CAPITULO 1

Las tácticas imponen_ <

las estrategias

1 >espués de haber trabajado durante varios años en las estra- 1

t egias para algunas de las compañías más grandes de los

l�stados Unidos, hemos llegado a una conclusión revolucio­
naria: la estrategia se debe desarrollar de abajo hacia arriba,
no de arriba hacia abajo. En otras palabras, la estrategia se
debe desarrollar partiendo de un conocimiento profundo y
del compromiso con las tácticas reales del negocio en sí.
Las tácticas deben imponer las estrategias. Es decir, la
1 {tctica de las comunicaciones debe imponer la estrategia
del marketing.
La mayoría de las personas relacionadas con el marke-
1 ing creen lo contrario. La sabiduría aceptada dice que pri-
1 nero se debe fijar la gran estrategia de la organización,
st•guida por las tácticas.

El desafío a lo evidente
llna de las líneas más productivas en el desarrollo de la
dcncia, la medicina y los negocios, ha sido estimulada por
1•1 desafío a las verdades evidentes. Reimann derribó el
5
S.'":NA, i8�.GUF.:
818 IOTft �.
 6
LAS TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS
quinto postulado de Euclides, el cual enuncia que a través
~e un punto d~do no hay más que una línea paralela a una
h~e~ dada, Y solo una. Los físicos continúan explorando las
multiples consecuencias de la geometría de Reimann.
Por cada verdad evidente parece haber una oportunidad
de prog~es_o, ya sea en las ciencias o en los negocios. "La
estrategia Impone las tácticas" es un axioma de negocios
que puede estar tan profundamente arraigado en su mente
que n~ podrá ver lo que está ahí. "No estoy seguro acere~
de qmen descubrió América" dijo un niño de primer grado
"pero sé que no fue un indígena".
¿Qué tan profundamente arraigada está la noción de
que la estrategia tiene precedencia sobre las tácticas?
. En prime~ lugar, nadie dice nunca "tácticas y estrategia".
s,ie~pre ~e dice lo contrario. Además, lo inverso es muy
l~g1co. Pnmero se decide lo que se quiere hacer (la estrate-
gia) Y luego se decide cómo hacerlo (las tácticas).
1 S'~neca decia:
, "Nuestros planes fracasan porque no tie-
1
nen ninguna dirección. Cuando un hombre no sabe a qué
puerto quiere llegar, ningún viento es el adecuado".
¿Quién puede debatir esto?
Nosotros podemos. Cristóbal Colón quería encontrar
un camino más corto para llegar a la India (la estrategia)
nave~an?o hacia el Oeste en vez de hacerlo hacia el Este
(las tacticas); Colón murió pensando que el viaje había sido
un fracaso porque nunca encontró el continente de la India
que estaba buscando. ' Suponga que la empresa hubiese volteado el proceso al
Si Colón hubiese permitido que la táctica se impusiera
sobre la estrategia, se habría dado cuenta de que había des-
cubierto América, una hazaña mucho más significativa que
hallar un camino más corto para llegar a la India.
Colón era un marinero, un muy buen marinero. Debió
haber escogido la táctica de navegar hacia el Oeste precisa-
mente porque todos los demás estaban navegando hacia el
Este. (En marketing, este enfoque lo llamaríamos un movi-
miento de flanqueo).
. Colón sería el primero en hallar cualquier cosa que se
pudiera encontrar navegando hacia el Oeste.
1/\S TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS 7
tos pecados del pensamiento de arriba hacia abajo
1,, ,s gerentes están obsesionados con "lo que ellos quieren
ltaC'er". ¿No son los planes a largo plazo un compendio me-
1kuloso de dónde quieren los gerentes que su empresa esté
c 11 cinco años o en diez años?
1
Cuando se hace énfasis en la estrategia, o cuando se
quiere estar presente en los años futuros, se comete uno de
los dos pecados cardinales de los negocios: (1) el rehusarse
11 aceptar el fracaso y (2) la renuencia a explotar el éxito.
' Ambos pecados son el resultado del pensamiento de arriba
hacia abajo.
Colón se rehusó a aceptar el hecho de que no había
rncontrado un camino hacia la India, y no explotó el magní-
l'ic-o descubrimiento que había realizado.
Las empresas que fijan la estrategia inicialmente, por
lo general se rehúsan a aceptar el fracaso porque creen que
tocio lo que se necesita para convertir un proyecto en un
1riunfo es un ligero ajuste en las tácticas.
En los años 50, la empresa General Electric (GE) tomó
la decisión estratégica de entrar en el negocio de los compu-
tadores de unidades centrales. Después de un esfuerzo de
14 años y pérdidas por valor de $400 millones de dólares,
cl<'cidió finalmente tirar la toalla. Esos ligeros ajustes en las
tácticas resultaron ser una pérdida significativa de recursos.
n'vés. En lugar de dirigirse hacia el Este con IBM, Univac,
l lurroughs, NCR, RCA, Control Data, Honeywell, y los demás
jugadores de unidades centrales, suponga que hubiese deci-
dido viajar hacia el Oeste por sí sola.
GE tenía dos posibilidades. Como máximo, habría po-
dido introducir al mercado el supercomputador. Como míni-
mo, podría haber introducido un computador personal. ·
Pero en ese momento no existía un mercado para los
supercomputadores ni para los computadores personales.
Por esa razón, cualquiera de las dos tácticas habría permitido
que GE estuviese pr-:im-er&·en--la 1¡;ente...para: un nuevo tipo
de computador. /
'"1,;~~A
l'i.""..,,,,_,
iy~~
SEt\!,.'\ f?LC:;CfiAL Tf;LIMA
UNjf'c.r) !"'r l. . l ', · ·-.r 1 ,---r1vrr.6

8 LAS TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS
Otra cosa es que cualquiera de estas acciones fuera
rentable. Eso habría dependido de lo que el futuro tuviera
guardado. (Y sucedió que ambas direcciones se volvieron
enormemente rentables para dos compañías: la empresa
Cray en el extremo superior y la empresaApple en el extremo
inferior).
No existía ninguna garantía de que Colón encontrara
algo al final de su viaje. Pero si alguien iba a encontrar algo,
tenía que ser Colón porque era el primero en hacerlo.
El mismo principio se aplica al marketing. La única
táctica segura a utilizar, es encontrar una forma de ser el
primero en entrar en la mente. Puesto que usted es el primero,
no existe un mercado para su producto o servicio; se debe
construir un mercado usted mismo.
Negarse a aceptar el fracaso es algo que frecuentemente
se combina con la renuencia a explotar el éxito. El único
progreso que GE logró en el negocio de las unidades centra-
les de computación, fue establecer el concepto del "tiempo
compartido". Esta hazaña la logró siendo el primero en intro-
ducir la idea.
Este éxito debió animar a la empresa a colocar todos
sus recursos de informática en la línea de tiempo comparti-
do. Pero este concepto no encajaba dentro de la estrategia
de GE de convertirse en otra IBM mediante el marketing de
una línea completa de computadores. En consecuencia, se
perdió la oportunidad.
En los negocios se tiende a ver lo que se espera ver. Es
por esto que el pensamiento de arriba hacia abajo es tan
peligroso. Se tiende a pasar por encima de aquellos factores
que no están relacionados con el éxito de la estrategia.
Invertir el proceso
Se puede hacer descubrimientos importantes al invertir el
proceso.
Los investigadores de la compañía Vicks inventaron un
nuevo remedio líquido para el resfriado, que aclaraba la
garganta y los ojos llorosos pero desafortunadamente tam-
9
1 AS TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS
hi(•n producía sueño. Esto era un problema para q~i~n lo
1ornara, si quisiera ir al trabajo o manejar un automovü.
En lugar de desechar la investigación, a alguien en Vic_ks
!-l( ' te ocurrió una brillante idea. Si el producto produce sueno,
·, >osicionémoslo como un remedio nocturno para el resfriado.
1,: 11 otras palabras, "el primer remedio nocturno Pª:ª el res-
friado" es una táctica publicitaria que funcionara porque
<•slá basada en el principio comprobado de ser el primero.
y así sucedió. NyQuil se convirtió en el producto nuevo
111
ús exitoso en la historia de Vicks; NyQuil es actualmente
<"l remedio número 1 para resfriados.
La táctica (el primer remedio nocturno para el resfriado)
impone la estrategia (introducir un nuevo remedio para el
n•sfriado, llamado NyQuil).
¿Qué es una táctica?
Una táctica es una idea. Cuando se busca una táctica, se
(•stá buscando una idea. ,
Pero la noción de una idea no es muy clara. ¿Que clase
d(' idea? ¿Dónde se encuentra alguna? Estas son las pregun-
1as iniciales que se deben responder.
Para ayudar a responder estas preguntas, le ~ro?onemos
1ilizar la siguiente definición específica: una táctica es un )
11
,¡ n_gillo mental competitivo. . . .
La táctica debe tener un ángulo competitivo para tene1
posibilidades de éxito. Esto no signif~ca necesariamente un
mejor producto o servicio; en camb1~, debe ~aber _un ele-
mento de diferenciación. Puede ser mas pequeno, mas gran-
de, más liviano, más pesado, más barato, más costoso. Puede
ser un sistema de distribución diferente.
Además, la táctica debe ser competitiva en la ar~?ª del
marketing total, no simplemente competitiva en relac10n con
uno o más productos o servicios. _
Por ejemplo, la decisión que a finales de los ~~s 50
Lomó la Volkswagen de introducir "el primer" automo':l pe-
queño fue una táctica competitiva excelente. En esa epoca
 10 LAS TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS
General Motors estaba fabricando automóviles grandes, que
parecían barcos de patrullaje. El Escarabajo se convirtió en
un suceso abrumador.
Ciertamente, el Escarabajo de la VW no fue el primer
automóvil pequeño en el mercado. Pero sí fue el primer
automóvil en ocupar la posición de "pequeño" en la mente.
Su tamaño se convirtió en una virtud, mientras que los demás
se excusaban por su pequeño tamaño hablando de su "espa-
ciosidad".
Los anuncios publicitarios de Volkswagen decían:
"piense en lo pequeño".
Un ejemplo de una táctica equivocada fue la idea, por
parte de Seagram en los años 60, de introducir un nuevo
whisky de Bourbon comparándolo con los gustos por el Jim
Beam y el Old Grand-Dad. El whisky de Bourbon de cualquier
marca no ha llegado a ninguna parte porque no tiene un
ángulo competitivo.
En segundo lugar, la táctica debe tener un ángulo mental
competitivo. En otras palabras, la bat~lla tiene lugar en la
mente del posible cliente.
Se puede ignorar la competencia que no existe en la
mente.' Cuando Tom Mor.aghan lanzó la empresa Domino's,
existían muchas pizzerías con servicio a domicilio. Pero
nadie poseía en la mente la posición de servicio a domicilio.
Por otro lado, existen competidores que disfrutan de
percepciones fuertes en la mente sin que éstas tengan que
ver con la realidad. En la selección de una táctica se debe
tener en cuenta la percepción mental, no la realidad.
El ángulo mental competitivo es el punto en la mente
que permite que su programa de marke ting funcione en
forma eficaz. Este es el punto que s0 clcbc apalancar para
lograr resultados.
Pero una táctica no C'H s11f'ici<' 11l < Para completar el
1
•
proceso, se necesita convc•rl ir t'I pro<·rso en una estrategia.
(Si la táctica es un clavo, IH <•Ml1't1,tc•gia es un martillo). Usted
necesita ambos para r Hlal>h <'t•1· 1111a posición en la mente.
1
11
1AS TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS
¿Qué es una estrategia?
1lna estrategia no es una meta. Como la vida misma, la
t'HIrategia debe estar enfocada en el vi~je, ~o en la me~.
l,os pensadores de arriba hacia abajo, est~n orientados hacia
IHs metas. Primero determinan lo que quieren lograr Y luego
1rntan de encontrar las maneras y los medios de lograr estas
111ctas. bt
Pero la mayoría de las metas simplemente n? so~ ? e-
ll ibles. El fijarse metas tiende a ser un buen eJercicio de
l'rustración. El marketing, como la política, es el arte de lo
posible. . ., d G l
Cuando Roger Smith asumió la direccion, e e~era
Motors en 1981, predijo que eventualm:n_te esta se~ia 1,a
•lucúa del 70% del mercado doméstico tradic~onal de aut?mo-
viles de las "Tres grandes", superando el 66% que poseia en
1080. · . sa
Como preparación para afrontar esta mmensa respon -
llilidad, GM inició un programa de modernización de $50
rnil millones de dólares.
En la actualidad la participación de General Motors en
,¡ mercado domésti~o de las "Tres grandes" es d~l _58% Y
1
l'Ontinúa disminuyendo. Las operaciones de a~to11'.oviles de
la GM en Norteamérica están en rojo en varios cientos de
111illones de dólares. Su meta simplemente no era alcanzable
porque no estaba basada en una táctica lógica.
En nuestra definición, la estrategia no es una meta. Es,
11 mi dirección coherente del marketing.
Una estrategia es coherente en el se~tido de que está
,·11 focada hacia la táctica que se ha seleccionado. La Vol_k~-
wagen obtuvo un inmenso éxito táctico con el automo".11
¡wqueño, pero fracasó al elevar esta idea a una e~trat:g~~
.. oherente. Se o lvi•do' de lo "pequeño" y en cambio ellg10
..
introducir en el mercado de los Estados Unidos una fam1ha
d(• autos Volkswagen grandes, rápido~ Ycostos~s. Pero otros
fabricantes de automóviles ya se habian _apropiado de estas
IÚC'ticas. Estas abrieron el camino a los Japo~eses para que
HC' adueñaran de la idea del automóvil pequeno.
 12
LAS TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS
En segundo lugar, una estrategia abarca actividades
coherentes del marketing. El producto, el precio, la distribu-
ción, la publicidad, todas las actividades que constituyen la
mezcla del marketing, deben estar enfocadas en forma cohe-
rente hacia la táctica.
(Piense que la táctica es una determinada longitud de
onda de luz y que la estrategia es un rayo láser en armonía
con esa longitud de onda. Se requiere de ambos para penetrar
la mente del futuro cliente). Finalmente, la estrategia es una
dirección coherente del marketing. Una vez establecida la
estrategia, no se debe cambiar de dirección.
El propósito de la estrategia es movilizar sus recursos
para apropiarse de la táctica. Al comprometer todos sus
recursos en una dirección estratégica, se maximiza la explo-
tación de la táctica sin la limitación que implica la existencia
de una meta.
En el marketing, como en la guerra, la estrategia más
segura es la explotación rápida de la táctica. El resto le
queda a los perdedores. Los ganadores mantienen siempre
la presión.
Táctica versus Estrategia
Una táctica es una sola idea o ángulo. La estrategia tiene
muchos elementos, y todos ellos están enfocados hacia la
táctica.
Una táctica es un ángulo único o diferente. Una estrate-
gia puede perfectamente ser mundana.
Una táctica es independiente del tiempo y es relativa-
mente constante. Una estrategia se extiende durante un
cierto tiempo. Una rebaja es una táctica utilizada en un
momento u otro por la mayoría de los vendedores en los
Estados Unidos. Un almacén que tiene una rebaja cada día
es una tienda de descuentos, lo cual es una estrategia.
Algunos vendedores han convertido su táctica en una
estrategia poderosa. "Syms" es un exitoso almacén de des-
cuentos de ropa, en 10 de los estados al Este y Oeste de los
Estados Unidos. Los comerciales de televisión dicen: "En
1AS TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS
13
'Syms' usted nunca escuchará la palabra rebaja. Un cliente
,•ducado es nuestro mejor cliente".
Una táctica es una ventaja competitiva. Una estrategia \
1w diseña para mantener esa ventaja competitiva.
Una táctica es externa al producto, servicio o compañía.
l 'ucde que ni siquiera sea un producto que fabrica la compa-
11 fa. Una estrategia es interna. (Con frecuencia las estrategias
n•quieren de una gran cantidad de reorganización interna).
Una táctica está orientada hacia las comunicaciones. (
1Jna estrategia está orientada hacia un producto, un servicio,
, ,na empresa.
El principio del marketing de abajo hacia arriba es sen-
1'1 llo; se trabaja de lo específico hacia lo general, del corto
plazo hacia el largo plazo.
Observe también la singular implicación del marketing
dt• abajo hacia arriba. Encuentre una táctica que funcione y
l11cgo conviértala en una estrategia. Encuentre una táctica,
110 dos, ni tres, ni cuatro.
Una sola estrategia y una variedad de tácticas
l,a mayoría de los gerentes piensan en términos de la estra-
1 q.(ia y las tácticas. Es decir, buscan una estrategia que se
1H t(•da expresar en términos de múltiples tácticas diferentes.
1,:1 énfasis del marketing tradicional está en la expansión
lat<'ral hacia diferentes mercados utilizando una multitud de
1:'tcticas.
La estrategia empresarial se vuelve entonces más y más
l(<'neral para abarcar la profusión de tácticas.
Cuando John M. Stafford se convirtió en director de
l'illsbury, su primer gran logro, según The Wall Street Jour-
11al, fue establecer un comité para escribir una larga expli-
<·ación de "La misión y los valores" de la compañía. Proba-
1li<'mente, creía en el enfoque gerencial al estilo Moisés;
1>rimero hay que ir a la montaña a obtener las tablas, luego
1-11• baja de la montaña para poner a funcionar los Diez Man-
clamientos.
Este enfoque no le sirvió a Stafford. Aparentemente, los
¡(<'rentes de Burger King y de otras cadenas de restauranl<'H
14 LAS TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS
de Pillsbury no podían ejecutar en forma eficaz la misión
de la compañía.
Especialmente ese mandamiento que decía: "Harás un
margen de ganancia satisfactorio". En consecuencia, Staf-
ford fue despedido por romper uno de sus propios manda-
mientos.
A casi todos los generales, ya sean militares o del mar-
keting, no les gusta concentrarse en las tácticas; éstas le
quitan toda la diversión al proceso.
A la mayoría de los generales les gusta generalizar. Tra-
bajar según el enunciado de "la misión y los valores" es algo
que va mucho más de acuerdo con los privilegios de los
altos mandos que con comer una hamburguesa gigante en el
Burger King. Cuando se llega a ser sumo sacerdote de los
negocios, se siente el impulso irresistible de pontificar.
Cuando se llega a la cima, se quiere estar "libre". Libre
de ese sinnúmero de detalles tácticos del negocio. Libre para
participar en el lado divertido del marketing, el desarrollo
de la gran estrategia.
Las batallas se ganan con tácticas / dió una oportunidad.
En definitiva, las batallas del marketing se ganan o se pierden
a nivel táctico, no a nivel estratégico.
La guerra del Vietnam se perdió en Vietnam, no en Was-
hington, D.C. En una guerra de marketing se debe comenzar
con la noción de que las tácticas determinarán el éxito o la
derrota.
Una táctica puede ser una ventaja relativamente peque-
ña. La táctica explotada por Toro Monaghan en Domino's
fue la acción de concentrarse únicamente en el servicio de
pizza a domicilio. Por sí sola, no es una idea enormemente
estimulante; pero era única y diferente puesto que ninguna
otra cadena lo estaba haciendo.
Nótese que la táctica de Domino's era una sola, no una
colección de tácticas. La idea se basaba únicamente en
el servicio a domicilio; no se basaba en el servicio a domicilio
más el consumo fuera del restaurante, más el comer dentro
t AS TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS 15
del restaurante, más hamburguesas, más perros calientes,
más todo lo demás.
Lo que convirtió a Domino's en una empresa tan sólida
rueron las implicaciones estratégicas de la táctica del servicio
a domicilio. Al conformar una cadena a nivel nacional (en
los Estados Unidos) de unidades de servicio a domicilio,
l)omino's pudo apropiarse del concepto de "entrega de pizza
a domicilio en 30 minutos, garantizado".
La búsqueda de tácticas que encajan en la estrategia
Los pensadores tradicionales de arriba hacia abajo creen a
vC'ces que están trabajando de abajo hacia arriba, cuando
t•sto no es verdad. Tardarán horas seleccionando las tácticas
posibles.
Sin embargo, lo que en realidad están haciendo es buscar
las tácticas que encajen con su estrategia predeterminada.
La reacción de Pizza Hut pudo haber sido: "Una cadena de
servicio a domicilio no encaja en nuestra estrategia; nosotros
<•stamos en el negocio de los restaurantes".
Resultado: Monaghan hizo una fortuna y Pizza Hut per-
La falla en el pensamiento, es clara. Los gerentes busca- ¡
rán las tácticas en la arena del marketing. Puesto que ya han
decidido lo que quieren hacer, buscan la manera de llevarlo
a cabo. Parece lógico, ¿no es así?
Un énfasis en el cambio
l~l énfasis en el marketing de abajo hacia arriba está en el
<'ambio dentro de la organización. Cualquier estrategia se
convertiría en un coajunto de palabras sin significado, si no
<•xiste ningún cambio en el producto o servicio, en el precio
o en la distribución.
El énfasis del marketing tradicional de arriba hacia abajo
<•stá en el medio ambiente. El pensador tradicional dice:
"Para .poder lograr nuestra meta de un aumento en un 10%
<'n la participación <le mercado, debemos aumentar la prefe-
rencia de marca hacia nuestro producto".
 16 LAS TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS
En otras palabras, usted no cambia; usted trata de cam-
biar el mercado. Este es el extremo del pensamiento de
arriba hacia abajo. Según el mariscal de campo Erwin Rom-
~ ( "El mejor de los planes estratégicos es inútil si no se
<trnede ejecutar tácticamente'" Desafortunadamente, Rom-
mel trabajaba para uno de los más notables pensadores de
arriba hacia abajo que haya tenido la historia.
Los comentarios de este tipo le costaron su vida a Rom-
mel. El marketing es una ocupación menos peligrosa que la
militar; estar en desacuerdo con la estrategia corporativa,
únicamente le costará su empleo.
El propósito de la estrategia /
Uno de los más inútiles ejercicios del marketing consiste en
sentarse en una mesa de conferencias a evaluar estrategias.
No existen buenas estrategias. Existen estrategias que
funcionan tácticamente y existen estrategias que no funcio-
nan tácticamente. Si esto es verdad, entonces ¿qué propósito
tiene una estrategia?
El propósito de la estrategia es evitar que la competencia
afecte en forma adversa sus tácticas.
Una unidad de servicio a domicilio de Domino's pudo
haber sido fácilmente neutralizada por el líder del merca-
do, Pizza Hut. Con la estrategia de expandirse como una
cadena de unidades de servicio a domicilio a nivel nacional
en Estados Unidos, Domino's le sacó una poderosa tajada
a la competencia. La táctica es el ángulo que produce los...
resultados. La estrategia es la organización de la compañía ~
para producir la máxima presión táctica.
En la Batalla de Francia, la táctica alemana era explotar
la "grieta" entre las fuerzas expedicionarias inglesas en el
norte y los ejércitos franceses en el sur. La estrategia
era comprometer la mayor parte de las divisiones blindadas
a un ataque a través de las Ardenas.
La táctica impone la estrategia; luego la estrategia lleva
a cabo la táctica. Decir que una es más importante que la
otra, significa no entender la esencia del proceso de abajo
1Ml TACTICAS IMPONEN LAS ESTRATEGIAS 17
ltnda arriba. Es precisamente la relación entre las dos lo
,1111· se convierte en el aspecto crucial del éxito en marketing.
¿Qué es más importante en el diseño de aeronaves, el
111otor o las alas? Ninguno de los dos. Es la relación que
1•xiste entre ambos lo que determina si el avión diseñado
por usted puede elevarse de la pista.
La táctica es la idea que afecta directamente su negocio.
1,>l estrategia le da alas a la táctica para que pueda hacer
q1 1t' su negocio se eleve.
Arriba hacia abajo versus abajo hacia arriba
l,os gerentes cuya planeación es de sentido arriba hacia
11ln~o, tratan de hacer que las cosas sucedan. Los gerentes
1·11ya planeación es de sentido abajo hacia arriba, están tra-
111.ndo de que las cosas exploten.
Los gerentes de arriba hacia abajo persiguen los merca-
dos existentes. Los gerentes de abajo hacia arriba buscan
l11s nuevas oportunidades.
Los gerentes de arriba hacia abajo están orientados in-
1<•rnamente. Los gerentes de abajo hacia arriba están orien-
1ados externamente. Los gerentes de arriba hacia abajo creen
c-11 el éxito a largo plazo y en las pérdidas a corto plazo. Los
¡,:<•rentes de abajo hacia arriba creen en el éxito a corto plazo
.Y 'n el éxito a largo plazo.
(
 CAPITULO 2
Dirigirse al frente
de batalla

