa se obično provodi jednom ili dva puta godišnje, i to prema planu
kojeg je donio viši management, odnosno odjel za upravljanje ljudskim potencijalima.
Uobičajeno djelatnika procjenjuje njegov neposredni rukovoditelj u suradnji sa samim
djelatnikom, a isto vrijedi i za managere. Sama procjena je u uskoj vezi s funkcijom planiranja,
iz koje proizlaze standardi radnog učinka, tj. vrijednosti pokazatelja učinka ili tražene razine
svojstava koje djelatnici moraju imati da bi udovoljavali zahtjevima svog radnog mjesta.
Naime, ukoliko se ne zna kakav i koliki učinak moraju pružiti djelatnici na radnom mjestu,
svaki je učinak u osnovi prihvatljiv, te ne postoji nikakva racionalna osnovica za procjenu
radnog doprinosa pojedinih djelatnika.

Procjena performanci zaposlenih se sastoji od prikupljanja podataka o djelatniku,

donošenja odluke o razini postignutog učinka (tj. o razini svojstava ili razini postizanja nekog
kriterija ocjenjivanja), bilo samostalno, ili kroz razgovor s ocjenjivanim djelatnikom,
ispunjavanja određenog formulara, te ništa manje važnog završnog razgovora, u kome

52
djelatniku treba objasniti ocjenu koju je dobio, te koje su njezine poslijedice. Tijekom ovog
razgovora treba izgladiti moguće nesuglasice glede dobijene ocjene, te dogovoriti način kako
bi se u slijedećem razdoblju mogao poboljšati njegov radni učinak.

Posljedice procjene radnog učinka su mnogostruke i veoma značajne: djelatnici s

iznadprosječnim radnim doprinosom moraju se nagraditi povećanim plaćama
(kompenzacijama) i pružanjem mogućnosti napredovanja, dok za djelatnike s
neodgovarajućim učinkom treba razmotriti mogućnost edukacije i razvoja na onim područjima
na kojima nemaju odgovarajuća znanja i sposobnosti, kao i dodatna sredstva motivacije, ali i
moguće smanjenje plaće, vraćanje na manje značajan položaj u organizaciji, ili čak otkaz.

TEHNIČKI ASPEKTI PROCJENE RADNOG UČINKA (DOPRINOSA)

Temeljni principi kojih se treba držati prilikom procjene radnog učinka su:

1. Procedura procjene radnog učinka (doprinosa) ne smije davati veće prilike pojedincima
na temelju spola, nacionalne ili vjerske pripadnosti, starosti ili neke druge karakteristike
koja nije direktno povezana s zahtjevima posla;
2. Procedura procjene radnog učinka (doprinosa) se mora temeljiti na objektivnim podacima
ili procjenama;
3. Radni doprinos treba procjenjivati više od jednog neovisnog procjenitelja, i to na temelju
relevantnih osobina ili mjera učinka, a ne stavova, ideja ili drugih osobina zaposlenih koje
nisu direktno povezane s zahtjevima posla;
4. Ocjene zaposlenih se moraju temeljiti na dokumentiranim primjerima ponašanja, posebice
ako su posebno dobre ili loše;
5. Procedura procjene mora biti propisana organizacijskim pravilima, a osobe koje je
provode moraju biti u njih upućene;
6. Zaposlene treba procjenjivati na temelju više kriterija, koji proizlaze iz analize posla, a ne
na temelju općeg dojma;
7. Zaposleni moraju biti upoznati s rezultatima svoje procjene i moraju imati mogućnost
žalbe višem managementu.

Prilikom dizajniranja sustava procjene radnog doprinosa, potrebno je odrediti:

! KRITERIJE ZA PROCJENU – tj. čimbenike (osobine vezane uz zahtjeve radnog mjesta ili
mjere učinka) koji će se mjeriti ili ocjenjivati prilikom donošenja odluke o radnom
doprinosu nekog djelatnika;
! MJERNU SKALU, odnosno SKALU OCJENA prema kojoj će se donositi ocjena ili mjeriti
neki kriterij. Pritom senajčešće koriste skale sa nekoliko stupnjeva intenziteta (obično 5
stupnjeva - nezadovoljavajući, dovoljan, dobar, vrlo dobar i odličan), u kojima procjenitelj
mora izabrati jedan od stupnjeva, odnosno skale definirane mjerama učinka koje ovise o
poslu koji se obavlja na nekom radnom mjestu.
Pritom treba spomenuti kako, osim metode skale sudova, postoji i niz drugih metoda
procjene radnog doprinosa, koje ne traže postojanje mjernih skala, već koriste druge
instrumente. Tako se svi djelatnici mogu jednostavno poredati na rang-listi na temelju
općeg dojma (metoda običnog rangiranja); rangirati na temelju nekoliko standardnih,
unaprijed definiranih rangova (metoda grupnog rangiranja); uspoređivati u parovima, pri
čemu se najboljim smatra onaj djelatnik koji je najviše puta bio izabran kao “bolji” (metoda
usporedbe u parovima); određivati da li zaposleni posjeduje neku osobinu, i u kojoj mjeri, i
to u odnosu na neke druge osobine, koje su na prvi pogled jednako poželjne (ali zapravo
iskazuju neku nepoželjnu osobinu ili tip ponašanja) – metoda prisilnog izbora, itd.

53
! STANDARDE RADNOG UČINKA, tj. traženu razinu učinka ili osobine, potrebnu za
uspješno obavljanje poslova, koji služe kao orijentacijske (referentne) veličine prilikom
donošenja ocjene radnog doprinosa;
! EVENTUALNO VRIJEDNOSTI TEŽINSKOG FAKTORA - PONDERA, koji govori kolika
se važnost pridaje pojedinom kriteriju (ako težinski faktor – ponder ne postoji, svi kriteriji
imaju jednaku važnost);
! NAČIN DONOŠENJA KONAČNE OCJENE, što se može jednostavno rješiti računanjem
aritmetičke sredine (u slučaju kada ne postoje ponderi za pojedine kriterije) ili ponderirane
aritmetičke sredine (kada se pojedinim kriterijima, pomoću pondera, pridaje različiti
značaj).

Vježba 4.7. - Formuliranje politike procjene radnog doprinosa za operativne djelatnike

1
Zaposleni ste kao manager poduzeća srednje veličine “Tekstilpromet” d.d. koje je donedavno
imalo tek jednu prodavaonicu sa 6 zaposlenih. Stoga je bilo jednostavno nadzirati sve
djelatnike, te procjenjivati njihovu uspješnost na rad. Međutim, tijekom 1998. poduzeće je
veoma uspješno poslovalo, te danas ima 4 prodavaonice sa ukupno 25 zaposlenih prodavača,
skladištara i blagajnika. Svakom od prodavaonica upravlja jedan manager, a vi ste u
međuvremenu unaprijeđeni u glavnog managera poduzeća, odgovornog direktno vlasniku.

Pošto ste nedavno pohađali tečaj o upravljanju ljudskim potencijalima, shvatili ste da rastom
poduzeća postaje sve teže pratiti rad pojedinih djelatnika, te da bi trebalo ustrojiti formalni
proces procjene učinka rada pojedinih vrsta djelatnika. Odlučili ste prvo razviti sustav
ocjenjivanja rada prodavača i blagajnika, na kome će se temeljiti i njihove plaće, te daljnje
obrazovanje.

Vaš zadatak je razviti sustav procjene radnog doprinosa za prodavače i blagajnike poduzeća
“Tekstilpromet”, dd. Pritom se morate odlučiti da li ćete koristiti sustav procjene osobina
zaposlenih, ili procjene učinka.

Bez obzira na sustav kojeg izaberete, morate odrediti koje ćete osobine prodavača i
blagajnika ocjenjivati, odnosno koje ćete mjere učinka koristiti prilikom procjene radnog
doprinosa. Odredite i značaj koji pridajete pojedinačnim osobinama, odnosno mjerama radnog
učinka. (Prijedlog: možete grupirati nekoliko osobina, odnosno mjera radnog učinka, te im
pridijeliti određenu “težinu” u postocima. Isto tako, možete pojedinačno vrednovati pojedina
mjerila procjene radnog doprinosa. Osim u postocima, možete različitim mjerilima dodijeliti i
različiti broj bodova, ili ih poredati u kategorije, i sl.) Na kraju, predložite koliko puta godišnje
će se provoditi procjena (zašto ?), na koji dan, tko će je provoditi, i kakva će biti procedura
procjene (obrazložite !).

Zadatak se rješava radom u timovima (odborima) od po 5 članova, pri čemu se traži da

članovi tima prodiskutiraju problem i usuglase svoje stavove u roku od 30 minuta. Rješenje
problema predstavlja voditelj i glasnogovornik tima (odbora), kojeg članovi tima (odbora)
jednoglasno biraju između sebe.

Vježba 4.8. - Formuliranje politike procjene radnog doprinosa za managere

Zamislite da ste predsjednik uprave novoformiranog dioničkog društva “Dioklecijan Komerc”,

d.d. U procesu formiranja poduzeća u ime vlasnika ste unajmili 5 profesionalnih managera, i
to na temelju osobne procjene sposobnosti, preporuka, te rezultata na poslovima koje su
ranije obavljali.

No, osjećate kako je za daljnje uspješno poslovanje “Dioklecijan Komerca” ključno dobro
planiranje, te stoga želite provjeriti sposobnosti svojih managera u tom aspektu upravljanja,
kako biste odredili tko je najpogodnija osoba za promociju, a one koji ne zadovoljavaju
tražene performance uputiti na program izobrazbe.

1
Ime poduzeća je izmišljeno, i nema veze s eventualnim poduzećem(ima) sličnog ili istog imena.

54
Da bi formirali svoju ocjenu o sposobnostima managera na području planiranja, odredite
pitanja prema kojima se vrednuje učinak pojedinog managera u planiranju, definirajte skalu
ocjena, te pripremite upitnik prema kojem će se obavljati procjena.

Napomena: prilikom definiranja obrasca, vodite računa o svim bitnim aspektima planiranja
kao dijela procesa managementa, kako je definiran u knjizi “Management”, str. 31 - 85.

UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA

Pod kompenzacijama se podrazumijevaju različita materijalna davanja za obavljeni rad.

Sigurno najvažniji dio kompenzacije je plaća, tj. naknada za redoviti rad na određenom
radnom mjestu. Njezini temeljni dijelovi su:

! osnovna plaća, čija visina varira s obzirom na složenost i vrednovanje zadataka koje se
obavljaju na pojedinim radnom mjestima;
! Osnovna plaća se određuje procesom tzv. “vrednovanja posla”, koja se nadovezuje na
opis i specifikaciju posla. Kroz vrednovanje posla se utvrđuje složenost i značaj poslova
koje obavlja osoba na nekom radnom mjestu, kao i odgovornosti koju ima osoba
zaposlena na određenom radnom mjestu.
! stimulativni dio plaće, koji ovisi o rezultatima rada, tj. radnom doprinosu pojedinca u
periodu za koji se vrši obračun plaće, te je stoga usko vezana uz procjenu radnog
doprinosa, o čemu je u okviru ovog predmeta već bilo govora;
! Stimulativni dio plaće može nagrađivati postignuti učinak, što se mjeri postizanjem neke
mjere učinka (broja komada izrađenih u 1 radnom danu; vrijednost prodaje u mjesec
dana, itd). Međutim, mogu se nagrađivati i neki drugi uspjesi u radu, kao što je dobra
kvaliteta izrađenog proizvoda, uštede u materijalu, brzina rada, itd., pa se stimulativni dio
plaće koji nagrađuje takve radne uspjehe obično naziva premija;
! dodaci plaći na koje radnik ima pravo po zakonu, i to za rad pod neuobičajenim ili
otežanim uvjetima, ili za vrijeme neradnih dana i praznika;
! sudjelovanje radnika u dobiti, koje može biti direktno (sustav podjele dobiti), ili
indirektno, putem sustava dijeljenja ostvarenih ušteda između managementa i radnika.
Sustavi sudjelovanja u dobiti se primjenjuju kako bi se povećao interes i motivacija
radnika za poslovni uspjeh poduzeća. Pritom se za isplatu radnicima može odvojiti jedan
dio ostvarene dobiti u poslovnoj godini (sustavi podjele ili udjela u dobiti), koji se isplaćuju
ili direktno, u novcu, ili odlazi u poseban fond, iz kojega radnik dobija svoj dio dobiti nakon
što provede neko vrijeme u poduzeću, nakon što ode u mirovinu i slično. Sustavi dijeljenja
ostvarenih ušteda se odnose na posebne dogovore između managementa i sindikata,
kojim se radnici potiču na smanjivanje troškova, a od vrijednosti postignute uštede, dio se
isplaćuje radnicima na kraju poslovne godine.
Sve do sada spomenute vrste kompenzacije, na jedan ili drugi način, bile su povezane s
rezultatima rada. Međutim, postojene i vrste kompenzacije koje se isplaćuju po osnovi
pripadnosti poduzeću, tj. svim djelatnicima poduzeća, bez obzira na to kakvi su rezultati
njihovog rada. To su različite vrste naknada plaće na koje radnici imaju pravo, iako zapravo
ne rade, kao što su npr. naknada za godišnji odmor i plaćeni dopust, naknada za vrijeme
provedeno na bolovanju, naknade za vrijeme službenog puta, naknada za vrijeme državnih
praznika, itd.
Osim toga, u tu vrstu kompenzacija mogu se ubrojiti i različite vrste novčanih pomoći
djelatnicima i različite beneficije djelatnicima, kao što su plaćanje zdravstvenog, socijalnog i
mirovinskog osiguranja, prijevoza na posao i toplog obroka, pružanje usluge prehrane po
sniženim cijenama u menzi poduzeća, plaćanje kolektivnog ili životnog osiguranja za
djelatnike, jubilarne nagrade, dodjela ili kreditiranje kupovine stana, prigodni pokloni djeci za
Božić, Novu godinu i druge prigode, itd.

55
Vježba 4.9. – Utvrđivanje složenosti poslova bodovnom metodom kao temelj za
*
određivanje osnovne plaće

U poduzeću 'X' složenost radnih mjesta utvrđuje se bodovnom metodom sa sljedećim

zahtjevima, stupnjevima i odgovarajućim bodovnim vrijednostima:

Zahtjev Stupnjevi intenziteta a b c d e f g h i

A1 Potrebna stručna sprema 80 90 100 115 130 150 180 240 300
A2 Potrebno radno iskustvo 0 10 20 40 80 120 160 200
B1 Odgovornost za materijalne 0 20 40 60 80
vrijednosti
B2 Odgovornost za rad i sigurnost 5 15 30 50 80
drugih
C1 Fizički napori 10 20 30 45 60 80 100
C2 Umni napori 10 25 40 60 80
D1 Uvjeti rada 0 10 20 35 50 70
D2 Režim radnog vremena 0 10 30 60

Radna mjesta u poduzeću 'X' analizirana su i stupnjevana po pojedinim zahtjevima prema

slijedećoj tablici:

Radno mjesto - Zahtjev A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2

Direktor i g b d a e a c
Računovođa g f d a a c a a
Administrator - sekretarica e c b a a b a a
Komercijalist g f e a b d b c
Inžinjer h e d e c d d b
Poslovođa f e d d e d f d
Tokar - strojobravar e c c b f c f d
Mehaničar d c c b f b f d
Pomoćni radnik c b b a g a f d
Čistačica a b a a d a d b

Izračunajte bodovne vrijednosti složenosti pojedinih radnih mjesta. Pretvorite te bodovne

vrijednosti u koeficijente složenosti, pridajući najjednostavnijem radnom mjestu koeficijent
1,00.

Vježba 4.10 – Obračun plaća u trgovačkom poduzeću

Poduzeće “Omega”, d.d. ima slijedeću politiku kompenziranja prodavača:

! Plaće se obračunavaju i isplaćuju mjesečno, i ne ovise o broju dana u mjesecu;

! Osnovnu plaću (“osnovicu”) određuje management, i na nju radnik ima pravo ukoliko je
efektivno odradio puno radno vrijeme (8 sati) svakog radnog dana u mjesecu (osim
subote i nedjelje). Najniži iznos osnovne plaće određen je kolektivnim ugovorom sa
sindikatom, ali management obično nastoji premašiti minimalni iznos barem za 10%.
! Stimulativni dio plaće (“stimulacija”) se sastoji od dvije komponente:

" Prva komponenta ovisi o redovitim procjenama radnog doprinosa prodavača, te može
varirati od 0% do maksimalno 4% isplaćene osnovne plaće (pri čemu u osnovicu ne
ulaze dodaci na plaću i naknade plaća). Pošto je sustav procjene radnog doprinosa u
poduzeću “Omega” utemeljen na subjektivnoj procjeni svojstava prodavača, koja se
iskazuje ocjenama od 1 do 5, to se ova komponenta stimulativnog dijela plaće
direktno vezuje uz ocjenu radnog doprinosa: za ocjenu 1, djelatnik ne dobija
stimulaciju, za ocjenu 2, dobija 1% osnovne plaće, itd.

*
autor dr. Srećko Goić

56
 " Druga komponenta stimulativnog dijela plaća ovisi o vrijednosti mjesečne prodaje. U
pravilu, prodavači poduzeća “Omega” imaju pravo na stimulativni dodatak osnovnoj
plaći u iznosu od 0.5% od ostvarene prodaje tijekom prošlog mjeseca.
! Osim toga, radnici imaju pravo i na sudjelovanje u dobiti kao oblik kompenzacije
utemeljen na grupnom učinku čitavog poduzeća. U poduzeću je još prije 15 godina
utemeljen sustav direktnog udjela u dobiti, i to kroz odgođene isplate. To konkretno znači
da se svake godine iz ostvarene dobiti odvaja 5% čiste dobiti nakon oporezivanja za
podjelu radnicima. Ta sredstva se ulažu u poseban fond, kojim upravlja zajedničko
povjerenstvo managementa i sindikata. Svake se godine izračunava koliki dio izdvojenog
profita “otpada” na jednog radnika. Radnik ima pravo na isplatu cjelokupnog iznosa svog
udjela u profitu, uvećanog za kamatnu stopu centralne banke, u trenutku odlaska iz
poduzeća, ali samo pod uvjetima da nije dobio otkaz zbog kršenja disciplinskih propisa, te
da je u poduzeću proveo ukupno barem 5 godina.
! U poduzeću “Omega” radnici imaju pravo i na dodatke plaći, pri čemu se rad nedjeljom i
praznikom plaća 20% više od redovite plaće, a prekovremeni rad 10% više.
! Poduzeće “Omega” isplaćuje sve naknade plaće kako je regulirano Zakonom o radu.
Pitanja:

1) Što mislite o sustavu upravljanja kompenzacijama poduzeća “Omega” ?

2) Komentirajte način obračuna stimulativnog dijela plaće u “Omegi” ? Što se postiže
postojećim sustavom od dvije stimulativne komponente ? Da li je on presložen, tj. da li
radnici razumiju kako njihov radni učinak utječe na visinu plaće ? Možete li predložiti neko
drugo rješenje sustava stimulativnog plaćanja ?
3) Komentirajte program sudjelovanja u dobiti ? Da li je on, po vašem mišljenju, dovoljno
“velikodušan” ? Možete li ga usporediti sa sustavom sudjelovanja u dobiti u nekom
poduzeću koje i sami poznajete ?
4) Mate, prodavač u “Omegi”, d.d. tijekom mjeseca ožujka 1999. radio je kako slijedi:

" U mjesecu ožujku 1999. godine je bilo ukupno 23 radna dana;

" Osnovna plaća za mjesec ožujak iznosi, prema odluci managementa, 2200 Kn, što je
za 20% više od minimuma propisanim kolektivnim ugovorom;
" Mate je radio 19 dana, u što nisu uračunati prekovremeni sati, sati rada
nedjeljom i praznicima. Mate je 4 dana je bio na bolovanju, za što, prema trenutnim
propisima, ima pravo na naknadu plaće u iznosu od 75% osnovice;
" Međutim, Mate je imao i 15 sati prekovremenog rada, te je, dok i sam nije uhvatio
gripu, jednu čitavu subotu (u trajanju od 8 sati), zamijenio bolesnog kolegu;
" Tijekom čitavog ožujka Mate je prodao robe u vrijednosti 90 000 Kn, a zadnji redoviti
pregled performanci proveden je u prosincu 1998, pri čemu je Mate imao ocjenu 4.
Kolika će biti Matina plaća za travanj 1999 ?

*
Slučaj 4.11 – Obračun plaća u proizvodnom poduzeću

Osnovna brutto plaća za radno mjesto tokara iznosi 4.000 kuna za 182 radna sata mjesečno.
Stimulativni dio plaće dobija se množenjem osnovne plaće s koeficijentom stimulacije ks,
vezanim uz učinak po degresivnom modelu danom u slijedećoj tablici:

ost var eno

Ostvarenje norme (koeficijent n= zadano
) Koeficijent stimulacije
1 - 1,20 n
1,21 - 1,40 1,20 + 0,8*(n - 1,20)
1,41 - 1,70 1,36 + 0,5*(n - 1,40)
1,71 - 2,00 1,51 + 0,2*(n - 1,70)
2,01 -- 1,57 + 0,1*(n - 2,00)

*
autor dr. Srećko Goić

57
Nema negativne stimulacije (tj. za ostvarenja norme ispod 1,00 ne umanjuje se osnovna
plaća). Dodaci za prekovremeni rad, rad u neradne dane i rad noću obračunavaju se u visini
od 35% na osnovnu plaću. Naknada za bolovanje iznosi 80% osnovne plaće, odnosno 100%
ukoliko se radi o povredi na radu i profesionalnoj bolesti. Ukupna stopa doprinosa iz plaća
iznosi 22,5%. Osnovica za obračun neoporezivog dijela plaće iznosi 1250 kn, a stopa poreza
na dohodak je 20% do iznosa od 3750 kn, a 35% iznad tog iznosa. Nema prireza.

ZADATAK:

Četiri tokara ostvarila su u prošlom mjesecu slijedeće parametre za obračun plaće, u što su
uračunati i u donjoj tablici posebno izdvojeni prekovremeni, sati rada nedjeljom i noću:

ukupno sati prekovre- sati rada noćni bolovanja

n
rada menih sati nedjeljom rad (dana)
Ivan 1,08 210 28 8 -- --
Luka 1,56 182 -- -- -- --
Marko 0,95 198 16 16 -- --
Mate 1,82 150 -- 8 -- 4 (gripa)

- u proteklom mjesecu nije bilo praznika i drugih neradnih dana, niti su radnici koristili godišnje
odmore i druga odsustva. Zaposlenici imaju slijedeće koeficijente osobnih odbitaka:

Ivan Luka Marko Mate

1,60 1,00 1,40 2,60

Napravite obračun plaće za sva četiri tokara!!

Slučaj 4.12 – Ocjenjivanje učinka i upravljanje kompenzacijama u Hardstone Co.

William Hardstone, predsjednik Hardstone Corporation, zainteresiran je za uspostavljanje

učinkovitijeg plana stimulativnog plaćanja za svoje vrhunske managere i njihove neposredno
podređene. Specijalist-konzultant kojega je unajmio da mu pomogne s tim planom preporučio
je da se plan temelji na:

(1) uspostavljanju bonusnog fonda u iznosu od 8% od profita nakon izdvajanja 12% za trajni
kapital dioničara i nakon odbitaka dugoročnih kredita i

(2) davanje bonusa u vidu dionica svakoj osobi na temelju njezina položaja, razine plaće i
rezultata na poslu.

G. Hardstone se spremno složio s tim načelima. Konzultant je tada ukazao da bi ocjenjivanje

osobnog rezultata, objektivno u onoj mjeri u kojoj je to moguće, bilo neophodan dio takvog
plana. Na to je g. Hardstone rekao konzultantu: "Ne želim nikakav formalni sistem
ocjenjivanja. Jednom sam imao jedan, i sav je taj papirni posao bio besmislen, budući da je
svatko bio ocijenjen kao 'izuzetan' ili 'odličan'. Obavit ću svoje vlastito ocjenjivanje i dati
bonuse svakoj osobi. Znam što svi oni rade i kakvi su njihovi rezultati."

Pitanja:

1. Što mislite, iz kojih razloga gospodin Hardstone smatra da je njegovom poduzeću potreban
učinkovitiji sistem plaćanja menedžera?

2. Da li smatrate da se sistemom kojeg je predložio konzultant može povećati učinak

menedžera i općenito poslovni rezultat poduzeća? Na koji način?

3. Kako biste odgovorili g. Hardestoneu (koji ne želi nikakav formalni sistem ocjenjivanja)? Je
li on u pravu, ili bi mogao imati krivo? Što biste vi predložili u pogledu načina određivanja
individualnih visina bonusa?

58
4. Vjerujete li da bi bonusi općenito trebali biti utemeljeni, najmanje djelomično, na rezultatima
svakog pojedinca? Kako je moguće definirati i mjeriti te rezultate rada pojedinca?

ETIČKI ASPEKTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Slučaj 4.9. Belden Electronics Company

Belden Electronics Company (BEC) ima odličnu domaću kao i međunarodnu reputaciju, a
zaposleni u tom poduzeću ponosni su što rade za to poduzeće. No, poduzeće zahtijeva
potpunu lojalnost od svojih zaposlenih i čak pokušava utjecati na njihovo ponašanje i
djelovanje izvan posla.

Christine Sharp, sjajnu mladu ženu koja je radila za BEC više od 10 godina, visoko su štovali
njezini kolege, a obavljala je sjajan posao kao manager odjela prodaje. Općenito je postojalo
slaganje da je imala odlične perspektive za napredovanje. Dva mjeseca gospođica Sharp
izlazila je s Frankom Simmonsom, koji je radio u odjelu za elektroniku konkurentskog
poduzeća.

Jednog joj se dana Ralph Schmidt, njezini nadređeni, obratio s tim u vezi, naglašavajući da
može postojati mogući konflikt interesa u njezinoj vezi s osobom zaposlenom u
konkurentskom poduzeću. Bio je jasan u tome da BEC ima nepisanu politiku koja zahtijeva (i
nagrađuje) potpunu lojalnost svih svojih zaposlenih.

