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Usar su tiempo de manera más eficaz genera importantes beneficios para usted y su
organización. Por ejemplo:
Usted dedica energía y atención a las actividades que más apoyan los objetivos
de su empresa.
Claramente, una empresa en la cual los líderes emplean el tiempo en forma eficaz
puede aventajar a la competencia. Pero administrar su tiempo es más difícil de lo que
podría parecer a primera vista.
Disciplina y práctica
Usar su tiempo en forma eficaz exige disciplina y práctica. El siguiente proceso de seis
pasos puede ayudarle a aprovechar al máximo las horas que tiene disponibles cada
semana para trabajar:
1. Identifique y priorice sus metas: ¿Cuáles son los objetivos prácticos más
importantes? ¿Qué tareas necesita realizar para lograr esos objetivos? ¿Cuánto
tiempo debería emplear en esas tareas?
5. Programe su tiempo con mayor eficacia: una vez que sabe cuáles son sus
metas, cómo está realmente empleando su tiempo y de cuáles prácticas poco
eficaces es víctima, puede comenzar a cambiar la forma en que programa su
tiempo. Esto incluye utilizar herramientas para la administración del tiempo en
forma más eficaz. También significa crear programas que favorezcan sus
prioridades. Y significa asignar tiempo para resolver problemas inesperados y
aprovechar las oportunidades no planeadas.
Aprenderá más acerca de estos pasos en los siguientes Conceptos básicos. Además,
descubrirá las pautas para los próximos desafíos especiales para la administración del
tiempo:
Versión 4.0.20070221 © 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.
Motivarse
Distinga entre las tareas urgentes y las cruciales. Las tareas urgentes exigen
atención inmediata. Pero cada materia urgente no necesariamente favorece a
una meta fundamental. Por ejemplo, supongamos que está supervisando un
gran proyecto que se debe finalizar a tiempo y dentro del presupuesto en este
año. Su jefe desea que participe mañana en un seminario durante todo el día
sobre desarrollo de empleados, pero usted había planeado reunirse con el
equipo del proyecto para tratar el plan del proyecto. El seminario exige su
atención inmediata, pero no favorece directamente sus metas fundamentales.
Así, aunque es urgente (tiene que destinarle tiempo de inmediato), no
necesariamente es crucial.
¿Cuáles son las tareas urgentes que enfrenta esta semana? Haga una lista.
¿Cuáles tareas favorecen sus metas fundamentales y/o habilitadoras? Aquellas
que lo hacen son las tareas en las cuales debería concentrarse primero que
nada.
Impóngase la disciplina para distinguir entre tareas urgentes que favorecen las
metas fundamentales y las tareas habilitadoras, y aquellas que no lo hacen. Una
vez que distinga la diferencias, sabrá mejor cómo priorizar su trabajo y distribuir
su tiempo.
Consulte también los Artículos en línea: "Cómo asegurarse de que se está empleando
el tiempo en los lugares correctos" y "Aprovechar al máximo el tiempo menos ocupado.'"
Ahora que ha priorizado sus metas, necesita dividirlas en tareas manejables y estimar el
tiempo requerido para cumplir cada una de ellas. Consulte el siguiente Concepto básico
para obtener pautas.
Las prioridades A favorecen su metas fundamentales. Son tareas con alto valor
y de preocupación principal.
Las prioridades C incluyen tanto las tareas urgentes como las no urgentes de
poco valor y poca importancia.
Las tareas no secuenciales son aquellas que no siguen una secuencia lineal.
Por ejemplo, si está coordinando el desarrollo de un nuevo sistema
computacional, los encargados de desarrollar software podrían tener que
esperar hasta que parte del hardware, pero no todo, esté desarrollado. Luego
de ese punto, gran parte del trabajo de los dos grupos se puede realizar en
paralelo. Para estos tipos de tareas, anote las relaciones entre los grupos y
téngalos presentes luego, cuando programe su trabajo.
Meta: Iniciar una serie de seminarios internos. En un principio, dos al mes por un
período de tres meses (total = 6). Si tiene una buena asistencia y se considera
eficaz, la serie se continuará.
Tarea Actividad Tiempo Comentario
Nº estimado
(minutos)
1 Reunión de lluvia de ideas 60 Incluir a Ramón,
Ximena, Julia y
Pedro
También necesitará establecer un plazo para finalizar cada tarea o actividad. Para las
actividades complejas, establezca hitos provisorios como seguimiento de su progreso.