"¿Habrían nacido estos libros", se preguntaba Ian Fleming,

"Hi yo no hubiera vivido en el espléndido vacío de unas vaca-
dones en Jamaica? Lo dudo", dijo el autor de las novelas de
.lames Bond.
Si el cálido clima jamaicano inspiró a Flerning, fue el
oleaje frío de Santa Cruz lo que inspiró a Jack O'Neill, un
, l<•d icado practicante de tabla hawaiana que se aburrió de
t•star congelado todo el tiempo e inventó el primer traje
>trnático en la industria. Hoy en día, O'Neill Inc. es una
t•rnpresa de trajes acuáticos con capital de varios millones
t lc dólares.
1

Dirigirse al frente de batalla, encontrar un ángulo mental

rnmpetitivo y luego r egresar al cuartel general y hacer los
1·ambios necesarios para explotar ese ángulo, es la esencia
dl'l marketing de abajo hacia arriba.
Es más fácil decirlo que hacerlo.

¿Un vicepresidente a cargo del frente de batalla?

:-;¡ la táctica debe imponer la estrategia, entonces el paso
n ucial en todo el proceso del marketing es "dirigirse hacia ,..
19
'
 20 DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
el frente de batalla". Desafortunadamente, la mayoría de las
compañías no tienen un vice-presidente a cargo de esta fun-
ción.
Esto quiere decir, querido lector, que usted tiene una
oportunidad. Inmediatamente, usted tiene una gloriosa opor-
tunidad de desarrollar una estrategia de marketing brillante
para su empresa ( o para usted mismo) puesto que el campo
está abierto.
' No confunda la misión de dirigirse al frente de batalla
1 con "enviar" a alguien al frente de batalla. En la mayoría de
' las empresas se hacen muchos encargos; existen los encar-
gos personales, por ejemplo la solicitud de los informes por
parte de la fuerza de ventas. También existen los encargos
impersonales, por ejemplo el de comisionar un estudio de
investigación de marketing.
( No hay nada errado en cuanto a la investigación de
marketing mientras usted recuerde que el marketing es un
l juego del futuro. La mayor parte de una investigación de
marketing es un informe sobre el pasado.
La investigación le dice lo que los clientes en perspectiva
ya han r ealizado, no necesariamente lo que van a hacer.
(Ellos no saben lo que van a hacer, entonces no los confunda
preguntándoles). No es errado enviar a alguien al frente de
batalla, tampoco. Pero no hay nada mejor que obtener la
información directamente.
Demasiados gerentes piensan que pueden dirigir una
operación de marketing desde una oficina. "Un escritorio",
escribió el novelista John LeCarre, "es un lugar peligroso
para ver el mundo desde allí".
De abajo hacia arriba al estilo japonés
El marketing de abajo hacia arriba no es lo mismo que el
sistema de crear un consenso desde abajo hasta la cima de
, la organización. Eso es cargar la responsabilidad del éxito
de la empresa sobre la espalda del individuo que tenga el
menor cargo dentro del ejército corporativo.
Según Jiro Tokuyama, el decano retirado de la universi-
dad Nomura School of Advanced Management, "en el pasado
l)IRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA 21
110 necesitábamos comandantes fuertes". En la era de alto
1-rccimiento, las empresas japonesas prosperaron haciendo(
los mismos tipos de productos que su competencia, simple-
m.c nte haciéndolos mejores y más baratos.
O, como dice el señor Tokuyama, "toda la trinchera se
1novía por sí sola". Hoy en día, todas las industrias están
1•11contrando que el viejo estilo de gerencia japonesa (con
1>asos incrementales, creación de un consenso y toma de
dt'cisiones de abajo hacia arriba) no mueve la "trinchera
('Orporativa lo suficientemente rápido o en nuevas direccio-
1ws".
El marketing de abajo hacia arriba al estilo japonés,
dl'pende más de quién hace el marketing que de lo que se
Pstá haciendo. A veces se tiene suerte. A veces el nuevo
1•mpleado sale adelante. A veces el empleado de un nivel
111 ferior tiene la idea brillante que convierte a la empresa en
1111 gran ganador.
Pero el tiempo está en contra del proceso. En el sistema
Japonés, el concepto tiene que abrirse camino hacia la cima
de la organización. En cada peldaño se debe lograr un con-
lil'l1SO. Las condiciones no favorecen la idea brillante.
Las mejores acciones en marketing, muy pocas veces
parecen anticipadamente como grandes logros. Muy proba- (
l>i<'mente, las mejores acciones en marketing ya han sido
('Onsideradas y descartadas por la competencia.
El marketing es un juego muy particular. Algunas de las
111ejores ideas se encontrarán en el montón descartado.
Cualquier concepto que obtuviera una aprobación uná-
11 i me con su propia empresa, ya ha sido utilizado por alguién
111ás. Esta es una de las razones por las cuales el sistema
,l1 q>onés produce conformidad en los productos y en las per-
1-mnas.
¿Qué diferencia hay entre una videograbadora Hitachi,
,IVC, Panasonic y Toshiba?
No hay mucha. Todas son beneficiarias (o víctimas) del
1•:,;( ilo japonés de marketing de abajo hacia arriba por consen-
,o. Todas las diferencias se han subsanado en el movimiento
e IC'l concepto desde el fondo hasta la cima de la organización.
22 DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
Abajo hacia arriba, punto de vista de los autores
En nuestro sistema de abajo hacia arriba, el marketing no
es una cuestión de "quién", es una cuestión de "qué". La
primera cosa que se debe decidir es "qué" táctica utilizar.
Es decir, se debe seleccionar una táctica que proporcione
un ángulo mental competitivo. Luego se debe decidir cómo
convertir la táctica en una dirección coherente de marketing.
Unicamente después de llevar a cabo estos pasos se
puede determinar "quién" debe ejecutar la estrategia.
La mayoría de las empresas tienen invertidas sus prio-
ridades. Están organizadas alrededor de individuos con títu-
los que implican lo que ellos deben estar haciendo.
Los gerentes de ventas dirigen las ventas, los gerentes
de marketing dirigen el marketing, los gerentes de publicidad
dirigen la publicidad.
"¿Quién le hace qué a quién?", es algo muy claro en la
mayoría de las organizaciones. Lo que hace falta es un sen-
tido de lo que se necesita hacer y de un sistema para realizar
las cosas en el orden natural o lógico.
Este libro no está escrito para gerentes de marketing,
quienes generalmente no tienen la autoridad para llevar a
cabo nuestras recomendaciones. Tampoco está escrito para
gerentes ejecutivos, quienes pueden tener la autoridad pero
en muchos casos no tienen la habilidad de percibir las cosas
como son.
Este libro fue escrito para quien quiere practicar los
principios del marketing de abajo hacia arriba sin las restric-
ciones impuestas por un organigrama empresarial.
Si usted no está en la cima de la organización, probable-
mente utilizará una gran cantidad de energía para que sus
superiores ingieran los frutos de su esfuerzo. Tómese ese
tiempo, pues es una parte esencial del proceso.
Información, no confirmación
Antes de dirigirse al frente de batalla, debe preguntarse lo
siguiente: ¿estoy buscando información o confirmación?
DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA 23
Demasiados individuos en el campo del marketing
nunca se dirigen al frente de batalla. Ellos siguen el sistema,
buscando los hechos que confirmen su opinión, formada
previamente, acerca de lo que se debe hacer.
Hasta cierto punto, todos somos víctimas de nuestra
retórica. Predicamos la filosofía de que los gerentes deben
1ener capacidad de decisión; entonces, tomamos decisiones
aun antes de tener la suficiente información para hacerlo.
Cuando usted se dirija al frente de batalla, deje su capa-
<·idad de decisión en la oficina. Traiga únicamente una visión
aguda para la observación y una mente abierta. La visión
aguda es opcional; la mente abierta no lo es.
En lo que necesita ser decisivo es en lo relacionado con
dirigirse al frente de batalla en primer lugar. Muchos gerentes
<'vitan "ver por sí mismos" puesto que tienen cosas más
importantes por hacer.
Nada es más importante que visitar el lugar de la acción.
Si. usted lo pospone hasta que tenga tiempo, encontrará que
<'s demasiado tarde. Ya ha tomado una decisión con base
<'n la información de segunda mano que le llegó. Se encon-
1rará dirigíendose al frente de batalla en busca de confirma-
('ión y no de información. En tales circunstancias, no vale
l:t pena ir.
Observe sin juzgar /
Sus problemas apenas comienzan cuando esté en el frente
<k batalla.
La observación no es un proceso sencillo. La mente
ltumana tiende a juzgar rápidamente. La mayor parte del
1iempo, el ingenio rápido es una ventaja. Pero no cuando
,,sted se dirige al frente de batalla.
Debe permitirse ver las cosas sin tratar de juzgarlas
¡11!-;tantáncamente. Respete los hechos, aunque puedan pare-
t ' l 'I' contrarios a sus expectativas.
Una manera de vencer la tendencia mental de ver las
('osas con su propia imagen, es escribir los hechos en un
papel. Lea sus notas posteriormente. Una idea que su mcnt r
 24
DJRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
pudo haber rechazado como irrelevante, puede convertirse
de repente en la idea más relevante del mundo.
¿Dónde está el frente de batalla?
El frente de batalla de una guerra de marketing no está
donde usted esperaría encontrarlo.
. No es el supermercado, la droguería ni la oficina del
che~te. El frente de batalla es la mente del cliente en pers-
pectiva.
Dirigirse al frente de batalla significa que debe ponerse
u~ted en la situación de explorar lo que sus clientes y los
~hentes en perspectiva pueden estar pensando. (Para conver-
trrse ;n un bu~n pesc.ad~r, se debe pensar como un pez).
En la pehcula Big, fom Hanks tiene el cuerpo de un
hombre pero la mente de un niño de 13 años. Naturalmente
:l gere~te ejecutivo de una empresa de juguetes conviert~
mstantaneamente a Tom en vice-presidente.
El frente de batalla puede ser su propio hogar, cuando
usted ve a su esposo o esposa en el proceso de decidir qué
marca compra o no compra.
Pregunte por qué. Pregunte por qué él o ella deciden
com~r~ una marca específica de crema dental o de champú.
No limite sus preguntas únicamente a su propia categoría
de productos. ~na buena persona en asuntos de marketing
es aquella que tiene percepción de una variedad de batallas
de m~keting, no simplemente de su propia batalla.
. S~ usted no explora una variedad de batallas de marke-
t~ng, tiende a tener la idea de que todo el mundo gasta su
tiempo evaluando las marcas en su categoría de producto.
Las primeras impresiones cuentan
No sospeche de sus primeras impresiones. Los clientes en
perspectiva actúan con base en sus primeras impresiones.
No luche contra la idea de parecer tonto. En cierta
forn:ia, las preguntas que parecen más sencillas pueden con-
vertrrse en las más profundas.
. El_ peor de todos los errores es el llevar demasiado
eqmpaJe al frente de batalla. Cuando usted está cargado con
DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA 25
ll)S asuntos de su propio producto o servicio o empresa, no
1 tuede de ninguna manera colocarse en la posición del futuro
diente.
Idealmente, uno quiere ir al frente de batalla sin conocer
f"nsi nada acerca del producto; pero de esa manera usted no
puede evaluar la situación en forma objetiva.
Esto es difícil de hacer. El énfasis en el sistema corpo-
rntivo no está puesto sobre las visitas al frente de batalla;
1•H tá sobre la "información" que se lleva a cabo antes de
1k' mpo. La tarea del informador es convencerlo a usted de
q11e él o ella ya conoce todo lo que se puede saber acerca
de la situación.
Usted, el informado, debe actuar con cierta reserva hasta
1'11ando pueda ver por sí mismo.
¿ Qué está buscando?
IJsted está buscando un ángulo. Un hecho, una idea, un
1·oncepto, una opinión de parte del futuro cliente, que está
1•n conflicto con las posiciones que mantienen sus competi-
dores.
Tomemos el ejemplo de los detergentes. ¿Qué sugiere
la propaganda de detergentes acerca de lo que están bus-
randa los clientes? Limpieza.
Esta es la razón por la cual "Tide" vuelve la ropa "blan-
(':t". El detergente "Cheer" deja la ropa "más blanca que
l>lanca" y "Bold" llega a decir "radiante".
¿Ha visto usted alguna vez a una persona sacar la ropa
d<• la secadora? Si usted lee estas propagandas, pensará que
:w coloca gafas para que el resplandor no dañe sus ojos.
La mayoría de la gente casi nunca mira la ropa. Pero
t·w;i siempre la huele para ver si huele "a limpio".
Esta observación llevó a la empresa Unilever a introdu-
r lr el producto "Surf', un detergente cuya única caracte- .,
d stica especial era que contenía dos veces el perfume que
los productos de la competencia. Resultado: "Surf' entró y
H<' tomó el 12% del mercado de detergentes de los Estados
Unidos, avaluado en $3.5 mil millones de dólares.

