SISTEMA INTEGRAL DE TRANSPORTES

SIT es una empresa de transporte turístico que nace hace en el año 2003 en la
ciudad de Arequipa y brinda servicio de transporte a diferentes compañías y
agencias de turismo con la finalidad de proporcionar a sus clientes viajes cómodos,
rápidos y seguros.

 ¿Por qué SIT?

A continuación enumeraremos algunos de los motivos por los cuales SIT es una
buena alternativa para enfocar nuestro trabajo:

 SIT es una empresa que se encuentra en un amplio mercado y a su vez muy

competitivo y necesita trazar estrategias y planes para lograr sus objetivos como
empresa
 El SIT es una empresa con planes futuros de crecimiento y requiere de un
estudio y análisis tanto interno como externo para conocer su posición actual en el
mercado, como perciben sus clientes a su empresa y realizar las acciones que sean
pertinentes

 Contacto
Werkid Cabello Guerra Telf. 959603580
CAPITULO I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Misión
Brindamos una experiencia personalizada de movilidad con calidad, seguridad y
comodidad en todo momento, para que nuestros clientes que gozan de un espíritu
aventurero, ansiosos de conocer nuevas culturas, puedan disfrutar de su estadía y
experiencia de conocer el patrimonio y la historia de nuestra hermosa ciudad de
Arequipa y en un futuro llevar la misma comodidad y seguridad promoviendo el
circuito turístico de toda la región sur.

Para nosotros es importante cubrir las expectativas de nuestros clientes es para ello
que contamos con una flota de vehículos moderna, confortable de última
generación dirigida por nuestros colaboradores, que son esenciales para nosotros,
con vocación de servicio, entusiastas, ingeniosos que enfatizan en la puntualidad y
la responsabilidad.

Generamos rentabilidad en un ambiente de motivación, oportunidades y superación

para nuestros interesados.

Evaluación externa

Factores externos
 Alta disponibilidad de créditos: Se refiere a la oferta en las diferentes
entidades financieras, con mucha mayor accesibilidad.
 Fluctuación en el precio del combustible: En el último periodo, se observó un
cambio constante en el precio del combustible, que es un recurso
indispensable y afecto directamente a nuestro servicio.
 Facilidad de ingreso para turistas al país: Esta se considera una oportunidad,
debido a que favorece a nuestra demanda.
 Cultura turística en países extranjeros: La ideología y predisposición a
conocer nuevas culturas de nuestros cliente, impulsan nuestro servicio.
 Baja reinversión de los principales competidores: Siendo una debilidad de
nuestra competencia, es una oportunidad para diferenciarnos y ofrecer un
servivio de calidad.
 Tipo de cambio beneficioso para el sector: Nuestros precios se vuelven
accesibes.
 Alto poder adquisitivo de turistas: Que nuestros clientes tengan la
disponibilidad efectiva de hacer uso de nuestro servicio.
 Descuido en entorno del centro de la ciudad: La imagen de nuestra ciudad es
nuestro escenario para el servicio entregado, si esta está deteriorada,
nuestro servicio pierde calidad.
 Políticas canibalistas para PYMES: “Las pequeñas y medianas empresas
(pymes) en América Latina pueden transformarse en agentes importantes
 del cambio estructural y del aumento de la productividad. Se requiere una
mayor coordinación para ayudar a las pymes a superar sus obstáculos
 Mayor control de la contaminación: Exigencia de calidad de nuestro entorno.
 Protestas contra el gobierno aumento: Al aumentar estas protestas la
imagen de cultura se ve manchada.
 Ausencia de información disponible del sector: No existe una data histórica
para realizar un análisis.
 Ingreso de nuevos de nuevos competidores en aumento: Las facilidades para
generar una empresa o convertirse en empresas informales es alta.
 Oferta de las compañías de taxis: Un servicio sustituto de menor costo, que
nos reduce mercado potencial.

Factores externos jerarquizados

 Fluctuación en el precio del combustible
 Alto poder adquisitivo de turistas
 Ausencia de información disponible del sector
 Políticas canibalistas para PYMES
 Ingreso de nuevos de nuevos competidores de aumento
 Oferta de las compañías de taxis
 Tipo de cambio beneficioso para el sector
 Alta disponibilidad de créditos
 Facilidad de ingreso para turistas al país
 Protestas contra el gobierno aumento
 Cultura turística en países extranjeros
 Baja reinversión de los principales competidores
 Descuido en entorno del centro de la ciudad
 Mayor control de la contaminación

Oportunidades
1. Fluctuacion en el precio del combustible
2. Alto poder adquisitivo de turistas
3. Tipo de cambio beneficioso para el sector
4. Alta disponibilidad de creditos
5. Facilidad de ingreso para turistas al pais
6. Cultura turistica en paises extranjeros
7. Baja reinversion de los principales competidores

Amenazas
1. Ausencia de informacion disponible del sector
2. Politicas canivalistas para PYMES
3. Ingreso de nuevos denuevos competidores de aumento
4. Oferta de las compañias de taxis
5. Protestas contra el gobierno aumento
6. Descuido en entorno del centro de la ciudad
7. Mayor control de la contaminacion
Matriz de evaluación de factores externos
A continuacion veremos la tabla de la matriz EFE los pesos para cada uno de los
factores externos desarrollados fueron hallados por métodos semicuantitativos
consultar anexo 01 y anexo 02

MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION POND.