Kratko nakon te emocionalne konfrontacije sa svojim nadređenim, gospođica Sharp

premještena je na nemanagerski položaj bez ikakvog gubitka plaće. Isto tako je primijetila da
su je čak i njezini prijatelji u BEC-u nastojali izbjeći. No, gospođica Sharp bila je čvrsto
uvjerena kako poduzeće nije imalo nikakvog prava da određuje koga ona smije, a koga ne
smije viđati nakon radnog vremena i, kao rezultat toga, dala je otkaz.

Pitanja:

1. Što mislite općenito o tome do kojih granica može ići zahtjev poduzeća za lojalnost
zaposlenih? Može li poduzeće zahtijevati lojalnost u tom opsegu kako je u ovom slučaju
naznačeno?
2. Da li bi vaš odgovor bio različit ako bi gospođica Sharp imala pristup važnim trgovinskim
tajnama poduzeća?
3. Što biste vi učinili da ste na mjestu gospođice Sharp?
4. Što biste vi učinili da ste na mjestu nadređenoga gospođice Sharp?
5. Navedite neke druge primjere i situacije u kojima može doći do sukoba interesa zaposlenih i
zahtjeva za lojalnošću od strane poduzeća.

59
V. Vođenje

60
 MOTIVACIJA
Vježba 5.1.

1. Pokušajte zamisliti kakva bi situacija na poslu mogla prouzrokovati kompletan gubitak

motivacije za rad. Kakav bi uzrok mogao postojati da se ne trudite da ne uradite ni minimum
posla koji se od vas očekuje i da eventualno napustite posao?

2. Sjetite se vremena kada ste svoj posao obavljali izuzetno dobro. Koji su faktori utjecali na
visoku razinu kvalitete koju ste postigli na tom poslu?

3. Da li su faktori koji vas demotiviraju u suprotnosti s faktorima koji vas podstiču da radite
dobro?

Vježba 5.2.

Jednog vas dana pozove šef u svoju kancelariju i nakon kurtoaznih pitanja saopći da će vam
povećati plaću sa 2.000 Kn na 3.000 Kn mjesečno. Nakon nekoliko dana saznate da je vašem
kolegi, koji obavlja jednake poslove u drugoj organizacijskoj jedinici, i za koga drugi radnici
smatraju da ima vrlo sličan učinak vašem, plaća povećana na 3.500 Kn.

• Da li bi vas navedeno povećanje plaće motiviralo duže od nekoliko dana?

• Da li bi navedeno povećanje plaće vašem kolegi izazvalo kod vas demotiviranost za rad?

Vježba 5.3.

Pokušajte zamisliti neke vama bliske situacije iz života u kojima su bili prisutni slijedeći faktori i
pokušajte reći da li su tada ljudi bili veoma motivirani ili ne:

• Visoka razina faktora higijene; visoka razina motivatora.

• Niska razina faktora higijene; visoka razina motivatora.
• Visoka razina faktora higijene; niska razina motivatota.
• Niska razina faktora higijene; niska razina motivatora.

Vježba 5.4.

Prema Teoriji Y (vidi knjigu “Management”, str. 19):

1. Trošenje fizičke i mentalne energije na poslu jednako je tako prirodno kao igra i odmor.
2. Vanjska kontrola i prijetnja kaznom nisu jednina sredstva da se postignu ciljevi
organizacije. Čovjek će se služiti samousmjeravanjem i samokontrolom ako ona vodi
ciljevima kojima se posvetio.
3. Obaveza prema ciljevima je funkcija nagrade koje su povezane s njihovim postizanjem.
4. U odgovarajućim uvjetima prosječno ljudsko biće uči ne samo da prihvati nego i da traži
odgovornost.
5. Sposobnost primjenjivanja relativno visokog stupnja mašte, genijalnosti i kreativnosti u
rješavanju problema organizacije veoma je,a ne tako rijetko rasprostranjena u populaciji.
6. U uvjetima modernog industrijskog života intelektualne mogućnosti prosječnog ljudskog
bića iskorištene su samo djelomično.

Koliko je svaka od šest navedenih postavki, po vašem mišljenju, točna, u odnosu na ljude u
cjelini, te u odnosu na vas osobno ?

Slučaj 5.5. - Fleksibilni program motivacije u “Steelcase”-u

Steelcase, proizvođač uredskog namještaja osnovan u Grand Rapidsu, Michigan, sponzorirao

je opširno ispitivanje motivacije i proizvodnosti rada u svojim pogonima, koje je provela
agencija za anketiranje Lou Harris. Rezultati jednog ispitivanja su bili takvi da skoro polovica
od svih radnika smatra da rade onoliko koliko mogu, ulažući maksimalan trud. Isto je

61
ispitivanje pokazalo da samo oko četvrtina radnika smatra da bi vjerojatno mogli učiniti više
nego što to trenutno čine. S druge strane, veoma malo managera smatra da radnici proizvode
onoliko koliko mogu, dok njih većina smatra da radnici mogu proizvoditi više. Ova ekstremna
razlika u percepcijama po svoj prilici ima negativni utjecaj na odnose između radnika koji
smatraju da pridonose najviše što mogu i managera koji žele veću proizvodnost.

U 1987. ispitivanja u Steelcase-u su otkrila da je samo oko polovica službenika smatrala kako
se kvaliteta njihovih uvjeta rada poboljšava u usporedbi sa skoro 3/4 onih koji su to smatrali
1978. godine. Manageri u većini američkih kompanija razmeću se praznim rječima o ideji da
su zaposleni vrlo bitan čimbenik, ali radnicima se čini da ne vide niti jedan stvarni ili trajni znak
obraćanja pažnje na njih ili na njihove radne uvjete. Također, takva razlika između onoga što
radnici žele i onoga što je propisano od strane njihove organizacije uvelike pokazuje da mnogi
od njih nisu visoko motivirani od strane njihove organizacije.

Steelcase je odlučio učiniti nešto u vezi s ovim razlikama. Budući da se pojedinci različito
ponašaju i mijenjaju, firma Steelcase je uvela flesibilan pristup za motiviranje zaposlenih. Ona
se nada da će takav pristup stvarati produktivniju i lojalniju radnu snagu. Steelcase je
uspostavio serije fleksibilnih politika: fleksibilne plaće, fleksibilne beneficije, fleksibilno radno
vrijeme i fleksibilni stavovi managera prema implementaciji ovih politika.

Fleksibilne beneficije se primjenjuju pod poznatim nazivom "cafeteria-style plan". Kao što
potrošači u kafiću troše svoj novac po vlastitom izboru, tako i radnici kojima se dodjeljuju
određeni bonusi (nagrade), mogu vrijednost tih bonusa uložiti za dobijanje različitih mogućih
beneficija. U Steelcase-u postoji osam mogućnosti zdravstvenog osiguranja (programa
proširene zdravstvene zaštite zaposlenih i članova njihovih obitelji), tri različite vrste
stomatološke zaštite, različiti oblici dugoročnog i kratkoročnog osiguranja za slučaj bolesti i
nemoći, te osiguranja života. Bonusi koji nisu iskorišteni za zdravstveno osiguranje mogu se
uzeti u gotovini, koristiti za mirovinsko osiguranje, ili pak za pokriće troškova zdravstvene
zaštite ili zaštite djece. Dajući uposlenima kontrolu nad vlastitim beneficijama, Steelcase je
istovremeno reducirao troškove i unaprijedio moral. Zaposleni smatraju da konačno
primjenjuju neki vid kontrole nad vlastitim radom i da tako mogu krojiti svoje beneficije više
nego ranije, primjereno svojoj dobi, planovima karijere i trenutnim potrebama.

Steelcase primjenjuje u nagrađivanju zaposlenih kombinaciju podjele profita i stimulativnog

plaćanja po komadu da bi poboljšao fleksibilnost direktne plaće. U planu plaćanja po komadu
radnicima se isplaćuje bonus za svaki komad kojega naprave iznad minimalnog standarda.
Neki su radnici podozrivi prema plaćanju po komadu jer management kontrolira standarde; oni
su zabrinuti da će management mijenjati standarde kada bonusi značajnije porastu. Drgi
radnici, međutim, ne dijele takvo mišljenje i nastoje doprinijeti onoliko koliko mogu.

Podjela profita ("profit sharing") se koristi jer doprinosi smanjenju otpora prema poslu i vezuje
interese radnika s interesima tvrtke, a također stvara izjednačen pritisak na proizvodnju. Spori
radnici su nazvani "bonus-busters" (upropaštivači bonusa) i pod pritiskom su drugih radnika
kako bi radili marljivije tako da bi svatko mogao zaraditi veći bonus krajem godine.

Fleksibilno radno vrijeme se ostvaruje kroz upotrebu fleksibilnog vremena i podjelu posla. Ove
opcije izgleda da primarno koriste zaposlene majke, ali svi zaposleni mogu koristiti njihove
prednosti. Steelcase smatra da je smanjenje apsentizma rezultat ovih opcija. Program
fleksibilnog vremena dozvoljava radnicima da sami odrede početak i kraj radnog vremena koje
će biti toliko da osigura 40-satni radni tjedan. Podjela posla dozvoljava dvojici osoba da dijele
isti posao. U nekim slučajevima podjela podrazumijeva dva i pol dana rada svaki tjedan za
svaku osobu; u drugim slučajevima, dva se radnika mijenjaju tjedno. Dioba posla se pokazala
dobrom kod službenika, tako da je Steelcase otpočeo pilot program za tvorničke radnike. Ipak,
dioba posla je teška i zahtijeva visoku pažnju i tijesnu komunikaciju među osobama koje dijele
posao. Steelcase je imao nekoliko neuspjeha vezanih za diobu posla. Tako, mada kompanija
još podupire taj koncept, svaka situacija se individulano procjenjuje i odlučuje se o mogućnosti
i načinu podjele posla. Steelcase smatra da najuspješniji radnici koji dijele posao konačno
postaju radnici sa punim radnim vremenom koji tada brzo mogu preuzeti svoje obveze jer im
nije potrebna dodatna obuka.

62
Pitanja:

1. Što mislite o potrebi i značenju istraživanja motivacije zaposlenih? Kako je istraživanje

motivacije pridonijelo dizajniranju pristupa motiviranju zaposlenih u firmi Steelcase?
2. Na kojim je osnovama prvenstveno zasnovan motivacijski program Steelcase? Navedite
specifične primjere i povežite ih sa pojedinim motivacijskim teorijama.
3. Opišite motivacijske programe Steelsace u terminima teorija motivacije (koje se iznose u
knjizi “Management”, str. 305-318). Koja je od teorija najsličnija programuma Steelcase?
Zašto?
4. Da li je sistem nagrada kojega koristi Steelcase efektivan? Zašto da, a zašto ne? Kako bi ga
mogli učiniti efektivnijim?
5. Što drugo može učiniti Steelcase kako bi pokušao još više poboljšati motivaciju zaposlenih?
Zašto?

VODSTVO
VJEŽBA 5.6.

U skupinama od 6 studenata, koje sačinjavaju po 5

članova tima i jedan promatrač, tim treba u vremenu
od 15 minuta prodiskutirati neko aktualno društveno
pitanje, problem ili temu, te izabrati glasnogovornika
koji će prezentirati temu o kojoj se diskutiralo, kao i
stav o temi koji je tim zauzeo tijekom diskusije.

Za vrijeme dok tim raspravlja o izabranoj temi,

promatrač (koji ne smije sudjelujovati u diskusiji)
treba pokušati proučiti interakcije u skupini, posebno
se usredotočujući na nametanje mišljenja jednog
člana grupe ostalima, te (ne)komformizam ostalih
članova tima.

Nakon što glasnogovornik prezentira skupno mišljenje tima, promatrač treba iznijeti svoja
zapažanja o sljedećem :

1. Da li se može kazati da je u skupini postojao vođa ? Ako jest, o kome se radi ?

2. Da li su vođa i glasnogovornik bili ista osoba ? Ukoliko nisu, kakav je bio njihov odnos
tijekom rasprave ? Što mislite, na kojoj je osnovi izabran jedan, a na kojoj drugi ?
3. Ukoliko je postojao vođa, zašto se baš ta osoba uspjela nametnuti ostalim članovima tima -
da li su uzrok toga određene karakteristike te osobe, karakteristike drugih članova tima -
sljedbenika, ili pak prirode zadatke koje je tim dobio ?
4. Kakav je bio odnos sljedbenika prema vođi - angažiranje, sudjelovanje, ili otpor ? Da li
možete objasniti zašto je došlo do formiranja takvog odnosa ?
5. Ukoliko se u zadanom vremenu iz tima nije izdvojio vođa, može li se odrediti uzrok takvog
razvoja događaja ?

STILOVI VOĐENJA

Za određivanje stila vođenja pojedinog managera mogu se koristiti različiti načini

istraživanja i analize. Jedan od najjednostavnijih načina za analizu stila vođenja je analiza
upitnika o osnovnim karakteristikama vođenja, koji se nalazi u prilogu 1. Pitanja 1–19. se
odnose na individualne karakteristike managera, te su u upitnik uključena zbog eventualne
analize međuovisnosti individualnih osobina i stila vođenja. Pitanja 20–39. se odnose na
pojedine varijable, prema kojima je Likert definirao svoja 4 stila vođenja. Te se varijable
odnose na način kako manager radi s drugim ljudima, te s obzirom na svoju vrijednost,
ukazuju na stil vođenja koji manager primjenjuje. Evo pojednostavnjene sheme područja rada
s drugim ljudima i varijabli po područjima rada, uključenih u upitnik o stilu vođenja:

63
VODSTVO (u užem smislu):
1. povjerenje prema podređenima,
2. sloboda komuniciranja,
3. korištenje ideja podređenih,
MOTIVACIJA:
4. motivi za poticanje podređenih za izvršavanje radnih zadataka,
5. oblici motivacije za rad,
6. odgovornost za postizanje ciljeva poduzeća;
7. postojanje timskog rada,
KOMUNICIRANJE:
8. uobičajeni pravac toka informacija,
9. prihvaćanje informacija odozgo,
10. točnost informacija odozdo,
11. poznavanje problematike podređenih;
ODLUČIVANJE:
12. razina na kojoj se donose odluke,
13. uključivanje podređenih u donošenje odluka,
14. korištenje uključivanja u donošenje odluka kao motivator,
15. način postavljanja neposrednih rukovoditelja;
CILJEVI:
16. način postavljanja ciljeva poduzeća,
17. otpor prema ciljevima od strane radnika;
KONTROLA:
18. gdje se obavlja funkcija kontrole,
19. otpor pojedinaca i skupina managementu,
20. za što se koriste podaci o troškovima, proizvodnosti i drugi kontrolni podaci.

Nakon što anketirani manageri ispune pitanja 20. – 39. iz priloženog upitnika, potrebno je
konstruirati posebnu (pomoćnu) tablicu, u kojoj se bilježe dobijeni odgovori. Primjer pomoćne
tablice, u koju su već upisani rezultati istraživanja stila vođenja nekoliko anketiranih
managera, dan je u nastavku:

1 2 3 4 Prosjek
Pitanje + +++++ +
br. 20. 0% 14,28% 71,42% 14,28% 3
0 2 15 4
Pitanje + ++ ++++
br. 21. 0% 14,28% 28,57% 57,14% 3,4
0 2 6 16
(...)

Pitanja redom, od 20. do 39., odnose se na ranije spomenute varijable (20. pitanje → varijabla
br. 1 - povjerenje prema podređenima; 21. pitanje → varijabla br. 2 - sloboda komuniciranja,
itd.). Svaki od redaka pomoćne tablice sadrži odgovore iz zaprimljenih upitnika koji se odnose
na pojedinu varijablu.

Mogući odgovori na pitanja od 20. do 39. već su označeni šiframa (1), (2), (3) i (4), tj. odgovori
su sastavljeni na takav način, da izbor pojedinog odgovora ukazuje na sklonost managera
prema jednom od Likertovih sustava stilova vođenja: ukoliko anketirani manager izabere
odgovor pod (1), to ukazuje njegovu sklonost prema Likertovom sustavu 1, itd.

Dobiveni upitnik se obrađuje tako da se u redak koji odgovara pojedinom pitanju upiše znak
“+”, i to u onu kolonu koja odgovara odgovoru danom na tekuće pitanje. Ako je manager npr.
na 20. pitanje zaokružio ili na drugi način naznačio odgovor “ponešto”, šifriran oznakom (2), to

64
se u redak pomoćne tablice koja odgovara 20. pitanju upisuje “+”. Nakon što se podaci iz svih
upitnika unesu u pomoćnu tablicu, dobije se odgovarajući broj znakova “+” u svakom retku i
svakoj koloni pomoćne tablice.

Ukoliko želite, možete izračunati i postotak u kojem pojedini manageri biraju stil vođenja
prema svakoj od promatranih varijabli Likertovog modela, iako to nije nužno za određivanje
prosječnog stila vođenja. To se radi tako da se za svaki redak ponaosob izračuna postotak
“pluseva” u pojedinoj “kućici” u odnosu na ukupan broj anketiranih managera. Ilustrirajmo to
primjerom za pitanje br. 20. U nekom je istaživanju ukupno anketirano 7 managera različitih
razina (što se vidi po tome da se u retku koji se odnosi na 20. pitanje nalazi ukupno 7
“pluseva”), od kojih se neki na pitanje 20. izabrali odgovore “praktično ništa” (1), neki
“ponešto” (2), neki “prilično mnogo” (3), a neki “puno” (4). U prvoj koloni postotak dobivenih
odgovora je 0 / 7 = 0%; u drugoj koloni (1 / 7)* 100 = 14,28 %; u trećoj koloni (5 / 7)* 100 =
71,42%; u posljednjoj koloni također (1 / 7)* 100 = 14,28 %.

Sada je potrebno izračunati prosječne vrijednosti stila vođenja po svakoj od promatranih

varijabli Likertovog modela. Ovo je veoma jednostavna procedura, u kojoj se prvo broj
“pluseva” u pojedinoj “kućici” množi s oznakom sustava, tj. s 1, 2, 3 ili 4 kao ponderom
(težinskim koeficijentom). Tako se za pitanje br. 20., u kome je potrebno izračunati prosječnu
vrijednost stila vođenja prema varijabli “povjerenje prema podređenima”, lako dobijaju
parcijalne sume (1 * 0 “pluseva” = 0; 2 * 1 “plus” = 2; 3 * 5 “pluseva” = 15 i 4 * 1 “plus” = 4). Da
bi se dobila prosječna vrijednost stila vođenja po promatranoj varijabli, potrebno je izračunati
ponderiranu (vaganu) aritmetičku sredinu, što se svodi na zbrajanje dobivenih parcijalnih
suma iz prethodnog koraka, te množenje tako dobivenog broja ukupnim brojem anketiranih
managera.

Dobivena ponderirana aritmetička sredina se upisuje u posljednju kolonu svakog retka. Na

primjeru zadatka 20., prosječna vrijednost stila vođenja za varijablu “povjerenje prema
podređenima” dobije se kao: (0+2+15+4) / 7 = 21 / 7 = 3. U ovom konkretnom primjeru, prema
promatranoj varijabli, anketirani manageri u nekoj organizaciji, imaju prosječan stil vođenja
koji točno odgovara Likertovom sustavu 3.

Kada se izračunaju prosječne vrijednosti stilova vođenja po svim varijablama Likertovog

modela, može se izračunati prosječni stil vođenja managementa u promatranom
poduzeću (ili prosječni stil vođenja pojedinog managera, pojedine funkcije ili organizacijske
jedinice... u promatranom poduzeću). To se postiže jednostavnim postupkom računanja
srednje vrijednosti prosječnih stilova po svim promatranim varijablama. Konkretno rečeno,
ukupni stil vođenja se dobije tako da se zbroje dobijeni prosjeci u zadnjoj koloni pomoćne
tablice za sva pitanja od 20. do 39., a dobijeni broj zatim podijeli sa 20 (koliko ima varijabli
koje određuju ukupni stil vođenja).

Isto tako je vrlo zanimljivo i nacrtati dobivene rezultate, što se radi na već pripremljenoj
tablici, na kojoj je prikazano svih 20 varijabli, te vrijednosti koje, za svaku varijablu
pojedinačno, ukazuju na korišteni stil vođenja. Crtanje je vrlo jednostavno: krivudavom crtom
se spajaju prosječne vrijednosti stila vođenja za svaku pojedinu varijablu.

Kako izgleda tipičan dijagram stilova vođenja u jednom našem poduzeću, možete vidjeti na
slici u prilogu. Iz te je slike vrlo jasno vidljivo kako manageri u promatranom poduzeću koriste
stil vođenja koji se nalazi negdje između paternalističkog (sustav 2) i konzultativnog stila
(sustav 3), kao i da ukupni stil vođenja nešto više naginje paternalističkom stilu, što bi se
moglo provjeriti numeričkim proračunom prosječnog stila vođenja, kako je već objašnjeno u
okviru ovog rada.

Ovakav grafički prikaz također omogućava jednostavnu interpretaciju pojedinih aspekata rada
managera s drugim ljudima, tj. identifikaciju stilova funkcioniranja managementa u okviru
vodstva, motiviranja, komuniciranja, odlučivanja, postavljanja ciljeva i kontroliranja. Pošto
Likert tvrdi kako su najuspješnija poduzeća ona čiji manageri primjenjuju stil 4 (participativni
stil), to se u praktičnom smislu ovakav prikaz stila vođenja može koristiti za identifikaciju
načina na koji manageri u određenoj organizaciji obavljaju poslove vezane uz ljude, ali i za
usmjeravanje managera prema najučinkovitijim načinima obavljanja tih poslova.

65
VJEŽBA 5.7. – Istraživanje stilova vođenja prema Likertovom sustavu

1. Rezultati istraživanja stila vođenja u jednom poduzeću dali su sljedeće rezultate (na uzorku
od ukupno 10 ispitanika):
1 2 3 4 Prosjek
Pitanje 20. +++ ++ +++ ++
Pitanje 21. ++ ++++ + +++
Pitanje 22. +++++ ++ + ++
Pitanje 23. +++ +++ ++ ++

Izračunajte prosječne vrijednosti stilova vođenja za svaku danu varijablu Likertova modela !
2. Na sljedećoj stranici dan je grafički prikaz Likertovih stilova vođenja u jednom našem
poduzeću. Interpretirajte (komentirajte) sliku i identificirajte prosječni stil vođenja u
promatranom poduzeću !

66
 STILOVI VOĐENJA
PODRUČJA AKTIVNOSTI 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0
MANAGEMENTA Autoritarni Paternalistički Konzultativni Participativni
povjerenje prema podređenima praktično ništa ponešto prilično mnogo puno
sloboda komuniciranja niti malo donekle slobodno prilično slobodno veoma slobodno
korištenje ideja podređenih rijetko ponekad često vrlo često
motivacija za rad često zastrašivanje, prijetnje i ponekad, često i vrlo često ponekad, često, vrlo često ponekad, često i vrlo često
kazne, a nagrade ponekad nagrade, a kazne ponekad nagrade, a kazne i participacija i nagrade
participacija ponekad
odgovornost za ciljeve poduzeća na vrhu na vrhu i sredini opća na svim razinama
postojanja timskog rada vrlo maleni maleni prilično razvijeni veliki kroz cijelu organizaciju
pravac toka informacija prema dolje većinom prema dolje dolje i gore gore, dolje i bočno
prihvaćanje informacija odozgo sumnjičavo vjerojatno sa sumnjom s oprezom s otvorenim umom
točnost informacija odozdo obično netočne često netočne često točne gotovo uvijek točne
poznavanje problematike ne baš dobro prilično dobro dobro vrlo dobro
podređenih
razina donošenja odluka većinom na vrhu politika na vrhu, nešto osnovne politike na vrhu, na svim razinama, ali dobro
donose odluke delegiranja nešto delegiranja integrirano
uključivanje podređenih u gotovo nikada povremeno ih konzultiram općenito ih konzultiram potpuno ih uključujem
donošenje odluka
uključivanje zaposlenih u relativno malen malen priličan značajan
donošenje odluka kao motivator
postavljanje ciljeva poduzeća izdaju se zapovjedi zapovjedi, prihvaća se nešto nakon rasprave zapovjedi skupnom akcijom (osim u
komentara kriznim situacijama)
otpor prema ciljevima jak otpor osrednji otpor ponekad nešto otpora malo ili ništa otpora
koncentracija funkcije isključivo direktor u značajnoj mjeri direktor svi rukovoditelji svi rukovoditelji, ali
revizije i kontrole i sami zaposlenici
opiranje pojedinaca/skupina uvijek obično ponekad ne

za što se koriste podaci o uglavnom za vođenje za nagrade i kazne za nagrade, ali i da zaposleni uglavnom za
troškovima, proizvodnosti i poduzeća sami usmjere svoj rad samousmjeravanje i
drugi kontrolni podaci rješavanje radnih problema

67
 KOMUNICIRANJE

VJEŽBA 5.8. – Identificiranje zapreka u komuniciranju

Zamislite da stojite na parkiralištu aerodroma i ne možete naći ulaz u zgradu sa terminala.

Ugledate čovjeka kako stoji pored automobila, odete do njega i zamolite ga da vam pokaže
put do terminala. On ništa ne odgovara, samo vas gleda. Navedite tri razloga zbog kojih niste
dobili odgovor.

VJEŽBA 5.9. – Izbor najučinkovitijeg načina komuniciranja

Na koji biste način saopćili grupi prodavača koji će prodavati novi proizvod narednih šest
mjeseci:

• Pismom upućenom svakom od njih?

• Telefonom, tako što ćete razgovarati sa svakim pojedinačno?
• Organiziranjem zajedničkog sastavnka?
• Razgovarali biste sa svakim od njih?

Detaljno obrazložite izabrani način saopćavanja.

Brojni su manageri objeručke prihvatili korištenje različitih

elektroničkih uređaja za koje se vjeruje da značajno
poboljšavaju komunikaciju - od onih najuobičajenih, kao što su
telefon i telefax, preko mobitela, celularnih telefona i “beepera”
(koji signaliziraju da dotičnu osobu netko upravo traži, bilo
telefonom, ili na neki drugi način), pa do sofisticiranih sustava
elektroničke pošte, te povezivanja osobnih računala u lokalne i
globalne računalne mreže. No, često nova tehnološka rješenja
mogu, ali ne moraju poboljšati komuniciranje u poduzeću. U
rješavanju sljedećeg poslovnog slučaja morat ćete promišljati
uporabu suvremene tehnologije u tu svrhu.