26 DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
Ha observado usted alguna vez a un peatón comprar
una taza de café para llevarla en un tren o en un bus? Primero
abre un hueco en la tapa de tal forma que el café no se
riegue dw-ante el viaje.
. . Alguien en la división de "Handi-Kup" de la empresa
Duae Products hizo esta observación. "Handi-Kup" introdajo
una tapa plástica con un hueco en el centro.
Algunos ángulos son difíciles de ver porque los clientes
~os e~resan en forma negativa. La empresa Adolph Coors
mvento la cerveza ligera (aun hoy en día hay menos calorías
en la cerveza Coors corriente que en la cerveza ligera Miche-
lob Ligth). Sin embargo, Coors ignoró su propia invención
hasta que Miller introdujo la cerveza ligera "Lite".
Era difícil ignorarlo. Antes de que Lite viera la luz del
día, cualquier "barman" le habría dicho cómo sus clientes
ordenaban una cerveza Coors: "Dame un 'Kool-Aid' de Colo-
rado".
Coors pudo apropiarse de la categoría ligera con un
programa publicitario extenso. No lo hizo.
Miller sí lo hizo. Por lo tanto, hoy en día "Miller Lite"
vende mucho más que Coors y Coors Lite combinadas.
La rna~oría de los ángulos son difíciles de distinguir
porque casi nunca anuncian Ilegar a ser grandes triunfos.
(Si los anunciaran, otros ya los estarían utilizando).
Las bombas del marketing explotan muy silenciosamen-
te.
"Las grandes ideas", decía Albert Carnus, "llegan al
mundo corno amables palomas. Quizás, entonces, si presta-
rnos mucha atención, escucharemos entre la conmoción de
imperios y naciones, un débil aleteo, el suave movimiento
de la vida y de la esperanza".
Cuando usted vio la primera botella de cerveza Lite
¿acaso usted dijo, "esta marca se va a convertir, después d~
Budweiser, en la cerveza de mayor venta en los Estados
Unidos?"
O ¿tal vez usted dijo, "esta es otra cerveza Gablinger?"
Cuando usted vio el primer almacén de Toys "SI" Us
¿llegó a pensar, "este va a ser un negocio de tres mil millones
27
1111\IGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
d1• dólares que vende el 25% de todo~ los jugu~t~~ en ,los
1,:,¡1,ados Unidos?" O pensó, "¿Por que la letra R está al
t CIVé S?"
. ' 1955?
•Compró usted una franquicia de McDonald s en •
1 , , h~biera costado únicamente $950 dólares.
1
•o esperó usted a ser atendido mientras se preguntaba
,( n~ pueden ganar dinero vendiendo hamburguesas a 15
1 11
1•1•11tavos de dólar?" .
. Compró usted acciones de Xerox en 1958? ¿Acciones
,11' s~pas enlatadas Andy Warhol en 1968? ¿Un BMW en
11)73? ·Un condominio en Manhattan en 1979?
¿iompró usted un yen japonés en 19~7? ¿En 1986?_ ¿En
, ,a\quiera de los años anteriores? ¿Guardo usted sus tarJetas
11
di• baseball? ¿Sus historietas de Superm~n: .
Las oportunidades son difíciles de d1stmgmr porque ~o
p.irecen oportunidades. Parecen ángulos. Una cervez~ mas
111,.\cra, un automóvil más costoso,.una hamburguesa mas ba-
1•ata, un almacén que sólo vende Juguete~. .
Usted debe tomar ese ángulo o táctica y conve1'.'rrlo en
a estrategia antes de que pueda liberar su potencia.
1111
Los presidentes tienden a perder contacto ..
( 'uanto más grande sea la compañía, mayor es la probabill-
1· d de que su presidente no haya tenido contacto con el
~.,'.~nte de batalla. Este puede ser el más importante factor
limitante del crecimiento de una empresa . _
Todos los demás factores favorecen el tamano. El. mar-
keting es una guerra y el primer principio de la ~?n~1enda
i•s el principio de la fuerza. Cuanto n:1ayor sea el eJerc1to, la
<'ompañía más grande tiene la ventaJa. ,
Pero el hecho de que la empresa sea mas grande no
hace perder parte de la ventaja sino que se puede mantener
<'oncentrada en la batalla de marketing que ocurre en la
mente del cliente.
El duelo armado que ocurrió en General Motors entre
t{oger Smüh y Ross Perot ilust~an este punto. ,cuand_o Ross
Perot estaba en la junta directiva de GM, paso sus fmcs d<'
 28 DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
semana comprando automóviles y criticaba a Roger Smith
por no hacer lo mismo.
Decía Perot: "Tenemos que atacar con bombas nuclea-
res el sistema GM". Proponía colocar bombas atómicas en
los estacionamientos con calefacción, las limusinas con cho-
fer y en los comedores para ejecutivos.
¿Limusinas con chofer para una empresa que está tra-
tando de vender automóviles? La desconexión de los ejecu-
tivos con el mercado es uno de los problemas más grandes
que enfrentan los grandes negocios.
. Si usted es un director ejecutivo muy ocupado, ¿cómo
obtiene la información objetiva sobre lo que realmente está
sucediendo? ¿Cómo evita la inclinación por parte de los
gerentes intermedios de decirle lo que usted quiere oír?
¿Cómo hace para conocer las malas noticias junto con
las buenas?
Una posibilidad es "salir disfrazado" sin ser anunciado.
Esto sería especialmente útil a nivel de distribuidor o de
almacén. En muchos aspectos, esto es análogo con el rey
que se disfraza como un plebeyo y se mezcla con sus súbdi-
tos. ¿Para qué? Para obtener opiniones directas y honestas
acerca de lo que está sucediendo.
Como los reyes, los directores ejecutivos muy pocas
veces reciben opiniones honestas de sus ministros. Hay de-
masiadas intrigas en la corte.
La fuerza de ventas, si usted tiene una, es un elemento
crítico en la ecuación. El truco es cómo hacer que ellos le
proporcionen una evaluación buena y honesta de la compe-
tencia. Lo mejor que usted puede hacer es elogiar la informa-
ción honesta. Una vez que se sepa que el director ejecutivo
premia la honestidad y la realidad, mucha información va-
liosa vendrá en camino.
Otro aspecto del problema es la destinación de su tiem-
po. Con mucha frecuencia usted está absorbido en muchas
actividades que lo mantienen lejos del frente de batalla. De-
masiadas juntas, demasiados comités, demasiadas cenas en
honor de alguien. Según una encuesta, el director ejecutivo
gasta en promedio el 30%de su tiempo en "actividades exter-
29
DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
nas". Gasta 17 horas a la semana en reuniones y 6 horas por
¡.¡emana preparándose para reuniones.
Puesto que el alto ejecutivo típico trabaja 61 horas por
Hcmana, le quedan únicamente 17 horas a la semana para lo
demás, incluyendo la labor de dirigir la operación e ir al
frente de batalla.
No nos sorprende entonces por qué los directores ej ecu-
1ivos delegan la función del marketing. Ese es el error.
El marketing es demasiado importante, para ponerlo en
manos de un subalterno. Si se debe delegar, usted debería
e lclegar la presidencia de la próxima campaña para recaudar
fondos. (Como quizá lo ha observado, el vicepresidente de
los Estados Unidos es quien asiste a los funerales estatales,
110 el presidente).
La siguiente actividad que se debe reducir son las reu-
1liones. En lugar de hablar varias veces sobre el mismo tema,
:-;alga y véalo usted mismo. Como le dijo el secretario general
Gorbachov al presidente Reagan cuando éste viajó por pri-
mera vez a la Unión Soviética, "es mejor ver una vez que
<'Scuchar cien veces".
"El diablo está escondido en los detalles"
¿Cómo debe operar un director ejecutivo? Andrews Grove,
ele Intel, dio la mejor respuesta: "En los mandos altos y
medios existe una tendencia a ser demasiado generalistas Y
superficiales. Hay una frase que dice, 'el diablo está escon-
dido en los detalles'; se pueden formular estrategias globales
brillantes con una probabilidad cero de ser ejecutadas. Sólo
a través de la familiarización con los detalles -la capacidad
de los individuos ejecutantes, el mercado, el momento- surge
una buena estrategia".
Grove resume su enfoque en una frase: "Me gusta ba-
.-,arme en los detalles para generalizar". Amén. Esta es la
esencia del presente libro.
Como quizá lo haya observado, lntel ha estado subiendo
velozmente, mientras que General Motors ha estado decli-
nando rápidamente.
 30 DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
El diablo está escondido en los detalles. Allí también
es donde usted encontrará la táctica que se convertirá en
una estrategia brillante.
Fue en un hotel al lado del camino, cerca de Washington,
donde a Kemmons Wilson se le ocurrió el concepto de los
hoteles Holiday Inn. El hotel no sólo cobraba $6 dólares
por Wilson y su esposa, sino también $2 dólares por cada
uno de sus 5 hijos. "Esto es un atraco en plena vía", pensó
él. Wilson regresó a Memphis con la determinación de cons-
truir un hotel para la familia donde los niños no pagaran. Al
año siguiente abrió el primer Holiday Inn.
Usted no tiene que viajar para encontrar un ángulo. Jim
Dyer inventó el muy exitoso organizador de bolsillo, basado
en su propia forma de organizar sus notas.
Richard James dejó caer accidentalmente un resorte
sobre el piso y éste "caminó". Después de 43 años, el "Slinky"
continúa siendo un juguete favorito de niños y adultos.
Mary Phelps Jacobs tenía sólo 19 años cuando le pidió
a su mucama que le hiciera una prenda interior con dos
pañuelos de encaje y una cinta rosada. Ella denominó a su
invención brassiere, lo patentó y posteriormente vendió su
patente por $15000 dólares a la empresa Warners Brothers
Corset Company.
Las empresas pequeñas tienen una ventaja
Sophia Collier tenía 21 años cuando lanzó la bebida natural
Soho Natural Soda, en 1977. Hoy su empresa está cerca
de los $ 100 millones de dólares en ventas.
Ella, una vegetariana que alguna vez vivió en una reser-
vación de los indios Hopi, obviamente obtuvo el concepto
de Soho a partir de su propio estilo de vida. Inicialmente,
los distribuidores a los que ella recurría no creían que exis-
tiera un mercado. "La soda natural", decían ellos, "¿no es
una contradicción de términos?"
Y en verdad lo es. Pero ese es el ángulo mental compe-
titivo que Sophia Collier y su socia, Connie Best, explotaron
en forma brillante.
l)IRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA 31
Re ese J ones estaba operando un grupo de usuarios de
Macintosh desde su propia casa, cuando el grupo le solicitó
\'0mpartir una impresora localizada en otra sección de la
('asa. En lugar de tener que gastar dinero comprando cables,
,Iones utilizó el circuito interno en las líneas del teléfono,
Inventando un conector en el proceso.
Hoy en día su empresa (Farallon) vende más de un millón
de dólares al mes en conectores PhoneNet.
Las empresas pequeñas están mentalmente más cerca \
del frente de batalla que las empresas grandes. Esta podría
H<'r una de las razones por las cuales están creciendo rápida-
mente.
Una medida clave del crecimiento es el desempleo. En
los últimos seis años, el desempleo ha aumentado el 9% en
la::; empresas con 1000 empleados o más. Durante el mismo
período, el desempleo ha disminuido en un 17%en las empre-
Has con menos de 100 empleados.
Las empresas grandes tienen problemas tratando de lle-
gar al frente de batalla. El ataque de la brigada ligera fue
ordenado por un oficial que no estaba mirando el territorio.
T.K. Quinn, exdirector general de General Electric Credit,
comentó alguna vez que "ni uno solo de los nuevos
('lectrodomésticos ha sido jamás creado por ninguna de las
grandes empresas, ni la primera lavadora, hornillo eléctrico,
Hccadora, plancha o máquina de planchar, lámpara eléctrica,
refrigerador, radio, tostadora, ventilador, bolsa de agua ca-
liente, afeitadora, cortadora de pasto, congelador, aire acon-
dicionado, aspiradora, lavaplatos, ni parrillas para asar".
No fue la empresa Xerox la que inventó la xerografía. \
F'ue el señor Chester Carlson, No fue IBM quien construyó
el primer computador. Fueron John Mauchly y J. Presper
8ckert.
Los problemas de los directores ejecutivos
Si usted es un director ejecutivo, tiene una gran ventaja en
el desarrollo de una estrategia: puede aprobar el programa
y echarlo a andar.
 32
DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
Desafortunadamente, el director ejecutivo es frecuente-
mente la persona que está en menor contacto con el mercado.
(No se llega a ser director ejecutivo satisfaciendo al cliente.
S~ lle~a a ser director ejecutivo satisfaciendo al director
eJecut1vo anterior, quien generalmente está más fuera de
contacto que usted).
. Un_o de los problemas es el número de mandos interme-
?10s ex1s~entes entre la cima y el fondo. Cuantas más capas
~nt~r1:°ed1as haya, más aislado se estará del mercado. Los
md1vid_:1os extraordinarios qu~ están en la cima de muchas
montanas corporativas, se aivorcian cada día más de las
crudas realidades que están ocurriendo al pie de la montaña.
Las capas que constituyen los mandos medios tienden
a filtrar las malas noticias y dejar pasar únicamente las bue-
nas. Generalmente, el director ejecutivo es el último en saber
cuando las cosas se están poniendo difíciles.
La reducción del número de capas es una manera de
que el director ejecutivo esté sicológicamente más cerca del
frente de batalla. Un estudio de 60 compañías mostró que
las qu~ estaban en la cima tenían menos de cuatro capas
gerenciales; las que no iban muy bien tenían cerca de ocho.
. !ndependientemente del número de capas en la organi-
z~c10n, es_la propia organización quien dificulta la tarea del
director eJecutivo de dirigirse al frente de batalla.
, Los ind~'?"duos en niveles inferiores convierten la mayo-
na de las visitas al campo de batalla en "grandiosos tours
ceremon~ales". '.fodo se limpia para que quede reluciente y
se. organiza cmdadosamente para que se vea bien. Se le
amma para que considere su visita como un viaje de aumento
~e la 1:1oral, no como una aventura en busca de información.
Irradia un poco de luz sobre las trincheras" dice el guía
turístico. ' ra. Enfocan su atención sobre lo que está sucediendo dentro
También hay que tener en cuenta al cortejo corporativo.
A:1gunos directores ejecutivos creen que no pueden viajar
sm un chofe~, un guar~aespaldas, un maletero, un asistente,
u~a secretaria, un escritor de discursos, un colaborador adi-
c1~n~l, un chef, un peluquero, etc. A una idea le cuesta mu-
ch1s1mo pasar a través de esta falange protectora.
l l lHIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
33
Algunos directores ejecutivos hacen un esfuerzo espe-
l'lal para llegar al meollo del asunto. "Cuando comenzamos
11n el área de la biotecnología", comentaba Richard J. Maho-
11Py, de Monsanto, "me encontré aprobando proyectos que
110 entendía; entonces tomé una serie de cursos, fui al labo-
1·atorio, me puse una bata blanca e hice las pruebas yo mis-
1110".
El politólogo Richard E. Neustadt, de la Universidad de
l larvard, mencionaba que el ejecutivo exitoso debe buscar
111[ormación continuamente, de la misma forma en que lo
ilace el líder político.
Neustadt escribió que "no es la información de tipo
general lo que le ayuda a un presidente a ver los riesgos
personales. Son las fracciones del detalle tangible que al
unirlas en su mente, iluminan la parte oculta de las situacio-
nes que está enfrentando. Para ayudarse en esta tarea debe
l)uscar tan ampliamente como pueda cada fragmento de
hechos, opiniones, chismes, además de sus propios intereses
y relaciones como presidente".
Los problemas del mensajero ejecutivo en jefe
Al pie de la montaña corporativa se encuentra el mensajero
ejecutivo en jefe.
Si se es el más nuevo, el más joven y el menos experi-
mentado miembro del equipo, se tiene una enorme ventaja.
Este individuo está en el frente de batalla, y con frecuencia
está saturado con los detalles que los directores ejecutivos
harían cualquier cosa por conocer.
¡Que oportunidad!
Sin embargo, muchos jóvenes desperdician la oportuni-
dad mirando hacia adentro en cambio de hacerlo hacia afue-
de la empresa, en vez de hacerlo sobre lo que está sucediendo
afuera con los clientes actuales y con los clientes en perspec-
tiva. Ellos les dicen a sus jefes lo que estos quieren escuchar,
en vez de aquello que deberían saber.
Hay cierta lógica en todo esto.No se obtiene una promo-
ción deciéndole a su jefe que está equivocado. Se obtiene
una promoción alabando los aspectos positivos de su supe-
 35

34. l)IIIIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA

" DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA
, IIOSgerentes no tienen el tiempo de visitar el frente de
nor.
como( yo").
Este muchacho es mteligente.
. . Piensa exactamente 11111 alla.
Están demasiado ocupados escribiendo el docu-
11 wnto de planeación basado supuestamente en sus viajes a
Si usted, querido lector se
pleo, debe aprender a dec· 1' encuentra en su primer em- l, 1s campos de batalla.
mos
. as cosas coroo son. Nos atreve-
a agregar que no sólorrdebe Cuando se tropiezan con la realidad, generalmente por
mformar sobre la realidad d 1expresar sus opiniones sino 11C"ddente, a veces se horrorizan de saber que sus planes se
brando en el mercado. Cuand~ as batallas que se están li- \111san en mitos, en lugar de h echos.
ctor detallista de la guerra tá /e aprende a ser un observa- Tomemos por ejemplo la prosperidad en las empresas
habilidades de market" c ica, se puede desarrollar las 1k servicios financieros. Todo el mundo está vendiendo,
brillantez estratégica. mg que lo llevarán más tarde a la promocionando y mercadeando servicios fmancieros.
Demasiados principiantes . Los agentes de bolsa ya no se dedican a vender acciones.
Por esto, muchos inct1·vi·d quieren comenzar en la cima Venden servicios financieros: anualidades, fondos mutuos
· , de empresas recién uos con posgrado en Administra-·
c10n
firmas asesoras. egresados terminan trabajando en de inversión, títulos municipales.
Las compañías de seguros no solo le venden el seguro
Sin embargo, las em r , de vida y de propiedad. Para citar un anuncio publicitario,
cuenta. "Cuando cono P esas e~tan comenzando a darse <•\los venden "servicios financieros diversificados" inclu-
expenenc1a
. . de campo"zco dº a un Joven asesor sm . ninguna
lo pue do creer. La gente
' ice yendo financiación de vivienda, programas de jubilación,
n Frank
. Perdue, "realmente no rondos mutuos de inversión, programas para el manteni-
saben todo respecto a _eces1ta comprender que no lo
casi todo y q miento de la salud y otros.
comenzar abajo y traba· h . . ue no es un pecado Los bancos comerciales quieren convertirse en su socio
Como d.. H Jar ac1a arnba".
iJo arry Truman al financiero de por vida, con tarjetas de crédito, seguro, y
que vale la pena aprende guna vez: "Las únicas cosas cualquier cosa que se le ocurra. (Abra una cuenta en el
después de saberlo todo". r son aquellas que se aprenden ~itibank o el Chase y su caja de correos estará llena todos
los días. Encontrará ofertas de servicios financieros que
~ostroblem,as en los mandos medios
usted ni siquiera sabía que existían).
n a mayona de las empresas . Vaya al frente de batalla de la guerra de los servicios
en los mandos medios L . ' la acción se encuentra
· a gerencia eje cuti f • 1 financieros y escuche a los clientes y a los clientes en pers-
ero son los gerentes interm d. . va IJa a estrategia
P
las estrategias de su co - ,e ws quienes deben traducir pectiva. ¿Escuchó alguna vez a un cliente decir la expresión
Los individ mpama en tácticas. "servicios financieros"? Como cuando se dice, "Mi amor,
uos en los mandos m ct· vamos a la caja de ahorros a sacar servicios financieros".
no están en contacto co 1 e ios, con frecuencia
ir al campo de batalla Hn ed merc~do. No hay tiempo para Los clientes no generalizan, ellos especifican. Los clien-
der, demasiados docume · ayt emasiadas r eurnones · por aten- tes hablan en términos de hipotecas, acciones, seguro para

de 1a mISma
?e
masiada información par n os planeación por escribir de- automóvil, préstamos para vivienda.
.
forma comoa enviar
f ..
(Si las fam I'lias fu ncionaran
' Aun así, las compañías que tratan de venderles a estos
nunca recibirían su asign:~~o~an los negocios, los hijos clientes están haciendo exactamente lo opuesto. Se promo-
cuenta de gastos de la asta cuando llenaran su cionan como proveedores de una amplia gama de servicios
El semana anterior) financieros. En una analogía de tipo militar, esto se conoce
. proceso de planeación en la . . ,
contribuye al aislamiento de los gerentes de las empresas
mayon~mtermedios. Mu-
36 DIRIGIRSE AL FRENTE DE BATALLA

corno el "ataque en un amplio frente de batalla". Y casi nunca

funciona.