O1 Alta disponibilidad de creditos 0,05 4 0,2

O2 Fluctuacion en el precio del combustible 0,14 3 0,42
O3 Facilidad de ingreso para turistas al pais 0,05 3 0,15
O4 Cultura turistica en paises extranjeros 0,03 3 0,09
O5 Baja reinversion de los principales competidores 0,03 2 0,06
O6 Tipo de cambio beneficioso para el sector 0,09 3 0,27
O7 Alto poder adquisitivo de turistas 0,11 3 0,33
TOTAL OPORTUNIDADES 0,50 1,52
AMENAZAS
A1 Descuido en entorno del centro de la ciudad 0,02 2 0,04
A2 Politicas canivalistas para PYMES 0,10 3 0,3
A3 Mayor control de la contaminacion 0,02 4 0,08
A4 Protestas contra el gobierno aumento 0,05 2 0,1
A5 Ausencia de informacion disponible del sector 0,11 1 0,11
A6 Ingreso de nuevos denuevos competidores de aumento 0,10 3 0,3
A7 Oferta de las compañias de taxis 0,10 2 0,2
TOTAL AMENAZAS 0,50 1,13
TOTAL MARTIZ EFE 1,00 2,65

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) nos permite resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

Una de las oportunidades que la empresa está aprovechando al máximo es su alta

disponibilidad de créditos, ya que ahora existen muchas más facilidades en cuanto a
los préstamos, que necesitamos para aumentar nuestra flota de autos y aumentar la
calidad ofrecida, y la oportunidad que no aprovechamos eficientemente, es la
reinversión de los competidores, ya que nuestra empresa aun tiene muchas áreas
por implementar y así poder diferenciarse.

En cuanto a las amenazas, la empresa responde de una manera buena a mayor

control de la contaminación, esto se debe a que SIT realiza mantenimiento
preventivo y correctivo a toda su flota de autos, En cuanto a la ausencia de
información disponible del sector, no reaccionamos de buena manera ante esta
amenaza debido a que nuestra empresa no cuenta con un sistema de información.
Matriz de perfil competitivo
En la siguiente matriz identificaremos a los competidores más importantes de
nuestra empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares

EMPRESAS SIT XXXX YYYY

FACT. CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO PESO PESO
PESO CALF CALF CALF
POND. POND POND POND
Participación en el mercado 0,2 2 0,4 2 0,4 2 0,4
Calidad del servicio 0,3 4 1,2 3 0,9 2 0,6
Lealtad de los clientes 0,15 3 0,45 2 0,3 3 0,45
Competitividad de precios con el
0,15 2 0,30 3 0,45 4 0,60
mercado
Poder financiero 0,2 2 0,4 4 0,8 3 0,6
TOTAL 1 2,75 2,85 2,65

Esta matriz nos ayuda a identificar como es que estamos frente a nuestra
competencia, como podemos observar, SIT frente a la competencia, si bien no está
en ventaja, esta medianamente posicionada, gracias a la calidad y personalización
de su servicio, teniendo aún mucho que desarrollar en cuanto a penetración y
fidelización.

Evaluación interna
Factores internos
 Aumento del Capital de trabajo: aquellos recursos que requiere la empresa
para poder operar como necesidades de insumos, materia prima, mano de
obra, reposición de activos fijos, etc. Estos recursos deben estar disponibles
a corto plazo para cubrir las necesidades de la empresa a tiempo.
 Flota de Última generación: los vehículos con los que trabajamos son del año
2012 y buscamos que sean los más cómodos y confortables
 Servicio confiable, confortable y seguro: trabajamos para garantizar que su
experiencia de transporte sea placentera
 Los colaboradores son altamente capacitados y preparados: personas
responsables y con vocación de servicio, dispuestos a ayudar en todo
momento supliendo cada necesidad que se presente durante el desarrollo
del servicio
 Endeudamiento patrimonial al 35%: nuestra organización aprovecha las
ofertas de creditos disponibles con bajos intereses y las usa para
reinversiones en nuestros principales activos conservando a la vez la
autonomía en las decisiones de la organización y sin perder solvencia
 Alta Adaptabilidad a las necesidades del cliente: contamos con vehículos
para cada tipo de servicio posible en la ciudad de Arequipa
 No contamos con alianzas con empresas de turismo ni de combustible: a
pesar de la larga trayectoria de nuestra empresa no cuenta con alianzas
 formales con ninguno de nuestros principales proveedores como son las
agencias de turismo y los grifos para obtener posibles beneficios como
descuentos negociables
 Ausencia de un área de I+D: falta de recursos asi como de personal a
actividades relacionadas con el área de investigación y desarrollo que es
importante implementar en un futuro.
 Falta de desarrollo de un Sistema de Información: el Sistema de información
que emplea la empresa es sumamente primitivo con la instalación de un
adecuado sistema de información podríamos aumentar el control y
productividad de nuestra organización
 Ausencia de Objetivos a largo plazo: la empresa cuenta con esperanzas de
crecer a largo plazo y aumentar su participación en el mercado
extendiéndose a toda la región sur, sin embargo dichas metas no han sido
trazadas de forma formal y mensurable.
 Ausencia de plan de marketing: la empresa SIT no realiza actividades de
marketing ni promoción de ningún tipo lo cual actúa como una clara
limitación