En el caso de metas inusualmente extensas que incluyen a un equipo de otras
personas, considere adoptar el enfoque de estructura de división del trabajo (WBS)
usado por los gerentes de producto. La WBS es una rutina de planeación que
descompone la meta de un proyecto en las diversas tareas requeridas para alcanzarlo.
Además puede usar esta rutina para estimar el dinero necesario para completar las
tareas.
Ha dividido las metas de alta prioridad en tareas y ha estimado cuánto tiempo requerirá
cada una. De modo que ahora sabe cuánto tiempo debe emplear en diferentes tareas
importantes. Pero ¿cómo está empleando realmente su tiempo?
Consulte también Hoja de trabajo para dividir las metas en tareas.
Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Administración de proyectos,
Desarrollar estimaciones de alto nivel.
Al analizar su uso real del tiempo y compararlo con la forma en que debería emplearlo,
puede identificar y abordar las prácticas deficientes de administración del tiempo. Ése es
el tema del siguiente Concepto básico.
3. Analice su registro.
Examine su registro para encontrar patrones de uso del tiempo. Formule estas
preguntas:
Ahora considere si está utilizando su tiempo para favorecer sus metas. Pregunte:
"¿Esta utilización del tiempo se ajusta a mis objetivos más importantes?" Pasar
la mayor parte del día hablando por teléfono podría ser adecuado si se dedica a
las ventas, pero no si trabaja en cuentas por pagar.
Con un marcador, indique las actividades de prioridad C en su registro para que queden
más evidentes estas actividades que hacen perder el tiempo. Si ve mucha tinta de color,
sabrá que hay muchas posibilidades de mejorar.
4. Identifique las formas de mejorar su utilización del tiempo.
¿Está empleando más tiempo del que debería en actividades de prioridad C, y no
suficiente tiempo en las actividades de las prioridades A y B? Si es así, busque las
formas de eliminar o delegar las actividades de prioridad C que le hacen desperdiciar
tiempo. Por ejemplo, si trabaja en Ventas y emplea demasiado tiempo en papeleo,
considere delegar el trabajo a un asistente.
Además, busque las causas subyacentes a su administración deficiente del tiempo.
Formúlese preguntas personales duras y respóndalas con
honestidad:
P: "¿Por que estoy empleando tanto tiempo en reuniones de
poco valor?"
R: "Porque temo que la gente no me considere un
trabajador en equipo si no asisto".
P: "¿Por qué estoy desperdiciando tiempo en visitas no
programadas?"
R: "Porque me sentiría descortés si le digo a la gente que no
tengo tiempo para hablar con ella".
P: "¿Por qué dedico tantas horas al correo electrónico y a Internet?"
R: "Porque gran parte de mi correo electrónico es personal y navego por Internet para
postergar las cosas".
Una vez que comprenda estas causas subyacentes de su administración deficiente del
tiempo, puede tomar las medidas para eliminarlas. Por ejemplo:
Causa de la Antídotos
postergación
Tareas Delegue la tarea: es posible
desagradables o que a otra persona no le
poco interesantes resulte desagradable.
No suponga que todo tiene que hacerse. Concentre su energía en las tareas
que son de real importancia.
Permita que las personas le soliciten consejo sobre un problema, pero sólo para
informar avances o dificultades para manejar el problema.
Viajes innecesarios
Los viajes consumen mucho tiempo, por lo tanto, habitualmente debe evaluar su
importancia. La manera es la siguiente:
5. Considere las alternativas para el viaje, como las conferencias telefónicas o las
conferencias Web.
Solicite a la gente que cree líneas de asunto específicas para sus mensajes, de
modo que pueda discernir si eliminar o no un mensaje, dedicarse a éste
inmediatamente o abordarlo más tarde.
Evite las reuniones en que puede contribuir poco o que no le servirán de mucho.
Antes de comprometerse con una reunión, solicite la agenda para poder decidir
si asistir o no.
Si está organizando una reunión, asegúrese de que ésta siga una agenda,
mantenga el programa y al final las personas se comprometan a seguir acciones
específicas.
Concéntrese en una sola tarea hasta que la haya terminado. Luego pase a la
siguiente.