Slučaj 5.10. – Uporaba tehnologije u poboljšanju komunikacije unutar poduzeća

Zamislite da ste upravo primljeni na posao u poduzeću “Ante & Mate Konzalting”,d.d. Firma je
nastala 1989. godine u “prvom valu” osnivanja privatnih poduzeća, a osnovali su je ekonomist
Ante i pravnik Mate, s nakanom da potencijalnim poduzetnicima, kojih je u to vrijeme bilo
veoma mnogo, pruže uslugu vezanu uz otvaranje i registraciju vlastitog poduzeća.

U međuvremenu je “Ante & Mate Konzalting” izrastao u respektabilno poduzeće srednje

veličine, vodeće na području ekonomskog i pravnog konzaltinga u svojoj županiji. No, osim
savjetovanja prilikom osnivanja i registracije poduzeća, njihova se djelatnost raširila na dva
nova područja: konzalting u problemima managementa, te savjetovanje pri upravljanju
financijama. Shodno tome, u “Ante & Mate Konzaltingu” je zadnjom velikom reorganizacijom,
provedenom 1995. godine, uspostavljena slijedeća organizacijska struktura:

Uprava

Zajedničke
službe

Sektor financijskog Sektor usluga Sektor savjetovanja

savjetovanja u managementu malih poduzetnika

Slika 6. Globalna organizacijska struktura “Ante & Mate Konzaltinga”,d.d.

68
Vi ste zaposleni u Sektoru financijskih usluga, i radite na poslovima financijskog savjetovanja
malih poduzetnika, koji su tek otvorili vlastito poduzeće, ili to tek namjeravaju. Vaš je osnovni
zadatak pronalaženje najpovoljnijeg načina financiranja pojedinog poduzetnika. No,
primjećujete da se vaši klijenti istovremeno obraćaju “Ante & Mate Konzaltingu” i za rješavanje
problema vezanih uz razvoj poduzetničkog plana i formalnu registraciju svojih poduzeća, što
rješava Sektor savjetovanja malih poduzetnika. Za 1-2 godine ta ista poduzeća obično traže
usluge vezane za poboljšanje upravljanja od Sektora usluga u managementu.

Osjećate da bi klijente mogli znatno bolje uslužiti ukoliko bi se poboljšala komunikacija unutar
poduzeća, jer se ona u sadašnjoj praksi svodi na neformalno konzultiranje specijalista iz
pojedinih sektora, pri čemu se oni često kod kolega raspituju o klijentima koje je neki drugi
sektor obrađivao prije nekog vremena, te o načinima na koje su rješavani tadašnji problemi
istog klijenta.

Puni entuzijazma, uspjeli ste Anti i Mati tijekom pauze za kavu (Ante i Mate njeguju
participativno upravljanje i ne pate od “sindroma velikog direktora”) objasniti svoje ideje o
potrebi intenzivnijeg komuniciranja i dijeljenja informacija između pojedinih organizacijskih
jedinica, kako bi se bolje služilo potrebama klijenata, umjesto da se klijenti prilagođavaju
internoj organizaciji poduzeća. I Ante i Mate su se složili s vašim primjedbama, te vas pozvali
da pripremite konkretan prijedlog poboljšanja stanja. Jedini je uvjet da pritom postojeća
organizacijska struktura mora ostati očuvana, jer je Ante i Mate smatraju optimalnom s
aspekata minimiziranja troškova i organizacije posla.

Pitanje:

Koristeći svoje poznavanje suvremenih tehnoloških rješenja za komuniciranje, u grupama po 5

studenata razvijte kratki prijedlog poboljšanja komunikacijskih kanala u poduzeću “Ante &
Mate Konzalting”, te pokušajte iznaći odgovarajući način centralizacije podataka, koji bi
djelatnicima svih sektora omogućio jednostavan pristup podacima o svakom klijentu, bez
obzira kada se obratio “Ante & Mate Konzaltingu” za pomoć, te koji je sektor rješavao njegov
problem.

MEĐULJUDSKI ODNOSI, GRUPE I KONFLIKTI

Slučaj 5.11. Međunarodni konflikt u "First Boston"

Sukobi i promjene nisu ništa novo u First Bonstonu. Krajem 70-tih godina to je bila
staromodna, sporo prilagodljiva kompanija, na samom rubu propasti. 1978. godine Peter T.
Buchanan preuzima mjesto predsjednika. On provodi transformaciju First Boston u veoma
uspješnu investicijsku banku. Nije potrebno posebno napominjati da je ta transformacija imala
za rezultat i nastanak unutarnjih sukoba.

70-tih godina First Boston-ov CEO (glavni manager) George Shinn imao je viziju firme kao
međunarodne bankarske sile. Da bi ostvario tu viziju, krenuo je u povezivanje sa Credit
Suisse, velikom švicarskom bankom. Shinn promovira Buchanana i dovodi druge ključne
izvršne direktore da bi naglasio praksu spajanja i akvizicije, te First Boston učinio kompletnom
investicijskom bankom. Buchanan je, s druge strane, imenovao Johna M. Hennesyja,
konkurenta za vodeću poziciju u managementu banke, koji je bio veoma različit tip osobe od
Buchanana, na čelo Credit Suisse First Boston (CSFB) u Londonu, kako bi ga sklonio s puta. I
domaći i međunarodni poslovi su bili vrlo uspješni tijekom ranih 80-tih godina, ali se 1986.
stvari počinju mijenjati.

U SAD je došlo do velikog porasta kamatne stope, što je samo u 1986. donjelo više od 100
milijuna dolara gubitaka na poslovima životnog osiguranja. Profit kod trgovanja dinicama i
obveznicama se smanjio, a konkurencija je na poslovima osiguranja tako značajno umanjila
dobit da su ovi poslovi skoro postali gubitnički. Slično je bilo i s ostalim poslovima, tako da se
First Boston našao u nevolji.

69
Te su nevolje dovele do povećanja unutarnjih sukoba, jer je stara linija managera i zaposlenih
počela sukobe s novim slojem poduzetničkih managera koji su vodili uspješne dijelove First
Boston-a. Manageri u istoj razini počeli su pokušavati da oslabe poziciju jedni drugima.
Direktori i njima potčinjeni manageri počeli su se otvoreno svađati. Članovi grupacije
obveznica sukobili su se sa članovima grupacije dionica. Kada se 1987. godine u trgovanju
obveznicama izgubilo još 100 milijuna dolara, izbio je konflikt u Izvršnom odboru. Dvije su se
grupacije izdiferencirale. Jedna je željela zadržiti firmu kao kompletnu investicijsku banku, a
druga je željela od First Boston-a napraviti nešto uže fokusiranu - trgovačku banku. Buchanan
je ušutkao taj sukob i insistirao na čekanju strategijskog pregleda poslovanja tvrtke.

U međuvremenu kod CSFB-a sve je teklo s daleko manje problema, unatoč jakoj japanskoj
konkurenciji. Hennessyjev odgovor smanjenju profita bilo je traženje novih udruživanja i novih
proizvoda u svjetskim poslovima osiguranja. Kad se CSFB proširio na to područje, otkriveno je
da se i First Boston proširio na isti način. Pojavio se konflikt između dvije međunarodne
podružnice iste banke. Dvije organizacije su se sukobile oko toga tko će imati pristup
međunarodnim klijentima, te tko će voditi poslove za te klijente.

U 1986. godini Buchanan počinje razgovarati o mogućem razlazu CSFB-a i First Bostona, ali
pošto bi to oslabilo obje tvrtke, takvo rješenje nije bilo vjerojatno. A bilo bi i veoma teško
izvodivo, jer je CSFB posjedovao 40% First Boston-a. Konačno, razlaz je mogao biti
katastrofalan po First Boston, jer bi radi toga CSFB-jeve dionice mogle doći u neprijateljske
ruke. Do sredine 1987. pokazalo se da je put rješenja konflikta u spajanju dviju tvrtki.

U siječnju 1988. obavljena je strategijska kontrola poslovanja i, prema njenim rezultatima, nisu
bile potrebne velike promjene. Određen broj direktora je bio sumnjičav prema tome i u veljači
su direktori i manageri koji su smatrali da je velika promjena prijeko potrebna i koji su predložili
ideju o promjeni First Boston-a u trgovačku banku, počeli odlaziti iz tvrtke. Dva direktora s
visokih funkcija podnose Buchananu ostavku i sa sobom odvode dvadesetak vrhunskih ljudi iz
štaba da bi osnovali vlastitu tvrtku. Nakon toga veliki broj drugih managera seli u druge tvrtke,
odlazi u mirovinu ili prelazi na druge poslove. Kao rezultat toga, sjedinjenje s CSFB-om
izgledalo je još važnije za jačanje tvrtke.

Krajem 1988. došlo je do sjedinjenja. Unatoč činjenici da su se razgovori o sjedinjenju vodili

već neko vrijeme, konačni je rezultat iznenadio veliki broj ljudi. Najveće je iznenađenje bilo u
tome što je manja organizacija - CSFB, postala tvrtka s većinskim udjelom. Banka utemeljena
u Zürichu držala je 44.5% aktive nove tvrtke. Managerska grupa iz First Boston-a dobila je
samo 25%, a ostalih 30.5% dobio je poslovni čovjek iz Saudijske Arabije, koji će te dionice
zadržati samo dok u poduzeće ne uđe konzorcij azijskih investitora ili japanska kompanija
životnog osiguranja. Nova bi firma trebala biti istinski međunarodna, solidno koncipirana što se
tiče vlasnika, managera i mušterija u tri najveća financijska centra svijeta - USA, Europi i
Japanu.

Pitanja:

1. Koji su tipovi grupa postojali u First Boston? Zašto su se ljudi pridruživali tim grupama?
2. Da li su različite grupe u First Boston djelovale efektivno? Zašto da, a zašto ne?
3. Kakva je bila priroda sukoba u First Boston-u? Što je uzrokovalo sukob? Navedite
posebne primjere da bi opisali sukob i ukazali na razloge koji su do njega doveli.
4. Da li će nova organizacija riješti sukob ili će se ubrzo suočiti s novim obratima? Zašto?
5. Što mislite općenito o sukobima u organizaciji? Da li oni predstavljaju kočnicu ili mogu
značiti poticaj inovacijama i razvoju poduzeća?

SLUČAJ 5.12. – UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PONAŠANJEM I KONFLIKTIMA U

“SUPERSTORE”, D.O.O.

Jure Marić je dvadesetogodišnji djelatnik poznatog butika “Superstore”. Osim što vrlo
atraktivno izgleda, Jure je i veoma uspješan prodavač, koji jednostavno ne prihvaća odgovor
“ne” od potencijalnog kupca. Manager Mate ga je zaposlio zahvaljujući izvrsnim preporukama
prethodnog poslodavca, koji je ustvrdio kako je Jure najbolji prodavač modne odjeće koji je

70
ikada radio u njegovom poduzeću. Zaista, prvi su Matini dojmovi premašili čak i
najoptimističnija predviđanja: Jure je u prva tri mjeseca rada prodavao oko 4500 Kn radnim
danom, a subotom čak i oko 7000 Kn, dok je vrijednost prodaje ostalih djelatnika iznosila u
prosjeku oko 2500 Kn radnim danom, te približno 5000 Kn subotom. Ne treba niti naglašavati
kako je Juru na takav radni učinak prije svega motivirala plaća. Naime, sustav kompenzacija u
“Superstore”-u se temelji na početnoj plaći uvećanoj za bonus u vrijednosti od čak 5%
vrijednosti cjelokupne prodaje pojedinog djelatnika.

No, Mate nije predvidio “mali” problem koji je uskoro počeo potresati dotad izvrsne
međuljudske odnose. Naime, otkada se Jure zaposlio u prodavaonici, ukupna je vrijednost
prodaje porasla, ali tek za 15%, što je značilo da je većinu svojih bonusa (koji su bili čak do 2-
3 puta veći od bonusa ostalih prodavača) ostvario na račun ostalih djelatnika. Mate je
primijetio kako Jurine tehnike prodaje nisu uvijek ni etične, ni kolegijalne: tako je npr. Jure
obično stajao pored vrata prodavaonice, te dočekivao kupce uobičajenom frazom: “Dobro
došli u Superstore”. Međutim, nikada nije zaboravio dodati: “A ja sam Jure, Vama na usluzi.
Bit će mi posebno zadovoljstvo da Vas uslužim”.

Štoviše, pritužba koju je neki nezadovoljni djelatnik anonimnim pismom poslao Mati se
pokazala točnom: Jure je zaista dao na vlastiti račun tiskati posjetnice sa svojim imenom, koje
je dijelio kupcima. Jure je često prijateljski ispraćao kupce, te bi im, osim uobičajenog
pozdrava i zahvale, naglasio: “Svakako i slijedeći put u našoj prodavaonici potražite Juru”. Nije
se moglo poreći kako Jure zaista zna svoj posao, ali svoj je uspjeh uvelike dugovao činjenici
što je bio jednostavno – zgodan. Dobro se oblačio, i postizao nevjerojatne prodajne uspjehe
kod gospođa srednjih godina, koje su redovito iz prodavaonice izlazile s nekoliko vrećica
punih “neplaniranih” stvari.

Kap koja je prelila čašu bio je “nadmoćan” Jurin stav prema ostalim prodavačima i
prodavačicama, te njegovo odbijanje da zajedno s njima priča i pije kavu za vrijeme dnevnog
odmora. Uskoro su se počele događati vrlo neugodne stvari: Jure je jednog dana nakon kraja
radnog vremena pronašao svoj novi Audi sa sve četiri izbušene gume. Drugom prilikom
“nepoznati huligan” mu je razbio cijeli vjetrobran, a sitna podmetanja i glasne svađe su postale
svakodnevnom pojavom u nekada mirnoj i prijateljskoj atmosferi malog poduzeća. Mate je
znao da Jure “truje” radnu atmosferu i da hitno nešto treba napraviti, kako bi se izbjegli
neproduktivni konflikti, koji su smanjivali učinak zaposlenih i odvraćali njihovu pažnju od
kvalitetnog usluživanja kupaca. S druge strane, bilo je teško pronaći bilo kakvu formalno
opravdanu primjedbu na Jurino ponašanje: on je samo radio svoj posao, i to vraški dobro.

Prava je prilika za razgovor s Jurom bila redovita polugodišnja procjena radnog učinka, koja je
počinjala sutra. Međutim, Mate ni sam nije znao što da napravi s Jurom: možda bi bilo najbolje
dati mu izvrsnu preporuku, te ga zamoliti da pronađe neki drugi posao – tako bi njegov
problem “skinuo s dnevnog reda”. No, do sutra ima još dovoljno vremena, a sinovima i ženi je
ionako obećao da će ih odmah nakon završetka radnog vremena voditi na tenis. Čuvena
uzrečica Scarlett O’Hare (“Mislit ću sutra”) nikada se nije činila prikladnijom.

Pitanja:
1. Identificirajte pozitivne i negativne aspekte Jurinog ponašanja.
2. Da ste na Matinom mjestu, da li biste otpustili Juru ? Obrazložite.
3. Kako bi Mate morao procijeniti Jurin radni učinak – kao pozitivan ili negativan
(“Superstore” koristi formalni program procjene radnog doprinosa utemeljen na
managerovoj subjektivnoj procjeni osobina zaposlenika) ? Obrazložite.
4. Kako se postaviti prema Juri tijekom razgovora o postignutom radnom učinku ? Kako
naglasiti pozitivne aspekte i kako mu objasniti negativne aspekte njegovog ponašanja ?
Da li mu treba zaprijetiti otkazom ?

71
VI. Kontroliranje

72
 PRIRODA KONTROLIRANJA I CIKLUS PLANIRANJE-KONTROLA

Kontroliranje je proces u kome se primjenom raznovrsnih metoda i tehnika

kontroliranja provodi mjerenje dostignutih poslovnih rezultata, te se zaključuje da li su
oni zadovoljavajući. Taj se zaključak donosi na temelju usporedbe s ciljevima postavljenim u
okviru procesa planiranja, iz čega proizlazi da je kontroliranje zapravo osigurava povratnu
vezu (“feedback”) procesu planiranja:

Planirani rezultati Planiranje

Povratna veza koja

govori o realnosti
prethodnog plana

Usporedba
planiranih i
ostvarenih
rezultata

Izrada izvještaja
Planirani o izvršenju i
i ostvareni DA odlučivanje o
rezultati konzekvencijama
jednaki ? za (ne)uspješno
izvršenje

NE

Analiza odstupanja
i procjena
odgovornosti za
odstupanja

Poduzimanje
korektivnih
aktivnosti

KONTROLIRANJE

Naime, uzrok neispunjavanja plana može biti ili neodgovarajuće ponašanje djelatnika
(preveliko trošenje resursa, zanemarivanje pravila i procedura…) ili nerealan i neostvariv plan.
Kroz kontroliranje se zaključuje koji je od dva razloga izazvao neželjena odstupanja od plana.
U prvom se slučaju poduzimaju odgovarajuće korektivne mjere, kako bi se identificirali i
otklonili uzroci odstupanja. Ukoliko je pak odstupanje rezultat nerealnog planiranja, tada će
rezultati procesa kontrole poslužiti za korigiranje postavljanja planova za slijedeće poslovno
razdoblje.

Naravno, da bi se i praktično provela kontrola, što se svodi na usporedbu planiranih i stvarnih

performanci (poslovnih rezultata), treba izvoditi slijedeće aktivnosti:

! odrediti područja poslovanja, odnosno pokazatelje (profit, prihod, razina zadovoljstva

kupaca…) čije će se kretanje pratiti (kontrolirati);

73
! postaviti standarde, odnosno planirati kretanje izabranih područja poslovanja, odnosno
indikatora;
! mjeriti postignute poslovne rezultate i uspoređivati ih sa postavljenim standardima, te
! identificirati uzroke mogućih odstupanja, te poduzimati akcije za njihovo korigiranje,
odnosno korigirati postavljene planove.

VJEŽBA 6.1. – KONTROLA TEKUĆIH OPERACIJA (1)

Zamislite da vodite malo špeditersko poduzeće. Imate tri vozača i tri kamiona koji polaze na
put sa malog parkirališta u kojemu se nalazi benzinska crpka. Svakog dana spremnici goriva
se u kamionima napune i kamioni kreću na put prevozeći robu. Poslovi su, naravno, ranije
ugovoreni. Kada su u pitanju cestovni špediterski poslovi, osnova za određivanje cijene usluga
je jednim dijelom udaljenost koju kamion prelazi, a jednim dijelom vrijeme koje će vozač i
kamion biti na putu, zbog toga što neki troškovi kao što su troškovi nafte, ulja ili autoguma
variraju u odnosu na broj prijeđenih kilometara, a visina ostalih troškova (poput plaća vozača)
ovisi od broja sati provedenih na poslu.

1. Koja su po vašem mišljenju dva najvažnija aspekta svakodnevnih poslovnih operacija

špediterskog poduzeća koje se moraju kontrolirati?
2. Kako biste ih vi kontrolirali imajući u vidu faze procesa kontroliranja (vidi knjigu
“Management”,str. 375-378)?

VJEŽBA 6.2. - KONTROLA TEKUĆIH OPERACIJA (2)

Pretpostavite da želite kontrolirati potrošnju električne energije u nekom poduzeću (počev od

male prodavaonice, kavane, praonice pa do velikog poslovnog sustava). Svakodnevno, po
završetku radnog vremena, očitavate brojilo i uspoređujete broj potrošenih kwh sa prethodno
utvrđenom prosječnom potrošnjom za to doba godine. Po vašoj računici, prosječna potrošnja
iznosi 500 kwh.

Koje bi po vašem mišljenju odstupanje bilo značajno i zahtijevalo poduzimanje odgovarajućih

mjera ?

! 505 kwh (101%)

! 525 kwh (105%)
! 550 kwh (110%)
! više od 550 kwh
! između 505 i 550 kwh
! nemoguće je utvrditi.

VJEŽBA 6.3. - KONTROLA TEKUĆIH OPERACIJA (3)

Zamislite da Vas je Stipe zaposlio u svom poduzeću “Domaća Stipina perad”, d.d. kao
managera tvornice za pakiranje peradi Purani se pakiraju u velike kutije, a pilići u male. Tjedni
troškovi ambalaže obično iznose oko 5000 Kn i ne brinete se previše o njihovom iznosu sve
dok se kreću oko tog iznosa. Međutim, jednog dana obaviješteni ste da su troškovi ambalaže
za prošli tjedan dosegli iznos od 5850 Kn.

1. Navedite barem tri potencijalna razloga povećanja troškova ambalaže.

2. Tko je po vašem mišljenju odgovoran za svaki od razloga povećanja troškova ambalaže?
3. Što ćete poduzeti da bi se troškovi ambalaže vratili natrag na tolerantni iznos ?

VJEŽBA 6.4. - KONTROLA TEKUĆIH OPERACIJA (4)

Manager ste prodaje i deset vam ljudi podnosi izvještaj. Oni operiraju na širem području u
zemlji i viđate ih samo petkom poslije podne, kada dolaze naplatiti putne troškove i dnevnice,
dobiti određene upute za naredni tjedan i zajedno s vama pregledati poslovanje u proteklom
tjednu. Njihov se zadatak sastoji u tome da svakog tjedna nađu dva nova kupca. Ukoliko nađu
više od dva kupca tjedno, dobijaju proviziju. U biti, tijekom tjedna ne znate što vaši ljudi rade.

74
1. Da li je ovakva kontrola adekvatna?
2. Želite li da vas nazovu svaki dan da bi vam kazali šta rade? Ako to želite, recite koliko bi se
puta dnevno trebali javiti?
3. Koliko odgovori na dva prethodna pitanja ovise od toga kakvi su ljudi vaši trgovački
putnici?

TEHNIKE MANAGERSKE KONTROLE2

“Iako se temeljna priroda i svrha upravljačke kontrole ne mijenja, obilje instrumenata i tehnika
godinama se koristi kako bi potpomogli upravljačku tehnologiju. (...)
Sve te tehnike u prvom redu predstavljaju sredstva za planiranje.
One ilustriraju temeljnu istinu da je zadatak kontrole uspješno
provođenje planova; prirodno, postupajući tako, kontrola
mora biti odraz planova i planiranje mora
prethoditi kontroli”.

Kako bi održao pod svojom kontrolom raznovrsne, a često i međusobno suprotstavljene

aspekte operacija poduzeća, te održao uvid u cjelinu poslovanja, management se obično služi
metodama financijske kontrole. Pritom se najčešće koriste sljedeći pokazatelji:

1. Pokazatelji likvidnosti

Likvidnost je sposobnost poduzeća da podmiruje svoje obveze u određenom periodu.

Općenito, likvidnost se utvrđuje stavljanjem u odnos sredstava kojima poduzeće može
raspolagati u određenom roku (novac u blagajni i na računima, te sredstva i potraživanja koja
su raspooloživa, odnosno naplativa u određenom roku) i obveza koje dospjevaju u tom istom
roku.
sredstva raspoloživa za plaćanje
likvidnost = ---------------------------------------------------------
obveze koje dospjevaju za plaćanje

Pritom se mogu koristiti i neki specifični pokazatelji kao što su:

tekuća aktiva
a) Indeks tekuće likvidnosti: = -------------------------
tekuće obveze

tekuća aktiva - zalihe

b) acid-test= -----------------------------------
tekuće obveze

2. Pokazatelji kvalitete upravljanja aktivom

Bolje upravljanje aktivom (obrtnim sredstvima: novcem, zalihama sirovina i materijala,

proizvodnje u toku, te gotovih proizvoda, potraživanjima od kupaca itd.) podrazumijeva brže
odvijanje cjelokupnog poslovnog procesa, a to znači da će se isti obujam poslovnog procesa
moći obavljati uz manje angažiranih sredstvava, odnosno da će se s istim sredstvima ostvariti
veći poslovni rezultat. Pritom su ključni pokazatelji:

2
Koautor ovog poglavlja je doc. dr. Srećko Goić

75
a) Brzina obrtaja sredstava, tj. broj puta koji se određena vrsta sredstava pretvori iz
novčanog u robni, te natrag u novčani oblik. Općenito se brzina obrtaja izražava
koeficijentom obrtaja sredstava (najčešće na godišnjem nivou) po obrascu:

ukupni promet obrtnim sredstvom (u promatranom razdoblju)

Kob = -----------------------------------------------------------------------------------------------
prosječno stanje obrtnih sredstava (u promatranom razdoblju)

Koeficijent obrtaja može se izračunavati zasebno za svaku komponentu obrtnih sredstava

(naročito za zalihe i potraživanja), ali i za pojedine materijale, proizvode, robe ili kupce –
prvenstveno one koji imaju veliko vrijednosno učešće. Pritom je, naročito kod materijala i
roba, korisno promet izražavati u nabavnoj vrijednosti, odnosno po cijeni koštanja, jer se time
dobija pokazatelj o brzini fizičkog obrtaja određene kategorije sredstava.

U trgovačkim se poduzećima koeficijent obrtaja dobije se kao odnos okupne prodaje i

prosječnog stanja zaliha trgovačke robe:

ukupna prodaja u promatrano m razdoblju

Kob =
prosječno stanje zaliha u istom razdoblju

Pritom se također najčešće zasebno prati brzina obrtaja pojedinih vrsta roba, kako bi se
utvrdilo koje se brže prodaju, pa su samim tim i profitabilnije.

b) Dani vezivanja – kada se izračuna koeficijent obrtaja (na godišnjem nivou), lako je iz
njega izračunati koliko dugo se sredstva zadržavaju u poslovnom procesu, odnosno u
pojedinoj kategoriji:

365
Dv = --------
Kob

Dok je kod koeficijenta obrtaja cilj postići što veći koeficijent, kod dana vezivanja cilj je ostvariti
što kraće vezivanje sredstava u pojedinoj fazi i obliku, odnosno ukupno u ciklusu poslovnog
procesa.