Factores internos jerarquizados

 Alta Adaptabilidad a las necesidades del cliente
 Falta de desarrollo de un Sistema de Información.
 Ausencia de Objetivos a largo plazo.
 Servicio confiable, confortable y seguro.
 Ausencia de un área de I+D.
 Aumento del Capital de trabajo.
 Flota de Última generación.
 No contamos con alianzas con empresas de turismo ni de combustible.
 Ausencia de plan de marketing.
 Los colaboradores son altamente capacitados y preparados.
 Endeudamiento patrimonial al 35%.

Fortalezas
1. Alta Adaptabilidad a las necesidades del cliente
2. Servicio confiable, confortable y seguro.
3. Aumento del Capital de trabajo.
4. Flota de Última generación.
5. Los colaboradores son altamente capacitados y preparados.
6. Endeudamiento patrimonial al 35%.

Debilidades
1. Falta de desarrollo de un Sistema de Información.
2. Ausencia de Objetivos a largo plazo.
3. Ausencia de un área de I+D.
4. No contamos con alianzas con empresas de turismo ni de combustible.
5. Ausencia de plan de marketing.
Matriz de evaluación de factores internos
A continuacion veremos la tabla de la matriz EFI los pesos para cada uno de los
factores externos desarrollados fueron hallados por métodos semicuantitativos
consultar anexo 03 y anexo 04

MATRIZ EFI
FORTALEZAS PESO CALIFICACION POND.
F1 Aumento del Capital de trabajo. 0,07 3 0,20
F2 Flota de Última generación. 0,07 3 0,20
F3 Servicio confiable, confortable y seguro. 0,13 4 0,53
Los colaboradores son altamente capacitados y
F4 0,03 3 0,10
preparados.
F5 Endeudamiento patrimonial al 35%. 0,03 3 0,10
F6 Alta Adaptabilidad a las necesidades del cliente 0,17 4 0,67
TOTAL FORTALEZAS 0,5 1,80
DEBILIDADES
No contamos con alianzas con empresas de
D1 0,05 2 0,10
turismo ni de combustible.
D2 Ausencia de un área de I+D. 0,1 2 0,20
D3 Falta de desarrollo de un Sistema de Información. 0,15 1 0,15
D4 Ausencia de Objetivos a largo plazo. 0,15 1 0,15
D5 Ausencia de plan de marketing. 0,05 2 0,1
TOTAL DEBILIDADES 0,5 0,7
TOTAL MATRIZ EFI 2,5

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular
estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar
las relaciones entre dichas áreas.

Según nuestro resultado final de la evaluación interna la empresa SIT obtiene un 2,5
que nos indica si la empresa es fuerte o débil en lo interno, sin embargo si
comparamos los factores grupo a grupo los factores favorables son mayores y nos
permiten afirmar que la empresa es fuerte en lo interno y que con ayuda de la alta
predisposición al cambio y mejora del personal puede mejorar dicho resultado.
CAPITULO II: FORMULACION DE ESTRATEGIAS VIABLES
Etapa de adecuación
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que

se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz
son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar
decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

FORTALEZAS:
1. Aumento del Capital de
trabajo.
2. Flota de Última
generación.
3. Servicio confiable,
confortable y seguro.
4. Los colaboradores son
altamente capacitados y
preparados.
5. Endeudamiento
patrimonial al 35%.
6. Alta Adaptabilidad a las
necesidades del cliente.
DEBILIDADES
1. No contamos con alianzas
con empresas de turismo
ni de combustible.
2. Ausencia de un área de
I+D.
3. Falta de desarrollo de un
Sistema de Información.
4. Ausencia de Objetivos a
largo plazo.
5. Ausencia de plan de
marketing.