Los problemas del emprendedor

Resumiéndolos en una palabra, dinero. En los demás aspec-
tos, los pocos emprendedores tienen una gran ventaja sobre
los millones de gerentes de empresas.
CAPITULO 3
Los emprendedores están en el frente de batalla. Sus
ideas y conceptos tienden a surgir de sus propias experien-
cias personales. Ellos tienen el poder de tomar decisiones
Monitoreo de las
puesto que no tienen que buscar la aprobación de otros; tendencias
como resultado, una gran mayoría de los éxitos significativos
en el campo del marketing han nacido en el bando de los
emprendedores.
Sin embargo, el dinero es una barrera muy grande para
el éxito. Lo que frena· a muchos emprendedores no es la
falta de ideas sino la falta de capital para arriesgar. En mu- b" d las cosas en 30 años.
chos campos, hoy en día, el precio de admisión comienza ( '(nno han cam ia ~ , persistentes en el campo del
en un millón de dólares y sigue de ahí en adelante. Uno de los m1t?,s m~ b"o ·Cómo han cambiado
La empresa Federal Express absorbió más de $80 millo- inarketing es la noc1on de _cam \. "
úlfmas
1 3 decadas.
nes de dólares antes de que comenzara a obtener ganan- l:is cosas en 1as , t· cambios desde el punto de
cias. Fred Srnith agregó varios de sus millones corno combus- Veamos estos drama icos
vista de uno cualquiera de los autores.
tible para los motores.

El camino fácil no existe

Un día en la vida 10· sonó Y me levanté, me bañ~,
Ya sea usted un emprendedor independiente o un gerente ~
l•:sta mañana la alarma del re , . , mi automóvil hasta
de una empresa, ya sea que trabaje para una empresa me afeité, me vestí, desayune Y maneje
grande o pequeña, si está en la cima o en el fondo de la h estación de trenes. ismo
organización o en algún punto intermedio, no dispone de , Hace 30 años hice exactamente lo 11_1 , ve~os las drá-
una forma fácil de hacer marketing de abajo hacia arriba. . . más cuidadosamente, qmza ~ '?
Si miramos. . , f elj"abón con el que me bane.
Sin embargo, existe una enorme oportunidad si usted •Qmza ue b.
maticas diferenClas. " p , hubo un gran cam 10
esta dispuesto a enfrentar la lucha. Muy pocos lo están ha- .. ,I las dos veces. ero, s1 d
No, utilice vory . . b p U· ahora utilizo algo llama o
ciendo. , Antes utiliza a re '
en el champu. . · h .. a utiliza Prell) .
Casi todos los gerentes están allá arriba mirando hacia champú Style. (Sm embar!º :m~nos. ¡Que gran diferencia!
abajo, armados con sus enunciados de la misión de la empresa 1
Pasemos de la du~ha ; gar de una de la Gillette que
y sus planes a 5 años. Mi Atra tiene dos hojas en u
Ellos se convierten en blancos fáciles de los que piensan 37
de abajo hacia arriba. V
 38
MONJTOREO DE LAS TENDENCIAS
a~tes usaba. Un desodorante es ahora un antitranspirante
Mi crema dental es Crest en vez de Colgate (A c . .
d l - 6 · om1enzos
:, os anos O el ~ello de aprobación por parte de la Asocia-
c10n Dental Americana me hizo cambiar)
~in em_~argo, .cuando me visto reafulente comienz0
notar las. diferencias dramáticas· Por alguna razon,, ya noª
uso c~miseta. (Tal vez sea una tendencia a la simplicidad).
~Is ~apatos no tiene:1. cordones, mis pantalones no tie-
nen nmgun doblez y no utilizo un pisacorbata. Para equilibrar
o con:ipens~ la tendencia a la simplicidad, coloco un pañuelo
en m1 bols1llo Y un pasador en el cuello d . .
l · f • e m1 camisa Mi
re OJ_ unc10na con una batería, no es el automático . ue
fu~c1onaba por el movimiento de mi brazo. Mi cartera va\n
m1 chaqueta, ya no en el bolsillo del pantalón.
Est~ mañana desayuné jugo de naranja Y cereal i al
que
. lo ,hice hace
. 30 años. También tomé é~e', Pero sm. crema
' gu
sm azucar y sm cafeína. ' "Hola, hermano, que la paz sea contigo". ¿Es esta la
Ant~~ vi_ajaba a la estación de trenes con un motor de
combust10n mterna. Hoy en día, mi automóvil tiene 8 cilin-
dros en lugar de 6 Y utiliza gasolina sin plomo.
En la ofici:1a sigo teniendo reuniones como lo hacía en
el pasad?, escribo cartas igual que lo hacía antes. Tengo una
s::retana que esc:ibe las cartas en una máquina que todavía
p ece una máquina de escribir, aunque en realidad es
computador. un
Sin embargo, mi teléfono es bastante diferente Antes
era negro, ahora es blanco. · forma profunda e irreversible", comenta un gurú de la geren-
Desp~és del trabajo llego a mi hogar Y hago lo que h'
hace ~O ano~: veo televisión y pienso acerca de cuánto ~e
cambiado m1 vida. a ¿Dónde están todos esos cambios? ¿Qué sucedió con
, . Si yo :u'?era que decir cuáles son los dos cambios dra-
matrcos m~ impor_tant~s en mis 30 años de vida, estos serían
las dos hoJas en m1 afeitadora y la gasolina sin plomo e . "la segunda revolución industrial", "la sociedad orientada
automóvil. n m1
Casi no resisto esperar los increíbles cambios que van
atad
suceder en las décadas por venir• 1.,·Tres h OJ'illas en mi. afe1-.
?
ora. ¿Alcohol en cambio de gasolina en el tanque.? .
MONITOREO DE LAS TENDENCIAS 39
Entusiasmo versus realidad
Si usted lee el periódico o una revista, recibe una idea total-
mente diferente de la realidad. Todos los días se están suce-
diendo cambios que son increíbles y monumentales.
"Se acabaron los años 80. La codicia ya no está de moda",
dice la carátula de una reciente revista Newsweek.
¿La codicia está fuera de moda? ¿Tan fácilmente? Es
mejor que lo crea, pues Newsweek lo dijo así: "Las décadas
no están en función del tiempo calendario. Son tendencias,
valores y asociaciones, unidos en la memoria nacional. Estas
eomienzan y terminan en la mitad de la noche cuando todo
C'I mundo está mirando para el otro lado".
Charles Lazarus, quien ganó $60 millones de dólares
como director ejecutivo de la empres Toys "5!" Usen 1987,
¿tomó acaso un empleo en los Cuerpos de Paz en Suramérica
en 1988? Lo dudamos.
manera corno ahora se saludan en Wall Street? ¿Realmente
cambió algo en los Estados Unidos corno la revista News-
week dijo que había sucedido?
Cuando se comienza a revisar las tendencias, no olvide
que la mayoría de ellas están fabricadas para vender periódi- '
eos y revistas, no para ayudarle a mercadear sus productos. 1
Sin embargo, la gente relacionada con el marketing
tiende a creer en la excitación y no en la realidad. "La ecua-
ción de marketing del consumidor continúa su cambio en
cia. "Por este motivo, se necesita un cambio en la actitud:
se debe 12asru:..de dirigir negociQ__s a dirl_g!-f el cambio".
aquella revolución sin papel, sin dinero, sin cheques?
¿Qué sucedió con "la tercera ola", "las megatendencias",
hacia la información" donde todo el mundo trabajaría en
casa frente a una terminal de un computador y un teléfono
con pantalla?
Y entre otras cosas, ¿qué sucedió acerca del teléfono
con pantalla?
 40
MONITOREO DE LAS TENDENCIAS
¿Ya compró usted su helicóptero?
¿Dónde está ese maravilloso aparato que iba a remplazar
su automóvil y a volver obsoleta la autopista?
¿Ha estado usted recibiendo su periódico eléctrico todos
los días a través de su televisor, como se lo prometieron
hace dos décadas? La realidad casi nunca parece alcanzar
al entusiasmo. El futuro siempre parece estar a la vuelta de
la esquina.
Pero, ¿qué sucede cuando uno se sienta a escribir un
plan de marketing?
La primera idea que se nos ocurre tiende a ser: "Todo
está cambiando rápidamente en nuestra industria".
Todo está cambiando constantemente, como cambian
las olas en el mar.
. ~ero estos son cambios a corto plazo que bloquean la
habih?ad de ver las tendencias a largo plazo.
Si se es~ en el negocio de los alimentos, por ejemplo,
~odo el entusiasmo está dirigido hacia el pollo y el pescado.
La carne ya no es negocio. Todo el mundo está comiendo
pollo y pescado".
En realidad, el consumo de carne per cápita excede el
del pescado y el del pollo combinados.
Pero· usted puede pensar que el consumo de carne está
declinando.
En realidad, el consumo de carne per cápita ha aumen-
tado, en cada uno de los últimos tres años. Sin embargo, eso
es solo una ola en el mar del cambio. Lo que pueda suceder
en el futuro es otra cosa.
La oficina del futuro
En los últimos años no ha habido otro mito que haya recibido
ta~to entusi~mo. Sin embargo, la oficina de hoy se parece
mas a la oficina del pasado que a la "oficina del futuro".
Esta mañana seguramente usted tomó una taza de café
leyó su correo, dictó algunas cartas, hizo algunas llamad~
telefónicas y sacó algunos papeles de su archivo. Su contra-
parte en la corporación América probablemente hizo la
misma cosa... hace 50 años.
MONITOREO DE LAS TENDENCIAS 41
¿Qué sucedió con la oficina del fut~o? .
Es irónico que el cambio más dramático en las opera~io-
1ics de oficina hoy en día, no tiene que ver con la electrómca.
Es la llegada del Federal Express, el caballo de correos
del siglo XX. . .
·Qué sucedió con el sistema de automat12ación de ofi-
1., ?
d nas con base en los computadores .
Con muchas otras ideas exageradas, la "oficina del futu-
ro" continúa perdida en algún punto del futuro Y nunca
parece acercarse a la realidad. .. .
Los mitos tienden a autoalimentarse. Por esto, dingrrse
11 t frente de batalla no significa leer sus periódicos ni la
publicación de negocios que usted tenga coro? favoritos.
Una vez que se escribe acerca de una 1de~ ~orno la
oficina del futuro, ésta continúa recibiendo publicidad. La
<'xcitación crea más excitación.
·Qué cree usted que los editores y los reporteros leen?
l~s c~rrecto, leen lo que escribieron otros editores Y otr~s
reporteros. Eso es mucho más fácil que generar material
original.
No se puede predecir el futuro
Si esto es así, no haga planes basándose en él. . ,
Tan pronto como el informe de Megatendencias llego
•t las librerías prediciendo el surgimiento de los estados de
~-lima cálido en los Estados Unidos, ocurrió justament~ lo
<'Ontrario. El noroeste comenzó a salir adelante, por encima
de la tendencia, por encima de las predicciones de los "ex-
pertos". .
La publicación del 26 de octubre de 1987 de la reVIsta
Fortune llegó a los puestos de revistas el 12 de octubre Y
en la portada mostraba una fotografía de Alan Greenspan, el
economista número uno de los Estados Unidos y presidente
de la Reserva Federal.
La cubierta de la revista se titulaba "Por qué Greenspan
es testaduro".
Una semana más tarde, el promedio industrial de la
Dow-Jones cayó 508 puntos, perdiendo el 22.6% de su valor.
=---===-===-~-=---=~--=~~-__-__-_-~-_-_-_-_-_--~-----~-~-----~-~----
42
MONITOREO DE LAS TENDENCIAS MONITOREO DE LAS TENDENCIAS 43
Greenspan falló con respecto al Lunes Negr .
Hacia 1917, el Departament o_porunanulla. polación de una tendencia. Cuando se supone que nada cam-
los Estados Unidos le qued b o del Interior predijo que a 1,íará, seestá haciendo una predicción del futuro tan correcta
mente para 27 años más 51 a _an reserv~ de petróleo única- rnmo cuando se supone que algo cambiará.
ción fue de 12 años. ·S~ ac:~s ~espues, en 1975, la predic- Recuerde la ley de Peter: "Lo inesperado siempre ocu-
6 0
en 1987? e petróleo norteamericano 1 re".