Consulte también Hoja de trabajo para identificar y evaluar las actividades que hacen
perder tiempo.
Ahora que ha analizado su uso del tiempo y se ha familiarizado con las actividades
comunes que hacen perder tiempo, está listo para comenzar a programar su tiempo en
forma más eficaz.
Calendarios de citas
Calendarios murales
Ingrese primero las tareas de prioridad A y luego coloque las tareas de prioridad
B en los intervalos de tiempo restantes.
Deje algunos bloques de tiempo sin programar para ajustarlos a las crisis
inesperadas, oportunidades e intercambios sorpresivos con sus colegas o
subordinados directos.
A medida que avanza la semana, traslade las tareas de prioridad sin finalizar a
tiempos disponibles futuros, y si es necesario, elimine las tareas de prioridad
baja.
Muchos gerentes preparan una lista de tareas pendientes en la mañana o al final del día
y utilizan la lista junto con un organizador diario o semanal. Por ejemplo, si su programa
del organizador del día requiere que "devuelva las llamadas telefónicas" el martes entre
3:00 p.m. y 4:00 p.m., su lista de tareas pendientes para ese día debería identificar a
cada persona a la cual necesita llamar e indicar el propósito de la conversación.
Sacará el mayor provecho a su lista de tareas pendientes si aplica estas estrategias:
Incluya la mitad del número de tareas que piensa que puede hacer; es
demasiado fácil subestimar la cantidad de tiempo que requerirán las tareas.
Mantenga las tareas "urgentes pero sin importancia" y de prioridad baja fuera de
la lista por completo.
Revise la lista al final del día. ¿Quedaron algunas tareas de prioridad A o B sin
realizar? Si las hubo, se tendrán que reprogramar, pero no hasta que se
pregunte por qué no las cumplió según lo planeado.
Si no le agrada hacer listas, considere probar con formas de presentar las tareas
pendientes. Por ejemplo, disponga notas autoadhesivas en una gran hoja de papel o un
pizarrón blanco para crear un "mapa mental" de sus tareas clave. El siguiente es un
ejemplo del mapa mental de un gerente:
Ingrese sólo las tareas y plazos más fundamentales en el programa para dos o
más semanas hacia delante.
Una mayor flexibilidad no hará que su día esté menos ocupado, pero le garantizará que
tendrá tiempo para manejar lo que tiene más importancia.
Una vez que haya elaborado el programa, necesitará revisar periódicamente su
progreso para asegurarse de que se mantiene encaminado. En el siguiente Concepto
básico, descubrirá las formas de monitorear su sistema de administración del tiempo y
de mejorarlo permanentemente.
"¿Estoy realizando las tareas que definí para hoy?" ¿Si no es así, qué le impide
hacerlo? Por ejemplo, ¿está subestimando la cantidad de tiempo que necesitan
las tareas?
"¿Estoy progresando hacia el logro de mis metas?" Si no es así, tal vez está
programando demasiadas actividades.
Postergación
Por ejemplo, recuerde asignar más tiempo a las actividades reprogramadas que
no pudo finalizar antes. O deje más "tiempo libre" en su nuevo programa para
manejar las sorpresas. O aborde las causas de una tendencia a postergar,
como el temor al fracaso o la incertidumbre sobre cómo comenzar a enfrentar
una tarea importante.
Por ejemplo, un gerente descubrió que su asistente había ideado una buena
estrategia para aprovechar el tiempo libre inesperado. Así funcionaba la
estrategia: Si el asistente de pronto tenía cinco minutos disponibles, empleaba
el tiempo para programar una cita, escribir una nota rápida o actualizar su
programa diario. Si tenía10 minutos que no había esperado, realizaba una breve
llamada telefónica, esbozaba una agenda de reuniones, respondía correo
electrónico o planeaba un próximo viaje. Si de pronto, tenía media hora libre,
echaba un vistazo a un boletín comercial o a una revista de negocios, planeaba
su programa semanal, esbozaba notas para un informe o llenaba un informe de
gastos. El gerente comenzó a aplicar esta estrategia y la encontró valiosa.
Solicite una reunión con su jefe para tratar sus metas. Defina las metas para el
año próximo y los siguientes seis meses.
2. Reúnase con su supervisor y diga, "Ésta es la forma en que planeo abordar este
proyecto. ¿Qué opina?"