OPORTUNIDADES  Penetración de mercado (F1, F3,  Integración hacia atrás (D1, D4,
1. Alta disponibilidad de créditos O3, O4) O2)
2. Fluctuación en el precio del  Desarrollo de mercado (F6, F3,  Desarrollo de mercado (D2, D5,
combustible O1, O5) O1, O7)
 Desarrollo de producto (F2, F3,  Desarrollo de producto (D3,
3. Facilidad de ingreso para
F4, O3, O6) D5, O1, O3, O4)
turistas al país  Integración hacia atrás (F1, F2,  Liderazgo en costos (D1, O6)
4. Cultura turística en países O2)  Empresas de riesgo
extranjeros  Integración horizontal (F1, F2, compartido (D1, D2, D3, D4,
5. Baja reinversión de los F3 O5) D5, D6,O1,O5, O6)
principales competidores  Diversificación (F4, O1)
6. Tipo de cambio beneficioso
para el sector
7. Alto poder adquisitivo de
turistas
AMENAZAS  Diversificación concéntrica (F2,  Encogimiento (D2, D4, D5, A5,
1. Descuido en entorno del centro F4, F6, A5, A6) A6, A7)
de la ciudad  Diversificación horizontal (F1,  Desinversión (D2, D4, D5, A5,
2. Políticas canivalistas para F6, A6, A7) A6, A7)
 Empresas de riesgo compartido
PYMES
(F1, F2, F3, F5, A1, A2, A5, A6)
3. Mayor control de la
contaminación
4. Protestas contra el gobierno
aumento
5. Ausencia de información
 disponible del sector
6. Ingreso de nuevos de nuevos
competidores de aumento
7. Oferta de las compañías de
taxis

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y
debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Matriz de la Gran estrategia

La matriz GE se basa en la idea de que la situación de un negocio o industria es
definida en términos de crecimiento del mercado y su posición competitiva en dicho
mercado, creándose de esta manera cuatro cuadrantes, que sugieren alternativas
de estrategia en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia
(D´Alessio, 2008).

Debido a que la industria de transporte turístico tiene un rápido crecimiento del

mercado y una posición competitiva inclinada hacia débil, en el siguiente cuadro, se
demuestra que se encuentra en el cuadrante II. Este cuadrante sugiere como
primeras tres opciones que se consideren estrategias intensivas:

 Penetración en el mercado, trabajando conjuntamente con las industrias de

consumo en los mercados donde actualmente atiende SIT, ofreciendo
convenios corporativos.
 Desarrollo de mercados, ofreciendo más servicios que no solo consistan en
Turismo dentro de la ciudad, sino también viajes a ciudades cercanas que
ampliaría nuestro mercado.
 Desarrollo del servicio desarrollando el servicio con componentes más
ecológicos o que proporcionen más comodidad al consumidor.
Sin embargo, también sugiere otras alternativas estratégicas secundarias para tener
más competencias distintivas o ventajas competitivas, como son:
  Integración horizontal y la liquidación fortaleciendo a las grandes empresas
de transporte turístico, que integren o controlen sobre los competidores
informales, para tener una industria menos atomizada, más competitiva y
eficiente, y a su vez con mayores economías de escala.

Crecimiento Rápido del Mercado

SIT
II Cuadrante
Baja
Alta
Ventaja
Ventaja
competitiv

Crecimiento Lento del Mercado

Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

A continuación cada una de las dimensiones correspondientes a esta matriz con sus
respectivas variables y calificaciones

Dimensión Interna

Fuerza financiera

CONCEPTO CALIFICACION
Las ratios de liquidez de la empresa se incrementaron a 4
1.8 soles por 1.0 de deuda
El retorno sobre la inversión aumento en 13% en e 5
Rentabilidad neta de la empresa se incrementó en un 7% 3
en último ejercicio económico 2015

Ventaja competitiva

CONCEPTO CALIFICACION
Alta Adaptabilidad a las necesidades del cliente -2
Servicio confiable, confortable y seguro. -1
Flota de Última generación. -3
Dimensión Externa

Estabilidad del ambiente

CONCEPTO CALIFICACION
Para la empresa es un reto entrar y conseguir contratos -3
en lima debido a que tienen empresas sólidamente
posicionadas
Existe una variabilidad de demanda por los meses de -4
abril, mayo, junio mese donde disminuye la cantidad de
turistas
La desregulación de la circulación interprovincial de -4
transporte de pasajeros ha producido inestabilidad en
toda la industria

Fuerza de la industria

CONCEPTO CALIFICACION
La industria posee un potencial de utilidades por el auge 1
del turismo en nuestro país
El mercado y la infraestructura de mercado es capaz de 1
resistir perturbaciones y resolver desequilibrios
financieros
La inversión pública en infraestructura para el 2
desempeño eficaz del sector

Promedios

Promedio de Fuerza financiera 12/3 = 4 Promedio de Ventaja competitiva -6/3 = -

2
Promedio de Estabilidad del ambiente - Promedio de la Fuerza de la Industria
11/3 = -3.6 4/3= 1.666
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción(PEYEA)

Es recomendable permanecer cerca de competencias básicas de la empresa y no

correr riesgos asi como estudiar la factibilidad de las siguientes estrategias y sus
efectos en la organizacion

 Penetración en el mercado,
 Desarrollo del mercado,
 Desarrollo del producto,
 Diversificación concéntrica

Matriz Interna – Externa

A continuación tomaremos las áreas más importantes para nuestra empresa y
analizaremos los factores internos y externos para cada área funcional

ADMINISTRACION Y FINANZAS

 EFI

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION
PONDERADO
FORTALEZA
Recursos humanos con una cultura de 0.12 2 0.24
seguridad
Especificación clara de tareas y labores de 0.15 3 0.35
cada empleado
Trabajadores con alto nivel de desempeño 0.14 3 0.32