Uno de los problemas es u

plazo se corrigen por sí solas ¿ 1 las_ tendencias a corto
hace el mercado de valores U e a misma forma como lo El caso de la bebida Slice
la carne produce un aument~ e~ aument~ en el consumo de l~I refresco Slice es una bebida carbonatada que Pepsi-Cola
una disminución en el sus precios, lo cual produce introdujo al mercado como un producto con azúcar y también
. consumo de la carne dietético.
De la misma manera la de d . .
cios publicitarios en las c~dena::n a p~r _t~empo ~ar~ anun- Nosotros habríamos recomendado que Slice fuese sólo
No se necesitarían demasiad edtelevis10n ha d1smmuido. un producto dietético. (Debido a sus edulcorantes provenien-
en las cadenas de televisión as re .ucciones de los precios 1es de jugos de frutas, Diet-Slice, la bebida dietética, tiene
manda. ' para inflar nuevamente la de- i'micamente 28 calorías).
La razón para esta recomendación es el mejor posicio-
namiento de Slice como un producto para la salud y para
El error fatal mantenerse en forma. En otras palabras, la bebida dietética
El error fatal en muchos lanes . habría concentrado el "enfoque" del producto, lo cual es
basada en la "predicciónpdel fui;;,arketmg es la estrategia siempre una buena estrategia en la guerra del marketing.
Muy pocas veces las p ct· . · La estrategia del producto dietético también habría ig-
mente, éstas están tan i· re icc1ones son obvias. General- norado el elemento azúcar, que representa el 80% del merca-
. nmersas en las sup . .
requ1ere una especializació , . os1c10nes, que se do. De todas maneras, Slice se introdujo como un doble
El error más com , n en retorica para descubrirlas producto. Le ha ido bien, pero en nuestra opinión, no tan
un es extrapolar una t d .
creyera en lo que dijeron 1 . en encía. Si se bien como le habría ido si hubiera sido un producto neta-
todo el mundo estar' h os pronosticadores hace 5 años mente dietético.
asado. ia oy comiendo pescado frito o poll¿
Tal como evolucionaron las cosas, el segmento dietético
El punto clave es que los h ' b' . del mercado de bebidas no alcohólicas está creciendo a
lentamente Y que los med· da itos básicos cambian muy expensas de las versiones de estos productos que contienen
" lOS e comu · ·,
con frecuencia los camb. mcacwn magnifican azúcar. Actualmente el 27% de todas las gaseosas de cola
las empresas interpretan ios _pequeños. El resultado es que que se venden, por ejemplo, son dietéticas.
es la razón por la cual Mc~ui:¡,adamente la ~ituación. Esta Corno es de esperarse, la versión dietética de Slice se
por interesarse en la carn::e ~~ Burger ~~g terminaron vende mucho más que la versión azucarada. Al concentrarse
qué Avon se está alejand d P o. Tambien explica por en la versión dietética únicamente, creemos que el producto
casa". o e su concepto de "compre en tendría una participación en el mercado mucho más alta. La
La práctica común de su on publicidad pudo haber sido enfocada mejor hacia la salud
misma versión del pasado ~ er ~ue el futuro será una y el buen estado físico; por ejemplo, "Slice le da los jugos
es n eqmvocada como la extra- de frutas y le quita las calorías".
 44
MONITOREO DE LAS TENDE NCIAS
MONITOREO DE LAS TENDENCIAS 45
do". Los productos específicos no siempre "siguen al merca-
La empresa de palomitas de maíz Orville Redenbacher's
A pesar de que los produ to ( :ourmet Popping Corn se atrevió a creer que la gente paga-
el 73% del mercado de los c s azucarados representan da el doble por un producto de superior calidad. No es un
tica libre de cafeína ve d :t:~frescos de, cola, la versión dieté- 111al riesgo en la opulenta sociedad actual. Stouffer, una
carada. n e veces mas que la versión azu- 1•rnpresa de alimentos, corrió el riesgo de que la gente pagara
:1 dólares por la comida preparada, congelada y lista para
No se puede predecir el enemigo 11c•1vir. Le dio al producto un concepto de 3 dólares ( comida
Los generales que hacen sus lane .. gourmet con bajas calorías) y un nombre de 3 dólares (Lean
d
el "conocimiento" que tienen 1 s militares basándose en ( 'uisine).
Stouffer creó la categoría de las entradas congeladas al
están "prediciendo el enemig~" o ;1ue va a hacer el enemigo,
predecir el futuro Est ' 0 cual es otra forma de (•stilo gourmet. Actualmente vende más de $300 millones de
· os generales c · · dólares de Lean Cuisine cada año.
siendo generales derrotados. asi siempre terminan
Los generales ganadores . .
planes militares que fu . ' e~ cambio, tienden a hacer
nc1onen rndepe d' Las tendencias versus las novedades
que haga el enemigo Esta es la . n ientemente de lo
Cuando se predice lo ue : ~encia ?e la buena estrategia. l~xisten ciertas tendencias a largo plazo, que son muy dife-
comprando un boleto de !terí enemigo va a hacer: se está rentes de los cambios a corto plazo que ocurren constante-
el futuro de la empresa. a en el que se esta Jugando mente.
E1 consumo de cigarrillos disminuyó de 37% entre la
No hay ningún problema co población adulta en 1970 a un 33%en 1980. (Esa disminución
Atlantic City o en Wall Street. Pe n apostar en Las Vegas,
en marketing. ro no es tan bueno hacerlo de un 4% produjo choques eléctricos en la industria del
tabaco).
Las tendencias a largo plazo ocurren muy lentamente.
Usted puede crear el futuro La gente no se levanta en mitad de la noche y deja de fumar.
También existe una difi . En 25 años el consumo de café en la población adulta
"crear" el futuro. erencra entre "predecir" el futuro y
ha disminuido de 3.1 pocillos por día, a 1.7.
Cuando se predice el futuro se ¿Continuará disminuyendo? Se puede estar razonable-
en el comportamiento del . cuenta con un cambio
futuro cercano y uno s . consumidor, que ocurrirá en el mente seguro de que así sucederá. Un 69% de los adultos
· e sienta a esperar. que tienen 60 años o más, consume café. Entre los adul-
. Cuando se crea el futuro se i
servicio, cuyo éxito "crea" una't ntr~duce un producto o tos de 20 a 29 años, sólo el 41% consume café. El consumo
está abriendo un interés lat t endencia. Esencialmente, se de café continuará disminuyendo_.
producto. En la analogía en ~ en_una _nueva categoría de ¿Cómo se puede notar la diferencia entre una novedad
conocemos como un mou,_:~n a s1tuac1ón militar, esto lo y una tendencia? ¿Entre un teléfono con pantalla y una video-
L .,.u,1ento de flanqueo grabadora? ¿Entre una ola y una marea?
o que realmente hacen los . . .
es crear su propio futuro Est mov1m1entos de flanqueo No es fácil. En primer lugar, la tendencia tiene que ser
que ocurran fuera de su·, ~s no d:penden de los eventos observada durante una década o más. Aun entonces, no se
area mmed1ata.
podrá estar completamente seguro.
 47
46 MONITOREO DE LAS TENDENCIAS MONITOREO DE LAS TENDENCIAS , .
te en Norteamérica continua siendo
Por ejemplo, el consumo de carne disminuyó de 88 libras R' consume actualroen
per cápita en 1975 a 77 libras en 1980. Desde entonces el blanco). o de cigarrillos y de pan blanco
consumo de carne comenzó a aumentar. Sin embargo, el consum E una tendencia fuerte.
. d nsiblemente. s
Justamente cuando todos pensaron que el ejercicio de t'stá disminuyen os~ . tre una novedad Y una ten-
trotar iba a remplazar el béisbol nocturno como el deporte Nos recuerda otra diferencia en
favorito de los norteamericanos, el trote experimentó una dcncia.
disminución considerable. ¿Qué se puede predecir acerca
de la actual moda Nautilus? 1 an un cambio lento
Las tendencias invo ucr d sas tendencias que se
Es difícil saberlo. b . " es otra e e
"Todo el mundo tra a.:,a . l 55% 0
de las mujeres que
Hoy en día sólo traba.:,a e
i'xageran. ' - s
Todos dejaron de fumar tienen hijos menores de 6 a~o .d te el45% de las mu-
8 - aproxima amen l
Otra manera de notar la diferencia entre una tendencia y Pero h ace anos, , también trabajaba. Por 0
· una novedad consiste en buscar una causa y un efecto. La ·¡eres en esa misma catego:1ª te (y es verdaderamente
• d · impres10nan t
disminución en el consumo de cigarrillos no es simplemente tanto, esa ten encia roximadamente un aumen o
una disminución; también es el efecto del informe médico una tendencia) represe~t~o:~ cada año.
de Surgeon General publicado en 1964 sobre el cigarrillo, del 1% de mujeres traba;ia . . d " Sí las personas están
y la publicidad en su contra generada por el informe. "La gente se está enveJecien o 1· 'dad promedio de la
, . y por lo tanto a e .
Más de la mitad de los hombres adultos fumaban en viviendo mas tiempo . su plan de marketing,
., . Antes de revisar .
1964. Hoy en día lo hacen menos del 40%. (En el caso de poblacion es maym · vistazo a la realidad.
las mujeres, el porcentaje de fumadoras disminuyó de 33 a , ue le echara un d'
sena bueno q . ra de 30 años. Hoy en ia
29%). En 1950, la edad promedio ~t do casi 40 años para que
Un hecho aun más significativo es que las dos terceras d Se han necesi a
es alreded or e 32 · t en 2 años.
partes de los médicos que fumaban en 1964 han dejado el el promedio de edad ~umen etambién esconden una de las
cigarrillo. Debido a su influencia sobre el resto de la pobla- Además, estos numeros la estadística. De 1950 a
ción, estos médicos no fumadores harán que la tendencia a . , d. que ocurren en
ondas peno icas . . . ó de 30 a 28 años.
no fumar continúe. 1970, la edad promedio dis~m:Y de conmoción donde "la
Aun las tendencias más fuertes tienden a exagerar.
Entonces tuvimos 2 de~a das de conmoción donde "la
(Mientras dos mujeres cenan en un restaurante, una le dice , • " y 2 deca as
a la otra, "ya nadie fuma"). gente era m~ J?~e~
Ella tiene la razón, parcialmente. En 25 años, la disminu- gente era mas vieJa · , b·os en la conmoción que
Ha habido muchos mas caro i
ción neta en el porcentaje de mujeres adultas fumadoras fue
de 4%. en la población. t . volucra un cambio lento.
· generalmen e m á ·
En términos de emociones fuertes, el hecho de ver a < Una tend encia d s· empre comienza muy r pi-
Una novedad es como la mo a. i
las mujeres dejar de fumar es tan divertido como ver crecer
el pasto. damente Y termina abrupta:en!:· valores en 1987 ilustra la
El derrumbe del merca o
"Ya nadie fuma" es una expresión de la misma categoría
de "ya nadie come pan tajado blanco". (El 77% del pan que diferencia.

48 MONITOREO DE LAS TENDENCIAS
Si usted hubiese comprado acciones en el último día
de transacciones en 1986 y las hubiese vendido el último
día ,de 1987, ¿qué tan mal le habría ido? En otras palabras,
¿que tan malo fue el año de 1987? En realidad, el promedio
industrial de Dow-Jones en 1986 era de 1896 y un año más
tarde cerró en 1939. Sus acciones en promedio habrían au-
mentado un 2.3% durante ese año.
El derrumbe del mercado de valores fue una novedad
en medio de una tendencia a largo plazo de un aumento en
los precios de las acciones.
Se sabía que el reloj digital iba a ser una novedad cuando
las ventas aumentaron de un día para otro. Se sabía también
que los "wine coolers" iban a enfriarse después de que las
ventas explotaran durante dos años seguidos.
Por otro lado, las ventas de hornos de microondas co-
menzaron a aumentar muy lentamente. Hoy en día, más de
la mitad de los hogares norteamericanos tienen hornos de
microondas, un porcentaje mayor que los que tienen lavapla-
tos.
En el medio ambiente de la oficina, un producto compa-
rable es el facsímil. Como el horno de microondas, el facsímil
comenzó muy lentamente. Hoy en día el fax está adquiriendo
tanta fuerza, que a largo plazo será difícil que los correos y
los otros competidores naturales del facsímil lo puedan fre-
nar.
Otra diferencia entre una novedad y una tendencia, es
el hecho de que la novedad recibe todo el cubrimiento perio-
dístico. La novedad es noticia porque representa algo que
ocurre rápidamente. Las tendencias no reciben tanto cubri-
miento porque ocurren muy lentamente.
Puede costarle también muy caro el hecho de entrar en
una tendencia demasiado rápidamente. En los Estados Uni-
dos los viajes aéreos aurnenta:i-o~acias a la disminución
de regulaciones. Entonces, el director ejecutivo de Braniff,
Harding Lawrence, compró 40 nuevos aviones y abrió 16
rutas diferentes en un solo día. Esta decisión convirtió el
ingreso neto de $45 millones de dólares en 1978, en una
49
MONITOREO DE LAS TENDENCIAS
pfrdida de $44 millones de dólares en 1979 debid_o a la
i·t•cesión económica y a que los costos de combustible se
tlnplicaron.
Un creciente nivel de expectativas
Si n embargo, existe una tendencia que explica gran p~e
del éxito de los productos muy costosos como los reloJes
llolex y los automóviles Jaguar.
Esta tendencia se puede denominar corno un creciente
nivel de expectativas.
Compare los 25 años entre 1960 y 1985, por ejemplo. El
Ingreso familiar promedio en 1960 era de $5620 dólares. 25
uilos después, era de $27 735 dólares, casi 5 veces más.
Quizá los 27 000 dólares no alcancen para comprar cinco
vt•ces más artículos y servicios, pero la mayoría de la gente
:,ie sentía mejor porque tenía más dinero en el bolsillo. (En
1·Palidad, las personas sí están mejor; el índice de precios
del consumidor en 1985 era únicamente 3.6 veces el prome-
1lio de 1960). ,
Los consumidores no solo tienen más dolares en su
bolsillo sino que tienen más títulos en sus paredes. En 1960,
,nenos del 8% de los adultos tenían un grado universitario.
1•ara 1985, casi el 20% eran universitarios. ¿Se subiría un
,·gresado de Harvard en un auto Chevrolet? ¿O los al~nos
de Princeton manejarían un Plymouth? Ellos escogenan el
Volvo o el BMW, aunque no lo puedan comprar.
El papel que juega la investigación
1lsted podría pensar que en una discusión sobre el "monit~-
l'<'O de las tendencias" nosotros haríamos un gran énfasis
:,iobre la investigación. No es así.
La mayoría de los datos que se necesitan para desarro-
llar un plan de marketing eficaz se pueden obtener co~sul-
1ando en una biblioteca, al gobierno de los Estados Umdos
0
en alguna publicación comercial de su interés. Esta inves-
tigación lo ilustrará sobre lo que en realidad ha hecho la
~ente. . . . d .·
Cuando se utiliza la investigación para tratar e ave11-
guru: lo que hará la gente, se puede encontrar problemas.
 50
MONITOREO DE LAS TENDENCIAS
Frecuentemente la gente responde a las preguntas en
una forma que creen es la más aceptable socialmente. Esto
es especialmente cierto en los grupos especializados donde
hay otras personas "mirando a través de los espejos de una
vía".
El truco está en encontrar una forma de obtener las
resp~~stas que la ?ente mantiene guardadas. ¿Quién quiere
adm~t1r que ~~ alimenta de comidas rápidas en lugar de
comidas nutritivas? ¿Cuántos ejecutivos admitirán que odian
escribir cartas o que se sienten intimidados al frente de un
computador p ersonal? ¿Quién admitiría que utiliza el telé-
fono demasiado tiempo?
El papel que juega lo opuesto
Siempre existe un mercado para el punto de vista opuesto.
En los últimos 100 años, la elección más inclinada hacia
un candidato en la historia de los Estados Unidos ocurrió
en 1920. En esa elección, el republicano Warren G. Harding
obtuvó 61.6% de los votos, enfrentado con el democráta
James M. Cox, quien obtuvo el 34.8%. (El socialista Eugen
V. Debs obtuvo el 3.5% restante).
En la más grande derrota presidencial del siglo XX en
los Estados Unidos, el perdedor logró obtener más de la
tercera parte de los votos. En muchas categorías de produc-
tos hoy en día, la marca líder no tiene una parte significativa
del mercado. ¿Qué es lo que hace a un demócrata? Muchos
de ellos han sido formados por republicanos. Cuando los
líderes sindicalistas analizan cuál partido obtiene el mayor
apoyo por parte de los líderes empresariales, ya sabernos
por cuál partido votarán los sindicatos.
¿Qué hace a un republicano? El mismo principio se
puede aplicar nuevamente.
Puesto que la mayoría de las empresas tienden a seguir
una novedad rápidamente, usted puede convertirse en un
gran héroe haciendo exactamente lo opuesto.
Suponga que se le ha asignado la tarea de crear nuevos
productos.
MONITOREO DE LAS TENDENCIAS 51
Cuando se observa a los ganadores y a los perdedores
t'lllas guerras de marketing, se puede observar que un gran
número de productos exitosos son aquellos que fueron en
rnntra del mercado. t
En otras palabras, si todo el mundo está haciendo una \
rnsa, trate de hacer exactamente lo opuesto.
Lean Cuisine fue un éxito gigantesco, y la empresa
Ali American Gourmet Company invirtió el concepto. Su
11 nea de alimentos de tipo gourmet a bajo costo tiene actual-
111cnte el 15% del mercado de alimentos de comidas conge-
lttdas.
Una de las razones por las cuales las cervezas importa-
das tuvieron éxito en los Estados Unidos, fue el hecho de
que éstas poseían un verdadero sabor a cervez~ en_ contraste
('On las cervezas norteamericanas un poco mas ligeras. En
('ste momento aparece la cerveza ligera Amstel Ligth para
Invertir esa posición. .
Como sucedió con los alimentos de tipo gourmet a baJo
precio, esta cerveza se está convirtiendo en un éxito.
La historia está llena de negocios que se basaron en el
Hlstema de ir contra la corriente. Cuando todo el mundo
,•sLaba siguiendo los pasos de la IBM en las unidades ce~tra-
l<•s, DEC decidió irse por el otro lado, el camino del m1c:o-
.. 0rnputador. En ese proceso, Digital Equipment Corporat1ve
i,c convirtió en la segunda empresa de computadores más
grande del mundo.
Cuando la General Motors pensaba en autos grandes,
la Volkswagen pensaba en pequeños. Cuando la indus:r~~
automotriz descartó los convertibles, Lee laccoca los rev1vio
11 ucvamente.
Así sucede en la época de los tamaños gigantes; la nueva
1·ategoría de alimentos parece ser la de una sola porción. A
rncdida que las cadenas de hamburguesas tienden ª. tener
más área de restaurante, mayor cantidad de sus chentes
parecen preferir el servicio al automóvil.
La moraleja es obvia. Sólo encuentre una forma de hacer
lo opuesto a lo que todos los demás están haciendo_, Yquizá
se encuentre con un producto nuevo de mucho éxito.
52 MONITOREO DE LAS TENDENCIAS

El papel que juega la realidad

Todos los planes de marketing necesitan desesperadamente
una buena dosis de realidad. Sin embargo, la tentación de
perderse por el camino es a veces irresistible.
Los comentarios en la mesa de conferencias parecen
estar a veces más en las nubes que en la tierra. "Todo el
mundo está tomando agua Perrier". "Ya nadie fuma". "Ya
CAPITULO 4
nadie compra automóviles norteramericanos". Usted en-
tiende lo que queremos decir.
No se dedique a pensar en la mesa de conferencias. Es concentre su enfoque
demasiado fácil dejarse llevar por la novedad de la semana.
La cadena de restaurantes Steak & Ale, propiedad de
Pillsbury, creía que ya nadie más comía carne asada. Re-
cuerde todos aquellos artículos de los periódicos acerca del
daño del alto nivel de colesterol. Entonces, Steak & Ale
agregaron camarones, pescado y pollo al menú. Las ventas
se cayeron.
Rápidamente Steak & Ale volvió a su concepto original,
aunque el desvío hacia la categoría de las comidas saludables h dirigido al frente de batalla al sumergirs_e en los
le frenó el impulso, tras lo cual es difícil recuperarlo. \ Jsted se a . t dencias para cualqmer cam-
La realidad no es un concepto emocionante, y ésta es cletalles. Ha momtoreaddio_las ~uenciar sus mercados. ¿Qué
una de las razones por las cuales las universidades no ense- hio a largo plazo que pu era
ñan la realidad. Lo que enseñan es "Cómo moverse con el hacer ahora?
mercado". Nueve de cada diez veces, el mercado simple- Concentre su enfoque.
. . 1 b tallas se ganaron porque
mente está siguiendo la novedad más reciente. La próxima A través de la historia, as a fuerzas en el punto
. concentrar sus
semana cambiará nuevamente. los generales pudieron f capaces de enfocar sus
No se puede dirigir el barco corporativo tratando de <l.ecisivo. Enunotrs~li~:::oa;de~:~~te de batalla.
trepar cada ola del The Wall Street Journal o The New York recursos en .
tr das en una masa super-
Times. Se dirige el barco tratando de seguir las mareas a
"Mante~ga las fuerz~ c~;~el: i:ea fundamental; lo que
largo plazo. poderosa" dice Clausewi z. b. t' o antes de cualquier cosa
La prensa generalmente no ve el valor noticioso en la siempre se debe tener como o ~e. iv "
tendencia a largo plazo, lo cual es desafortunado para su y durante el tiempo que sea posible . . on udo
proceso de planeación, puesto que ya entonces lo habrá
dejado el tren.
La batalla de Waterloo se ganó porque Well:nt_gt
. .anos en un momento en ico.
G. ba-
l
reunir sus abados prusi . , N león fue incapaz de
Lalla de Waterloo se perd10 porque apo
concentrarse en un so1o enemigo a la vez.
53
 54 CONCENTRE SU ENFOQUE
Lo opuesto al instinto humano
El enfoque concentrado es un concepto poderoso para po-
nerse en práctica porque es exactamente opuesto a los instin-
tos humanos y al comportamiento. Un comandante de campo
está bajo la presión de tener que acabar con una serie de
pequeños incendios. Decide enviar un escuadrón aquí y una
compañía allá. Cuando llega el momento de la verdad, él ya
no tiene la fuerza necesaria para la victoria.
Lo mismo sucede en marketing. Cada una de las empre-
sas importantes que hemos analizado no está peleando una
guerra. Está combatiendo cientos de pequeños incendios y
en consecuencia está diluyendo su fortaleza y asegurando el
fracaso cuando se presente la gran oportunidad.
En este sentido, el hombre por su naturaleza sigue su
instinto. La entropía es lo que se utiliza en las ciencias natu-
rales para medir el grado de desorden• en un sistema. La
entropía siempre aumenta y la energía disponible continúa
disminuyendo en un sistema cerrado, como el universo.
Se puede observar que las tendencias humanas naturales
en una empresa hoy en día son las de esparcir las fuerzas.
Esto se hace con el fin de encontrar nuevos mercados
nuevos productos, nuevas aplicaciones para los productos'
existentes. Extender una línea de productos, aprovecharse
de la reputación de los nombres de las marcas y de las em-
presas. La difusión está a la orden del día. (El equilibrio de
marcas es la expresión más reciente del concepto de difu-
sión).
. La entropía, libre de actuar bajo sus propias fuerzas,
siempre aumenta en un sistema cerrado como el de una
empresa. La energía disponible disminuye y la empresa se
vuelve vulnerable al ataque de la competencia... tanto en
Wall Street como en Main Street.
Helado derretido
Tomemos como ejemplo las heladerías Haagen-Dazs. Según
el periódico The WaU Street Journal, es posible que pronto
pasen a la historia.
55
CONCENTRE SU ENFOQUE
La empresa Pillsbury, dueña de las 325 heladerías Haa-
gen-Dazs, preocupada porque las ventas siguen derritiéndo-
se, parece estar considerando la posibilidad de cerrarlas.
¿Cuál es el problema? Los supermercados también ven-
den el mismo helado Haagen-Dazs, a un precio inferior.
¿Cómo sucedió esto? Extensión de línea, claro está.
El problema es que la extensión de línea suena como
algo lógico. "Podemos aprovechar nuestra excelente reputa-
ción vendiendo el mismo helado en dos sitios distintos. El
supermercado creará una amplia conciencia del producto y
se podrá hacer muestreos. El supermercado generará volu-
men".
El sinergismo ataca de nuevo. ¿Cuándo aprenderán las
compañías que el camino hacia el éxito es precisamente
eso? Es un solo camino, no dos o tres, o seis docenas o más.
E:n una sola palabra, concentración.-'
En la Segunda Guerra Mundial, los ataques exitosos se
hicieron sobre una sola ruta, no sobre un amplio frente de
batalla.
Salirse de la vía .
Quizás el mejor ejemplo del principio de que dos caminos
no son mejores que uno, es la empresa American Motors.
¿Alguien realmente cree que American Motors no habría
estado mucho mejor durante la pasada década si se hubiese
concentrado en su línea de jeeps que le producía ganancias
y hubiese eliminado la línea de automóviles para pasajeros
que le estaba dando pérdidas?
Sí, Joseph E. Cappy lo cree. "Para tener éxito en el
negocio de los automóviles", comenta el presidente de Ame-
rican Motors, "se necesitan dos soportes. Uno de ellos es el
jeep y el otro es el automóvil de pasajeros". (En el mundo
del marketing, lo opuesto es lo correcto. La regla es que
haya un solo soporte).
Las palabras están escritas en español pero el acento
es francés. El típico pensamiento de arriba hacia abajo. Uno
se pregunta si Renault quería que American Motors hiciera
dinero o que impulsara los automóviles Renault.