Si aplica este proceso en forma permanente, su jefe finalmente comprenderá que puede
ahorrar tiempo siendo más específico la primera vez que le asigne el trabajo. Como
resultado, su jefe podría crear una nueva y mejor forma de asignarle trabajo.
Evite las reuniones inútiles
Algunos jefes organizan reuniones que hacen perder tiempo. Por ejemplo, un ejecutivo
habitualmente aceptaba llamadas durante las reuniones. Otro obligaba a los
participantes de la reunión a seguir las formalidades para lograr consenso, aun cuando
ya había determinado el resultado deseado.
Como cualquier reunión, las organizadas por su supervisor deben estar bien
organizadas, tener agendas compactas, incluir a las personas precisas y finalizar con
una decisión o asignaciones de acción. Los participantes de la reunión deberían sentir
que su tiempo está siendo bien empleado y que están contribuyendo a la reunión y al
mismo tiempo beneficiándose con ella.
Si las reuniones de su jefe no se ajustan a esta descripción, haga lo que pueda para
cambiar o aprovechar de la mejor forma posible la situación. Por ejemplo:
3. Desarrolle soluciones que su jefe pueda aceptar. Por ejemplo, identifique las
tareas que pueden continuar sin pasar por el cuello de botella. O inste a su
supervisor a delegar la autoridad de aprobación a usted o a otra persona para
las tareas menos fundamentales.
No traiga problemas para que los maneje su jefe. En su lugar, traiga soluciones
propuestas y obtenga su retroalimentación.
Y, desde luego, usted mismo como jefe, asegúrese de vigilar los comportamientos que
hacen perder tiempo al tratar con sus propios subordinados directos. No desea que ellos
pierdan tiempo valioso resolviendo cómo corregir sus hábitos.
En el siguiente Concepto básico, examinará otro desafío importante para los gerentes
actuales presionados por el tiempo: equilibrar el trabajo y la vida personal.
Evalúe las relaciones. ¿Tiene una amistad o relación personal que es tan poco
saludable o unilateral que le absorbe tiempo y energía emocional, mientras que
a cambio no recibe nada o muy poco de valor para usted? Si es así, considere
terminar dicha relación. Liberará tiempo y energía para invertirlos en vínculos
más sanos y satisfactorios.
Para seleccionar las mejores tecnologías que permiten reducir los viajes, identifique las
aplicaciones más prometedoras para su grupo; por ejemplo, reuniones en conferencias
Web entre los miembros virtuales del equipo. Realice algunas conferencias de prueba
con su departamento de TI. Aplique las lecciones aprendidas en un nivel de
implementación más amplio.
Facilite el equilibrio entre el trabajo y la vida personal
Los empleados que son capaces de equilibrar su vida laboral y personal tienen mucha
más energía y son más leales a su empresa que los que dejan que su vida laboral los
consuma por completo. Para ayudar a su personal a lograr este equilibrio:
Ponga de relieve los resultados más que cómo, dónde y cuándo se realiza el
trabajo. Permitirá que los subordinados directos programen su tiempo de
manera de aprovechar al máximo su energía.
Admita que las personas tienen una vida familiar. El simple hecho de demostrar
interés en los empleados como personas con intereses, familias y obligaciones
cívicas refuerza la importancia de equilibrar la vida laboral y la personal, y
aumenta la moral y la motivación.
Converse con sus subordinados directos sobre lo que han aprendido en relación
con la administración del tiempo. Inste a las personas que conversen entre sí y
compartan ideas.
Converse frecuentemente con las personas acerca de sus metas y explique que
aclarar las metas es el punto de partida para la administración de su tiempo.
1 Identifique y
. priorice sus
metas.
Revise
sus
metas a
nivel de
la
organizac
ión,
departam
ento o
unidad.
Asigne a
cada
meta una
prioridad.
Las
prioridad
es son
metas
fundame
ntales:
debe
cumplirla
s para
manejar
con éxito
su
departam
ento o
unidad.
Las
prioridad
es B son
metas
habilitado
ras:
crean
condicion
es de
negocios
adecuad
as en el
largo
plazo o
aprovech
an una
oportunid
ad de
negocios.
Las
prioridad
es C son
metas
recomen
dables:
mejoran
nuestro
negocio
pero no
necesaria
mente lo
revolucio
nan.