Buena planificación de paquetes turísticos 0.13 2 0.22

DEBILIDADES
Planificación a mediano y largo ineficaz 0.1 2 0.13

Comunicación débil a los empleados de 0.12 2 0.16

misión. visión y objetivos
Supervisión de las actividades de los 0.13 2 0.18
empleados
Falta de orden de los diferentes papeleos 0.11 1 0.11
de la empresa

1 1.73

 EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES
Creciente número de visitantes 0.15 2 0.35
extranjeros a la ciudad de Arequipa
Nuevos centros turísticos 0.11 2 0.22
Aumento de PBI per cápita 0.14 2 0.22
Aumento de turistas locales 0.13 3 0.32

AMENAZAS
Gran número de competidores 0.13 2 0.22

Baja del dólar 0.09 2 0.18

Alto costo del combustible 0.12 2 0.24
Competidores con nueva flota de 0.13 1 0.19
vehículos

1.00 1.76

PRODUCCION

 EFI
 FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PESO
PONDERADO

FORTALEZAS
El índice de retorno de los clientes 0.14 4 0.56
Calidad del Servicio 0.15 2 0.3
Promociones a clientes que usan más 0.12 3 0.36
nuestros servicios
Trabajadores capacitados para brindar 0.13 4 0.52
buen servicio

DEBILIDADES
Falta de personalización de servicio 0.11 4 0.44

Bajo nivel de respuesta a problemas con 0.08 2 0.16

el servicio por parte de nuestros enviados
Vehículos un poco antiguos 0.15 2 0.3
Falta de capacidad de los vehículos para 0.12 3 0.36
cubrir a más clientes

1.00 3

 EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES
Creciente número de turistas 0.14 3 0.42
Clientes esperan un servicio de calidad 0.12 3 0.36
Mayores expectativas de turistas hacia los 0.14 3 0.42
centros turísticos
Disposición de turistas a pagar más por un 0.15 2 0.3
mejor servicio

AMENAZAS
Creciente número de competidores 0.09 3 0.27

Creciente número de turistas con más 0.1 2 0.2

apego a la competencia
Competencia con más número de clientes 0.15 2 0.3

Baja de tarifas de turismo por parte del 0.11 3 0.33

mercado
 1.00 2.6

LOGISTICA

 EFI
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PESO POND.

FORTALEZAS
Buena relación con las personas que hacen 0.14 3 0.42
los contratos para turismo
Inventarios bien hechos 0.15 2 0.3

Buen trato a proveedores 0.12 2 0.24

Uso de insumos de la mejor calidad 0.13 2 0.26

DEBILIDADES
Falta de personalización de servicio 0.11 2 0.22

Bajo nivel de respuesta a problemas 0.08 2 0.16

Falta de un sistema de información en 0.15 1 0.15

almacén
Bajo poder de negociación con 0.12 1 0.12
proveedores
1 1.87

 EFE
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PESO
PONDERADO

OPORTUNIDADES
Aumento de proveedores de repuestos 0.14 3 0.42

Creciente de numero de grifos 0.15 2 0.3

Precios bajos en los implementos de las 0.12 2 0.24

unidades
Promociones de los distribuidores de 0.15 2 0.3
llantas.
AMENAZAS

Precio del combustible aumenta 0.09 1 0.09

Estado tratando de no negociar con 0.1 2 0.2

empresas que traen combustible.
Derrames de combustible hace que 0.15 2 0.3
aumente el precio.
Aumento de proveedores de combustible 0.1 1 0.1
con agua.
1 1.95

Etapa de la decisión
Formulación de Objetivos a Largo Plazo

Objetivos a Largo plazo

 Aumentar la rentabilidad en un 15% en un periodo de 2 años
 Implementar un área de investigación y desarrollo en un periodo de 2 años
 Reducir el endeudamiento patrimonial en un 15% en un periodo de 2 años

 Aumentar y renovar la flota de autos en un periodo de 5 años

 Implementar un área de marketing en un periodo de 2 años
  Conseguir alianzas estratégicas en un periodo de 2 años
 Crecimiento de su participación de mercado en un 8 % en un periodo de 3
años
 Crecimiento de activos en un 25 % a lo largo de 5 años.

Jerarquización de objetivos a largo plazo

Para jerarquizar los objetivos planteados usamos de matriz de enfrentamiento que
se encuentra detallada en el anexo 05

1. Implementar un área de investigación y desarrollo en un periodo de 2 años

2. Crecimiento de su participación de mercado en un 8 % en un periodo de 3
años
3. Aumentar la rentabilidad en un 15% en un periodo de 2 años
4. Reducir el endeudamiento patrimonial en un 15% en un periodo de 2 años
5. Aumentar y renovar la flota de autos en un periodo de 5 años
6. Implementar un área de marketing en un periodo de 2 años
7. Conseguir alianzas estratégicas en un periodo de 2 años
8. Crecimiento de activos en un 25 % a lo largo de 5 años.