56 CONCENTRE SU ENFOQUE
Hoy en día, yano existe la American Motors; ¿qué piensa
hacer su nuevo dueño, Chrysler?
Eliminar la línea de automóviles de pasajeros y denomi-
nar a la producción "jeeps". Este es un buen primer paso
hacia la concentración de la empresa.
El segundo paso que tomó Chrysler debilitó paulatina-
mente al primero. La empresa introdujo una nueva línea de
automóviles de pasajeros llamada "Eagle" para ser vendida
por los distribuidores de "Jeep/Eagle".
Se regresó a los errores del pasado.
Si usted va al frente de batalla, el distribuidor mismo
puede ver el daño que se hace con un doble enfoque. Al
tener una sola línea de Jeeps para vender, la fuerza de ventas
se puede reclutar entre los "creyentes" de los autos de cuatro
cambios que sean funcionales y que no sean extravagantes.
La fuerza de servicio también puede convertirse en experta
del concepto.
Al tener que vender J eeps y también Eagles, se separan
las fuerzas de servicio y de ventas. Cuando aparece el cliente
en perspectiva, el vendedor no dice "bienvenido a la tierra
del automóvil de cuatro cambios, práctico y funcional"; el
vendedor dice "¿qué es lo que usted desea comprar?"
"Vendemos de todo". Es tan buena estrategia como la
iglesia que trata de atraer a todo el mundo prestando servi-
cios a protestantes y a católicos por separado. ("Préndanle
una veladora a la Virgen María", dice el gerente. "Es hora de
la misa de las cinco de la tarde").
Concentrarse es ilógico
Si los beneficios son tan claros, ¿por qué no hay más empre-
sas que practiquen el enfoque de marketing concentrado?
Una de las razones es que los beneficios no son concretos.
En la superficie, un enfoque más concentrado parece que
reduce el negocio.
Analicemos una tienda de zapatos donde el 80% de su
volumen está en zapatos para mujer y el resto son zapatos
para hombre.
57
CONCENTRE SU ENFOQUE
Si se especializara en zapatos para mujer únicamente,
parecería lógico que las ventas disminuyeran el 20 por ci~nto.
· y probablemente ocurriría... si todo lo que la tienda
hace es eliminar los zapatos para hombre.
Esta es la razón por la cual no se puede evaluar la
efectividad de una técnica por sí misma. Se debe convertir
en una estrategia y luego preguntar, "si utilizamos la estra-
Legia de convertir este negocio en una tienda de zapatos
ara mUJ· er , ¿· será mi tienda más competitiva?" Esta
. tampoco
, •
P
es la primera pregunta para hacer. Para convertir una tactica
en una estrategia y luego preguntar, "si utilizamos la estra-
procesos de marketing.
Por ejemplo, no es bueno que el nombre de un almac~n
de zapatos para la familia sea el mismo del de un almacen
de zapatos para mujer. Cambie el nombre.
El mismo razonamiento debe entonces aplicarse a las
demás áreas del almacén, incluyendo el i~~entario de m~de-
los, los despliegues en las vitrinas, el prec10 y, claro esta, la
publicidad. · 1
La táctica es el punto de ataque y la estrategia es ~
- procesode ~ga~izar la operación y dar el máximo empuje
a la táctica seleccionada. .
Cuando hablamos de una táctica, obviamente ~~s refe-
rimos a una táctica que sea de naturaleza competitiva. En
el ejemplo de la tienda de zapatos, suponemos que la c~~-
petencia consiste en almacenes de zapatos ?ara la famiha
que venden zapatos para hombre Y para muJer. Co,ncentrar
el enfoque significa tratar de llegar a un mer_cado mas peque-
ño lo cual no está haciendo la competencia.
' Si la competencia ya tiene un enfoque concentrado con
almacenes de zapatos separados para mujer y para hombre,
entonces debe buscar otra táctica.
¿Por qué un enfoque concentrado es superior a un enfo-
que más amplio? .
En cualquier caso, un generalista puede ser supenor a
un especialista, pero la mente humana piensa de otr~ f ormu.
Se piensa que el especialista es superior al generahsta.

58 CONCENTRE SU ENFOQUE
¿Le gustaría que una cirugía del corazón que a usted le
hicieran fuera realizada por un médico general, o por un
cirujano cardiólogo? ¿Le gustaría a usted que revisaran su
Cadillac en la estación de gasolina de la esquina, o donde
el distribuidor autorizado que le vendió su automóvil?
¿Compra usted sus zapatos en un almacén de miscelá-
nea, o en un almacén de zapatos? La mayoría de la gente
los compra en un almacén de zapatos.
El especialista tiene prioridad en la mente de las perso-
/ nas.
Comprender los diferentes aspectos que están en juego
No se puede comenzar a concentrar el enfoque hasta cuando
se entiendan los diferentes aspectos involucrados. ¿Cuál es
el problema? ¿Qué es lo que no permite que su negocio
despegue en el mercado?
El proceso requiere de objetividad y de honestidad inte-
lectual. La clave es comprender y enfrentar los problemas
como son. Demasiadas personas quieren olvidar los puntos
importantes para proteger las decisiones y los egos corpora-
tivos.
Con mucha frecuencia, las personas involucradas en
marketing fracasan al tratar de aislar y obtener un acuerdo
básico acerca de cuál es el problema No. l. Tienden a que-
darse en problemas vagos y equivocadamente definidos, por
ejemplo: "¿Cómo podemos seguir creciendo un 15% anual-
mente?" o"¿Cómo mejoramos nuestro retorno sobre la inver-
sión?".
Estos no son problemas. Estas son metas u objetivos
expresados en términos de un problema. Es lo mismo que
si usted se preguntara"¿Cómo voy a ser director ejecutivo?"
No encontrará su problema dentro de la empresa. Ni
siquiera encontrará su problema en el mercado.
Invariablemente, el problema estará en la mente del
cliente o del cliente en perspectiva. El marketing actual es
una batalla de ideas, no de productos o servicios.
59
CONCENTRE SU ENFOQUE
Es cierto que necesitará pensar acerca de los camb~os
físicos en el producto o servicio. O quizá necesite cambiar
el nombre de la empresa. Pero todos estos cambios vienen
posteriormente, después de haber analizado las percep-
ciones que existen en la mente.
Si se es empleado de la Volkswagen, se tiene que enfren-
tar el hecho de que en los Estados Unidos todavía se cree
que el Volkswagen es un automóvil pequeño, b~ato Y con-
fiable y que esta percepción no se puede cambiar.
Si se trabaja para Coca-Cola, se tiene que enfrentar el
hecho de que la nueva Coca-Cola es un fracaso Y se debe
eliminar para que la marca más importante de C~l~-C~la
pueda tener toda la concentración del programa publicitario.
Esto es verdad a pesar del hecho de que las P1:1ebas de
sabor concluyen que la nueva Coca-Cola sabe rneJor que la
Coca-Cola clásica.
La percepción es la realidad.
Si se trabaja para la cervecería Anheuser-Busch, se
tiene que enfrentar el hecho de que la cerveza Michelob
está decayendo desde cuando se abandonó la estrategia en
la que "Michelob es primera clase".
Si se trabaja para General Motors, se tiene qu_e enfren-
tar el hecho de que un Cadillac no puede competir con un
Mercedes-Benz aunque el Cadillac tenga un precio de $56 000
dólares.
Si se trabaja para Western Union, se deb~ enfrei:itar
el hecho de que no se puede manejar un negocio del siglo
XX con un nombre del siglo XIX.
En general, ¿las personas que trabajan para Volkswa-
gen, Coca-Cola, Anheuser-Busch, General Motors o Western
Union creen en lo que acabarnos de decir? Probablemente
no es ~í. Existe cierta falta de lógica en la noción del enfo-
que.
Adicionalmente, ellos conocen la realidad. Conocen 1os
resultados de las comparaciones de productos, pruebas de
sabor pruebas de manejo. Ellos saben que tienen bueno:,
prod~ctos que merecen una mayor participación en el mor
 61
60 CONCENTRE SU ENFOQUE t ONCENTRE SU ENFOQUE
. • s confunde al cliente
cado. Todo lo que tienen que hacer es cambiar ciertas per- i1tro, usted ~ompite_ ~onsig~ mism:é r: resenta? Los clien-
•11 perspectiva. ¿Qmen es usted Y q P
cepciones.
,li'H en perspectiva, verdaderamente rehús~ darle a un pro-
Manejo de las percepciones , h·tcto o a una compañía dos posicione~::ee~: ~!:\1 coraje
Aquí se encuentra una de las diferencias más importantes Si se tiene a cargo una marca, se á
• 1 decir· "no" a la proposición de que se puede ganar ~ s
entre el pensamiento· de arriba hacia abajo y el pensamiento t <' b ·en conocido
de abajo hacia arriba. El cambio de percepciones es el modus dinero "extendiendo la línea, usando su ya i
1
operandi del marketing tradicional de arriba hacia abajo. 11 ombre de marca"•
El manejo de las percepciones es el sello de distinción
de quien trabaja en el marketing de abajo hacia arriba. Lograr algo a cambio de nada .
Las percepciones se manejan haciendo cambios en la , gumento financiero muy