Distinga
entre
tareas
urgentes
(las que
exigen
atención
inmediata
) y tareas
cruciales
(las que
favorece
n sus
metas
fundame
ntales).
No todas
las tareas
urgentes
son
cruciales.
Pasos para
administrar su
tiempo
2 Divida sus
. metas en
tareas
manejables.
Divida
cada
meta
en las
tareas
clave
requeri
das
para
alcanz
ar la
meta.
Asigne
a cada
tarea
la
priorid
ad A
(apoya
sus
metas
funda
mental
es), B
(apoya
sus
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habilita
doras)
oC
(tareas
urgent
es y
no
urgent
es de
poco
valor o
import
ancia).
Orden
e en
secue
ncia
las
tareas
en el
orden
en que
se
deben
realiza
r para
alcanz
ar la
meta
relacio
nada.
Estime
el
tiempo
neces
ario
para
compl
etar
cada
tarea.
Establ
ezca
un
plazo
para
realiza
r cada
tarea.
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2006 Harvard Business
School Publishing.
Reservados todos los
derechos.
Pasos para
administrar su
tiempo
Cree un
registro de
actividades
para cada
semana, en
que indique
cada
actividad a la
que se está
dedicando,
cuánto
tiempo toma
cada
actividad y
en qué
categoría se
clasifica la
actividad
(correo
electrónico,
papeleo,
etc.).
Asigne una
prioridad a
cada
actividad de
su registro.
Las
prioridades A
incluyen sus
metas
fundamentale
s, las
prioridades
B, sus metas
habilitadoras
y las
prioridades
C, sus metas
recomendabl
es.
Analice el
registro para
observar qué
tipos de
actividades
están
consumiendo
la mayor
parte de su
tiempo, y si
está
empleando el
tiempo de
manera de
favorecer sus
objetivos
más
importantes.
Identifique
las formas de
mejorar su
utilización del
tiempo.
Busque las
causas
subyacentes
a su
administració
n deficiente
del tiempo,
como asistir
a reuniones
innecesarias
porque siente
que no se le
considerará
un trabajador
en equipo si
no asiste.
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Harvard Business School
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Observe las
actividades
comunes que hacen
perder tiempo, como
la postergación, la
sobrecarga del
programa y los
viajes innecesarios.
Elabore estrategias
para vencer las
actividades que
hacen perder
tiempo, por ejemplo,
delegar las tareas
desagradables para
evitar la
postergación,
aprender a decir no
a los colegas y
subordinados
directos para evitar
la sobrecarga del
programa y
considerar las
alternativas a los
viajes innecesarios.
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Pasos para
administrar su
tiempo
5 Programe su
. tiempo de manera
más eficaz.
Utilice
herramient
as de
programaci
ón, como
las listas
de tareas
pendientes
,
calendario
s de citas,
y
organizado
res diarios
o
semanales
.
Desarrolle
su
programa:
Ingrese las
tareas e
indique los
marcos
temporales
en los
cuales
espera
finalizar las
tareas.
Reserve
algún
"tiempo
libre" en su
programa
para
manejar
las
situaciones
y
oportunida
des
imprevista
s.
Busque patrones,
como postergar o
subestimar en forma
crónica el tiempo
requerido por las
tareas.
Afine su método de
administración del
tiempo reformulando
partes de su
programa basándose
en lo que ha
aprendido sobre su
uso del tiempo.
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Vístase para trabajar, aun cuando vaya a estar solo todo el día.
No importa todo lo que pueda lograr trabajando en pijama, no se
sentirá como un profesional a menos que esté vestido para
trabajar.
Cree rutinas para marcar el final del día de trabajo, de modo que
éste no invada su tiempo que no es de trabajo. Por ejemplo, cierre
la puerta de su oficina a las 5:00 p.m.y resista el impulso de volver
a las 9:00 p.m. para revisar correo electrónico relacionado con el
negocio.
Escenario
Escenario
Una vez que haya identificado y priorizado sus metas, las divide
en tareas manejables, analiza cómo está empleando
actualmente su tiempo, reconoce las actividades comunes que
hacen perder el tiempo, programa su tiempo en formas más
eficaces, y monitorea y mejora sus estrategias de administración
del tiempo.
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