Objetivos escogidos
Objetivo 1: Implementar un área de investigación y desarrollo en un periodo de 2
años

Objetivo 2: Crecimiento de su participación de mercado en un 8 % en un periodo de 3

años

Analizando las amenazas y debilidades de nuestra empresa detectamos que una de

nuestras principales debilidades es, la falta del área de Investigación y Desarrollo, es
por eso que planteamos el primer objetivo, esta inversión conducirá a la empresa a
servicios superiores y les brindará una ventaja competitiva. El gasto para
investigación y desarrollo pretende poder desarrollar servicios nuevos antes de que
lo hagan los competidores, mejorar la calidad del servicio o mejorar los procesos
para reducir costos.
Lo que nos lleva a uno de los objetivos más importantes que es aumentar la
participación de SIT en el mercado.

Matriz Cuantitativa de planificación Estratégica

MCPE Objetivo 1: Implementar un área de investigación y desarrollo en un periodo de 2 años

DESARROLLO INTEGRACION DESARROLLO LIDERAZGO EMPRESAS DE RIEZGO

DE MERCADO HACIA ATRÁS DE PRODUCTO EN COSTOS COMPARTIDO
CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
OPORTUNIDADES PESO
Alta disponibilidad de creditos 0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15 2 0,10 4 0,20
Fluctuacion en el precio del combustible 0,14 3 0,42 3 0,42 2 0,28 4 0,56 2 0,28
Facilidad de ingreso para turistas al pais 0,05 3 0,15 1 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,20
Cultura turistica en paises extranjeros 0,03 3 0,09 1 0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06
Baja reinversion de los principales 0,03 2 0,06 3 0,09 3 0,09 3 0,09 3 0,09
competidores
Tipo de cambio beneficioso para el sector 0,09 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18
Alto poder adquisitivo de turistas 0,11 4 0,44 2 0,22 3 0,33 2 0,22 4 0,44

AMENAZAS
Descuido en entorno del centro de la ciudad 0,02 4 0,08 3 0,06 3 0,06 2 0,04 4 0,08
Politicas canivalistas para PYMES 0,10 3 0,3 2 0,20 3 0,30 2 0,20 4 0,40
Mayor control de la contaminacion 0,02 2 0,04 1 0,02 1 0,02 1 0,02 2 0,04
Protestas contra el gobierno aumento 0,05 2 0,1 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10
Ausencia de informacion disponible del sector 0,11 4 0,44 3 0,33 2 0,22 1 0,11 3 0,33
Ingreso de nuevos denuevos competidores de 0,10 3 0,3 2 0,20 3 0,30 3 0,30 4 0,40
aumento
Oferta de las compañias de taxis 0,10 3 0,3 2 0,20 2 0,20 3 0,30 3 0,30
FORTALEZAS
Aumento del Capital de trabajo. 0,07 2 0,13 2 0,13 2 0,13 2 0,13 2 0,13
Flota de Última generación. 0,07 3 0,13 2 0,13 2 0,13 3 0,20 4 0,27
Servicio confiable, confortable y seguro. 0,13 4 0,53 3 0,40 3 0,40 4 0,53 3 0,40
Los colaboradores son altamente capacitados y 0,03 4 0,03 2 0,07 3 0,10 4 0,13 4 0,13
preparados.
Endeudamiento patrimonial al 35%. 0,03 3 0,03 2 0,07 2 0,07 2 0,07 2 0,07
Alta Adaptabilidad a las necesidades del cliente 0,17 4 0,83 3 0,50 2 0,33 3 0,50 3 0,50

DEBILIDADES
No contamos con alianzas con empresas de 0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,10 2 0,10 4 0,20
turismo ni de combustible.
Ausencia de un área de I+D. 0,10 4 0,4 1 0,10 4 0,40 2 0,20 3 0,30
Falta de desarrollo de un Sistema de 0,15 3 0,45 2 0,30 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Información.
Ausencia de Objetivos a largo plazo. 0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,30 2 0,30 3 0,45
Ausencia de plan de marketing. 0,05 2 0,1 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15
1,00 6,4 4,70 4,93 5,12 6,15

Como resultado de nuestra matriz de planificación en el caso del objetivo dos que hace referencia a la implementación de una área de I+D
en la empresa debido a la falta de información sobre el sector sugiriéndonos que trabajemos en:

 Desarrollo de mercado
 Empresas de riesgo compartido

MCPE Objetivo 2: Crecimiento de su participación de mercado en un 8 % en un periodo de 3 años