3. Pokazatelji strukture cijena i ekonomičnosti

Razlika između varijabilnih troškova proizvodnje nekog proizvoda ili nabave određene robe i
cijene po kojoj se ona prodaje predstavlja maržu kontribucije, iz koje se zapravo pokrivaju
svi ostali troškovi (indirektni, oni koji se ne mogu direktno vezati uz pojedini proizvod), te
formira dobit (profit). Pritom se može promatrati:

1. Odnos između ukupnih troškova i ukupnog prihoda, koji ukazuje na sposobnost

managementa za upravljanje troškovima (tj. da ostvaruje princip ekonomičnosti u
poslovanju):

76
 ukupni prihod
Koeficijent ekonomičnosti = -----------------------
ukupni troškovi

Naravno da je za uspješno poslovanje nužno da koeficijent ekonomičnosti bude veći od 1.

2. Razlika između varijabilnih troškova proizvodnje nekog proizvoda ili nabave određene
robe i cijene po kojoj se ona prodaje predstavlja maržu kontribucije, iz koje se zapravo
pokrivaju fiksni troškovi, te formira dobit (profit). Pritom se može promatrati:

a) Marža kontribucije ('gross margin'), koja te managementu govori koliko prihoda od

prodaje ostaje poduzeću na raspolaganju nakon podmirivanja svih direktnih troškova

CM = ukupni prihod – varijabilni troškovi = TR - VC

b) Marža kontribucije po jedinici proizvoda omogućava da se pojedini proizvodi ili

kategorije proizvoda uspoređuju po doprinosu kojeg pružaju pokriću indirektnih
troškova i formiranju profita:

CM/jed = prodajna cijena – prosječni varijabilni trošak = p – v

4. Profit kao mjera ukupnog poslovnog uspjeha poduzeća

Ostvarivanje profita (dobiti) temeljni je cilj poslovanja poduzeća, pa i mjerilo njegove

uspješnosti. Pritom se može promatrati:

! Ukupni profit (dobit) = Ukupni prihod – Ukupni troškovi

! Ukupni profit (dobit) = Bruto marža – Opći i administrativni troškovi

! Čisti profit = Ukupni profit – Porezi

Čisti profit (dobitak)

! Profitna stopa (profitna marža) = --------------------------------
Ukupni prihod

5. Pokazatelji rentabilnosti uloženih/korištenih sredstava:

Često se uspjeh poduzeća u cjelini ili jednoj njenog dijela mjeri stopom povrata koji ono može
zaraditi od kapitala koji je investiran u njega. Taj pokazatelj, poznatiji kao stopa povrata na
uložena sredstva, uvažava činjenicu da je kapital jedan od ključnih resursa kojim poduzeće
raspolaže, te da je u osnovi posla svakog managera zahtjev za najboljom mogućom
uporabom imovine koja mu je povjerena. Ovaj se pokazatelj u najjednostavnijem obliku može
izračunati kao omjer profita koji se postiže i uloženog (investiranog) kapitala, što se
onda definira kao povrat na uložena sredstva (Return on Investment - ROI). To se može
napisati na slijedeći način:

čisti profit
ROI = -------------------------
uloženi kapital

77
Odatle proizlazi da je stopa povrata pokazatelj koji investitorima govori koliko brzo će im se
vratiti investicija u poduzeće.

Ukoliko se promatra poduzeće koje već posluje, tada se s aspekta vlasnika u nazivniku
pojavljuje vrijednost ukupnog (vlasničkog, dioničkog, temeljnog) kapitala (equity), pa
pokazatelj poprima oblika ROE – Return on Equity (povrat na temeljni kapital):

čisti profit
ROE = --------------------------
temeljni kapital

Također, bitno je promatrati i ukupnu efikasnost korištenja sredstava koja poduzeće u

svom poslovanju koristi, bez obzira čija su ta sredstva. Tada se u nazivniku stavlja
vrijednost ukupno korištenih sredstava (imovine, assets), a pokazatelj dobija oblik ROA =
Return on Assets – povrat na ukupno korištena sredstva:

čisti profit
ROA = ---------------------------------------
ukupno korištena sredstva

Stopa povrata izračunata na gornji način, ma koliko korisnu informaciju pružala potencijalnim
investitorima, nije pretjerano korisna za potrebe managerske kontrole, jer se radi o
sintetičkom pokazatelju. Slijedeći analitički pristup, razvijen u američkoj kompaniji DuPont,
znatno je korisniji, jer povezuje ROA sa već poznatim veličinama, poput prodaje, obrta
sredstava, itd. Analitički model računavanja povrata na ukupni kapital prikazan je na slici na
sljedećoj strani.

Iz nje se lako zaključuje kako je:

STOPA POVRATA KAPITALA = PROFITNA STOPA X STOPA OBRTA KAPITALA, tj.

ROA = Profitna stopa X Kob kapitala

78
 Vrijednost
prodaje

Angažirana
Koeficijent stalna
obrta ÷ imovina
kapitala
+
Tekuća imovina
Ukupna
ROI (Povrat (zalihe;
imovina
na uložena
sredstva)
X potraživanja...)

Bruto marža
=Ukupna prodaja
Čista - Troškovi za
Profitna stopa dobit prodanu robu

-
÷ Opći i
administrativni
Vrijednost troškovi
prodaje

*
VJEŽBA 6.5. Kontrola poslovanja putem budžeta

Zaposleni ste da vodite kao menedžer mali hotel "Moj mir". Hotel posluje kao gradski hotel, te
pruža tri osnovne kategorije usluga: noćenje (s doručkom), restoranske usluge, te ostale
usluge (prodaja u hotelskoj trafici, usluge cateringa, usluge pranja). Plan prodaje za narednu
godinu sastavljen je na slijedeći način:

jed. Količina po kvartalima

Kategorija UKUPNO
mjere I II III IV
noćenja broj 6.300 6.000 7.500 6.500 26.300
restoranske
1 ručak 7.300 7.000 5.000 8.200 27.500
usluge
naplaćeno
ostale usluge 240.000 180.000 150.000 250.000 820.000
kuna

Planske prodajne cijene (bez PDV-a) za pojedine kategorije usluga iznose:

Noćenje (s Restoranske
Kategorija Ostale usluge
doručkom) usluge
Prodajna cijena za
280 80 1
jedinicu mjere

*
autor doc. dr. Srećko Goić

79
Direktni utrošci za jedinicu pojedinih usluga definirani su slijedećim normativima:

Direktni troškovi za
Noćenje (s Restoranske
jedinicu mjere (u Ostale usluge
doručkom) usluge
Kn.)
Namirnice i piće 20 30 0,2
Materijal za čišćenje i
25 5 0,1
održavanje
Ostali direktni
5 5 0,2
materijal
Direktni rad 80 20 0,4

Vrijednost zaliha (u kunama) na početku godine i ciljano stanje na kraju godine iznosi:

Stanje na početku godine Željeno stanje na kraju godine

Namirnice i piće 35.000 36.500
Materijal za čišćenje i
40.000 35.000
održavanje
Ostali direktni
20.000 25.000
materijal

Planski je cilj da vrijednost zaliha na početku svakog kvartala iznosi 20% potrošnje u kvartalu
za namirnice, 30% za materijal za čišćenje i održavanje, i 15% za ostali direktni materijal.

Ostali (opći) troškovi po kvartalima su planirani u slijedećim iznosima:

Iznos po kvartalima
UKUPNO
I II III IV
Opći troškovi 240.000 260.000 250.000 265.000 1.015.000

Izradite budžet prodaje, utroška direktnog materijala, nabave, te plan ukupnog prihoda i
poslovnog rezultata (po kvartalima i na godišnjem nivou) za hotel "Moj mir" za narednu
godinu.

VJEŽBA 6.6. - Kontrola rentabilnosti poslovanja

U prošloj poslovnoj godini poduzeće “XY”, dd. posjedovalo je imovinu u vrijednosti od ukupno
10 000 000 Kn. Izvori tih sredstava su uključivali: 5 000 000 Kn dioničkog kapitala, 3 500 000
Kn obveza za dugoročne kredite te preostalih 1 500 000 Kn različitih kratkoročnih obveza.
Nakon podmirenja svih rashoda, te plaćanja poreza na dobitak po godišnjem obračunu, račun
dobiti i gubitka je pokazao da je u prošloj poslovnoj godini ostvareno ukupno 800 000 Kn
čistog dobitka.

a) Ako je vrijednost ukupne prodaje tijekom 1998. iznosila 6 000 000 Kn, izračunajte
“koeficijent obrtaja ukupnog kapitala” i “profitnu stopu”. Objasnite ŠTO ZNAČI svaki od
dobijenih rezultata.
b) Izračunajte “povrat na ukupnu angažiranu aktivu (ROA)”, i to na dva načina: DIREKTNO
(bez korištenja rezultata prethodnog zadatka) te INDIREKTNO – DuPONTOVIM OBRASCEM
(koristeći rezultate prethodnog zadatka).
c) Ako su dioničari ovog poduzeća svoj kapital mogli oročiti na banci uz godišnju kamatnu
stopu od 6,75%, da li im se isplatilo držati dionice poduzeća ”XY”, dd ? Objasnite zašto (zašto
da, odnosno zašto ne) ?

80
VJEŽBA 6.7. - Kontrola financijskih rezultata poslovanja

Vlasnik(ci) trgovačkog poduzeća “ABC”, d.o.o. u posljednjoj su poslovnoj godini željeli postići
dobit u iznosu od barem 10% ukupnog prihoda, dok su na uloženih 4 000 000 Kn željeli postići
stopu povrata veću od 7%, pošto se na banci za ulog oročen na godinu dana može dobiti
kamatnu stopu od 5.5%

Na raspolaganju imate slijedeće podatke iz računovodstvenih izvješća:

! Ukupna aktiva (pasiva) = 4 000 000 Kn
! Ukupna prodaja - prihod = 2 850 000 Kn
! Troškovi nabavke trgovačke robe (fakturna vrijednost) = 1 500 000 Kn
! Ovisni troškovi nabave trgovačke robe = 300 000 Kn
! Troškovi za plaće (stimulativni dio) = 50 000 Kn
! Troškovi za plaće (dio neovisan o ostvarenom učinku) = 150 000 Kn
! Režijski troškovi i opći troškovi uprave i prodaje = 400 000 Kn

Pomoću prikladnih pokazatelja ocijenite da li je poduzeće uspjelo postići planirane rezultate.

Vježba 6.8. - Kontrola učinkovitosti upravljanja obrtnim sredstvima

Manager poduzeća “Alfa Beta”, doo. ima sljedeće podatke o kretanju zaliha i realizacije u
protekloj godini, kao i o planiranoj realizaciji za sljedeću godinu:

Vrijednost Vrijednost Realizacija u Planirana

Obrtno sredstvo sredstava sredstava 1999. godini realizacija u
1. 1. 1999. 31. 12. 1999. 2000. godini
1. Zalihe 4.500 6.000 8.000 13.000
materijala
2. Zalihe 2.000 2.200 11.000 15.000
proizvodnje
u tijeku
3. Zalihe gotovih 14.000 16.000 42.000 65.000
proizvoda
4. Potraživanja 9.000 12.000 42.000 65.000
od kupaca

Izračunajte koeficijente obrtaja za pojedinu vrstu obrtnih sredstava poduzeća i ukupni

koeficijent obrtaja obrtnih sredstava ! Ukoliko je za 2000. godinu planirana realizacija pojedinih
vrsta obrtnih sredstava dana u posljednjem stupcu, a poduzeće ima na raspolaganju 40 000
Kn vlastitog kapitala za financiranje obrtnih sredstava, izračunajte da li je ta količina novca
dovoljna za financiranje obrtnih sredstava !

81
VJEŽBA 6.9. - Korištenje računovodstvenih izvješća u kontroliranju rezultata
poslovanja

Trgovačko poduzeće “Jozo & sin”, doo u 1999. godini postiglo je slijedeće rezultate
poslovanja, kao što je razvidno iz računovodstvenih izvješća za prošlu poslovnu godinu:

Pojednostavljena bilanca poduzeća “Jozo & sin”, doo na dan 31.12.1999. (u Kn)

AKTIVA PASIVA
Poslovni prostori 6 000 000 Vlasnička glavnica 4 500 000
Oprema 3 000 000
Transportna sredstva 3 000 000
Ukupna dugoročna 12 000 000
aktiva
Dugoročni krediti 6 000 000
kod banaka .
Ukupne dugoročne obveze 6 000 000
Novac u banci i Obveze za izdane mjenice 1 500 000
blagajni 600 000 i čekove
Kratkoroč. vrijednosni Obveze prema djelatnicima 500 000
papiri 400 000 Obveze prema dobavljačima 5 000 000
Potraživanja od 4 000 000 Obveze za kratkor. kredite 3 000 000
kupaca 3 500 000 Ukupne kratkoročne obveze 10 000 000
Zalihe trgovačke robe 8 500 000
Ukupna tekuća aktiva
Ukupna aktiva 20 500 000 Ukupna pasiva 20 500 000

Pojednostavljeni račun dobiti i gubitka poduzeća “Jozo & sin”, doo od 1.1.1999. do
31.12.1999. (Kn)

Prihod od prodaje
Bruto prodaja 12 000 000
(Odobreni rabati) (400 000)
(Gubici i povrat robe) (200 000)
Neto prihod od prodaje
Troškovi za prodano
Zalihe trgov. robe 1.1.1999. 5 000 000
Nabava robe 1.1.-31.12. 1999. 8 000 000
(Zalihe trgov. robe 31.12. 1999.) (3 500 000)
Troškovi za prodanu robu
Troškovi uprave i drugi opći troškovi 900 000
Troškovi prodaje 400 000
Ukupni troškovi uprave i prodaje 1 300 000
Dobitak prije oporezivanja
Porez na dobitak (porezna stopa 35%)
Dobitak nakon plaćanja poreza

a) Dopunite račun dobiti i gubitka (izračunajte neto prihod od prodaje, troškove za prodanu
robu, dobitak prije oporezivanja, iznos poreza na dobitak, ukoliko pretpostavite da je porezna
osnovica jednaka iznosu dobitka, te dobitak nakon plaćanja poreza).

b) Izračunajte stopu povrata na vlasničku glavnicu gosp. Joze, 100%-tnog vlasnika

poduzeća, ostvarenu tijekom 1998. godine. Ako je gosp. Jozo mogao isti iznos uložiti u banku
na godinu dana, i dobiti na njega kamatnu stopu od 7%, da li biste poslovanje poduzeća “Jozo
& sin” mogli ocijeniti uspješnim ?

c) Izračunajte stopu povrata na ukupno angažiranu imovinu poduzeća “Jozo & sin”, doo,
i to uz pomoć Du-Pontovog obrasca.

82
d) Izračunajte koeficijent obrtaja zaliha trgovačke robe, uz pretpostavku da su prosječne zalihe
trgovačke robe tijekom 1999. godine jednake aritmetičkoj sredini istih zaliha na početku i kraju
godine. Koliko je dana prosječno (tijekom 1999.) kapital bio vezan u zalihama trgovačke robe
?

Vježba 6.10. - Kontrola profitabilnosti asortimana trgovačkog poduzeća pomoću

kontribucijske marže

Vaš rođak Mate je nedavno otvorio malo trgovačko poduzeće “Matepromet”, d.o.o. u
okviru kojeg se nalaze dvije male prodavaonice modne odjeće. Iako je prvu godinu
poslovanja završio prilično uspješno, Mate još uvijek ne zna da li je asortiman kojeg
je ponudio tržištu tijekom te prve godine “baš onaj pravi”. Možda bi neki drugi
asortiman donio višu stopu profita, ali Mate na žalost ne zna mnogo o ekonomiji, te
je stoga vas zamolio za pomoć.

Na raspolaganju imate slijedeće podatke, koje je Mate dobio od svog računovođe:

Muške majice Muška odjela Muške trenerke

osrednjeg kvaliteta, poznate marke, lošeg kvaliteta,
uvezene iz Trsta uvezena iz Milana uvezene iz
Ukrajine
Nabavna cijena 60 Kn 1200 Kn 75 Kn
Ovisni troškovi
10 Kn/kom. 120 Kn/kom. 50 Kn/kom.
nabave/kom.
Prodajna cijena 150 Kn 2300 Kn 300 Kn
Ukupno prodano
5000 kom. 400 kom. 3200 kom.
(komada)

Pokušajte riješiti Matinu dilemu, te pomoću prikladnih pokazatelja kontrolirajte

profitabilnost pojedinih artikala iz njegovog asortimana. Da biste pojednostavili
rješavanje, možete zanemariti sve ostale varijabilne troškove poslovanja
“Mateprometa”.

SLUČAJ 6.11. - Johnson & Johnson

Tri su brata - Robert Wood, James Wood i Edward Mead Johnson osnovala 1885. godine
kompaniju za proizvodnju antiseptičkih kirurških materijala. Njihovi su proizvodi uskoro postali
široko upotrebljavani diljem zemlje. Jedan od braće, Edward Mead, bio je više zainteresiran za
ljekove te je napustio kompaniju 1897. da bi osnovao vlastitu tvrtku koja se bavila ljekovima. U
to su vrijeme kompaniju vodili Robert Wood i James Wood, pa je tako nastala kompanija
Johnson & Johnson.

Tijekom godina Johnson & Johnson je preuzimala rizike i razgranala se u brojna područja.
Imala je dvije okosnice poslovne politike. Jedna je visoko nagrađivanje top managementa za
uspješan rad. Druga se odnosi na decentralizaciju organizacijske strukture i procesa, tako da
njihove podružnice imaju veliku autonomiju. Johnson & Johnson smatra da su korporacijska
kultura inovacija i decentralizirani oblik strukture u potpunom međusobnom skladu.
Decentralizacija olakšava inovaciju, a inovacija uključuje preuzimanje rizika. Preuzimanje
rizika je karakteristično za Johnson & Johnson toliko da je pravljenje grešaka gotovo postalo
njegovo obilježje; griješiti znači biti inovativan.

Ove su postavke poslovne politike omogućile kompaniji da postane glavni proizvođač

adhezivnih zavoja, ljekova za glavobolju, kontracepcijskih proizvoda, pelena i šampona.
Uistinu, decentralizirana struktura se sada sastoji od 166 individualnih kompanija od kojih
svaka pridonosi uspjehu kompanije na svoj jedinstven način. Johnson & Johnson se općenito
bavi zdravstvom, proizvodeći široki spektar proizvoda: od proizvoda namijenjenih borbi protiv

83
AIDSa do dječjih ulja i ortoklona OKT-3, protutijela koja se koriste protiv odbacivanja organa
kod transplantacije bubrega. Iako se korporacija sastoji od 166 posebnih kompanija unutar
grupacije Johnson & Johnson, svi se njihovi proizvodi mogu svrstati u tri tipa. Stoga su i sve
kompanije organizirane u tri sektora, prema sljedećim grupama proizvoda: (1) proizvodi široke
potrošnje, (2) farmaceutski proizvodi i (3) profesionalni proizvodi. Iako 166 kompanija nije
čvrsto i potpuno povezano, one kooperiraju i dijele ideje i inovacije što im omogućuje uspješno
poslovanje i veći doprinos ukupnom korporacijskom uspjehu.

Johnson & Johnson je imao i promašaja. Jedan od najznačajnijih promašaja je onaj u vezi s
preparatima za higijenu usta. Njihov preparat "Micrin" popeo se na drugo mjesto odmah iza
Warner-Lambert-ova "Listerine", da bi odmah nakon toga bio izbačen sa tržišta od strane
Procter & Gamble-ova proizvoda "Scope". Drugi mu je promašaj bila kompanija za
dijagnostiku, Technicare. Johnson & Johnson je smatrao kupnju ove komanije lakim načinom
za ulazak u posao u kojemu nije imao iskustva. Nedostatak iskustva je možda bio kritični
faktor u tom slučaju. Unatoč uloženim milijunima, Technicare nikada nije bio uspješan te ga je
Johnson & Johnson konačno prodao 1986. zajedno sa ultrazvučnim dijagnostičkim
businessom.

Problem s nalazom cijanida u "Tylenol"-u koji je pogodio kompaniju 1982. i ponovio se 1986.,
premda nije značio promašaj, usporio je kontinuirani rast kompanije i prelazak na tržište
ljekova protiv glavobolje. Izravno poboljšanje onoga što se zbilo i brzi opoziv svih "Tylenol"
kapsula smatraju se visoko efektivnim odgovorom na krizu. Zaista je management u toj fazi
bio zaslužan za kontinuirani uspjeh "Tylenol"-a te on predstavlja i danas najbolje prodavani
preparat protiv boli na tržištu.

Usavršavanje proizvoda karakteriziralo je Johnson & Johnson kroz povijest. Kasnih 80-tih
Johnson & Johnson je imao nekoliko inovativnih i obećavajućih proizvoda. "Retin-A", derivativ
vitamina A, je od običnog preparata za akne, a kojega je Johnson & Johnson razvijao 60-tih
godina, postao lijek za zaštitu od sunca i izborane kože. Njegovo puštanje na tržište od strane
Uprave za prehranu i ljekove još je uvijek negdje u zraku, no prodaja nastavlja rasti unatoč
nekim studijama koje pokazuju da njegova upotreba može rezultirati osipom kod pojedinih
korisnik.

Johnson & Johnson je također uklučen u biotehnologiju. Ethicon Inc. koji proizvodi šavne
spojeve kostiju, radi s nezavisnom kalifornijskom kompanijom Chiron Corporation na razvoju
spomenutih proizvoda koji ubrzavaju proces liječenja. Johnson & Johnson je također preuzeo
razvijanje erythropoietina (EPO) u partnerstvu sa Amgen Inc. Ovaj preparat je hormon koji
stimulira proizvodnju crvenih krvnih stanica a koji bi mogao biti naročito koristan pacijentima
na dijalizi te pri liječenju anemije kod pacijenata podvrgnutih kemoterapiji.

Johnson & Johnson očekuje ekspanziju na domaćem i stranom tržištu. Vanjska tržišta su
velika područja za postojeće proizvode i izlaz za nove proizvode. Na potrošačkom tržištu,
Johnson & Johnson je imao skoro stopu rasta od 2% godišnje u vanjskotrgovinskim
operacijama kasnih 80-tih godina. U nekim slučajevima vanjska tržišta su mu pružila šansu
da ispravi greške učinjene na domaćem tržištu. U Brazilu, pa primjer, Johnson & Johnson
predstavlja broj jedan na tržištu dječjih pelena, pošto su ga sa domaćeg tržišta potisnule
kompanije Procter & Gamble i Kimberly Clark.

Unatoč korporacijskoj kulturi promicanja inovacija i visoko decentraliziranoj strukturi, svaka

kompanija veličine Johnson & Johnson razvija neke dijelove koji se nisu prilagodili normama.
Postoje dijelovi kompanije što ih vode manageri koji se protive preuzimanju rizika, preferiraju
korištenje strogo kontroliranih procedura i pažljive prakse obračuna, te radije kažnjavaju, nego
nagrađuju greške. Takvi manageri preferiraju mirnu i predvidivu organizaciju nepredvidivosti
koja je usko povezana s kreativnošću. Ironija je u tome da ti manageri postoje baš zato što je
organizacija decentralizirana, a oni mogu kontrolirati svoje vlastite jedinice. Ova dilema
decentralizacije bila je naposlijetku djelomično razlogom za skorašnji bonus program
oblikovan za nagrađivanje poduzetničkih dostignuća direktnim plaćanjem u gotovini. Međutim,
stvarni odgovor na tu dilemu mora počivati na ljudima i korporacijskoj kulturi. Zapošljavanje i
davanje prednosti ljudima koji vjeruju u korporacijsku kulturu održat će je i može predstavljati
najveći izazov s kojim će se Johnson & Johnson suočiti.

84
Pitanja:

1. Opišite organizacijsku strukturu Johnoson & Johnson-a. Kako su raspoređene

(distribuirane) odgovornosti i kako se koordiniraju aktivnosti?
2. Koje su glavne determinante organizacijskog dizajna i kulture u Johnson & Johnson-u ? U
čemu se mogu očekivati promjene u slijedećih 10 godina? Zašto?
3. Kako se uređuju ekonomski odnosi među dijelovima kompanije Johnson & Johnson?
4. Sa kakvim se kadrovskim problemima u svojoj organizaciji Johnson & Johnson može
sukobiti? Zašto?
5. Kako Johnson & Johnson upravlja sa kreativnošću i inovacijama? Koje sugestije možete
dati u pogledu unapređenja njegova managementa?

3
SLUČAJ 6.11. - Sears Roebuck, Inc.

Sears Roebuck je gotovo pola stoljeća bio najveći maloprodajni lanac na svijetu. Iako je
poduzeće osnovao spekulativno nastrojeni Richard Sears krajem XIX. stoljeća (Richard Sears
je zasnivao svoje poslovanje na kupovini velikih količina oštećene robe, koju je zatim vrlo
jeftino prodavao putem kataloga), Sears, Inc. je postao “ozbiljnim igračem” na maloprodajnom
tržištu tek 1903. Tadašnji direktor, g. Otto Doering je formirao prvi moderni centar za slanje
kataloga, obradu narudžbi i dostavu robe. Gotovo pet godina prije Henryja Forda, u Searsu su
po prvi put iskoristili Taylorove principe podjele rada i detaljnog planiranja proizvodnje. Dan-
danas se u Searsu priča kako je sam Ford prije nego što je izgradio svoju prvu tvornicu
detaljno proučavao rad Searsove centrale u Chicagu.

Svoj početni uspjeh Sears je dugovao otkrivanju potpuno novog tržišta: američkih farmera,
koji su imali potrebu za jeftinom i pouzdanom industrijskom robom. Pošto su živjeli daleko od
velikih gradova, tradicionalno su imali mali izbor, i morali skupo plaćati svu robu. Iako je
prodaja putem kataloga i do početka XX. stoljeća bila uobičajena, veliki i ugledni maloprodajni
lanci su prodaju putem pošte smatrali nedostojnim poslom. Sears je po prvi put ponudio
kvalitetnu i cijenama pristupačnu robe velikom broju farmera širom sjeverne Amerike. Osim
toga, svojim je ugledom jamčio da će svaku stvar koju isporuči bez ikakvih pitanja rado primiti
natrag, i vratiti kupcu novac, ukoliko ovaj nije u potpunosti zadovoljan.