l empresa o en sus productos, y no tratando de hacer cambios l,a ext~nsión d~- ~:e::::s~~n~ de nuevos negocios bai:
llamativo a me i q . Esta considera que está
en el medio ambiente. Cuando le está entrando agua a un lan en la cabeza de la gerencia. " hándose" de un
bote, no se trata de sacar el agua del lago. Se trata de arreglar logrando algo a camb~o de nada y aprovec
el bote. nombre bien establecido. . t nada gratis Y con el
Los empresarios tratan a veces de invertir sus priorida- D af rtunadamente no exis e .
des. Ellos creen que deben enamorarse de sus productos o tiemp~sal;üen tiene que,"pagar el pato". Ejemplos conoci-
servicios o de sus nombres antes de que puedan salir y
, mercadearlos. "Si sé, con certeza, que tenemos un producto
superior, entonces estoy seguro de que encontraré, las pala-
dos: ,,
1 La empresa Scott Paper colÓcó el nombre "Sc~tt a
t
t~i:
1
i
bras y las estrategias correctas para comunicar esa certeza
a los demás".
. productos (pañuelos desechables S~ott'. se= ~ ue l~
kings Pañales Scotties, toallas samtarias ~ e de
alab~a "Scott" comenzaba a formar una buena p .
'.\ Enamorarse de uno mismo es una ilusión peligrosa.
Enturbia la mente y nubla el pensamiento. ia lista de compras. Ento3:ces ap~ecie~ : :~1~!;!g~
el papel higiénico Charmm, que es qm
Lo que tratamos de hacer en el marketing de abajo hacia
arriba no es cambiar las mentes, es aprovechar las percep- en este mercado.
2 L empresa Sara Lee perdió 8 millones de dólares tratando
1 ciones que ya existen allí.
Para encontrar un espacio, primero se debe capturar lo . d: convertirse en una comida congelada y a la vez en un
específico y luego generalizarlo. De hecho, hay que sobrege- postre congelado. ,
neralizarlo. resa Xerox perdió varios millones de dolares tra-
,~ El marketing es un juego en el que la idea simple derrota 3. !:'n:~e vender máquinas Xerox que no servían para sacar
a la compleja, donde una sola idea le gana a los múltiples fotocopias (eran computadores). , , .
esfuerzos. S trató sin ningun ex1to
4 La empresa de dulces Life avers d .dió
Para entender por qué sucede esto, volvamos a la mente . dulce un chicle a la vez. Entonces eci
del cliente en perspectiva. ¿Cómo vamos a entrar en su de ser un hiele s~ el nombre Life Savers; ese producto,
mente? ¿Tomando un mensaje y repitiéndoselo indefinida- lanzar un e d ho más
Bubble Yum, es un éxito enorme Y se ven e mue .
mente y en formas diferentes, o preparando muchos mensa-
que los famosos Life Savers.
jes diferentes? Cuando un mensaje está en conflicto con
 62
CONCENTRE SU ENFOQUE
5. Procter & Gamble, que se había resistido a la extensión
de l,íneas, finalmente sucumbió al canto de la sirena y
trato de vender el champú Ivory y el acondicionador Ivory:
dos productos que no tienen ningún futuro en este mo-
mento.
Continúa la extensión de líneas
P~dríamos continuar con ejemplos, pero a lo largo de los
anos no podríamos hacer nada contra este molino de viento
denominado extensión de línea. Con una categoría tras otra,
todo el mundo ha hecho lo mismo. Todas las cervezas impor-
tantes han lanzando una cerveza ligera a expensas de un
resultado negativo cuando se mide el resultado total inclu-
yendo el impacto sobre la marca principal. ' comunicar?
L~s cinco marcas de cigarrillos más importantes que
conocimos en nuestra juventud, hoy en día se han expandido
a 269 marcas. La mayoría de ellas son extensiones de línea.
Tant~ las categorías de cervezas como de cigarrillos, se
m~t1enen constantes o están disminuyendo. El resultado:
mas gastos y menos dinero para cada jugador.
· Cuando un producto trata de llamar la atención de todo
el mundo, termina siendo ignorado por todos. La extensión
~e línea, en todas sus variedades, es un proceso autodestruc-
t1vo. A largo plazo, la extensión de línea tiende a destruir el
soporte hacia el producto fundamental, el beneficio funda-
mental y el concepto fundamental.
En los productos empacados, ciertas condiciones pro-
ducen la extensión de línea. Estas extensiones de línea pro-
ducen entonces consecuencias a largo plazo que debilitan
las marcas y las categorías.
A largo plazo, cualquier categoría que tiene demasiadas
extensiones de línea es también una categoría débil.
· Existen dos condiciones que hacen que las empresas
efectúen extensión de líneas de sus marcas:
l. Mercados constantes o en declive. Ejemplos: cerveza ci-
garrillos, café, cereales para el desayuno. ' tos como el de "megamarcas".
2. Preocupación del consumidor acerca de los ingredientes.
CONCENTRE SU ENFOQUE 63
Ejemplos: cafeína, nicotina, sodio, azúcar, calorías.
Para echarle aún más leña al fuego, la proliferación de
prnductos ocasionada por la extensión de línea originó que
los almacenes demandaran un "dinero adicional" por el es-
pacio en los estantes, corno sucede con la propiedad de bienes
raíces en el Japón, puesto que el espacio disminuye cada vez
más.
Adicionalmente, la extensión de línea también conduce
a disminuir la demanda del consumidor en cuanto a todas
las categorías del producto.
Cuando usted ve en el estante la mayonesa dietética
Hellmann's Light, ¿qué piensa? La mayonesa debe tener dema-
siadas calorías. ¿Es ese el mensaje que Hellmann's quiere
Tratar de convertirse en un generalista
La mayoría de las empresas tratan de convertirse en genera-
listas. Si no fuera tan trágico para los accionistas y los em-
pleados, la tendencia a convertirse en todas las cosas para
toda la gente sería risible.
Usted está en lo cierto. La sabiduría convencional dice
que la marca generalista es superior a la marca especialista.
Es por esto que la técnica de extensión de línea se escoge
en el mundo del marketing actual.
No estamos hablando de operaciones familiares. Esta-
mos hablando de empresas grandes con departamentos de
marketing muy sofisticados. Empresas como Colgate-Palmo-
live, por ejemplo; Colgate ha logrado destruir el significado
de muchas de sus marcas.
Pregunta: ¿Qué es Colgate? ¿Es una crema dental, un
cepillo dental, un polvo para los dientes, una barra de jabón,
una crema de afeitar, o un detergente lavaplatos?
Respuesta: Todas las anteriores .
. La "extensión de marcas" se ha vuelto muy popular desde
cuando algunas empresas como Coca•Colahablan de concep-
En nombre de la eficiencia de los costos y de la acrpl,flJ
ción comercial, las empresas están deseosas de conv 111'l,i l'
 65
64 CONCENTRE SU ENFOQUE 1 t>NCENTRE SU ENFOQUE
. . las cuales arrebataron el liderazgo a
una marca "especialista" que representa un cierto tipo de 111arcas especi~lizadas, una de las categorías.
producto o idea, en una marca "generalista" que representa <:('neral Electr1c en cada Cuisinart No
dos, tres o más tipos de productos. El líder en procesadores de alimentos es .
Por ejemplo, Chevroletmercadeó 51 modelos de automó- GE.
l'li · ºdaire No es GE.
viles con 12 nombres distintos, que van desde "Chevettes" El líder en refrigeradores es Fng1 .
de $5 000 dólares hasta "Corvettes" de $30 000. Adicionalmen- El líder en lavadoras es Maytag. No es GGEE.
Sunbeam No es .
te, Chevrolet mercadeó una línea de camiones. El líder en planch as es . . GE
¿Qué es un Chevrolet? Chevrolet es un auto o camión El líder en batidoras es ~armg. ~~:: Ge~eral Electric
pequeño, grande, barato costoso. Chevrolet es lo último en El único producto de coc~n:t:1éctricas como era de
marcas generalizadas. Chevrolet tiene lo que usted quiera. todavía es líder son las cocm '
Tal vez ésta sea una de las razones por las cuales Che- (•sperarse.
vrolet perdió hace poco su liderazgo en ventas frente a la
Ford. (La verdad es que Ford no está mucho mejor que
Chevrolet; Ford disminuyó ligeramente su extensión de lí- La vulnerabilidad del generalist~sta siempre es vulnera-
nea). \Jsted puede en~end~i~~;le!e;:rexcelente nombre genera-
La extensión de línea, lo que hace realmente es erosionar ble. El nombre Del tal l tactos Pero un nombre espe-
la identidad o posición básica de una marca en la mente del . a frutas o vege es en a .
h~~ par DOl es el líder en piñas enlatadas.
consumidor y del cliente en perspectiva. ciahsta como e . t Kraft
1 resa de alimen os ·
Tomemos el caso de a em_P l b e "Kraft"
. mpho uso de nom r
Extensión de línea y competencia Mucha gente p1e~s~ que e1 a d de la extensión de línea.
Mientras que el efecto de la política de extensión de línea a • m lo del exito abruma or
es un eJe p . de la competencia. Cuando
largo plazo es la erosión de la identidad de una marca, el Pudo haberlo sido en ausencia l guerra de las mermeladas
daño real lo produce la competencia. . Kraft se enfrenta en a
el general1sta 1 ombre cómico gana la ba-
En efecto, la extensión de línea o la extensión de una t
con el especiali~~ S~~ckers, :ercado con un 37% compa-
talla por la part1c1pac1on en e
marca tiene mucho sentido y debe llevarse a cabo, pero se
debe tener en cuenta un pequeño detalle: no debe haber una d un 9% de Kraft.
ra o con onesas la historia es muy seme-
fuerte competencia detrás de un negocio. En la guerra de las may ' Kraft Real Mayonnaise
La confusión no es el enemigo: la competencia sí lo es. jante a la del generalis~-_La ~~yo~~:parado con el 42% de
La triste leyenda de la General Electric en el negocio tiene un 18% de part1c1pac1on,
de los electrodomésticos demuestra este punto. El nombre Hellmann's. t" algunas marcas especialistas
"General Electric" es fabuloso. Entonces, era fácil entender Por suerte, Kraft iene , xitosa en términos de
por qué General Electric utilizaba su nombre en una variedad . h ho su marca mas e .
propias. De ec , d 1 queso crema "Philadel-
de productos corno refrigeradores, lavadoras, lavaplatos, ba- participación en el mer_calisºtae:o:o no hay otro. A lo largo
tidoras, planchas y procesadores de alimentos, entre otros. . ,, nombre especia . d t el
Phia , un_ " . d l h º ,, ha tenido aproxima amen e
La extensión de línea no fue el problema. El problema de los anos, Ph1la e P ia
70% del mercado del queso crema.
fue darle a la competencia la oportunidad de entrar con sus
 66
CONCENTRE SU ENFOQUE
CONCENTRE SU ENFOQUE 67
La paradoja de la extensión de línea
Todo el mundo sabe de una extensión de línea exitosa. Sin all virtió en el especialista de los cigarrillos
Pall M se con_ . " L fue muy bien. En 1960,
embargo la pregunta no es si la extensión de línea tiene "King-size" o "tamano g1lgante . ~ió en el primer cigarrillo
éxito, sino "¿qué hizo la competencia? Esto nos lleva Pall Mall despojó a Carne Yse con
a los dos principios de extensión de línea:
en ventas. . p ll Mall dijo: "¿Por qué parar
l. La extensión de línea es una buena estrategia, si la com- Entonces, alguien en . a ill de 100 mm de longitud".
petencia especialista nunca se desarrolla. aquí? Continuemos con el c1garr o
2. La extensión de línea es una mala estrategia, si la compe- Una idea brillante. de introducir una nueva marca, Pall Mall
tencia reacciona fuertemente. Pero en lugar .ali ta ''King-size" en un nom-
convirtió su nombre de e~p:c~ _s los "Pall Mall Golds"' los
Hasta ahora la historia parece demostrar estos dos pun- bre generalista. En 1965 m o UJO
tos. Durante años, la marca Crisco de Procter and Gamble primeros cigarrillos de 1,00 mm. ecialista denominado Ben-
era líder en el mercado de manteca. Entonces, el mundo Poco tiempo despu_e,s un esp . illo de 100 mm Y se
decidió comenzar a utilizar aceite vegetal. Obviamente, son and Hedges aparec10 c?n un ~¡g:illos de Pall Mall de
Procter and Gamble lanzó el aceite Crisco.
llevó el mercado. Hoy en _diat, los nt! tienen sólo el 3.1% de
8i:: de 100 mm COilJUn ame 1
Adivine quién es el ganador en la guerra del aceite vege- o mm Y .entras el especialista en os
tal. Es Wesson, claro está. participación en el mercado, ~1 4 2%de la participación
de l00mm,Benson&Hedges tiene un .
Pasa el tiempo y aparece en el escenario el aceite de
maíz. Ciertamente, Wesson está al día en tecnología e intro- Nuevamente e1 especialista le gana al generalista.
del mercado.
duce el aceite de maíz Wesson.
Adivine quién es el ganador en la pelea del aceite de Lo opuesto a la extensión de línea, ,
maíz. Es Mazola.
t a la extension de lmea.
El enfoque es lo opues o . orno la hojilla de un cuchi-
El éxito de un aceite sin colesterol sugiere una margarina El mensaje de marketmg es c .e a la
de aceite de maíz sin colesterol. Entonces Mazola introduce 1 1
en el mercado la margarina de aceite de maíz "Mazola". :~º~n~:. i:~~ji: :e:!ec:i:~~~~::e !:;í~ 1:::::!tegias
Adivine quién es el ganador en la categoría de margarina de ventas: , . 1 k ting es diferente a la aritmética
de aceite de maíz. Está usted en lo correcto, es Fleischmann's. La antmet1ca de mar e tan las ventas res-
. • 1 E marketing se aumen
En cada uno de estos casos, el ganador especialista se trad1c10na . n 'oder lanzar un fuerte ataque en
convirtió en un generalista que perdió con un especialista. tando, no sumando. Para P do para hacer sacrificios.
marketing, se debe estar pre~araplo es un lujo que sólo se
La línea completa, por eJem ' . , debe
Alargar los cigarrillos d dar el líder Si se quiere competrr con el hder, se
pue e su línea de
reducir · productos en 1u gar de expandirla.
La misma historia ocurrió hace años con los cigarrillos. En
1937, Pall Mall introdujo un cigarrillo de 85 mm, esto es, 15
mm más largo que las marcas normales como Lucky Strike El poder de un enfoque concentrado
y Camel. . . ta se Puede concentrar en·te
un producto,
Primero, el especiabS que la per-
un beneficio, un mensaje. Este enfoque perrn1
 68
CONCENTRE SU ENFOQUE CONCENTRE SU ENFOQUE 69
sona ,dedicada al market mg · coloque un .
que rapidamente ll<>gue a 1 mensaJe concreto de soda. (Un supermercado tiene suficiente espacio para
. ..., a mente.
A contmuación daremos al . <los coca-colas: un expendio de comidas rápidas no lo tiene).
Domino's se puede concentr gunos eJe~~los: La pizza de "¿Por qué tener que escoger entre dos", decía el comer-
30 minutos Pizza Hut f ar en su servic10 a domicilio en cial de Pepsi, cuando se puede ir con el gran ganador?".
cio a domi~ilio Y el se~:n~ qdue hablar sobre ambos: el serví- Qué oportunidad tan buena. Pepsi ya había ganado la
• v,CIO e restaurante
Duracell puede concentr . batalla por los supermercados. Pero Coca-cola estaba ga-
de larga duración. Eveready h:~~en ~n 1~ bat:rías alcalinas nando la guerra de las fuentes de soda con un 60% del mer-
na, para trabajo pesado, recar abtº re ate_nas para linter- cado comparado con el 26% que poseía Pepsi.
mente, la batería alkalina E g es Y alcalinas. (Reciente- En ese momento Pepsi cometió un error. Compró la
. veready Ene g·
t1do en Energizer únicamente l r izer se ha c_onver- cadena de pollo frito Kentucky Fried Chicken (para acom-
por Parte de Eveready). ' o cual es una buena Jugada pañar las cadenas de comida mexicana, de "Taco Bell" y
Castro} puede concentrarse . "Pizza Hut").
pequeños de alto desempe - pen su a_ce1te para motores "¿Por qué subsidiar a la competencia?" decía maligna-
no. ennzoil y Q k
son mercadeados para todo ti o de ua er State mente la empresa Coca-cola, que rápidamente persuadió a
el especialista tiene la habili~ad d motor. En_s~gundo lugar, la cadena de hamburguesas Wendy's de no vender "la deci-
experto o como el mejor Cra e se~ percibido como un sión de la nueva generación".
dores. Philadelphia es ~l Y_ es lo meJor en supercomputa- Pepsi-cola tiene problemas con la industria de comidas
nal, para decirlo de otra mmeJor queso crema; es el origi- rápidas. Se van a necesitar muchas palabras y dólares para
. anera.
Fmalmente el esp · 1- mantener a Pepsi en el juego de las fuentes de soda.
rico" de una c~tegor1'aec1Xa ista se puede convertir en "gené-
, · erox se convirt"10,
generica de fotocopias· "po f en la palabra
hoja". . r avor, sácale una xerox a esta El enfoque en la automatización de la oficina
Federal Express se convtrt·10enunae
., Xerox puede copiar cualquier cosa. Tal vez lo creyó así y
· para
nea el correo de t . . , gené-
xpres10n trató de copiar a IBM produciendo una línea completa de
La cinta Scotch 3Men rega i~ediata en Norteamérica. equipo de automatización para oficinas. Usted notará que el
. se convtrtió en un . equipo Xerox no ha ganado muchos juegos recientemente.
nea para la cinta pegante de celofán a expresión gené-
Aunque los abogados lo odie . . . Vender un sistema en lugar de un producto, es la forma
vertir un nombre de marca , ~' el procedimiento de con- científica de dispersar sus fuerzas y debe ser tentador para
guerras de marketing Pero :ener!~º es la mejor arma en las muchas compañías. Antes de utilizar este enfoque, usted
cialista. El generalista. so so o lo puede hacer un espe- debe ir al frente de batalla y asegurarse de que el cliente en
no se puede con rtir perspectiva quiere comprar un sistema tanto como usted se
Nunca se dice "alcánz ve en genérico.
' ame una cerveza de la GE". lo quiere vender.
El enfoque en los refrescos de cola La mayoría de los clientes no lo necesitan. Es por esto
La estrategia de dos marcas o que Wang y Harris y otros proveedores de sistemas están
fecta para su archi-ri·val p ~ r Parte de Coca-Cola fue per- teniendo tantos problemas.
epsi-cola El enfoque es el ingrediente secreto en casi todos los
En ningún otro punto fue m~ 1
de dos marcas de Coca- l vu nerable la estrategia programas de marketing exitosos. Hasta la poderosa fBM
co a que en el mercado de las fuentes no puede atacar en todos los frentes al mismo tiempo. 1,:1
 70
CONCENTRE SU ENFOQUE
CONCENTRE SU ENFOQUE 71
año en que esta gran empresa introdujo el computador per-
sonal, gastó el 73% de su presupuesto publicitario en su . G d ear no sólo se distrajo con el
nuevo bebé. L~ gdeerlepn~:ó!: , s:~ ~ue también descuidó su negocio
negocio
Los tropiezos de MCI aeroespacial Y de mo~resG dyear en la persona de Sir
El desastre llego a 00 . . é ue apa-
MCI, la empresa de teléfonos para llamadas de larga distan- James Goldsmith, el inversionista bn~~1co-franc ~ !sto
cia, recientemente anunció una pérdida en los últimos meses ., 111 5%0 de la empresa Yofrec10 comprar e .
entre $500 millones y $700 millones de dólares. Además 1a recio con e · ar a Sir James, la gerencia de Goo-
Para tratar, de sac . s 40 millones de acciones de
compañía anunció que despediría a 2300 de sus 16 000 em- dyear le compro sus acc10~ed y licó la deuda de Goodyear
pleados.
aotros mil millonesEdstodóc~1
$5.3 accio~stas. e ares,uiorzándola a vender Celeron
nos. Esa es una gran pérdida en dólares y en recursos huma-
Y otras dos subsidian:: Goodyear se redujo al 5%, el
El problema en MCI ha sido de enfoque, comenzando
con el lanzamiento concebido en forma equivocada, del co- La fuerza de tra _é\lº -~: desarrollo se eliminó en un
rreo MCI. presupuesto de invest1g:~-i~~-o se eliminó totalmente. Los
MCI es una empresa grande con ganancias cercanas a
10% Y el presupuesto~~~ e:on sustancialmente.
gastos d~ capital se ~bl t:nía Goldsmith para Goodyear?
¿Que plan tan tern ~
los 4 mil millones de dólares al año. Pero el tamaño es algo
relativo. con una tecnología excelen-
"Es un negocio_ buJeno,
te", comenta Srr ames, só'~p~~¿ sus diversificaciones la han
MCI compite conAT&T, una empresa mucho más grande
que ella.
sacado de foco"· 1 t co vale decir la palabra "en-
MCI tiene únicamente una pequeña participación (5%)
del mercado de larga distancia. Nuevamente aparece e_ ~ ' a G~odyear estaría
foque". El valor que el acc1omsta ~:i~~es diferentes del ne-
Si estuviese compitiendo con un gigante del tamaño de . •do eliminando sus oper d
AT&T, ¿lanzaría usted un producto que trata de competir meJor serv1 tr,
gocio de las llantas Y concen an dose en su negocio fun a-
con un monstruo como el servicio postal de los Estados
Unidos? mental.
A nosotros nos parece mu_y buena , idea. No sabemos
Si hay alguna empresa que pueda entrar en el negocio por que, a Goodyear no le pareció as1.
del correo electrónico debería ser AT&T y no MCI.
¿Será Du Pont la próxima? ha perdido
No ha sido un buen año para Goodyear Los síntomas son los mismos: una empresa que
Realmente no lo ha sido para el rey del camino, la empresa su enfoque fundamenta\ blema de Du Pont es el petróleo.
Goodyear Tire and Rubber Company. Como en Goodyear, e pro 1981) de Conoco por$ 7.8 mil
Pero la causa del problema no fue las llantas ni fue el Específicamente la compra (en e ahora parece valer
millones de dólares, una empr:sa qu
caucho. Fue el petróleo. Específicamente, la compra que en 5 mil millones de dolares.
1983 Goodyear hizo de la Corporación Celeron, una empresa únicamente
L e está salvando a la gerencia de Du Pont es . la
de exploración de petróleo y gas, por $820 millones de dólares
en acciones. o qu
i
. , ara comprar la emp1 cs11.
cantidad de dinero que se reduerrr~~ mil millones de dólal'('I-I,
Con un valor en el mercado te c~~ta para Donald Trump.
Du Pont seria un poco cos osa

72 CONCENTRE SU ENFOQUE
La empresa Wilmington no ha aprendido a concentrarse.
La empresa Du Pont compró recientemente un número de
compañías de medicinas, entre ellas American Critical Care
Unit, de Baxter Travenol, en un esfuerzo por reducir su depen-
dencia con respecto a los productos químicos.
¿Sucederá a las medicinas lo mismo que al petróleo?
Esa no es la pregunta que hay que hacer.
Si usted cree saber hacia dónde se dirigirá un producto
como las medicinas, debe comprar acciones en una empresa
de medicinas y no la empresa misma.
-
Olvídese del sinergismo, pues es un mito.
El enfoque en los almacenes minoristas
Una de las industrias que ilustran la enorme ventaja del
enfoque en un frente estrecho es la industria de almacenes
minoristas.
Los grandes almacenes por departamentos están per-
diendo terreno frente a los almacenes pequeños especializa-
dos. En el área de Manhattan solamente, tres de los grandes
almacenes (Gimbels, Ohrbach's y Alexander's) han anun-
ciado planes de cerrar.
Sin embargo, las pequeñas cadenas especializadas con-
tinúan creciendo. Dos de estos ejemplos son The Gap y Be-
netton.
La batalla entre el gran almacén por departamentos y el
almacén especializado es uno de los ejemplos más claros del
poder de un enfoque concentrado. Pero note que las ventas
en los almacenes por departamentos no declinaron sino hasta
después de que los almacenes especializados entraron en el
mercado.
El momento de atacar al competidor que se ha sobreex-
tendido es antes de que llegue el declive y no después. Si
se espera a que la tendencia se haga evidente, entonces
probablemente será demasiado tarde. Otros ya han entrado
a establecer sus posiciones.
73
CONCENTRE SU ENFOQUE
El divorcio al estilo Dart y Kraft
Probablemente usted leyó acerca del divorcio entre Dart Y
Kraft después de 6 años de matrimonio corporativo. Pen-
samos que este es uno de los muchos divorcios que ocurrirán
<'n la comunidad del marketing.
La nueva empresa Kraft Inc., se dedicará en todas las
operaciones relacionadas con alimentos de Dart Y Kraft más
Duracell.
(Aunque las baterías y los comestibles no está~ muy
relacionados quienes se quedaban con Kraft no quenan en-
tregar la em~resa Duracell, la cual produce muchísimo dine-
ro). . .
Las unidades restantes (Tupperware, electrodomest1cos
West Bend equipo de comida Hobart, etc.), se entregarán a
los accioni~tas bajo el nombre de Premark International.
A pesar de los problemas con el nombre "Kraft", pensa-
mos que a ambas partes les irá bien. (Dos empres~ c~n ~n
enfoque determinado son más fuertes que una srn mngun
enfoque).
Algunos analistas de Wall Street están de acuerdo. Kurt
Wulff, de Donaldson, Lufkin y Jenrette, argumen~ que ~~
empresas más pequeñas se concentran e~ un nego~10, l~s rra
mejor que a las compañías "sobrecapitahzadas Ydiversifica-
d~. .
"Los inversionistas", comenta Mr. Wulff, "deben diversi-
ficar por medio de sus portafolios, y no de la gerencia".
"Me tomaré una Miller"
No hay un mejor ejemplo que ilustre el peligro de perder el
enfoque que la saga de la cerveza Miller.
La lógica probablemente era la siguiente: tenemos una
marca líder de cerveza común (Miller High Life), entonces,
· por qué no expandimos nuestra participación del mercado
~tilizando nuestra marca tan bien conocida en una cerveza
más ligera (Miller Lite)?
y funcionó. Miller Lite actualmente es la segunda cC'r-
veza que más se vende en los Estados Unidos. Pero, ¿qui'-
:--=.=======================------=-=-=-=-=-=-=-=-=-==-=------------·
74
CONCENTRE SU ENFOQUE