En la siguiente tabla se analizaran todas las alternativas de estrategias posibles que contribuyen a nuestro objetivo y su grado de atractivo
 ESTRA PENETRA DESARR DESARR INTEGRA INTEGRA DIVERSIFI LIDERA EMPRES
TEG. CION DE OLLO DE OLLO DE CION CION CACION ZGO EN AS DE
MERCAD MERCA PRODUC HACIA HORIZO CONCENT COSTO RIESGO
O DO TO ATRÁS NTAL RICA COMPAR
TIDO
PESO C TCA C TCA C TCA C TCA C TCA CA TCA C TC C TCA
A A A A A A A A
OPORTUNIDADES
O1 Alta disponibilidad de creditos 0,05 3 0,15 4 0,20 4 0,20 3 0,15 2 0,10 4 0,20 2 0,1 2 0,10
0
O2 Fluctuacion en el precio del combustible 0,14 3 0,42 3 0,42 3 0,42 4 0,56 2 0,28 3 0,42 3 0,4 3 0,42
2
O3 Facilidad de ingreso para turistas al pais 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 2 0,10 2 0,10 3 0,15 3 0,1 3 0,15
5
O4 Cultura turistica en paises extranjeros 0,03 3 0,09 2 0,06 3 0,09 2 0,06 3 0,09 3 0,09 3 0,0 3 0,09
9
O5 Baja reinversion de los principales 0,03 1 0,03 2 0,06 4 0,12 3 0,09 3 0,09 2 0,06 2 0,0 3 0,09
competidores 6
O6 Tipo de cambio beneficioso para el sector 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 2 0,18 3 0,27 3 0,27 3 0,2 3 0,27
7
O7 Alto poder adquisitivo de turistas 0,11 2 0,22 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 2 0,2 3 0,33
2
AMENAZAS
A1 Descuido en entorno del centro de la ciudad 0,02 1 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04 1 0,02 3 0,06 2 0,0 3 0,06
4
A2 Politicas canivalistas para PYMES 0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2 0,2 2 0,20
0
A3 Mayor control de la contaminacion 0,02 1 0,02 2 0,04 3 0,06 3 0,06 3 0,06 3 0,06 2 0,0 3 0,06
4
A4 Protestas contra el gobierno aumento 0,05 2 0,10 2 0,10 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10 2 0,1 3 0,15
 0
A5 Ausencia de informacion disponible del sector 0,11 3 0,33 2 0,22 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 2 0,2 3 0,33
2
A6 Ingreso de nuevos competidores de aumento 0,10 2 0,20 2 0,20 2 0,20 3 0,30 4 0,40 2 0,20 3 0,3 4 0,40
0
A7 Oferta de las compañias de taxis 0,10 2 0,20 2 0,20 2 0,20 3 0,30 3 0,30 2 0,20 3 0,3 2 0,20
0
FORTALEZAS
F1 Aumento del Capital de trabajo. 0,07 3 0,20 3 0,20 3 0,20 3 0,20 3 0,20 2 0,13 2 0,1 3 0,20
3
F2 Flota de Última generación. 0,07 4 0,27 4 0,27 4 0,27 3 0,20 2 0,13 2 0,13 2 0,1 3 0,20
3
F3 Servicio confiable, confortable y seguro. 0,13 4 0,53 4 0,53 3 0,40 4 0,53 2 0,27 3 0,40 2 0,2 4 0,53
7
F4 Los colaboradores son altamente capacitados 0,03 4 0,13 4 0,13 4 0,13 4 0,13 2 0,07 3 0,10 3 0,1 4 0,13
y preparados. 0
F5 Endeudamiento patrimonial al 35%. 0,03 3 0,10 3 0,10 3 0,10 3 0,10 2 0,07 2 0,07 3 0,1 3 0,10
0
F6 Alta Adaptabilidad a las necesidades del 0,17 4 0,67 4 0,67 4 0,67 3 0,50 3 0,50 2 0,33 1 0,1 4 0,67
cliente 7
DEBILIDADES
D1 No contamos con alianzas con empresas de 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,20 2 0,10 3 0,15 3 0,1 3 0,15
turismo ni de combustible. 5
D2 Ausencia de un área de I+D. 0,1 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,40 3 0,30 3 0,30 2 0,2 3 0,30
0
D3 Falta de desarrollo de un Sistema de 0,15 2 0,30 3 0,45 2 0,30 3 0,45 2 0,30 2 0,30 2 0,3 3 0,45
Información. 0
D4 Ausencia de Objetivos a largo plazo. 0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,30 2 0,30 2 0,30 2 0,30 2 0,3 3 0,45
0
D5 Ausencia de plan de marketing. 0,05 4 0,20 4 0,20 3 0,15 3 0,15 2 0,10 3 0,15 2 0,1 3 0,15
0
TOTAL 2 5,70 6,0 5,6 5,97 5,00 5,04 4,4 6,18
2 4 6

Como resultado de nuestra matriz de planificación en el caso del objetivo dos que hace referencia a aumentar nuestra participación en el
mercado en un 8% en un periodo de 3 años nos sugiere las siguientes estrategias:

 Penetración de mercado
 Desarrollo de mercado
 Integración hacia atrás
 Empresas de riesgo compartido
CAPITULO IV: CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICADO A SIT
Tablero de mando
El siguiente cuadro de mando recoge los principales indicadores y los presenta de
un modo claro y útil. El cuadro de mando es un sistema que nos informa de la
evolución de los parámetros fundamentales del negocio.
Trimestral Mensual