Drugu veliku promjenu donijele su 1920-te godine, kada su jeftini Fordovi automobili
promijenili američki način života. Farmeri višu nisu bili izolirani na svojim posjedima, a ljudi su
općenito sve više zarađivali, te su željeli kupovati robu koja je prije bila dostupna samo višim
klasama. Drugi legendarni Searsov manager, g. Robert E. Wood, zvani “General Wood” je
vodio promjene: u 1930-tima je Sears transformirao iz poduzeća orijentiranog na katalošku
prodaju u najveći maloprodajni lanac na svijetu, a tijekom 1950-tih, među prvima je uočio novi
trend otvaranja velikih “shopping centara”. Sears je stoga bio prvi veliki lanac koji je svoje
prodavaonice locirao u shopping centrima na rubovima grada, opskrbljenim velikim
parkiralištima, prostorima za skrb o djeci dok roditelji kupuju, restoranima, te drugim
sadržajima.

Sears je sve do početka 1970-tih imao mnogo bolje informacije o svojoj okolini negoli svi
ostali konkurenti. Dok su “svi znali” da su farmeri neisplativo tržište, Sears je planirao, a zatim
i precizno izvršio svoje planove osvajanja tog tržišnog segmenta. Iako su 1920-tih “svi znali”
da će klasne podjele biti trajno obilježje američkog društva, Sears je uspješno planirao
prodajne aktivnosti usmjerene prema rastućoj srednjoj klasi. Isto tako, tijekom kasnih 1940-
tih, Sears je već investirao u izgradnju prvih “shopping mallova”, dok su svi ostali sumnjali da
će središta američkih gradova ikada opustjeti nakon 17 h.

No, 1970-tih se činilo kako je Sears izgubio svoju inovacijsku sposobnost: lanci diskontnih
prodavaonica, poput K-Marta i Wal-Marta su mu izrazito niskim cijenama otimali kupce
slabijeg imovnog stanja, dok su se sofisticiraniji kupci polako počeli orijentirati prema

3 Ovo je originalni slučaj razvijen na temelju slijedećih izvora: Drucker: Management – Tasks,
Responsibilities, Practices, Harper Collins, New York, 1974; Sears, Inc: promotivni materijali poduzeća i
godišnje izvješće za 1997. godinu, Chicago, 1998; Thompson, Mathys: Cases in Management,
Houghton-Mifflin, 1990. (c) Nikša Alfirević, 1998.

85
specijaliziranim prodavaonicama, koje nude visoki stupanj usluge kupcima i izrazito duboki
asortiman određene vrste proizvoda.

Tako je 1988. Searsov tržišni udio pao sa 44% (koliko je iznosio 1971.) na 29%, dok je K-Mart
držao 26%, a Wal-Mart 20% ukupnog tržišta. Ukupni troškovi administracije i prodaje Searsa
iste su godine iznosili 30 centi po svakom dolaru prodaje, dok je K-Mart u istu svrhu trošio 22
centa, a Wal Mart tek 18 centi.

Osim toga, Sears se “uspavao” i birokratizirao. Manageri jednog od njegovih najvećih

4
konkurenata, Wal-Marta , sastaju se svakog tjedna u sjedištu kompanije u Arkansasu,
analiziraju potražnju za pojedinim proizvodima, te na licu mjesta odlučuju o potrebnim
promjenama cijena i promotivnim aktivnostima. Nasuprot tome, Sears je još uvijek krajem
1980-tih imao regionalni informacijski sustav, te nije ni u kojem slučaju mogao parirati Wal-
Martu brzinom i kvalitetom kontrole onoga što se u prodavaonicama stvarno događa. Sam g.
Sam Walton, među svojim djelatnicima poznat kao “Mister Sam”, na prve znakove nevolje
odmah bi uskočio u svoj privatni avion, te rješavao probleme na licu mjesta. Iako je g. Walton
umro 1992. godine, njegov praktična orijentacija još uvijek određuje ponašanje managementa
u Wal-Martu.

“Pritisnut” uspješnim napadima Wal-Marta, Sears ne zna pronaći pravi odgovor. Krajem 1980-
tih i početkom 1990-tih, Sears je pokušavao staviti pod kontrolu operativne troškove, mijenjati
marketinšku strategiju, tako da se i sam pozicionira kao diskontni lanac “sa svakodnevno
niskim cijenama”, povećati stupanj usluge kupcima, koja je izašla na zao glas kao spora i
neljubazna, itd.

Glavni manager Searsa, g. Ed Brennan nije uspjevao “uhvatiti sve konce u svoje ruke”.
Temeljni poslovni problemi, koje je nizom već spomenutih pristupa pokušavao riješiti,
uključivali su:
! neučinkovitu marketinšku strategiju, koja nije polučila odgovarajuće rezultate, iako je
Sears trošio gotovo 3% svog prihoda u promociju, za razliku od Wal-Marta, koji je trošio
samo 1%. Searsovi manageri nisu znali prema kome treba usmjeriti reklamu, tj. tko su
njihovi najvjerniji kupci, za razliku od Wal-Marta i McDonaldsa, koji koriste podatke
američkog Saveznog statističkog ureda da bi kontrolirali svoje marketinške napore;
! neučinkovite marketinške napore na nivou pojedinih prodavaonica: dok Wal-Mart i K-Mart
izvrsno poznaju svoja lokalna tržišta, te redovito provode ankete potrošača, Sears nema
taj običaj, te ne može identificirati posebne tržišne prilike koje se javljaju na pojedinim
lokalnim tržištima;
! neadekvatan asortiman, kod kojeg je posebno naglašen nedostatak poznatih tržišnih
marki, što odbija mnoge kupce, te
! nedovoljno kvalitetno osoblje.

Općenito se činilo kako management “Searsa” ne može stvoriti konzistentnu konkurentsku

strategiju, niti učinkovito kontrolirati sve aspekte svojih operacija, što je rezultiralo njegovim
sve većim zaostajanjem za vodećim konkurentima, poput K-Marta i Wal-Marta, te lanaca
najvećih specijaliziranih prodavaonica.

Pitanja:

1. Kako biste općenito procijenili kvalitetu managerske kontrole u Searsu krajem 1980-tih ?
Navedite konkretne primjere koji potvrđuju vaše mišljenje.
2. Navedite temeljna područja na kojima “zapinje” managerska kontrola u Searsu. Kako
biste poboljšali kontrolu ?
3. Koje pokazatelje biste koristili za kontrolu poslovanja na područjima iz pitanja (3). Što
možete zaključiti iz slučaja: da li Sears posjeduje standarde performanci (učinka) za
svako od tih područja ?
4. U kakvoj su međusobnoj vezi procesi planiranja i managerske kontrole ? Možete li
objasniti tu teoretsku povezanost na primjeru širenja Searsa sve do početka 1980-tih

4 Wal-Mart je preuzeo Searsov primat, te je danas najveći maloprodajni lanac u SAD, iako se počeo
razvijati tek krajem 1970-tih godina, kada je Sam Walton negdje “u središtu ničega”, usred nerazvijenog
Arkansasa, otvorio svoju prvu diskontnu prodavaonicu).

86
godina ? Što je razlog Searsovog zaostajanja krajem 1980-tih: loše planiranje ili loše
kontroliranje ? Potkrijepite svoje mišljenje argumentima.

87
 RJEŠENJA VJEŽBI I ZADATAKA:
UVODNE TEME
VJEŽBA 1.1.

Managerske poslove obavljaju: 2., 3., 5., 6., 7.

VJEŽBA 1.2.

1. Odgovornost za osoblje: 1, 2, 3, 6, 7, i 8.
2. Donošenje odluka: svih devet.
3. Izrada planova: svih devet.
4. Kontrola: svih devet.
5. Potreba za suradnjom sa kolegama: svih devet.
6. Odgovornost za financije: svih devet.

PLANIRANJE

ZADATAK 2.1.

Na sljedećoj su slici prikazani zainteresirane strane (stakeholders) koje od managera nešto

(što ?) zahtjevaju:

Manager

VLASNICI
(DIONIČARI) KUPCI

ZAPOSLENI DRŽAVA
(VLADA)

DRUŠTVO VJEROVNICI

OSTALE ZAINTERESIRANE STRANE

VJEŽBA 2.2.

U sljedećoj je tablici naveden prijedlog preformuliranja Matinih ciljeva tako da budu

JEDNOZNAČNI i MJERLJIVI, tj. takva definicija ciljeva koja omogućava da se na kraju
zadanog vremenskog razdoblja može provjeriti njihovo ispunjenje. Vaše se rješenje ne
mora nužno poklapati s predloženim, ali je važno da ispunjava gornji zahtjev.

88
 Matini ciljevi Vaš prijedlog preformuliranja Matina cilja

Ostvariti značajno veći profit nego u
protekloj godini.
Smanjiti administrativne i upravne
troškove.
Poboljšati proizvodnost u izradi
betonskih gredica i čelične armature.
Uvesti kompjuterski sistem u funkciju
prodaje, kako bi se osigurali precizni
podaci o potrebama pojedinih kupaca,
te urednom plaćanju računa
Ostvariti 10% veći profit u odnosu na prošlu
poslovnu godinu
Smanjiti administrativne i upravne troškove za
12% u odnosu na iste troškove u prošloj godini.
Povećati proizvodnost u izradi gredica i armature
za 2% u odnosu na prošlu godinu
U poslovanje prodaje uvesti PC računala
povezana lokalnom mrežom i opremljena
specifdičnim softwareom dizajniranim
prema zahtjevima managementa sadržanim u
dokumentu xx/yy.zz

VJEŽBA 2.3.

Treba definirati koja je pojava ovisna (to je pojava čiju veličinu želimo predviđati), a koja
neovisna veličina (to je pojava na temelju koje predviđamo) – u ovom slučaju, očito želimo
predviđati vrijednost prodaje (ovisna veličina) u ovisnosti o protoku vremena (neovisna
veličina).

Crtamo dijagram raspršenja, u koga se unose točke koje opisuju povijesne (poznate)
podatke o dvije promatrane veličine. Na os X se nanosi vrijednost neovisne veličine u nekom
trenutku, a na os Y se nanosi vrijednost ovisne veličine u tom istom vremenu, te se tako
dobijaju koordinate svake pojedine točke. U danom primjeru, dijagram raspršenja izgleda
kako sljedi:

658,0
Pretpostavimo da bi pravac koji povezuje točke
650
mogao izgledati ovako... 633,9
Prodaja u 000 Kn (y)

611,2
600 587,3

566,8

550 543,7

518,0

500 494,5

1 2 3 4 5 6 7 8
Varij abla - vri jem e (x)

Zatim se iz oblika raspršenja, donosi zaključak kako su povezane promatrane veličine.

Najjednostavniji je slučaj kada se nacrtane točke, s većom ili manjom preciznošću, mogu
povezati nekim pravcem, sa kojega ćemo moći približno očitati vrijednost ovisne pojave za
bilo koju željeni iznos neovisne varijable.

Ako sa xi označimo pojedinačne vrijednosti neovisne varijable, a sa yi pojedinačne vrijednosti

ovisne varijable, a malim slovom “i” u indeksu označimo pojedini par vrijednosti tih varijabli,
pomoću već poznatih formula za računanje parametara linearne regresije mogu se pronaći
vrijednosti pravca regresije y = a + b x:

89
 n

∑x y − n x y
i =1
i i

a= y - b x , dok je b = n

∑x
i =1
i
2
− n x2

Izračun ovih parametara dan je u sljedećoj tablici:

Godina Xi Prodaja u 000 Kn - Y i Xi2 Xi * Yi

1991 1 494,5 1 494,5
1992 2 518 4 1036
1993 3 543,7 9 1631,1
1994 4 566,8 16 2267,2
1995 5 587,3 25 2936,5
1996 6 611,2 36 3667,2
1997 7 633,9 49 4437,3
1998 8 658 64 5264
Ukupno 36 4613,4 204 21733,8

Iz gornje tablice sljede srednje aritmetičke vrijednosti ovisne i neovisne varijable:

n n

∑x i
36 ∑y i
4613.4
x= i =1
= = 4.50 , a y = i =1
= = 576.675
n 8 n 8
Kada se ove vrijednosti uvrste u formule za a i b, dobije se:

∑x y − n x y
i i
21733.8 − 8 * 4.5 * 576.675 973.5
b= i =1
= = = 23.1786
n
204 − 8 * 4.5 2 42
∑x
i =1
i
2
− n x2

a= y - b x = 576.675 – 23.1786 * 4.5 = 576.675 – 104.3037 = 472.371

Linearna regresija za ovaj primjer stoga se može prikazati jednadžbom: y = a + bx = 472.371

+ 23.1786 x, što bi se grafički, na dijagramu raspršenja, moglo prikazati ovako:

Y = 472,371 + 23,1786X
R -S q = 100,0 %
Proda ja u 00 0 Kn (Y)

650

600

550

500

1 2 3 4 5 6 7 8

Vrijem e (X)

90
Kada poznajemo jednadžbu regresije, jednostavnim uvrštavanjem željene vrijednosti za
neovisnu varijablu dobijemo predviđenu vrijednost ovisne varijable. Tako se uvrštavanjem
x=9, dobije vrijednost prodaje prigodne robe u božićnim i novogodišnjim rasprodajama 2000.
godine: Y = 472.371 + 23.1786 * 9= 680.9784 (u 000 HRK), tj. 680 978.40 HRK

VJEŽBA 2.4.
Dvomjesečni pomični prosjek računa se kao aritmetička sredina vrijednosti prodaje u protekla
dva mjeseca. Tako se predviđanje prodaje za siječanj 2001. dobije kao:

AXI + AXII 1030 + 1020

AI = = = 1025 .
2 2
Petomjesečni pomični prosjek je aritmetička sredina vrijednosti prodaje u protekla tri mjeseca,
te iznosi:

AVIII + A IX + AX + AXI + AXII 1920 + 1940 + 1040 + 1030 + 1020

AI = = = 1390 .
5 5
Međutim, već krajem siječnja posjedovat ćemo podatke o stvarnoj prodaji, te na osnovu njih
moženo izračunati pomične prosjeke za veljaču, itd. Stoga je zanimljivo promotriti odnos
između vremenske serije stvarne prodaje i prodaje predviđene pomoću pomičnih prosjeka, pri
čemu je vrijednost stvarne prodaje navedena u prvom stupcu tablice:

Period Stvarna prodaja 2-mjes. pomični prosjek 5-mjes. pomični prosjek

VIII/00 1920 % %
IX/00 1940 % %
X/00 1040 % %
XI/00 1030 % %
XII/00 1020 % %
I/01 940 1025 1390
II/01 920 980 1194
III/01 950 930 990
IV/01 1720 935 972
V/01 1730 1335 1110
VI/01 1710 1725 1252
VII/01 2340 1720 1406
VIII/01 2360 2025 1690
IX/01 2350 2350 1972
X/01 1240 2355 2098
XI/01 1260 1795 2000
XII/01 1280 1250 1910

Grafički prikaz stvarne nasuprot predviđenoj prodaji ukazuje na neke temeljne karakteristike
metode pomičnih prosjeka:

! ova metoda umanjuje značaj ekstremno niskih i visokih vrijednosti varijable koja se
predviđa, tj. ne uzima u obzir slučajne varijacije u vremenskoj seriji;
! duljina pomičnog prosjeka je obrnuto proporcionalna s fleksibilnošću prognoza
prema kratkoročnim promjenama vrijednosti varijable koja se predviđa.

91
 Mjesečna prodaja - stvarna i prognozirana

2500

Prodaja u 000 Kn 2000

1500 Stvarna prodaja

2-mjes. pomični prosjek
1000 5-mjes. pomični prosjek

500

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mjesec

VJEŽBA 2.8.

1) Prije svega, potrebno je izračunati parametre potrebne za crtanje BCG matrice (ovdje
moramo izračunati samo relativni tržišni udio):

Prosječni Matin
Matin Tržišni udio Udio u
Poslovno godišnji rast relativni
tržišni vodećeg ukupnom
područje prodaje u tržišni
udio konkurenta prihodu
branši udio
Modna obuća 12% 4% 21% 0,19 15%
(4 prod.) (A)
Modna odjeća 5.5% 16% 9% 1,78 40%
(3 prod.) (B)
Prehrambeni 6% 1.2% 7% 0,17 15%
proizvodi i
potrepštine (5
mini-marketa) (C)
Bijela tehnika i 16% 13% 11% 1,18 25%
drugi kućni aparati
(1 prod.) (D)
Novine i 9% 3.8% 28.5% 0,13 5%
trafikantski
proizvodi (4
trafike) (E)

Svako od poslovnih područja se u matrici predstavlja krugom, tako da se prvo nacrta središte
kruga u točki, čija je koordinata X određena relativnim tržišnim udjelom, a koordinata Y
stopom rasta branše. Nakon toga se nacrta krug, čija je površina proporcionalna udjelu
poslovnog područja u ukupnom prihodu poduzeća.

BCG matrica za Matino i Jurino oduzeće izgleda ovako:

92
 20%
?
D

Rast A
djelatnosti 10%
(u stalnim
E
cijenama)
C
B

0%
10x 4.0x 2.0x 1.0x 0.5x 0.2x 0.1X

Relativni tržišni udio (prema najvećem konkurentu)

SLUČAJ 2.10.

Ne raditi ništa (1) vjerojatno bi se pokazalo kao velika greška s obzirom na okolnosti. Ne raditi
ništa i nadati se da će asistent upotrijebiti vlastitu inicijativu i poslati dodatnu količinu spona, ili
da će se Fred uskoro vratiti - realizacija nijedne od mogućnosti nije sigurna pa ovu opciju treba
zanemariti.

Odlaskom do SPRING CLAMPSA (6) ne bi se mnogo postiglo: tvornica je udaljena više od

dvadesetak kilometara i čak da ide auto-putom ne bi imao dovoljno vremena doći tamo,
nekoga naći, dobiti odgovarajuću količinu spona i vratiti se na vrijeme - do 14 sati.

Organizirati "potjeru" za Fredom (7) bilo bi zabavno, ali također uzaludno. Na ovaj je način broj
alternativa reduciran na četiri. (Nekom od vas su možda ostale jedna, dvije ili čak nekoliko
alternativa manje; jednostavno radi se o osobnoj procjeni). Svaka od preostalih alternativa
uključuje telefonski poziv. Broj alternativa bi se mogao još više reducirati ako se postavi
pitanje: Koji će od telefonskih poziva najvjerojatnije rezultirati najbržom isporukom? Može to
biti poziv upućen bilo komu u SPRING CLAMPSU (3, 4, ili 5). Pozvati telefonom vlastitog šefa
ne bi dalo značajnije rezultate, djelimično zbog toga što je, možda, i on otišao na ručak,
djelimično zbog toga, i kada bi bi tu i imao vremena, jedino što bi mogao uraditi je da telefonira
u SPRING CLAMPS, a djelimično zbog toga što bi to imalo negativan utjecaj na kompletan
utisak koji bi mogao steći o Johnovim administrativnim sposobnostima.

Ovim procesom filtriranja, broj opcija je reduciran na 3: za koga od ljudi u SPRING

CLAMPSU se odlučiti i nazvati ga? Ne poznajemo dovoljno odnos Johna Browna sa drugim
ljudima iz tog poduzeća,ali je očigledno da će se John zapitati koga još poznaje u SPRING
CLAMPSU, tko je spreman da mu učini uslugu i tko je ovlašten da nešto poduzme? Njegov
izbor može biti uvjetovan još nečim - ako je u izuzetno dobrim odnosima sa Fredom i ne želi
da se to prijateljstvo pokvari, zapitat će se koji će od telefonskih poziva naškoditi Fredu. John
Brown odlučio je nazvati pomoćnika Freda Smitha (4). Podigao je telefonsku slušalicu i
razgovarao sa Smithom. Bilo je pitanje trenutka kada će pošiljka sa sponama biti na putu do
Johnove tvornice.

VJEŽBA 2.11.

a) p = 400, v = 150, FC = 120 000, Q = 80

93
Ukoliko su fiksni troškovi proporcionalno raspoređeni, fiksni mjesečni trošak je jednak
1 120000 =10 000 Kn
godišnjeg fiksnog troška, tj. FC (mjesečni) =
12 12

TC = FC + Q X v = 10 000 + 80 X 150 = 22 000 Kn (troškovi)

TR = Q X p = 80 X 400 = 32 000 Kn (prihod)
P = TR - TC = 32 000 - 22 000 = 10 000 Kn (dobitak)

b) Da bi se pokrili svi troškovi potrebno je prodati Q* = FC = 10000 = 10000 = 40 kom.,

p − v 400 − 150 250
što kao % ukupnog kapaciteta iznosi Q * 40
100 = 100 = 30,77%
Qmax 130

c) Ukoliko se mjesečno može prodati samo 45 stolova, financijski pokazatelji Jurina

poslovanja su:

TC = 10 000 + 45 X 150 = 16 750 Kn (troškovi)

TR = 45 X 400 = 18 000 Kn (prihod)
Pf = 18 000 - 16 750 = 1 250 Kn (dobitak)

d) Ukoliko godišnji fiksni troškovi porastu na 180000 Kn, financijski pokazatelji su:

180000
FC (mjesečni) = = 15 000 Kn
12
TC = FC + Q X v = 15 000 + 80 X 150 = 27 000 Kn (troškovi)
TR = Q X p = 80 X 400 = 32 000 Kn (prihod)
P = TR – TC = 32 000 – 27 000 = 5 000 Kn (dobitak)

Točka pokrića troškova se postiže pri Q* = FC = 15000 = 15000 = 60 komada

p − v 400 − 150 250

Grafički se kretanje točke pokrića troškova može prikazati na slijedeći način:

TC Slučaj (a)
Q
TR 0*
40
P = TC2=15000+150*Q
TR
24000
20000 TC1=10000+150*Q
16000
15000 FC = 15000

10000 FC = 10000
*Q
VC = 150
Q* Q*

20 40 60 80 Q
Slika 7. Promjena točke pokrića troškova uslijed povećanja fiksnih troškova

e) Ukoliko se prosječni varijabilni troškovi povećaju na 200 Kn, financijski pokazatelji su:

TC = FC + Q X v = 10 000 + 80 X 200 = 26 000 Kn (troškovi)

94
TR = Q X p = 80 X 400 = 32 000 Kn (prihod)
Pf = TR - TC = 32 000 - 26 000 = 6 000 Kn (profit)

FC 10000 10000
Točka pokrića troškova se postiiže pri Q* = = = = 50 kom.
p − v 400 − 200 200

Grafički se kretanje točke pokrića troškova može prikazati ovako:

TC Slučaj (b)
Q
TR 0*
40
P = TC2=10000+200*Q
TR

20000 TC1=10000+150*Q
Q
16000 0*
C = 20
V
10000 FC = 10000
*Q
VC = 150
Q* Q*

20 40 50 60 80 Q

Slika 8. Promjena točke pokrića troškova uslijed povećanja varijabilnih troškova

VJEŽBA 2.12.

Artikl: Muška polo majica

p = 220 Kn, v = 60 Kn, FC = 120 000 + 1 200 000 = 1 320 000 Kn

FC 1 320 000 1 320 000

a) Q* = = = = 8250 kom
p − v 220 - 60 160

b) Q = FC + zahtjevani profit = 1320 000 + 10 000 = 1 330 000 = 8312.5 kom.

p- v 160 160

Na jednak se način izračunaju tražene vrijednosti i za druga dva proizvoda (muške hlače i
duga haljina).

VJEŽBA 2.13.

FC = 4 000 Kn + 2 500 Kn + 3 000 Kn + 36000 Kn (mjesečni iznos troškova godišnjeg

12
održavanja) + 2 000 Kn + 9 000 Kn = 23 500 Kn

v (prosječni varijabilni troškovi) = 40 Kn + 12 Kn = 52 Kn

p (prodajna cijena) = 140 Kn; Q = 100 000 kom

95
 FC 23 500 Kn
a) Q* = = = 267 kom. iz čega slijedi da je minimalni tržišni udio potreban za
p- v 88 Kn
pokrivanje troškova jednak 267 kom. x 12 (na godišnjoj razini), što je jednako 0,03204,
100 000 kom.
odnosno 3,2 %,

FC + zahtjevani profit 23 500 + 3 500 27 000

b) Q Profit=3500 = = = ≈ 307 kom.
p-v 88 88
VJEŽBA 2.14.

a) FC (ukupni fiksni troškovi) = 250 000 + 130 000 + 50 000 + 110 000 = 540 000

v (prosječni varijabilni troškovi) = 25000+250 (1% od 25000)+ 4000 + 5000 = 29 750

Q*= FC = 540 000 Kn

= 35 kom.
p - v (45 000 - 29 750) Kn

b) NE isplati se ući u posao ako se predviđa da bi se godišnje moglo prodati 25 automobila,

jer je ta količina manja od one u kojoj se nalazi točka pokrića. Nasuprot tome, pošto je
prodaja od 100 automobila veća od količine u kojoj se nalazi točka pokrića, u tom bi se slučaju
isplatilo ući u posao s polovnim automobilima.

c) Q za profit od 50 000 = FC + zahtjevani profit = 540 000 + 50 000Kn = 38,68 = 39 kom.

p-v (45 000 - 29 750) Kn
VJEŽBA 2.15.

Pošto se amortizacija (naknada za trošenje osnovnih sredstava, tj. dugotrajne imovine) ovdje
obračunava godišnje, bez obzira na veličinu proizvodnje (tj. na stupanj korištenja osnovnih
sredstava), ona se može ubrojiti u fiksne troškove. Pošto je naglašeno kako su režijski i
administrativni, kao i troškovi promocije, fiksne prirode:

FC= 10 000 Kn (100 000 Kn koje se amortizira proporcionalno kroz 10 godina) + 10 000 +
+ 5 000 = 25 000 Kn

v = troškovi sirovine / kom. + troškovi rada na normu (stimulativna plaća) / kom. + ostali
troškovi proizvodnje / kom. = 0,10 + 0,10 + 0,02 = 0,22 Kn/kom.

Troškovi materijala = 10 Kn / 100 kom. = 0,10 Kn/kom.

Troškovi (stimulativne) plaće = 50 Kn / 500 kom. = 0,10 Kn/kom.

Troškovi potrošene energije = 10 Kn / 500 kom. = 0,02 Kn/kom.

FC 25 000 Kn
Q*= = = cca. 14045 kom.
p - v (2 - 0,22) Kn
Iz proračuna proizlazi da bi Mate morao prodati 14045 vrećica, kako bi uspio pokriti sve
troškove funkcioniranja svog poduzeća. Ukoliko je predviđena prodaja manja od te
vrijednosti, u posao se uopće ne isplati ni ulaziti.

VJEŽBA 2.16.

a) p = 100 Kn
AVC (v) = 12 Kn + 15 Kn + 10 Kn + 3 Kn = 40 Kn
FC = 2000 * 12 + 60 000 + 48 000 + 40 000 = 172 000 Kn
Q* = FC / p-v = 172 000 / 60 = cca. 2867 auta godišnje

96
b) Qrasp = (365 – 8) dana * (480 min / 30 min) = 357 * 16 = 5712 auta godišnje > Q* ==>
isplati se

VJEŽBA 2.17.

a) Koristeći metodu MaxiMax, odnosno MaxiMin, treba izabrati alternativu označenu

zvjezdicom (*) u odgovarajućem stupcu donje tablice:

Stanje gospodarstva
Boom Depresija
Vrsta investicije (vjerojatnost (vjerojatnost Maxi-Max Maxi-Min
60%) 40%)
Stambene zgrade 50 000 Kn 30 000 Kn 50 000 30 000 (*)
Poslovne zgrade 100 000 Kn - 40 000 Kn 100 000 (*) - 40 000
Skladišta 30 000 Kn 10 000 Kn 30 000 10 000

b) Očekivani ishod svake od alternativa računa se kao suma svih mogućih ishoda te
alternative, pomnoženih s pripadajućim vjerojatnostima da će se ishod doista i zbiti:

EV (stambena zgrada) = 0,6 X 50 000 + 0,4 X 30 000 = 42 000 Kn

EV (poslovna zgrada) = 0,6 X 100 000 + 0,4 X (-40 000) = 44 000 Kn <== izabrana alter.
EV (skladište) = 0,6 X 30 000 + 0,4 X 10 000 = 22 000 Kn

c) Stablo odlučivanja se crta tako da se prati slijed događaja u procesu donošenja

odluke. Prvo se ucrtava čvor odluke (čvor 1) iz kojeg izlaze grane koje predstavljaju
pojedine alternative. One ulaze u čvorove stanja (čvorovi 2,3 i 4), jer će proces odlučivanja,
ovisno o izabranoj alternativi, dospjeti u jedan od ova tri čvora. Svakom od čvorova stanja
pridružena je i odgovarajuća očekivana vrijednost pojedine alternative. Grane koje izlaze iz
čvorova stanja dalje vode prema jednom od 6 mogućih ishoda, kojima će, ovisno o izabranoj
alternativi, te o stanju gospodarstva, rezultirati proces odlučivanja. Stablo odlučivanja za ovaj
zadatak prikazano je na sljedećoj slici:

) 50000 Kn
(p =0.6
42000 Kn Bo om

Stambena 2 Recesi
ja (p=0 30000 Kn
zgrada .4)
6) 100000 Kn
m (p=0.
44000 Kn Boo
Poslovna
1 zgrada
3 Re
cesija
(p=0.4
) -40 000 Kn
6) 30000 Kn
22000 Kn m (p=0.
Skladište Boo
4 Re
cesija
(p=0.4 10000 Kn
)

Slika 9 Stablo odlučivanja za ulaganje u nekretnine

Očito najveću očekivanu vrijednost ima druga alternativa, stoga ćemo investitoru predložiti
ulaganje u poslovnu zgradu.

97
VJEŽBA 2.18.

a) Koristeći metodu MaxiMax, odnosno MaxiMin, treba izabrati alternativu označenu

zvjezdicom (*) u odgovarajućem stupcu donje tablice:

Uvjeti na tržištu automobila

Stabilni Nepovoljni
Vrsta Povoljni tržišni
tržišni tržišni uvjeti Maxi-Max Maxi-Min
automobila uvjeti (p=0.2)
uvjeti (p=0.7) (p=0.1)
Porsche 120 000 Kn 70 000 Kn -30 000 Kn 120 000 * - 30 000
Opel 60 000 Kn 40 000 Kn 20 000 Kn 60 000 20 000
Škoda 35 000 Kn 30 000 Kn 30 000 Kn 35 000 30 000 *

b) EV (Porsche) = 0.2 X 120 000 + 0.7 X 70 000 + 0.1 X (-30 000) = 70 000 Kn (*)
EV (Opel) = 0.2 X 60 000 + 0.7 X 40 000 + 0.1 X 20 000 = 42 000 Kn
EV (Škoda) = 0.2 X 35 000 + 0.7 X 30 000 + 0.1 X 30 000 = 31 000 Kn

Prema tome, trebalo bi izabrati uvoz Porschea, pošto ta alternativa ima najveću očekivanu
vrijednost.

c) Stablo odlučivanja za ovaj zadatak prikazano je na sljedećoj slici:

o 120 000
oljn
70 000 Po v
Stabilno
2 70 000
Ne
po vol
he

jn o - 30 000
rsc
Po

60 000
42 000 o ljn o
Po v
Opel
1 3 Stabilno 40 000
Ne
po vol
jn o 20 000
35 000
Šk

o
31 000 oljn
Po v
od
a

Stabilno 30 000
4
Ne
po vol
jn o 30 000

Slika 10 Stablo odlučivanja za poduzeće “Auto Stipe”, d.o.o.

Najveću očekivanu vrijednost ima prva alternativa, stoga ćemo Stipi preporučiti uvoz i prodaju
Porschea.

VJEŽBA 2.19.

Profit za pojedinu alternativu:

98
 Stabilni
Povoljni Nepovoljni
Alternativa uvjeti Maxi-Max Maxi-Min
uvjeti (p=0.5) uvjeti (p=0.25)
(p=0.25)
I 80 000 000 30 000 000 -20 000 000 80 000 000 -20 000 000
II 55 000 000 35 000 000 5 000 000 55 000 000 5 000 000
III 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000
IV 0 0 0 0 0

c) EV (I) = 0.5 * 80 000 000 + 0,25 * 30 000 000 – 0,25 * 20 000 000 = 42 500 000 Kn
EV (II) = 0.5 * 55 000 000 + 0,25 * 35 000 000 + 0,25 * 5 000 000 = 37 500 000 Kn
EV (III) = 0.5 * 4 000 000 + 0,25 * 4 000 000 + 0,25 * 4 000 000 = 4 000 000 Kn
EV (IV) = 0

Prema Maxi-Max metodi, najviše se isplati izabrati (I).

Prema Maxi-Min metodi, najviše se isplati izabrati (II).
Prema metodi očekivane vrijednosti, najviše se isplati izabrati (I).

ORGANIZIRANJE
VJEŽBA 3.1

Uz pretpostavku da je Marko do sada u potpunosti vodio poslovanje prve prodavaonice,

osnovne alternative za uspostavljanje nove strukture rukovođenja su:

1. Marko može angažirati još jednu osobu u koju ima puno povjerenje, te joj povjeriti vođenje
nove prodavaonice, na isti način na koji to on sam već radi s postojećom. Na taj način ostaje
očuvana dosadašnja poduzetnički orijentirana organizacijska struktura. Međutim, postavlja se
pitanje da li bi ova “gruba” metoda bila učinkovita kada bi se Markovo poduzeće i dalje širio ?

2. Ukoliko Marko ne može pronaći osobu od povjerenja, a ne želi mijenjati dosadašnji način
rada, moguće je rješenje angažiranje poslovođa-managera, koji će umjesto vlasnika voditi
poslovanje pojedinih mini-marketa. Marko će pak obavljati sve ostale poslove koji se tiču
poduzeća kao cjeline (nabavu robe, vođenje poslovnih knjiga, plaćanje poreza, itd.), te
kontrolirati rad poslovođa pojedinih prodavaonica. Na taj način dolazi do formiranja dviju
organizacijskih jedinica, u još uvijek “labavoj” organizacijskoj strukturi koja ipak naznačuje
jedan od najvažnijih procesa u organizacijskom razvoju malog poduzeća: razdvajanje
vlasništva od profesionalnog upravljanja (managementa).

3. Kako Markovo poduzeće polako nadrasta nivo mikro-poduzeća u kojoj je organizacijska

struktura zapravo usmjerena na osobu vlasnika-poduzetnika (poduzetnička struktura),
moguće je uspostaviti jednostavnu funkcionalnu organizacijsku strukturu. To konkretno znači
da će Marko za poslove nabave, kadrovsko-administrativne, te računovodstveno-financijske
poslove na nivou cijelog poduzeća zadužiti jednu ili više osoba. Svaku od prodavaonica će
voditi poslovođa - manager, odgovoran direktno Marku kao glavnom manageru poduzeća.

VJEŽBA 3.2.

a) Divizijska organizacijska struktura, i to teritorijalni oblik divizijske strukture.

b) Lako je zaključiti da se radi o divizijskoj strukturi, pošto su organizacijske jedinice najvišeg
ranga formirane po principu usluživanja odvojenih tržišta i imaju vlastite poslovne funkcije.

VJEŽBA 3.3.

a) Funkcijska (funkcionalna) organizacijska struktura.

b) Lako je zaključiti da se radi o funkcijskoj strukturi, pošto su organizacijske jedinice
najvišeg ranga poslovne funkcije, tj. formirane su tako da se u njima obavljaju svi poslovi
iste vrste (svi poslovi vezani uz prodaju su koncentrirani u organizacijskoj jedinici “Prodajna
mreža”; svi poslovi vezani uz nabavu se obavljaju u organizacijskoj jedinici “Nabava”, itd.).

99
VJEŽBA 3.4. Na sljedećoj slici prikazano je jedno od mogućih rješenja:

Rukovoditelj fin. - VSS

rač. sektora 1

Rukovoditelj VSS Rukovoditelj VSS Rukovoditelj VSS

fin. službe službe računov. plansko-anal.
1 1 službe 1

Viši planer- VSS

analitičar. 1 (2)

Planer- VŠS
analitičar 2

Ref. statistike i SSS

dokumentacije 1

VJEŽBA 3.5. Na sljedećoj slici prikazano je jedno od mogućih rješenja:

Glavni manager VSS

za ULJP
1

Manager za VSS Manager za VSS Manager za VSS

procjenu rada i izbor, razvoj i radne odnose i
kompenzacije 1 obrazovanje 1 suradnju sa sind. 1

Sam. ref. za VŠS Sam. ref. za VSS Savjetnik za VSS

procjenu rada 1 planiranje LJ.P. 1 pravne probleme 1

Analitičar sustava VŠS Sam. ref. za VSS

procjene rada 1 regr. i selekciju 1

Sam. ref. za VŠS Specijalist za VSS

kompenzacije 1 selekciju 1

Pomoćnik za SSS
izbor djelatnika 2

Sam. ref. za VŠS

obrazovanje 1

Ref. za interne VŠS Ref. za eksterne VŠS Ref. za razvoj VSS

prog. obraz. 1 prog. obraz. 1 managementa 1

Specijalist za SSS
obuku 3

100
Napomena: U oba slučaja, prikazana organizacijska shema nije jedini (tehnički gledano)
ispravan način prikazivanja zadane organizacijske strukture. Ista se struktura može prikazati i
nešto drugačije, s time da radna mjesta i hijerarhijski odnosi moraju biti jednaki onima na
gornjoj slici.

VJEŽBA 3.6. – Prijedlog rješenja

Sadašnja organizacijska struktura poduzeća “Dalmacija-opruga” je funkcijska organizacijska

struktura, što znači se unutar jedne funkcionalno zasnovane organizacijske jedinica izvršavaju
svi poslovi vezani uz jednu poslovnu funkciju. Postojeća se organizacijska struktura može
prikazati na slijedeći način:

Poduzeće

Sektor Komercijalni
razvoja sektor

Proizvodni Financijsko-
sektor računovodstveni sektor

Sektor općih i
kadrovskih poslova

Slika 11. Sadašnja organizacijska struktura poduzeća “Dalmacija-opruga”

Osnovni problem poduzeća je lako identificirati: radi se o prirodnoj krizi u koju poduzeće dolazi
uslijed širenja asortimana i povećanja obujma poslovanja. Funkcionalna organizacijska
struktura, koja se smatra najpovoljnijom za mala poduzeća, postala je “pretijesna”. Naime,
kada se proizvodni program poduzeća diferencira u velikoj mjeri, postaje nemoguće upravljati
proizvodnjom kao u vremenu dok je poduzeće proizvodilo samo jedan proizvod. Sada je
potrebno obratiti posebnu pažnju troškovima izrade, tržištu i kupcima, te njihovim posebnim
zahtjevima, kao i drugim elementima vezanim uz izradu i plasman pojedinih proizvoda.
“Dalmacija-opruga” stoga mora promijeniti organizacijsku strukturu tako da se umjesto na
obavljanje pojedinih poslovnih funkcija orijentira na pojedinačne proizvode. Takav zahvat vodi
na zamjenu funkcionalne organizacijske strukture divizionalnom, i to predmentnom strukturom
(strukturom orijentiranom na proizvode).

Poduzeće
"Dalmacija - opruga"

Zajedničke službe
(razvoj, nabava, fin. i rač.,
opći i kadrov. poslovi)

Sektor opruga Sektor Sektor priključaka

i amortizera dizalica za strojeve

Proizvodnja Proizvodnja Proizvodnja

Kontrola Kontrola Kontrola

Održavanje Održavanje Održavanje

Prodaja Prodaja Prodaja

Slika 12. Prijedlog nove organizacijske strukture “Dalmacija-opruge”

101
Kao što se može vidjeti iz prethodne slike, optimalna organizacijska struktura u ovoj fazi
razvoja poduzeća je predmetna divizijska struktura. No, pri tome je korisno zadržati neke
elemente funkcionalne organizacijske strukture, tj. centralizirano obavljanje određenih poslova
koji nisu strogo vezani uz pojedinačne vrste proizvodnje (odnosno čije centralizirano
obavljanje donosi prednosti vezane uz ekonomiju obujma, što se prije svega odnosi na
funkciju nabave), na nivou čitavog poduzeća. U ovom je slučaju to postignuto pomoću
korporacijskih službi, umetnutih između divizijskih jedinica i uprave poduzeća. Kako se
poduzeće bude dalje razvijalo, logično je da će pojedine divizionalne organizacijske jedinice
dobijati sve veću samostalnost, te da će se određene funkcije iz korporacijskih službi
prebacivati u nadležnost pojedinih divizija.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

VJEŽBA 4.1.

Potreban fond = Ukupni obujam X Broj sati potreban za izradu

radnog vremena proizvodnje jedinice učinka

15
Potreban fond radnog vremena = 100 000 X = 100 000 X 0.25 = 25 000 sati
60
Raspoloživi fond radnog vremena = Ukupni fond radnog vremena (365 dana X 7 sati)
- Vikendi (52 vikenda X 2 dana X 7 sati)
- Državni praznici
- Godišnji odmori (20 radnih dana X 7 sati)
- Planirani izostanci

Redovito se pri planiranju fonda radnog vremena uzima da je efektivni fond radnog vremena
prosječno jednak 1850 sati.

Odatle je:
Potreban ukupni fond radnog vremena 25000
Potreban broj radnika = = = 13.51
Efektivni fond radnog vremena 1850

Uz pretpostavku da će stvarni izostanci uvijek biti nešto veći od planiranih izostanaka s posla,
Pero mora zaposliti 14 radnika da bi ostvario planiranu godišnju proizvodnju.

VJEŽBA 4.2.

Potrebni fond Prosječno vrijeme potrebno za

= Ukupni broj kupaca *
radnog vremena pružanje usluge kupcu

Potrebni fond radnog vremena = 0.5 * 200 kupaca * 5 min. + 0.5 * 200 kupaca * 15 min. =
= 500 min + 1500 min = 2000 min = 33.33 radna sata (dnevno)

Ukupni broj radnih dana = 365 dana – 52 nedjelje = 313 dana

Potrebni fond radnog vremena = 33.33 radna sata * 313 dana = 10432 radna sata (godišnje)

Potrebni fond radnog vremena u trgovačkom poduzeću ne smije biti manji od ukupne
duljine radnog vremena prodavaonice (za vrijeme radnog vremena prodavaonice, bez obzira
da li njoj uopće ima kupaca, barem jedan prodavač mora biti nazočan). Radno vrijeme
Matinog butika je: 313 radnih dana * 12 sati = 3756 radnih sati, što je značajno manje od
minimuma radnih sati potrebnih da svaki kupac bude uslužen bez čekanja.

102
 Raspoloživi fond = Ukupni fond radnog vremena
radnog vremena (365 dana * 7 h – 52 nedjelje * 7 h = 2191 sat)
- Državni praznici
- Godišnji odmor (20 radnih dana * 7 sati)
- Planirani izostanci
= Standardni raspoloživi fond radnog vremena:
1850 sati (po jednom radniku u 1 smjeni)

Raspoloživi fond radnog vremena = 1850 radnih sati (godišnje) po 1 radniku

Potrebni fond r.v. 10432
Potreban broj radnika = = = 5.64
Raspoloživi fond r.v. 1850
Uz pretpostavku da će planirani gubici radnog vremena uvijek biti nešto viši od planiranih,
Mate mora zaposliti 6 prodavača.

VJEŽBA 4.3.

Ukupno vrijeme za obavljanje jedne radne operacije na cijeloj seriji proizvoda jednako je
zbroju vremena za početne i završne operacije, te vremena potrebnog za obavljanje radne
operacije za sve proizvode u seriji:

Ti = T pz + n * t

gdje je:

! Ti – ukupno vrijeme za obavljanje jedne radne operacije,

! Tpz – vrijeme potrebno za obavljanje početnih i završnih operacija (početne i završne
operacije obavljaju se samo jednom prilikom izrade serije proizvoda),
! n – ukupan broj proizvoda u seriji,
! t – vrijeme potrebno za obavljanje radne operacije na 1 kom. proizvoda.

a)

Potrebni fond radnog vremena

Kategorija rada Ti (za 15 proizv.)
(god.)
tokari 25 + 15 * 20 = 325 min 541.667 min / 60 = 9028 NS
bravari 40 + 15 * 15 = 265 min 441.667 min / 60 = 7361 NS

b)

Ukupni fond radnog vremena 365 dana - 104 = 261 * 8sati = 2088 sati
Praznici i neradni dani 10dana * 8 sati = 80
Godišnji odmori 22 * 7 = 154
Slobodni dani 6*8= 48
Bolovanja 12 * 8 = 96
Ostali opravdani izostanci 2*8= 16
Ukupno opravdani izostanci 394
Neopravdani izostanci 3*8= 24
Neproizvodno radno vrijeme 80
Raspoloživi fond radnog (efektivnih sati) 1590 (ES)
vremena
Prebačaj norme 12% 190,8
Raspoloživo radno vrijeme (s (u norma-satima) 1780.8 NS
uračunatim prebačajem norme)

103
Raspoloživi fond radnog vremena s uračunatim prebačajem norme po zaposlenom je 1780,8
norma sati.

c)

Raspoloživi fond Potrebni fond radnog

broj Razlika
radnog vremena (NS) vremena (NS)
Tokari 4 7.123,2 9,028 - 1.904,8
Bravari 4 7.123,2 7.361 - 237,8

d)

I kod jedne i kod druge grupa zaposlenih postoji manjak radspoloživog fonda radnog
vremena. Kod tokara je očito potrebno zaposliti jednog novog radnika, dok se kod bravara
razlika može 'popuniti' organizacijskim mjerama (smanjenjem gubitaka radnog vremena,
većom produktivnosti na temelju bolje motivacije i/ili organizacije rada, prekovremenim radom,
itd.).

VJEŽBA 4.4.

Zahtjevana kvalifikacijska struktura:

Kp= [1 x 2,20 (VSS) + 1 x 2,10 (VŠS) + 5 x 1,60 (SSS) + 3 x 2,10 (VŠS) + 9 x 1,60
(SSS) + 3 x 1,60 (SSS) + 2 x 1,00 (NSS) + 1 x 2,20 (VSS) + 1 x 2,10 (VŠS) ] /
(1+1+5+3+9+3+2+1+1) = 44,1 / 26 = 1,7

Raspoloživa kvalifikacijska struktura:

Kz = [ 1 x 1,60 (SSS) + 1x 1,85 (VKV) + 5 x 1,60 (SSS) + 3 x 1,60 (SSS) + 9 x 1,60
(SSS) + 3 x 1,60 (SSS) + 2 x 1,00 (NSS) + 1 x 2,10 (VŠS) + 1 x 2,10 (VŠS) ] / 26 =
41,65 / 26 = 1,6

U prosjeku poduzeće posjeduje nedovoljno kvalificiranu radnu snagu. (Što se

može poduzeti !??)

VJEŽBA 4.5

Ako na tablu ispred gradilišta jednostavno napišete da se traže muškarci, netko vas može
optužiti za diskriminaciju, jer neki zakoni zahtijevaju da svi poslovi budu jednako dostupni
muškarcima i ženama. Zatim, ako u natpisu navedete da su vam potrebni ljudi i ne
specificirate stupanj obučenosti i iskustva koji tražite, prijavit će se veliki broj ljudi čije
kvalifikacije ne odgovaraju. Prva mogućnost, dakle, otpada.

Druga i treća mogućnost su uobičajene kada se radi o sitnim poslovima za koje je potrebno
povremeno nekoga angažirati. Zaposliti nekoga tko vam je preporučen djeluje smirujuće;
mnogo se puta ispostavilo da je to dobar aranžman.

Četvrti i peti način pristupanja ovom problemu također je moguće odabrati, ali oni zahtijevaju
pažljivo provjeravanje ljudi koji se jave na oglas, da biste bili sigurni da su oni koje odaberete
kompetentni.

VJEŽBA 4.7

Prijedlog rješenja:

Kao ilustracija jednog od brojnih mogućnosti procjene radnog doprinosa na poslovima

maloprodaje, može poslužiti praksa velike američke korporacije “Gap” - poznatog američkog
proizvođača i prodavača odjeće za sport i slobodno vrijeme, čije se prodavaonice mogu
pronaći u gotovo svim gradima u SAD, ali i širom Evrope (Njemačka, Velika Britanija,
Francuska). Gap je na razini korporacije propisao sustav za procjenu radnog doprinosa
(performance evaluation), koji se temelji na subjektivnoj procjeni od strane neposrednog

104
nadređenog (managera), tj. na sustavu procjene osobina zaposlenih koje se smatraju bitnima
za uspješno poslovanje. Prilikom procjene jednaka se pažnja posvećuje individualnom učinku
(veličini prodaje) i timskom radu, te brizi za ukupni poslovni uspjeh prodavaonice. Pritom se
ocjenjuju slijedeće osobine:

A. Prodaja i odnosi s kupcima – Ukupan značaj: 50%

1. Doček kupca: pristupa kupcu nakon 1-2 minuta; dočekuje ga sa ljubazno, sa
smiješkom; izbjegava dvosmislene pozdrave;
2. Poznavanje robe: poznaje i učinkovito kupcu prenosi potrebne informacije o
veličini odjeće, načinu održavanje , stiskanju odjeće nakon pranja, te cijeni;
3. Predlaganje dodatne robe: predlaže kupcu dopunske proizvode;
4. Poticanje kupovine: nenametljivo kupcu objašnjava prednosti robe, nakon izbora
ga uvjerava kako je napravio dobar izbor, te mu zahvaljuje.

B. Operacije – Ukupan značaj: 25%

1. Doprinos unutrašnjem uređenju prodavaonice: pokazuje smisao za detalje
unutrašnjeg uređenja (boje i raspored); preuzima inicijativu u raspoređivanju
robe i uređivanju prodajnog prostora i izloga;
2. Smanjivanje gubitaka: pridržava se svih predviđenih procedura za smanjivanje
gubitaka robe (umanjivanje šteta od krađe, neadekvatnog skladištenja, loma,
itd.)
3. Kontrola i rukovanje robom: pridržava se svih predviđenih procedura i postiže
tražene rezultate u području kontrole inventara i cijena, te obrade narudžbi;
4. Naplata i pakovanje robe: pridržava se pravila naplate robe, te obraća pažnju na
točnost naplate i rukovanje s novcem; brzo i estetski prihvatljivo pakira robu.

C. Suradnja s managementom – Ukupan značaj: 25%

1. Oblačenje i izgled: dolazi na posao uredno i prikladno odjeven, u skladu s
pravilima trgovine;
2. Fleksibilnost: može obavljati više različitih radnih zadataka, te mijenjati radnje
smjene; pokazuje inicijativu, te razumije potrebe i prioritete rada prodavaonice;
3. Radni odnosi: uspješno surađuje sa ostalim djelatnicima; komunicira i bez
konflikata prihvaća upute i zahtjeve managementa.

VJEŽBA 4.8 - Prijedlog rješenja:

Moguće rješenje dano je slijedećim obrascem i skalom ocjena - vaše rješenje može značajno
varirati od predloženog.

Aspekt učinka na području planiranja koji se vrednuje Ocjena

N x 0 1 2 3 4 5
Kako manager postavlja mjerljive kratkoročne i
dugoročne ciljeve organizacijskih jedinica i pojedinaca
koji su konzistentni s istim takvim ciljevima
nadređenog i cijelog poduzeća ?
Kako manager osigurava razumljivost ciljeva koje
postavlja svim svojim podređenima ?
Koliko dobro manager pomaže podređenima u
definiranju vlastitih ciljeva konzistentnih s ciljevima
organizacijske jedinice i cijelog poduzeća ?
Da li planovi koje manager razvija uključuju ciljeve
koje je sam postavio, te ciljeve svojih podređenih ?
U kojem opsegu manager koristi konzistentne i
odobrene pretpostavke u planiranju, te potiče
podređene da čine isto ?