Costos operativos mensuales Rotación de inventarios

Margen de
Ventas de nuevos productos Satisfacción Participación
nuevos
y servicios del cliente de mercado
productos

Índice de
Retorno Rentabilidad
desempeño
sobre el Clima por cliente
Nuevos

ambiental
Anual

capital organizacional
empleado Productividad Efectividad
del personal de liderazgo

Vemos que hay indicadores que no están siendo medidos y que el único crítico e s el
de margen de nuevos productos ya que no hay una estructura de costos para dar el
precio justo a los servicios nuevos que son esporádicos.
Mapa Estratégico

Mapa estratégico objetivo 1:

Mapa estratégico objetivo 2:
Mapa estratégico unificado
Matriz de planificación

Matriz de planificación objetivo 1:

Matriz de planificación objetivo 2:

Matriz de planificación unificada

Conclusiones y Recomendaciones
Anexos
Anexo 01
O O O O O O O SUM PESO
OPORTUNIDADES PESO
1 2 3 4 5 6 7 A AJUST.
O1 Alta disponibilidad de créditos 0 1 1 0 0 0 2 0,10 0,05
Fluctuación en el precio del
O2 1 1 1 1 1 1 6 0,29 0,14
combustible
Facilidad de ingreso para turistas al
O3 0 0 1 1 0 0 2 0,10 0,05
país
O4 Cultura turistica en paises extranjeros 0 0 0 1 0 0 1 0,05 0,03
Baja reinversion de los principales
O5 1 0 0 0 0 0 1 0,05 0,03
competidores
Tipo de cambio beneficioso para el
O6 1 0 1 1 1 0 4 0,19 0,09
sector
O7 Alto poder adquisitivo de turistas 1 0 1 1 1 1 5 0,24 0,11
21 1,00 0,50

Anexo 02
A A A A A A A SUM PESO
AMENAZAS PESO
1 2 3 4 5 6 7 A AJUST.
Descuido en entorno del centro de la
A1 0 1 0 0 0 0 1 0,05 0,02
ciudad
A2 Politicas canivalistas para PYMES 1 1 1 0 0 1 4 0,19 0,10
A3 Mayor control de la contaminacion 0 0 1 0 0 0 1 0,05 0,02
A4 Protestas contra el gobierno aumento 1 0 0 0 1 0 2 0,10 0,05
Ausencia de informacion disponible del
A5 1 1 1 1 1 0 5 0,24 0,11
sector
Ingreso de nuevos denuevos
A6 1 1 1 0 0 1 4 0,19 0,10
competidores de aumento
A7 Oferta de las compañias de taxis 1 0 1 1 1 0 4 0,19 0,10
21 1,00 0,50

Anexo 03
F F F F F F PESO
FORTALEZAS SUMA PESO
1 2 3 4 5 6 AJUST.
Aumento del Capital de trabajo. 0 0 1 1 0 2 0,13 0,07
Flota de Última generación. 1 0 0 1 0 2 0,13 0,07
Servicio confiable, confortable y seguro. 1 1 1 1 0 4 0,27 0,13
Los colaboradores son altamente capacitados y
0 1 0 0 0 1 0,07 0,03
preparados.
Endeudamiento patrimonial al 35%. 0 0 0 1 0 1 0,07 0,03
Alta Adaptabilidad a las necesidades del cliente 1 1 1 1 1 5 0,33 0,17
15 1 0,5

Anexo 04
D D D D D PESO
DEBILIDADES SUMA PESO
1 2 3 4 5 AJUST.
No contamos con alianzas con empresas de
0 0 0 1 1 0,1 0,05
turismo ni de combustible.
Ausencia de un área de I+D. 1 0 0 1 2 0,2 0,1
Falta de desarrollo de un Sistema de
1 1 0 1 3 0,3 0,15
Información.
Ausencia de Objetivos a largo plazo. 1 1 1 0 3 0,3 0,15
Ausencia de plan de marketing. 0 0 0 1 1 0,1 0,05
10 1 0,5

Anexo 05
OBJETIVOS O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 POND PESO
1. Aumentar la rentabilidad en un
15% en un periodo de 2 años 0 0 1 1 1 0 1 4 0,15
2. Implementar un area de
investigacion y desarrollo en un
periodo de 2 años 1 1 1 1 1 1 1 7 0,26
3. Reducir el endeudamiento
patrimonial en un 15% en un perido
de 2 años 1 0 1 0 1 0 1 4 0,15
4. Aumentar y renovar la flota de
autos en un periodo de 5 años 0 0 0 0 1 0 1 2 0,07
5. Implementar un area de
marketing en un periodo de 2 años 0 0 0 1 0 0 1 2 0,07
6. Conseguir alianzas estrategicas
en un periodo de 2 años 0 0 0 0 1 0 1 2 0,07
7. Crecimiento de su participacion
de mercado en un 5 % en un
periodo de 2 años 1 0 1 1 1 1 1 6 0,22
8. Crecimiento de activos en un 25
% a lo largo de 5 años. 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
TOT 27 1,00