105
 Razumije li manager ulogu politike poduzeća u
donošenju planova i odluka, i da li osigurava da
njegovi podređeni čine isto ?
Da li planovi koje manager razvija uključuju
dugoročna razmatranja ?
Da li manager potiče podređene na vlastito planiranje,
i pomaže im u dobijanju potrebnih informacija za
takvu aktivnost ?
Da li manager periodično provjerava donesene
planove da bi provjerio jesu li konzistentni s tekućim
očekivanjima ?
U kojem opsegu manager traži primjenjive alternative
prije donošenja odluke ?
Da li manager, kada komunicira sa nadređenim
managerom u svezi određenog problema, iznosi
zaključke o razmotrenim alternativama, te
preporučuje prijedloge za rješenje problema ?
Da li manager u definiranju, te izboru između
alternativa prepoznaje i daje primarnu važnost
kritičnim čimbenicima za rješavanje određenog
problema ?
U kojem opsegu manager uključuje svoje podređene
u donošenje poslovnih odluka ?
Ukupan broj pitanja kod kojih je obavljeno
ocjenjivanje
Ukupan rezultat kod pitanja kod kojih je dana ocjena

Prosječna ocjena = Ukupan broj bodova / Ukupan broj pitanja koja su ocijenjena

Skala ocjena: N - nije moguće steći objektivnu sliku o sposobnostima managera da bi ga

se objektivno ocijenilo
5 - Izuzetan učinak - standard rezultata managera ne bi se mogao poboljšati
pod bilo kojim okolnostima ranije poznatim ocjenjivaču
4 - Odličan učinak - standard rezultata koji ostavlja vrlo malo prostora za
eventualno poboljšavanje
3 - Dobar učinak - standard rezultata iznad prosječnog, koji odgovara svim
normalnim zahtjevima za položaj kojeg manager trenutno zauzima
2 - Prosječan učinak - standard rezultat kojeg se može smatrati za prosječan
s obzirom na položaj kojeg manager zauzima i resurse kojima raspolaže
1 - Dovoljan učinak - standard rezultata ispod normalnih zahtjeva za dani
položaj, no koji se može smatrati privremeno prihvatljivim
0 - Neadekvatan učinak - standard rezultata koji se može ocijeniti kao
neprihvatljiv za položaj kojeg manager zauzima
X - manager ima krajnje neprihvatljiv učinak, i može se procijeniti da nije
prikladan za položaj kojeg trenutno zauzima

Vježba 4.9.

Bodovanje radnih mjesta:

Radno mjesto - A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 UK.

Zahtjev
Direktor 300 160 20 50 10 80 0 30 650
Računovođa 180 120 60 5 10 40 0 0 415
Administrator - 130 20 20 5 10 25 0 0 210

106
 sekretarica
Komercijalist 180 120 80 5 20 60 10 30 505
Glavni inžinjer 240 80 60 80 30 60 35 10 595
Poslovođa 150 80 60 50 60 60 70 60 590
Tokar - 130 20 40 15 80 40 70 60 455
strojobravar
Mehaničar 115 20 40 15 80 25 70 60 425
Pomoćni radnik 100 10 20 5 100 10 70 60 375
Čistačica 80 10 0 5 45 10 35 10 195

Pretvaranje bodova u koeficijente:

ukupno koeficijent
Radno mjesto
bodova složenosti
Direktor 650 3,33
Računovođa 415 2,13
Administrator - sekretarica 210 1,08
Komercijalist 505 2,59
Glavni inžinjer 595 3,05
Poslovođa 590 3,03
Tokar - strojobravar 455 2,33
Mehaničar 425 2,18
Pomoćni radnik 375 1,92
Čistačica 195 1,00

Vježba 4.10. - Rješenje točke 4)

osnovica 2200 Kn
Osnovna plaća po danu = = = 95.65 Kn
ukupan broj radnih dana 23

Osnovna plaća za dane na radu = Osnovna plaća po danu X Broj dana efektivnog rada =
= 95.65 X 19 = 1817,35 Kn

Osnovna plaća po danu X 75

Naknada plaće za dane na bolovanju = X Broj dana
100
provedenih na bolovanju = (95.65 X 0.75) Kn X 4 = 71,74 Kn X 4 = 286,96 Kn

Stimulativni dio plaće – komponenta I:

Pošto je Mate kod posljednje ocjene radnog učinka dobio četvorku, to mu pripada 3% od
isplaćene osnovne plaće, što za travanj iznosi 0.03 X 1817.35 = 54,52 Kn

Stimulativni dio plaće – komponenta II (provizija):

Za prodanu robu u vrijednosti od 90 000 Kn, Mate će za travanj dobiti proviziju (drugu
stimulativnu komponentu plaće) u iznosu 0.005 X 90 000 = 450 Kn

Odatle slijedi da ukupni stimulativni dio plaće iznosi 504,52 Kn.

Osim toga, Mate ima pravo i na:

! dodatak plaći za rad subotom, i to u iznosu od 120% od osnovne plaće po jednom danu
rada: ( 95.65 X 1.2 ) Kn X 1 odrađena subota = 114,78 Kn

! dodatak plaći za prekovremeni rad, i to u iznosu od 110% od osnovne plaće za jedan dan
prekovremenog rada, što se izračunava po slijedećoj formuli:

107
osnovna plaća po danu rada
X 1.1 X broj prekovremenih sati =
8
95.65
= ( X 1.1 ) Kn X 15 = 13,15 Kn X 15 = 197,25 Kn. Odatle su ukupni dodaci plaći
8
114,78 + 197,25 = 312,03 Kn.
Matina je plaća stoga jednaka:

! osnovna plaća – 1817,35 Kn

! stimulativni dio plaće – 504,52 Kn
! naknade plaće – 286,96 Kn
! dodaci plaći za prekovremeni rad i rad vikendom – 312,03 Kn,
a to je ukupno 2920,86 Kn.

108
Vježba 4.11.

Osnovna satnica koeficijent sti- plaća po stimulativni dodatak za pre- dodatak za bolovanje Ukupno
plaća (brutto) (kn) mulacije (ks) satima rada dio plaće kovremeni rad rad nedjeljom brutto
plaća
Ivan 4.000 21,978 1,08 4.615,38 369,23 215,38 61,54 -- 5.261,53
Luka 4.000 21,978 1,44 4.000,00 1.760,00 -- -- -- 5.760,00
Marko 4.000 21,978 1,00 4.351,64 0 123,08 123,08 -- 4.597,80
Mate 4.000 21,978 1,534 3.296,70 1.760,44 -- 61,54 562,64 5.681,32

Ukupno brutto Doprinosi Netto plaća neoporezivi osnovica za porez porez na porez na ČISTO ZA
plaća dio na dohodak dohodak (20%) dohodak (35%) ISPLATU
Ivan 5.261,53 1.183,84 4.077,69 2.000,00 2.077,69 415,54 -- 3.662,15
Luka 5.760,00 1.296,00 4.464,00 1.250,00 3.214,00 642,80 -- 3.821,20
Marko 4.597,80 1.034,51 3.563,29 1.750,00 1.813,29 362,66 -- 3.200,63
Mate 5.681,32 1.278,30 4.403,02 3.250,00 1.153,02 230,60 -- 4.172,42

109
 VOĐENJE
VJEŽBA 5.1.

1) Postoji čitav niz mogućih odgovora na ovo pitanje, kao što je rapidno smanjenje plaće,
pogoršanje radnih uvjeta, izvršavanje nekih poslova koji su protivni vašim principima ili su
protuzakoniti, povećanje dosadnosti posla, maltretiranje od strane šefa itd.

2) I ovdje postoji čitav niz odgovora - izazovnost, interesantnost i uzbudljivost posla, dobri
radni uvjeti, visoka plaća, veoma dobra radna sredina, dobar manager, itd.

3) Mnogi bi dali negativan odgovor na ovo pitanje, ali bi mnogi na njega dali i pozitivan
odgovor. Oni prvi smatraju da postoje više faktora motivacije, a oni drugi da postoji samo
jedan.

VJEŽBA 5.2.

• Prema Herzbergovim istraživanjima povećanje vaše plaće ne bi smjelo značajno utjecati

na motiviranost za rad, jer prema dvo-čimbeničkoj teoriji motivacije plaća spada tek u
“higijenike”, tj. faktore koji otklanjaju nezadovoljstvo...
• Teoretski gledano, vaša motivacija ne bi trebala ovisiti o kompenzaciji vašeg kolege, jer
sami ne možete imati dobar uvid u njegov učinak...

... no u stvarnom životu, vjerojatno bi !

VJEŽBA 5.7 – Rješenje točke 1)

U sljedećoj tablici su izračunati prosječni stilovi vođenja managera (za pojedine varijable
Likertovog modela):
1 2 3 4 Prosjek
Pitanje 20. +++ ++ +++ ++
(između paternalističkog i 3 4 9 8 24/10 = 2,4
konzultativnog)
Pitanje 21. ++ ++++ + +++
(između paternalističkog i 2 8 3 12 25/10 = 2,5
konzultativnog)
Pitanje 22. +++++ ++ + ++
(autoritarni stil na prijelazu u 4 4 3 8 19/10 = 1,9
paternalistički)
Pitanje 23. +++ +++ ++ ++
(između paternalističkog i 3 6 6 8 23/10 = 2,3
konzultativnog)

VJEŽBA 5.8.

Mogući su brojni razlozi, kao što su:

• U tom je trenutku poljetao avion i čovjek nije čuo šta ste ga pitali.
• Čovjek je možda gluh.
• Možda ste govorili na stranom jeziku koji on ne razumije.
• Možda ste mu se obratili na način koji on smatra uvrjedljivim ili koji ga nervira.
• Možda ste imali neki smiješni šešir na glavi, možda ste bili čudno odjeveni ili nosili nešto
što je privuklo njegovu pažnju pa nije čuo što ste ga pitali.

Sve su to smetnje u komuniciranju.

110
VJEŽBA 5.9.

Organiziranje zajedničkog sastanka, kojem bi prisustvovali svi prodavači, najefikasniji je način

na koji se nešto može saopčiti, a ti su razlozi slijedeći:

• prodavač će čuti obrazloženje o nekom proizvodu i istovremeno vidjeti taj proizvod,

• na sastanku svi imaju priliku postavljati pitanja i davati odgovore,
• na taj se način uštedi mnogo više vremena nego kada sa ljudima pojedinačno razgovara,
• veća je vjerovatnoća da će onaj tko treba primiti poruku, tu poruku zaista i primiti,
• sastanak je prilika da se svi prodavači sastanu na jednom mjestu i razgovaraju o
zajedničkim problemima, što djeluje na ljude kao dodatni motivator

SLUČAJ 5.10. – Sugestije za rješavanje

Slijedeći se prijedlog poboljšanja komuniciranja, predstavljen sljedećom slikom, temelji na

uvođenju informacijske tehnologije i telekomunikacijske opreme u poduzeće. Vaša rješenja
mogu biti slična ovom, ali se mogu i razlikovati u značajnoj mjeri.

Mate & Ante - računala s pristupom bazi podataka,

sustavu elektroničke pošte
i sustavom za podršku odlučivanju

Računalo pojedinog
konzultanta Računalo pojedinog
konzultanta

Sektor 1 Sektor 2

Prijenosno računalo
djelatnika koji se nalazi
Glavno računalo na terenu
na kome se nalazi
zajednička baza podataka,
te služi kao "poštanski
ured" za sustav
elektroničke pošte

Svaki konzultant, bez obzira

u kojem sektoru radio, ima
trenutačni pristup bazi podataka
koja se nalazi na glavnom računalu,
te može kroz sustav elektroničke
pošte direktno komunicirati s
konzultantima u drugim
organizacijskim jedinicama.
Sektor 3
Djelatnici koji se nalaze na terenu,
kod nekog od klijenata mogu putem
telefonske linije pristupati podacima
što se čuvaju na glavnom računalu, te
komunicirati s kolegama i managerima
u poduzeću ukoliko naiđu na neki
nepredviđeni problem, ili se pak žele
konzultirati s kolegama iz svog sektora
kod rješavanja određenog problema.

Slika 13. Prijedlog poboljšanja kvalitete komuniciranja putem uvođenja

informacijske tehnologije

111
No, prilikom projekata poboljšanja komuniciranja, te stvaranja organizacije orijentirane prema
kupcu uvijek treba imati na umu da je tehnička infrastruktura tek preduvjet za postizanje
stvarnog poboljšanja poslovanja. Ukoliko se ljudi i organizacijska kultura ne prilagode novom
načinu odvijanja poslova, ni uvođenje ponajbolje informacijske i telekomunikacijske tehnologija
neće donijeti željene rezultate.

KONTROLIRANJE
VJEŽBA 6.1.

Dva najvažnija aspekta svakodnevnih poslovnih operacija špediterskog poduzeća koje treba
kontrolirati su vrijeme rada i potrošnja goriva. Oba ova aspekta utječu na cijenu prijevoza pa
time i na konkurentsku sposobnost poduzeća. Stoga svaki od ova dva aspekta treba pažljivo
analizirati kroz sve četiri faze procesa kontroliranja!

VJEŽBA 6.2.

Možda ste ustanovili da je nemoguće utvrditi koliko je "značajno odstupanje" u potrošnji

električne energije, djelomično zbog toga što morate uzeti u obzir neočekivane okolnosti zbog
kojih se iznenada povećava potrošnja električne energije, ali je mnogo važnije pitanje
značenja visine troškova električne energije u odnosu na ukupne troškove. Ako troškovi
električne energije čine npr. 30% ukupnih troškova, povećanje potrošnje od 1% ima značajan
utjecaj na iznos ukupnih troškova poduzeća. S druge strane, ako su troškovi električne
energije zastupljeni sa npr. 5% u ukupnim troškovima, svako povećanje potrošnje električne
energije za manje od 4-5% zaista možemo smatrati beznačajnim

VJEŽBA 6.3.

Mogući razlozi povećanja troškova ambalaže su:

1. Porast cijena kutija.

2. Poskupljenje materijala za izradu kutija.
3. Tijekom tjedna upotrebljeno je više kutija za pakiranje purana nego za pakiranje pilića -
prodaja purana je porasla a prodaja pilića opala.
4. Tijekom tjedna ukupno je upotrijebljeno više kutija zbog toga što je porasla prodaja kako
purana, tako i pilića.
5. Veliki je broj slomljenih ili oštećenih kutija.
6. Veliki je broj kutija ukraden.

U slijedećoj su tablici prikazani mogući uzroci odstupanja troškova pakiranja, zajedno s

mogućim uzrocima i korektivnim akcijama koje treba poduzeti u svakom pojedinom slučaju:

Razlozi povećanja Tko je odgovoran Akcije koje treba poduzeti

troškova ambalaže
1. Povećanje cijena
2. Skuplji materijal
3. Promjena u prodajnom
mixu
4. Porast prodaje
5. Oštećenja
6. Krađa
Povećati plan troškova na
Nabava 8580 Kn ili korigirati poslovne operacije
angažiranjem novog dobavljača
Korigirati poslovne operacije.
Nabava ili marketing
Povećati procjenu.
Ništa ne poduzimati ako se
Prodaja radi o nečemu neuobiča-
jenom ili povećati plan
Povećati planiranu tjednu
Prodaja
visinu troškova
Prilagoditi proizvodne
Proizvodnja
operacije
Proizvodnja Prilagoditi operacije
Skladišta Prilagoditi operacije

112
Iz gornje analize se vidi da bi bilo nerazumno kriviti nabavu za porast troškova pakiranja ako
je tome uzrok povećanje prodaje, što je zasluga prodajne službe. Ukoliko se jasno ne utvrdi
stvarni uzrok odstupanja, dolazi i do nepotrebno zategnutih odnosa između pojedinih
organizacijskih jedinica i ne poduzimaju se adekvatne mjere koje bi mogle riješiti stvarni
problem.

VJEŽBA 6.4.

Kada biste željeli imati kompletnu kontrolu nad svojim osobljem, zahtijevali biste od njih da
vas pozivaju telefonom svaki sat vremena od 9 do 17 sati i obavještavaju vas gdje se nalaze i
što rade. Oni bi tada slabo radili, a ni vi ne biste mogli ništa drugo raditi. Bila bi to igra sa
nultim rezultatom - igra u kojoj nema pobjednika. Čak ni tada ne biste mogli biti sigurni da vaši
ljudi slučajno ne spavaju ili između telefonskih poziva piju u kafiću.

Odatle se može zaključiti da obujam kontrole ovisi o povjerenju koje manager ima u svoje
osoblje. Kontrola je češća je kada je stupanj tog povjerenja niži, i obrnuto. No, u mnogim je
poduzećima uobičajeno da se trgovački putnici javljaju svako poslije podne - ne da bi se
kontrolirao njihov rad već kako bi dobili informacije o tome koje će kupce posjetiti idući dan.

VJEŽBA 6.5.

kvartal
PRODAJA
I II III IV UKUPNO
noćenja 1764000 1680000 2100000 1820000 7364000
restoran 584000 560000 400000 656000 2200000
ostalo 240000 180000 150000 250000 820000
UKUPNO 2588000 2420000 2650000 2726000 10384000

Direktni utrošci (troškovi)

I II III IV UKUPNO
Namirnice 393000 366000 330000 426000 1515000
čišćenje 218000 203000 227500 228500 877000
ostalo 116000 101000 92500 123500 433000
direktni rad 746000 692000 760000 784000 2982000
UKUPNO 1473000 1362000 1410000 1562000 5807000

Nabava dir. materijala (plan nabave)

početno st. I II III IV UKUPNO
Namirnice 35000 431200 358800 349200 377300 1516500
čišćenje 40000 238900 210350 227800 194950 872000
ostalo 20000 111150 99725 97150 129975 438000
UKUPNO 781250 668875 674150 702225 2826500

Troškovi
I II III IV UKUPNO
Dir.troškovi 1473000 1362000 1410000 1562000 5807000
Opći tr. 240.000 260.000 250.000 265.000 1.015.000
Uk. Troš. 1713000 1622000 1660000 1827000 6822000

Poslovni rezultat
I II III IV UKUPNO
Prihodi 2588000 2420000 2650000 2726000 10384000
troškovi 1713000 1622000 1660000 1827000 6822000
dobit 875000 798000 990000 899000 3562000

113
VJEŽBA 6.6.

a) Kob = Prihod / Aktiva = 6 000 000 / 10 000 000 = 0.6

Kpf = Profit / Prihod = 800 000 / 6 000 000 = 0.13

b) ROA = Profit / Aktiva = 800 000 / 10 000 000 = 0.08 = 8%

ROA = Kob * Kpf = 0.6 * 0.13 = 0.078 = cca. 0.08 = 8 %

c) Da, jer je bankovna kamatna stopa manja od stope povrata (ROCE).

VJEŽBA 6.7.

VC = 1 500 000 +300 000 + 50 000 = 1 850 000 Kn

FC = 150 000 + 400 000 = 550 000

PF = TR – FC – VC = 2 850 000 – 550 000 – 1 850 000 = 450 000 Kn

Profitna stopa = profit / prihod = 450 000 / 2 850 000 = 15,79% (Poduzeće je uspjelo postići
profitnu stopu veću od ciljanih 10%, čime bi vlasnici trebali biti zadovoljni.)

Brzina obrtaja kapitala = prihod / ukupni kapital (aktiva) = 2 850 000 / 4 000 000 = 71,25%

ROA = profitna stopa * brzina obrtaja kapitala = 0.1579 * 0.7125 = 11,25%

ili: ROA = profit / ukupni kapital (aktiva) = 450 000 / 4 000 000 = 11,25%

Poduzeće je postiglo ukupan povrat na angažirani kapital u iznosu 11,25% što je veće i od
bankovne kamatne stope (5,5%) i od ciljanog povrata na kapital (7%), što bi trebalo zadovoljiti
vlasnike kapitala.

VJEŽBA 6.8.

Prosječno stanje u 1999. = ( Stanje na početku godine + Stanje na kraju godine) / 2

Koeficijent obrtaja = Realizacija (promet) obrtnog sredstva / Prosječno stanje (zaliha)

Potreban kapital za financiranje obrtnih sredstava =

= Planirana realizacija u sljedećoj poslovnoj godini / Ostvareni Kob

Prosječno Realizacija Koeficijent Planirana Potrebna

Obrtno sredstvo stanje u u 1999. obrtaja (Kob) realizacija u obrtna
1999. 2000. sredstva
1. Zalihe 5.250 8.000 1,52 13.000 8.552
materijala
2. Zalihe 2.100 11.000 5,24 15.000 2.862
proizvodnje
u tijeku
3. Zalihe gotovih 15.000 42.000 2,8 65.000 23.214
proizvoda
4. Potraživanja 10.500 42.000 4 65.000 16.250
od kupaca
UKUPNO 32.850 103.000 3,14 158.000 51.036

Za sljedeću poslovnu godinu potrebno je nešto više od 51000 Kn za financiranje obrtnih

sredstava poduzeća, što znači da treba tražiti dodatne izvore financiranja !

VJEŽBA 6.9.

Račun dobiti i gubitka je kako slijedi:

114
 Prihod od prodaje
Bruto prodaja 12 000 000
(Odobreni rabati) (400 000)
(Gubici i povrat robe) (200 000)
Neto prihod od prodaje 11 400 000
Troškovi za prodano
Zalihe trgov. robe 1.1.1998. 5 000 000
Nabava robe 1.1.-31.12. 1998. 8 000 000
(Zalihe trgov. robe 31.12. 1998.) (3 500 000)
Troškovi za prodanu robu 9 500 000
Troškovi uprave i drugi opći troškovi 900 000
Troškovi prodaje 400 000
Ukupni troškovi uprave i prodaje 1 300 000
Dobitak prije oporezivanja 600 000
Porez na dobitak (porezna stopa 35%) 210 000
Dobitak nakon plaćanja poreza 390 000

b) ROE = čisti dobitak / vlasnička glavnica = 390 000 / 4 500 000 = 0,08666... = 8,67 %

Vlasnik bi morao biti zadovoljan stopom povrata na kapital, jer premašuje bankovnu kamatnu
stopu !

c) Profitna stopa = čisti profit / prihod od prodaje = 390 000 / 11 400 000 = 0,0342= 3, 42%

Koeficijent obrtaja ukupnog kapitala = prihod od prodaje / ukupna pasiva

= prihod od prodaje / ukupna imovina (aktiva)
= 11 400 000 / 20 500 000 = 0,55609 = 55,61 %

ROA = profitna stopa X Kob ukupne imovine = 0,0342 X 0.55609 = 0,0190 = 1,9 %

d) Prosječna zaliha trgovačke robe = (5 000 000 + 3 500 000) / 2 = 4 250 000 KN

Kob zaliha trgovačke robe = Prihod / prosječne zalihe trgovačke robe =

= 11 400 000 / 4 250 000 = 2,68

Dani vezivanja = 365 / Kob = 365 / 2,68 = 136,2 dana

VJEŽBA 6.10.

Najjednostavniji način za kontrolu profitabilnosti pojedinih artikala je usporedba

kontribucijske marže po jedinici za pojedine artikle. Već vam je poznato kako je
kontribucijska marža iznos koji poduzeću ostaje nakon podmirivanja svih troškova koji se
mogu pripisati određenoj robi (oni spadaju u računovodstvenu kategoriju “troškova za prodanu
robu”, a s obzirom na podjelu troškova, spadaju u varijabilne troškove).

Ukupni varijabilni troškovi po jedinici proizvoda jednaki su zbroju nabavne cijene i ovisnih
troškova nabave, te svih ostalih varijabilnih troškova (kojih nema u ovom, pojednostavljenom
slučaju), dok se kontribucijska marža dobije odbijanjem prosječnih varijabilnih troškova od
prodajne cijene:

Majice – CM/jed = p – v = 150 – (60+10) = 150 – 70 = 80 Kn

Odjela – CM/jed = p – v = 2300 – (1200+120) = 2300 – 1320 = 980 Kn
Trenerke – CM/jed = p – v = 300 – (75+50) = 300 – 125 = 175 Kn

Pošto poduzeće iz kontribucijske marže nadoknađuje sve svoje troškove koji nisu direktno
vezani uz realizaciju prodaje (a to su u pravilu fiksni troškovi), te zarađuje profit, to je
(naravno) najprofitabilnija ona vrsta robe koja ima najvišu kontribucijsku maržu po jedinici.

115
Međutim, dok kontribucijska marža po jedinici ukazuje na troškovno najpovoljnije artikle, ne
uzimajući u obzir veličinu potražnje za pojedinom vrstom robe. Stoga je korisno izračunati
ukupnu kontribucijsku maržu za svaki pojedini artikal:

Majice – CM = (p – v) X Q = CM/jed X Q = 80 Kn X 5000 = 400 000 Kn

Odjela – CM = CM/jed X Q = 980 Kn X 400 = 392 000 Kn
Trenerke – CM = CM/jed X Q = 175 Kn X 3200 = 560 000 Kn

Iz gornjih rezultata proizlazi da su najprofitabilniji Matin proizvod ukrajinske trenerke, iako su

po troškovnoj strukturi nepovoljnije od kvalitetnih talijanskih odjela. Naime, vjerojatno zbog
loše kupovne moći, za njima vlada višestruko viša potražnja.

Ovi kontrolni podaci mogu se iskoristiti u planiranju asortimana za slijedeću poslovnu godinu:
pod uvjetom da marketinška analiza pokazuje jednake odnose potražnje, trebalo bi povećati
uvoz ukrajinskih trenerki sve do maksimalne razine potražnje.

116
 DODATAK A: UPITNIK ZA DEFINIRANJE STILA VOĐENJA MANAGERA
Pitanja koje se odnose na osobne karakteristike managera su:

1. Ime poduzeća: _____________________________________

2. Status anketiranog:
(1) dioničar
(2) zaposlenik
(3) dioničar i zaposlenik

3. Radno mjesto:
(1) predsjednik Uprave
(2) član Uprave/direktor Direkcije
(3) manager samostalnog sektora/pogona/podru ja
(4) manager financijsko-računovodstvenih poslova
(5) manager kadrovskih poslova
(6) manager komercijalnih poslova (nabava i prodaja)
(7) manager tehničkih poslova
(8) manager općih i pravnih poslova
(9) ____________________________________
(navedite naziv radnog mjesta ako nije jedno od navedenih)

4. Spol:
(1) muško
(2) žensko

5. Dob
(1) do 25 godina
(2) 26 do 30 godina
(3) 31 do 35 godina
(4) 36 do 40 godina
(5) 41 do 45 godina
(6) 46 do 50 godina
(7) 51 do 55 godina
(8) 56 do 60 godina
(9) iznad 60 godina

6. Mjesto rođenja:
(1) u mjestu rada
(2) izvan mjesta rada

7. Socijalno podrijetlo:
(1) seljačko (i ribarsko)
(2) radničko
(3) službeničko
(4) obrtničko
(5) stručno-intelektualno
(6) slobodne profesije
(7) upišite sami _____________________

8. Bračno stanje:
(1) neoženjen/neudata
(2) oženjen/udata
(3) razveden-a
(4) udovac-ica

9. Broj članova domaćinstva (uključuju i i Vas)

(1) samac-ica

117
(2) dva člana
(3) tri člana
(4) četiri člana
(5) pet članova
(6) šest i više članova

10. Stupanj stru nog obrazovanja:

(1) samo osnovna škola
(2) stručno trogodišnje obrazovanje
(3) stručno četverogodišnje obrazovanje
(4) više stručno obrazovanje
(5) visoko stručno obrazovanje

11. Vaše zanimanje: _______________________

12. Ukupni radni staž:

(1) do 6 mjeseci
(2) od 7 do 12 mjeseci
(3) od 13 mjeseci do 5 godina
(4) 6 do 10 godina
(5) 11 do 15 godina
(6) 16 do 20 godina
(7) 21 do 25 godina
(8) 26 do 30 godina
(9) iznad 30 godina

13. Radni staž na poslovima rukovođenja:

(1) do 5 godina
(2) 6 do 10 godina
(3) 11 do 15 godina
(4) 16 do 20 godina
(5) 21 do 25 godina
(6) iznad 26 godina

14. Koliko ste puta mijenjali zaposlenje:

(1) nijedanput
(2) jedan put
(3) dva puta
(4) tri puta
(5) četiri puta
(6) više od četiri puta

15. Da li ste tijekom ukupnog zaposlenja (neovisno o mijenjanju poduzeća) napredovali u

istom poduzeću:
(1) ne, nisam nikada
(2) da, po rukovodnoj liniji
(3) da, po stručno-izvršnoj liniji

16. Da li upotpunjujete i proširujete stečena znanja:

(1) da, stalno
(2) povremeno
(3) veoma malo
(4) nedovoljno, zbog zauzetosti
(5) uopće ne

17. Ako ste na prethodno pitanje odgovorili «da, stalno», ili «povremeno», što uglavnom
radite:
(1) pratim literaturu iz područja svoje struke
(2) upoznajem se sa novim znanjima potrebnim za funkciju managera
(3) informiram se o kretanjima u poslovanju u srodnim poduzećima i djelatnostima
(4) nešto drugo (upišite sami) __________________________________

118
18. Koliko sati dnevno, u prosjeku, traje Vaš radni dan:
(1) do 6 sati
(2) 7 do 8 sati
(3) 9 do 13 sati
(4) preko 13 sati
(5) ne mogu procijeniti

19. Kakav je Vaš odnos prema političkim strankama:

(1) član sam jedne od stranaka
(2) nisam član nijedne stranke, ali simpatiziram jednu
(3) nisam član, ni simpatizer nijedne stranke, niti me to zanima

Pitanja koja se odnose na stil vođenja managera su:

20. Koliko pouzdanosti i povjerenja pokazujete prema podređenima:

(1) praktično ništa
(2) ponešto
(3) prilično mnogo
(4) puno

21. Koliko se podređeni osjećaju slobodni da s Vama razgovaraju o poslu:

(1) niti malo
(2) donekle slobodno
(3) prilično slobodno
(4) vrlo slobodno

22. Koliko često ideje podre enih konstruktivno koristite:

(1) rijetko
(2) ponekad
(3) često
(4) vrlo često

23. Da li za izvršenje zadataka podređenih pretežito koristite:

a) zastrašivanje (1) rijetko (2) ponekad (3) često (4) vrlo često
b) prijetnje (1) rijetko (2) ponekad (3) često (4) vrlo često
c) kazne (1) rijetko (2) ponekad (3) često (4) vrlo često
d) nagrade (1) rijetko (2) ponekad (3) često (4) vrlo često
e) participaciju (1) rijetko (2) ponekad (3) često (4) vrlo često

24. Koje oblike motivacije koristite:

(1) plaća
(2) plaća, status
(3) plaća, status, pohvale i priznanje
(4) raznovrsni motivi

24. Tko je stvarno odgovoran za ostvarenje ciljeva Vašeg poduzeća:

(1) isključivo predsjednik Uprave
(2) Uprava i drugi direktori
(3) nitko baš određeno
(4) svi zaposleni

25. U kojoj mjeri u Vašem poduzeću postoji timski rad:

(1) vrlo malo
(2) relativno malo
(3) osrednje
(4) u velikoj mjeri

26. Koji je uobičajeni pravac toka informacija:

(1) prema dolje

119
(2) većinom prema dolje
(3) dolje i gore
(4) gore, dolje i bočno

27. Kako zaposleni prihvaćaju informacije koje im se prenose odozgo:

(1) sumnjičavo
(2) sa sumnjom
(3) s oprezom
(4) s otvorenim umom

28. Koliko su točne informacije koje zaposleni prenose prema gore:

(1) obično netočne
(2) često netočne
(3) često točne
(4) gotovo uvijek točne

29. Koliko dobro poznajete probleme s kojima se suočavaju podređeni:

(1) ne baš dobro
(2) dobro
(3) prilično dobro
(4) vrlo dobro

30. Na kojoj se razini donose odluke:

(1) većinom na vrhu
(2) politika na vrhu, nešto delegiranja
(3) osnovne politike na vrhu, više delegiranja
(4) na svim razinama, ali dobro integrirano

31. Da li podređene uključujete u donošenje odluka koje se odnose na njihov posao:

(1) gotovo nikada
(2) povremeno ih konzultiram
(3) općenito ih konzultiram
(4) potpuno ih uključujem

32. Kako uključivanje zaposlenih u donošenje odluka pridonosi da oni budu motivirani:
(1) ne previše
(2) relativno malo
(3) nešto
(4) priličan doprinos

33. Na koji na in, po Vašem mišljenju, treba biti imenovan rukovoditelj grupe:
(1) imenovanjem
(2) natječajem
(3) na prijedlog grupe imenuje ga rukovoditelj
(4) bira ga grupa

34. Kako se postavljaju ciljevi Vašeg poduzeća:

(1) izdaju se zapovijedi
(2) zapovijedi, prihvaća se nešto komentara
(3) nakon rasprave, zapovijedi
(4) grupnom akcijom (osim u kriznim situacijama)

35. Koliko je prisutan otpor prema ciljevima:

(1) jak otpor
(2) osrednji otpor
(3) ponekad nešto otpora
(4) malo ili ništa otpora

36. Tko obavlja funkcije kontrole rada i poslovanja:

(1) isključivo Uprava
(2) u značajnoj mjeri Uprava

120
(3) svi rukovoditelji
(4) svi rukovoditelji, ali i sami zaposlenici

37. Da li u poduzeću postoje pojedinci i grupe koji se opiru pravilima rada poduzeća:
(1) da
(2) obično
(3) ponekad
(4) ne postoje

38. U koju se svrhu koriste podaci o troškovima, proizvodnosti i drugi kontrolni podaci:
(1) uglavnom za kazne
(2) za nagrade i kazne
(3) za nagrade, ali zato da zaposleni sami usmjere svoj rad
(4) uglavnom za samousmjeravanje zaposlenih i rješavanje radnih problema

121
 DODATAK B: JESTE LI STE POTENCIJALNI GLAVNI MANAGER
VELIKOG PODUZEĆA?
Ako ste sada manager velikog poduzeća sigurno želite znati da li je Vaš rad uspješan. Pravi
odgovor na to pitanje mogu dati samo rezultati koje ste ostvarili. Medjutim, moguće je
oblikovati i određene kriterije koji mogu poslužiti za mjerenje Vaše potencijalne uspješnosti.
Upravo je na tim kriterijima zasnovan ovaj test.

Zaokružite slova koja najbolje reprezentiraju Vaše prihvaćanje ili neprihvaćanje slijedećih
izjava:

D = potpuno neslaganje, d = djelomično neslaganje, ? = neutralan stav, a = djelomično

slaganje, A = potpuno slaganje.

01. Promišljeno mijenjate svoj stil vođenja ili svoje uvjerenje kako bi D d ? a A
postigli svoje ciljeve.

02. Vi imate visoko razvijeni smisao za intuitivne prosudbe, osjećaj za D d ? a A

zajedništvo i sposobnost rješavanja problema.

03. Rijetko pokušavate raditi više poslova istovremeno (razgovarati na D d ? a A

telefonu dok čitate neki izvještaj, itd.).

04. Razmatrate mnoge poslove/zadatke koji su ispod Vaše rukovodne D d ? a A

razine

05. Pokušavate snažno utjecati na posljedice dogadjaja.

06. Iako stvarno uživate u svom poslu, nalazite da je tu Vašu sklonost D d ? a A

lako promijeniti.

07. Više ste osjetljivi na neuspjeh od većine drugih ljudi. D d ? a A

08. Iritira vas kada drugi gledaju na život kao na igru a ne nešto više od D d ? a A
igre.

09.Čitate minimalno 20 raznih knjiga godišnje i najmanje 10 različitih D d ? a A

časopisa i članaka mjesečno.

10. Rijetko pamtite svoj san D d ? a A

11 Imate duboku antipatiju prema reguliranju i sistematiziranju? D d ? a A

12. Premda znate da imate još potencijala, rijetko koristite svoj kapacitet D d ? a A
do maksimuma.

13. Vi ste više ovlašteni i u boljoj mogućnosti od drugih da motivirate D d ? a A

zaposlene.

14. Smatrate li da je teško bez prekida održati svoju motivaciju samo na D d ? a A

jednom zadatku ili poslu.

15. Prezirete društvo konformista (prilagodljivaca). D d ? a A

16. Lako vas je nagovoriti ili dobiti vašu podršku D d ? a A

17. Smatrate sebe više praktičnom nego kreativnom osobom. D d ? a A

18. Uvijek ste spremni i voljni za promjene. D d ? a A

122
19. Više volite ostati bez plana i rijetko planirate stvari unaprijed. D d ? a A

20. Previše energije upotrebljavate na poslu tako da Vam je malo ostaje D d ? a A

za zabavu.

21. Biti uspješan na poslu najvažniji je prioritet u životu. D d ? a A

22. Pokušavate raditi napornije kada vaš rad vreduju drugi. D d ? a A

23. Smatrate da je sadašnjost sve što stvarno vrijedi i imate malo D d ? a A

interesa za odgadjanje zadovoljstava.

24. Stvarno Vas nervira kada činite male greške ili doživljavate čak D d ? a A
beznačajne zapreke u radu.

25. Logički i činjenični dio Vaše ličnosti snažnije dolazi do izražaja od D d ? a A

Vašeg intuitivnog (osjećajnog) dijela.

26. U školi Vam je matematika bila jedan od najdražih predmeta. D d ? a A

27. Bolje je napraviti nešto i 70% ali korektno, nego rasipati svoje D d ? a A
vrijeme pokušavajući dostići savršenstvo.

28. Kada stvari idu loše, ne osjećate se više odgovornim ili krivim od D d ? a A
ostalih.

29. Bez redovitog posla, sumnjate da bi mogli biti sretni. D d ? a A

30 Trebate psihološku potporu i ohrabrenje drugih da bi bolje radili. D d ? a A

31. Kada držite govore,obično prethodno ne planirate što ćete reći. D d ? a A

32. Ne biste voljeli posao koji izaziva glavobolju, probavne smetnje i čir D d ? a A
na želucu ali koji Vam osigurava visoki društveni status.

33. Kada sve činjenice govore:"Idi u to" ali uporni unutarnji osjećaj kaže D d ? a A
“Ne !”, slušate taj instinkt.

34. Više biste voljeli biti poznati kao osoba koja povremeno donosi krive D d ? a A
odluke nego osoba koja donosi samo nekoliko odluka ali uvijek točnih.

35. Imate poteškoća u dobrom obavljanju posla kada osobno ne volite D d ? a A

zadatak kojeg treba izvršiti.

36. Napuštate svoju funkciju ili radno mjesto kada vjerujete u to da ste je D d ? a A
prerasli svojim sposobnostima.

37. Vi ste osoba koja juri od jutra do mraka. D d ? a A

38. Insistirate na tome da imate cjelokupno dodatno znanje o svakom D d ? a A

novom poslu prije negu u njega uđte.

39. Obično imate poteškoća pri iznošenju svojih ideja u prisustvu dobro D d ? a A
obrazovanih ili inteligentnih ljudi.

40. Brzi ste u kritici ili odbijanju nerazboritih mišljenja i akcije ljudi koje ne D d ? a A
poštujete.

123
 REZULTATI:
Mišljenje

Za pitanja 1, 2, 9, 10, 17, 18, 25, 26, 33 i 34, dajte sebi:

5 bodova za svaki zaokruženi A

4 " " " " a
2 " " " " ?

Ukupan rezultat:
Postotak:

Motivacija

Za pitanja 5, 13, 21, 29 i 37, dajte sebi: Za pitanja 6, 14, 22, 30 i 38 dajte sebi:

5 bodova za svaki zaokruženi A 5 bodova za svaki zaokruženi D

4 " " " " a 4 " " " " d
2 " " " " ? 2 " " " " ?

Ukupan rezultat:
Postotak:

Radne navike

Za pitanja 3, 4, 11, 12, 19, 20, 27, 28, 35 i 36 dajte sebi:

5 bodova za svaki zaokruženi D

4 " " " " d
2 " " " " ?

Ukupan rezultat:
Postotak:

Međuljudski odnosi

Za pitanja 7, 8, 15, 16, 23, 24, 31, 32, 39 i 40 dajte sebi:

5 bodova za svaki zaokruženi D

4 " " " " d
2 " " " " ?

Ukupan rezultat:
Postotak:

Za računanje postotaka koristite slijedeću kartu konverzije:

124
 Karta konverzije Bodovi Postoci

Koristeći tabelu desno pronadjite svoj rezultat prikazan u 47-50 99

postocima (prosječna poslovna osoba ima rezultat od 50 44-46 97
postotaka). Zatim upotrijebite donju tablicu kako biste 41-43 95
usporedili svoj rezultat sa rezultatima tipičnim za druge 38-40 90
managere - npr. ako je broj bodova 23 za obilježje 36-37 85
"Mišljenje" odgovara postotku od 55%, što znači da ste 34-35 80
u svom području rada kompententniji od prosječnih 31-33 75
poslovnih ljudi. Ali, za ilustraciju, to takodjer znači da ste 29-30 70
20% ispod prosjeka vrhunskih managera. 27-28 65
25-26 60
23-24 55
21-22 50
19-20 45
18 40
16-17 35
14-15 30
12-13 25
11 20
10 15
9 10
0- 8 5

Postotak
OSOBINE MANAGERA Vaš postotak vrhunskog
managera
MIŠLJENJE: tendencija logičkog, pragmatski, inventivnog 75
razmišljanja; odlučno djelovanje; otvorenost promjenama
i progresivnim idejama

RADNE NAVIKE: način na koji djelujete u slučaju nužde, 65

dobra organiziranost, posvećenost i odgovornost nastupa
sa pažnjom na kvalitetu

MOTIVACIJA: razina amicioznosti i energičnosti, 75

želja za vođenjem, upućenost i hrabro djelovanje

MEĐULJUDSKI ODNOSI: stupanj na kojemu se pojavljuje 70

dobroćudnost, zrelost, otvorenost za konstruktivnu kritiku i
posjedovanje sposobnosti održavanja dobrih ljudskih
odnosa

PROSJEČNI REZULTAT: zbroj sva četiri gornja područja 70

podijeljen sa četiri

ZNAČENJE REZULTATA TESTIRANJA:

76-100%: IZUZETAN IZVRŠITELJ

Vi ste predodredjeni da radite vrlo, vrlo dobro. Stalno ostvarujete prihvatljivu razinu učinka.
Izrazi korišteni da vas opišu uključuju "super izvršitelj" i "ne možemo vas dovoljno nahvaliti". Vi
radite tako da sve bude perfektno. Imate izuzetan smisao za posao i ljudi su iznenađeni
vašim vještinama i znanjem. Zanimaju vas samo poslovi koji imaju velike i dugoročne efekte
na rezultate poduzeća. Frustracija, dosada i nizak učinak pojavit će se ranije ako izazov ili
promocija nisu odmah ostvareni.

70-75 %: SUPERIORNI IZVRŠITELJ

125
Vi ćete gotovo sigurno raditi vrlo dobro. Termini koji se koriste da vas opišu uključuju "odličan
izvodjač" i "organizator". Osnovne su vam prednosti visoka stručnost, te mogućnost brzog i
lakog poimanja osnovnih koncepata čak i onda kada vam nedostaje formalno znanje i vježba.
Predviđate svoj učinak i pokušavate biti superioran izvršitelj, kako u pogledu postavljenih
standarda, tako i vlastitih kriterija. Kombinirate dobre ljudske vještine i želje rezultat čega su
dobri odnosi izmedju rukovodstva i osoblja. Vi stvarate najbolje pod pritiskom izvršenja.
Pogodni ste za iniciranje, planiranje i implementaciju novih projekata ali to može postati
suviše dosadno kada jednom shvatite kompleksnost posla.

65-69 %: IZNADPROSJEČNI IZVRŠITELJ

Vi ste iznadprosječni izvršitelj, a od vas se očekuje da budete pouzdan izvođač. Slijedite

smišljene pravce djelovanja na realističan, progresivan i discipliniran način. Općenito, želite
obavljati iznadprosječno posao kako vrhunskog, tako i srednjeg managementa. Vaš je nastup
inteligentan, agresivan, vedar, orijentiran rezultatu, pozitivan i brz s odgovorom. Međutim,
pojmovi koji se koriste da Vas opišu kada niste na poslu su "ne radi uvijek svim svojim
potencijalom" i "treba suviše mnogo uputa da bi dao najbolje". Često vam manjka potrebna
inicijativa za uspješno izvršenje poslova. Trebate mnogo hrabrosti i povratne sprege da bi se
predali potpuno i dosljedno visoko napornom poslu. Možete nastojati da promijenite posao
kada osjetite da Vaš talent nije cijenjen. To ne može biti u vašem interesu gledajući
dugoročno.

50-64 %: PROSJEČNI IZVRŠITELJ

Pokazujete neke osobine, stavove i ponašanja koja su i protiv vaših interesa. Termini koji se
često koriste da vas opišu su "slabo industrijsko znanje", "brzo odustajanje" i "manjak
agresivnosti". Sposobni ste rukovoditi poslom, ali uz dobro prethodno definirane procedure i
pod neprekidnim nadzorom. Imate znanja da budete iznad prosjeka u nadležnostima ali ne
možete naći posao ili karijeru koja vam je prihvatljiva. Rad prije svega smatrate izvorom
zarade za život. Ako vas kritiziraju, radije ćete negativno reagirati, nego se suočiti sa
činjenicama da vaši stavovi i ponašanje zahtijevaju promjene.

0-49 %: ISPODPROSJEČNI IZVRŠITELJ

Kao zaposleni, predviđajte mnoge poteškoće koje se povezuju sa efikasnim učinkom na

poslu. Podvojeni ste u tome da postoje neke prednosti ili nedostaci mnogih obilježja traženih u
postavljanju rada. Kada se managera pita za ovaj tip izvršitelja on kaže: "Slaba mogućnost
karijere... treba više motivacije nego što je ja mogu dati". Vi bi najradije izvodili održavanje ili
administrativne dužnosti vodjene putem pravila, instrukcija, postavljenih rutina. Rukovođenje
drugima ne iskazuje Vašu snagu.

126
 DODATAK C: TEST KREATIVNOSTI

Ciljevi ovog testa su: izmjeriti razinu vaše kreativnosti, ukazati na moguće razloge zašto su
neki ljudi kreativni, a neki ne, te vam pomoći u pronalaženju novih načina za povećanje svoje
kreativnosti.

Upute za ispunjavanje:

1. Sami ispunite anketni upitnik. Pokušajte što iskrenije odgovoriti na sva pitanja: izaberite
onaj odgovor koji vas najbolje opisuje, a ne onaj odgovor koji vam se čini “ispravnim”.

2. Nakon što ste ispunili upitnik, prema uputama koje će vam podijeliti voditelj testiranja,
pronađite pripadajući broj bodova za svako pitanje, te zbrojite bodove po svim pitanjima.

Zaokružite onaj broj koji najbolje opisuje vaš stupanj slaganja sa tvrdnjom u krajnjem lijevom
stupcu:

Ne
Potpun Ne Uopće
Slažem mogu
o se slažem se ne
TVRDNJA se se
slažem se slažem
odlučiti
1. Mrzim obavljanje posla čiju svrhu 5 4 3 2 1
ne razumijem.
2. Sanjarenje i “lutanje mislima” mi 5 4 3 2 1
često pomažu u rješavanju
konkretnih problema
3. Uspjeh se može postići jedino 5 4 3 2 1
napornim radom.
4. Promjene doživljavam kao 5 4 3 2 1
uzbudljive i korisne.
5. Obično se ne obazirem na prošle 5 4 3 2 1
greške, već se koncentriram na
postizanje uspjeha u budućnosti.
6. Čini mi se da je većina ljudi koje 5 4 3 2 1
poznajem kreativnija od mene.
7. Više volim raditi u timu nego raditi 5 4 3 2 1
sam.
8. Ponekad znam davati 5 4 3 2 1
nepromišljene izjave, koje smetaju
druge ljude.
9. Uživam dolaziti do novih ideja na 5 4 3 2 1
neuobičajene načine.
10. Mrzim podvrgavanje običajima i 5 4 3 2 1
strogim pravilima.
11. Često se prilikom odlučivanja 5 4 3 2 1
oslanjam na predosjećaj i intuiciju.
12. Više cijenim neoborive činjenice od 5 4 3 2 1
nejasnog teoretiziranja.
13. Dobro se snalazim u nepredvidivim 5 4 3 2 1
situacijama.
14. Sviđaju mi se problemi bez jasnog i 5 4 3 2 1
jednoznačnog rješenja.
15. Često sam jako oduševljen nekim 5 4 3 2 1
poslom, rješavanjem nekog

127
 problema, itd.
16. Cilj ne opravdava sredstvo - ne 5 4 3 2 1
želim pobjedu pod svaku cijenu.
17. Više bih volio biti istraživač, nego 5 4 3 2 1
ovlašteni računovođa.
18. Više volim fleksibilne od preciznih 5 4 3 2 1
uputa za rad.
19. Često dolazim do sjajnih ideja kada 5 4 3 2 1
ne radim ništa posebno korisno ili
se odmaram.
20. Često odustajem od rješavanja 5 4 3 2 1
problema, ukoliko ne mogu odmah
doći do rješenja.
21. Za mene problemi nisu ništa 5 4 3 2 1
mučno, već novi izazovi i prilike.
22. Imam razvijen smisao za humor. 5 4 3 2 1
23. Na poslu se treba dobro zabavljati. 5 4 3 2 1
24. Pravila i običaji i postoje da bi se 5 4 3 2 1
kršili.
25. Vjerujem u svoju sposobnost 5 4 3 2 1
odlučivanja i rješavanja problema.
26. Volim kreativne ljude i njihove 5 4 3 2 1
ideje, ma koliko izgledali ludo.
27. Probleme je najbolje rješavati na 5 4 3 2 1
logičan način: korak po korak.
28. Volim se “igrati s idejama” i lutati 5 4 3 2 1
mislima.
29. Ne volim surađivati s potpuno 5 4 3 2 1
racionalnim i objektivnim ljudima.
30. Ne težim postizanju moći i statusa. 5 4 3 2 1
31. Bolje je biti stručnjak na jednom 5 4 3 2 1
području, nego “svaštar” koji zna
mnogo toga, ali ništa temeljito.

Ukupno bodova:

(Bodove unesite u sljedeću tablicu)

Pitanje Bodova Pitanje Bodova Pitanje Bodova

1. 12. 23.
2. 13. 24.
3. 14. 25.
4. 15. 26.
5. 16. 27.
6. 17. 28.
7. 18. 29.
8. 19. 30.
9. 20. 31.
10. 21. Ukupno:
11. 22.

128
 Upute za izračun broja bodova:
Pitanja 1, 6, 12, 20 i 27: Broj bodova je suprotan vašem odgovoru, tj. izračunava se prema
sljedećoj tablici:

Odgovor Bodova Odgovor Bodova

1 5 4 2
2 4 5 1
3 3

Sva ostala pitanja: Broj bodova je jednak vašem odgovoru, tj. izračunava se prema slijedećoj
tablici:

Odgovor Bodova Odgovor Bodova Interpretacija rezultata:

1 1 4 4 ! 131 - 150 bodova - vi ste visoko
kreativna osoba
2 2 5 5 ! 106 - 130 bodova - vi ste
3 3 prosječno kreativna osoba
! 81 - 105 bodova - vi ste umjereno
Pitanja za diskusiju: kreativna osoba
! 56 - 80 bodova - vi ste u nešto
Nakon što ste riješili test i otkrili svoj stupanj manjoj mjeri kreativni
kreativnosti (pogledajte interpretaciju rezultata u ! 30 - 55 bodova - vi niste dovoljno
desnom okviru), u manjim grupama (3-5 osoba), kreativni i morate dodatno razvijati
pokušajte prodiskutirati slijedeæa pitanja: tu sposobnost

1. Da li ste povremeno bili u iskušenju da umjesto odgovora koji vas najbolje opisuje,
izaberete onaj za koji vam se činilo da je “ispravan”, tj. da će poboljšati rezultat testa ?
2. U kojim se tvrdnjama uglavnom slažete, a u kojim tvrdnjama uglavnom ne slažete s drugim
članovima vaše grupe ? Kako biste to mogli objasniti ?
3. Da li ste iz rezultata ovog teksta uspjeli izvući neke korisne zaključke ? Hoćete li pokušati
konstruktivno iskoristiti rezultate ovog testa, i kako ?

129