sucedió con Miller High Life, que anteriormente estaba en

segundo lugar?
. La 1;1arca se es~ hundiendo. En 6 años, Miller High
Life cayo de 23.5 millones de barriles al año a solamente
9.4 millones. Esta disminución ocurrió a pesar de los 310
millones de dólares que la empresa Miller Brewing gastó en
este período en publicidad para la marca.
Vayamos al frente de batalla y veamos por qué. El mejor
CAPITULO 5
lugar para comenzar es el bar de su vecindario.
Pídale al barman que le dé una Miller y verá lo que le
trae. Posiblemente usted recibirá una Miller Lite. Cómo encontrar
En otras palabras, la Miller ha hecho que la palabra
"Miller" signifique la cerveza ligera Lite. En consecuencia, ya
la táctica adecuada
no puede significar "High Life" corno antes.
E~ la sala de la junta directiva, "Miller", puede significar
cualqmer cosa que el presidente quiera que signifique. En el
frente de batalla, en la mente del cliente en perspectiva,
ocurre otra cosa. En una sociedad sobrecomunicada llena Se puede concentrar el enfoque y monitorear las tendencias
de diferentes marcas, con demasiadas cervezas es una ~uerte únicamente durante un tiempo determinado. Tarde o tem-
. '
SI su marca significa una cosa. Casi nunca puede significar prano se tendrá que seleccior.1ar un ángulo mental competi-
dos o tres cosas. tivo para convertirlo en una estrategia.
La empresa Heinz era antes la número uno en curtidos. En realidad, se debe pensar en el proceso varias veces:
Entonces, decidió aprovechar el valor del nombre de la escoger una táctica y llevarla hasta una conclusión lógica,
marca e introdujo la salsa de tomate Heinz. Muy exitosa luego descartarla y probar otra.
también. Existen algunos principios que se deben tener en mente.
Por el camino, claro está, Heinz perdió su liderazgo en
el área de encurtidos ante la empresa Vlasic.
Su táctica no debe estar orientada hacia la empresa
Era de esperarse. Vlasic significa encurtidos. Heinz sig-
nifica salsa de tomate. Esto es marketing de arriba hacia abajo en su peor extremo,
seleccionar la táctica a utilizar, porque reúne las necesidades
estratégicas de la empresa.
u Xerox compró una empresa de computadores (Scien-
tific Data Systems) porque encajaba dentro de sus planes
estratégicos de ofrecer a sus clientes una oficina automati-
zada. Fue un error que le costó mil millones de dólares. Los
clientes ya tenían demasiadas empresas de computación para
escoger: IBM, Digital Equipement, Wang, entre otras.
75
 76
COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA
Nueve de cada diez nuevos productos se introducen
para ll~nar un vacío en la línea de la empresa, no para llenar
un vac10 en el mercado. Quizá sea esta la razón por la que
nueve de ca?a diez nu~vos?roductos también son un fracaso.
Un enfoque hacia la compañía es equivocado. Puede
que le dé a usted puntos dentro de la organización pero
puede producir resultados desastrosos en el exterior:
Su táctica no debe estar orientada hacia el consumidor
El gran mito en marketing es que "servir al cliente", es lo
fundamental.
. Muchas personas en el marketing viven en un mundo
rrreal. Creen en la fantasía del mercado virgen. Esta es la
~reencia de que el marketing es un juego · con dos únicos
Jugadores: la empresa y el cliente.
E~ _est~ f3:1tasía, una empresa desarrolla un producto
o servic~o d1senado para llenar las necesidades y deseos del
con~um1dor, y luego utiliza el marketing para cosechar el
cultivo.
. No existen los mercados vírgenes. La realidad del mar-
ketmg es que un mercado consta de consumidores débil 0
fuertemente atados a toda una gama de productos competi-
dores.
Por tanto, una campaña de marketing consiste en retener
sus clientes mientras que al tiempo trata de quitarle los clien-
tes a la competencia.
. ¿Qué sucede con un producto nuevo? Ciertamente
existe mucho territorio virgen cuando se introduce un pro-
ducto nuevo.
No es verdad. ¿Cuál era el mercado de las videograba-
doras antes de que Sony introdujera Betamax?
Ninguno. Claro está que Sony definió su mercado potencial
c,omo los dueños de televisores pero no había ninguna garan-
tia de que alguno de ellos comprara una videograbadora.
A pesar de todo lo que se pueda hablar acerca de la
importancia de llegar a las necesidades y deseos del mercado
virgen, la mayoría de las empresas preferiría lanzar productos
77
COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA
dirigidos a mercados existentes y contra competidores atrin-
cherados.
. El flanqueo como caso especial
Definimos el flanqueo como la introducción de un nuevo
producto con una diferencia significativa. Un típico movi-
1
miento de flanqueo ocurre en el extremo alto o bajo, desde
el punto de vista del precio.
El Mercedes-Benz, por ejemplo, flanqueó al Cadillac en
el extremo alto. El Volkswagen flanqueó al Chevrolet en el
extremo inferior.
También la empresa de palomitas de maíz Orville Reden-
bacher Gourmet Popcorn fl;mqueó a J olly Time en el extremo
superior. Los movimientos de flanqueo pueden ser muy efec-
tivos pero los empresarios rehúsan utilizarlos.
¿Cuál es el mercado de las palomitas de maíz con un
precio alto? Ninguno, claro está, antes de que apareciera
Orville Redenbacher.
No se puede tener todo a la vez. No se puede disfrutar
de la ventaja de operar contra un territorio virgen y mantener
el beneficio de un mercado definido.
Su táctica debe estar orientada hacia la competencia
No hace mucho tiempo, la aerolínea Delta decidió ofrecer
un bono especial a sus miembros (y nuevos miembros) de
su club de pasajeros habituales.
Parecía una buena idea e iba a traer muchos clientes a
la empresa. Y así fue, pero el nuevo programa también atrajo
a las aerolíneas American, United, Pan Am, TWA y a Eastern.
De hecho, todos los competidores de Delta entraron a ofrecer
el mismo bono. Nadie se benefició, excepto el pasajero habi-
tual.
Cuando Burger King lanzó su campaña de "hamburgue-
sas asadas, no fritas", McDonald's no dejó de freír sus
hamburguesas para comenzar a utilizar asadores. Habría
sido demasiado costoso hacerlo.
La táctica de los bonos no está orientada contra los
competidores porque ellos la pueden copiar fácilmente.
78 COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA
La velocidad es una consideración importante. Si un
competidor no puede copiar su táctica rápidamente, enton-
ces usted tiene el tiempo de posicionar la idea en lamente.
La mayoría de los pasajeros de las aerolíneas no saben
que la Delta fue pionera en la idea del bono especial. Delta
no tuvo el suficiente tiempo para establecer el concepto
antes de que llegara la competencia.
La táctica de "Asamos las hamburguesas, no las freímos"
está orientada hacia la competencia y no se puede copiar
rápidamente. Tampoco se puede copiar económicamente.
Cuando la empresa Michelín atacó el mercado de los
Estados Unidos con las llantas radiales, colocó a Goodyear
y a Firestone a la defensiva durante muchos años. Aunque
las empresas grandes en la industria de llantas de los Estados
Unidos quisieran invertir dinero en fabricar llantas radiales,
les tomaría años poner en marcha sus líneas de producción.
La única táctica que vale la pena considerar, es la táctica
que aguijonea a la competencia. Las tácticas que simplemente
ofrecen al cliente algún incentivo de compra, también le ofre-
cen a la competencia un incentivo de copia.
Aun así, la mayoría de los programas de marketing in-
volucran cupones, rebajas, promociones dentro del almacén
y una variedad de descuentos. Los programas que no funcio-
nan le cuestan a usted dinero. Los que sí funcionan le brindan
la forma más sincera de adulación; su competencia lo copia
a usted.
No se puede ganar complaciendo al consumidor; olví-
dese de los descuentos. Lo que más le agradaría al consumi-
dor sería que usted le regalara el producto.
Por otro lado, una táctica que le desagrade a uno o más
de sus competidores, va a ser buena para su negocio.
Evite la táctica del "sabor del mes"
Una táctica que debe tratar de evitar es "dar más para esco-
ger".
Algunas empresas han basado sus programas de marke-
ting en una filosofía del "sabor del mes".
COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA 79
· Quién preferirá comprar ese nuevo sabor o extensión
de lí~ea? Sus clientes actuales, claro está; no los clientes de
la competencia. Aunque el nuevo sabor tuviera algún imp~ct~
,,rientado hacia la competencia, adivine quien lo copiara
rápidamente. La competencia.
6
·Quién inventó el helado de fresa? Un nuevo sabor no
f' 1 ,
t'Stá en la misma categoría que la xerogra 1a o a camara
Polaroid.
Adicionalmente, cuanta mayor elección puedan hacer
los clientes, también se tendrán más problemas adicionales.
Uno de ellos será la confusión. ¿Cuál sabor compro? El
segundo es la disponibilidad. Cuantos más sabores tenga el
producto, es más probable que el sabor que le gu~ta al cliente
no esté disponible en el momento en que lo qmere.
Cuando la Coca-Cola era simplemente Coca-Cola, no se
podía creer que un supern:(ercado no tuviera Coca-Cola.
. Ahora cuando la Coca-Cola puede ser nueva, clásica,
dietética, c~n sabor a cereza, sin cafeína, y otras combinacio-
nes, hay mayor probabilidad de que en el supermercado no
haya la Coca-Cola que usted quiere comprar.
Cuanto más haya para escoger, más se dificultará la
decisión de compra de muchos productos. El hecho de q~e
Chevrolet ofrezca 10 modelos diferentes ( en una gran varie-
dad de estilos y motores), ¿hace más fácil comprar un Che-
vrolet?
General Motors se jactaba de que cuando se combi-
naran todas las opciones de cualquier forma posible, el
cliente podría ordenar un millón de autos Chevrolet diferen-
tes.
Más de la mitad de los que se compraron en el punto
de venta de los distribuidores, tenían para el comprador una
selección limitada a dos cosas: la impermeabilización Y el
pulimento. (Sí o no) .
cuando usted es su propio competidor
Cuando se denomina una categoría de productos, a vec<'s
usted es su propia competencia. En ese caso, debe lanzar
80 COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA
productos que ataquen su propia empresa. De lograrlo en
forma habilidosa, puede obtener muchos beneficios.
El mejor ejemplo es Gillete. Esta empresa poseía el
mercado de las_afeitadoras de una cuchilla con la hoja azul.
Entonces Gillete se autoatacó con la Trak II. "Dos hojas
afeitan mejor que una", decía la propaganda de la Trak II.
La hoja sencilla con la que comparaban las dos hojas
que afeitaban mejor, era la cuchilla azul de Gillete.
Entonces Gillete introdujo Atra, la primera afeitadora
con dos hojas ajustables. "¿Se está afeitando usted con una
afeitadora de dos hojas fijas?", decía la propaganda de Atra
haciendo referencia a su propio producto, Trak II.
La participación de más de un 50% en el mercado de-
penden usualmente de una variación de la estrategia de Gi-
llete sobre marcas múltiples.
El día en que la Gillete introdujo la afeitadora Trak 11,
la empresa tenía el 55%del mercado de afeitadoras manuales.
Hoy día tiene casi las dos terceras partes del mercado, un
logro considerable al frente de una competencia tan feroz
corno las empresas Shick, Bic, Wilkinson y otras.
No confunda las tácticas de Gillete con la extensión de
línea de Coca-Cola. Los siete sabores de Coca-Cola están
todos mercadeados bajo el nombre de Coca-Cola, produ-
ciendo confusión en la mente del cliente en perspectiva.
Cada producto Gillete, especialmente los productos cla-
ves Trak II y Atra, tienen sus propios nombres de marca,
evitando la confusión.
Es cierto, claro está, que Trak II y Atra llevan la palabra
"Gillete" en el empaque en una letra pequeña. (El nombre
"Gillete" tiene una función en el proceso de distribución. En
primera instancia, les dice a los comercios dónde hacer las
nuevas órdenes).
En este aspecto, es como el nombre GM en un auto
Chevrolet. El nombre de marca principal sigue siendo Che-
vrolet.
COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA 81
Lo sencillo es mejor que lo complejo
Aunque la especie humana admira la complejidad, los clien-
tes en perspectiva muy pocas veces se toman el tiempo para
tratar de averiguarlo todo.
Las ideas sencillas son más fáciles de implementar y
por supuesto los clientes en perspectiva la entienden más
fácilmente.
Con mucha frecuencia las empresas tratan de impresio-
nar a los clientes en perspectiva con muchísima complejidad
en lugar de venderles las ideas simples que ellos quieren
comprar.
Hace muchos años, en un esfuerzo por restablecer una
reputación que estaba hundiéndose en el mercado de siste-
mas para oficina, Xerox introdujo un conjunto de nuevos
productos que fueron muy pub licitados. La empresa arrendó
el Teatro Vivian Beaumont en el Centro Lincon de Nueva
York y llenó el escenario con un complejo conjunto de sis-
temas para oficina. Se estaba tratando de deslumbrar con
tecnología.
El resultado fue una presentación que sobrecogió la
mente, pero fracasó en deslumbrar a la prensa y al cliente
en perspectiva. Era demasiado compleja para entenderla.
¿Por qué una empresa como Xerox hizo algo así? El
típico pensamiento de arriba hacia abajo. Querían impresio-
nar al mercado con el concepto de que Xerox iba a hacer un
jugador muy importante en el negocio de la inforrnación de
oficinas.
Enterrada en este conjunto de productos, estaba una
nueva impresora Laser que también hacía fotocopias. (La
CP Laser).
Esta simple táctica, una impresora que también saca
fotocopias, habría funcionando muchísimo mejor ella sola
que el complejo conjunto de productos que iban desde impre-
soras hasta computadores, y que Xerox introdujo en esa oca-
sión.
Un buen ejemplo del valor de la simplicidad es el de la
estación de radio que estaba buscando diferenciarse de ~u
competencia. Averiguó que a la gente le gustaba sabr r <'I
82 COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA
estado del tiempo tan rápidamente como fuera posible; en-
tonces escogió la táctica de aumentar el número de informes
meteorológicos durante cada hora.
Posteriormente, esta estación de radio entró en la tele-
visión y promovió la idea de pasar informes más frecuentes
y actualizados.
Funcionó. Pasó por encima de la competencia con una
táctica que no podía ser más sencilla.
¿Por qué la competencia no copió la táctica? Pudieron
haberlo hecho, claro está, pero quien lo hace primero tiene
siempre la ventaja si se mueve lo suficientemente rápido
para posicionar la idea en la mente.
·Diferente, pero no necesariamente mejor
Cuando se está contra un producto definitivamente superior,
el marketing no va a lograr nada.
Por ejemplo, la fotocopiadora 914 para papel corriente
era superior a las máquinas de termografía de 3M y Kodak.
Como era de esperarse, Thermofax y Verifax fueron aplasta-
dos. (Lo mismo ocurrió en el mercado de las aerolíneas, los
J ets acabaron con los aviones con motor de pistón). Era
como una pelea de Mike Tyson. Se llevaba a cabo en un ring,
pero estaba lejos de ser boxeo.
Aprender los principios del marketing es inútil si se tiene
que competir con la xerografía mientras su producto se basa
en la termografía.
Aprender los principios de la guerra no ayudan mucho
si usted está peleando con un enemigo que tiene bombas
nucleares ... y usted no las tiene.
Afortunadamente, un producto que sea netamente supe-
rior se presenta muy pocas veces. ¿Es un BMW realmente
mejor que un Volvo? ¿Quién lo puede asegurar? Sin embargo,
son diferentes.
La empresa Volvo ha desarrollado sus estrategia en tér-
minos de su "durabilidad", utilizando la táctica de colocar
seis carros uno sobre el otro.
BMW ha basado su estrategia en "la máxima máquina
para conducir".
COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA 83
El competidor al que BMW atacó fue Mercedes-Benz.
Ambos eran autos alemanes costosos, pero Mercedes había
llegado primero,y había adquirido la posición de "ingeniería".
¿Debió BMW atacar a sus gigantescos rivales con un
mejor enfoque de ingeniería? ¿Podría haber derrotado a
Mer.cedes-Benz con una campaña basada en sus cámaras de
combustión aplicadas en esféricas triples de acción turbulen-
ta?
"Ser mejor" es un concepto subjetivo. Por esto, siempre
es mejor evitar el atacar al competidor en sus puntos fuertes.
¿Qué diferencia hay entre un BMW y un Mercedes? La
diferencia no está en el automóvil; está en el conductor. El
conductor de mayor edad prefiere el Mercedes, que es más
costoso y mejor establecido ~l conductor más joven prefiere
el BMW, menos costoso y más nuevo.
Una de las razones por las cuales los conductores más
jóvenes prefieren el BMW es precisamente porque los con-
ductores de mayor edad prefieren el Mercedes. (Esta tam-
bién es la razón por la cual la estrategia de la nueva genera-
ción de Pepsi es tan eficaz).
¿Cuál es la característica esencial de los conductores
más jóvenes? Ellos manejan a mayor velocidad. (Vaya al
frente de batalla, al Grand Prix del semáforo más cercano
y verifíquelo usted mismo).
Deje que Mercedes-Benz tenga la ingeniería. BMW tuvo
un gran éxito porque explotó la posición de la velocidad.
Recientemente, BMW se movió dentro del territorio de
Mercedes-Benz introduciendo sus modelos de la serie 7.
BMW comienza a perder su enfoque concentrado, un juego
que podría debilitar paulatinamente toda su línea de produc-
tos.
Un concepto es mejor que un producto
El marketing actual es una batalla de conceptos, no de pro-
ductos. La verdadera medida de una táctica es saber si se
tiene un concepto o una idea para sacar adelante el negocio.
En palabras de Walter Wriston, "las ideas son la nueva mo-
neda en las empresas de los Estados Unidos".
84 COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA
La industria de los computadores es un buen ejemplo
del poder de un concepto. Por primera vez en su vida,
IBM tiene competidores que le están dando problemas en
el mercado de oficinas. La empresa DEC especialmente, le
ha ocasionado dolores de cabeza con su enfoque de ventas
de computadores con "un sistema operativo único".
En el otro extremo de la escala, la empresa Apple ha
comenzado a hacer progresos con el concepto llamado "edi-
tores de escritorio". Esta idea ha capturado la imaginación
de muchos usuarios y está ayudando a vender muchos com-
putadores Macintosh.
Si usted fuera un gerente de marketing en la IBM, ¿qué
haría acerca de esta nueva competencia?
Hasta ahora ha seguido el enfoque publicitario del mejor
producto, mejor esfuerzo de ventas, mejor publicidad, para
volver a ganar el control de un mercado que siempre ha
dominado.
Nadie ha utilizado el enfoque de que más equivale a más,
como lo hace IBM. (Es útil tener los recursos de IBM).
La empresa introdujo, no uno, ni dos, sino toda una
nueva generación de computadores personales, el Sistema
personal/2. También comenzó publicidad, no para uno, ni
dos, sino para cinco diferentes sistemas de computación de
mediana capacidad.
Su fuerza de ventas creció vertiginosamente, enviando
miles de vendedores más al campo. Hasta el director ejecu-
tivo John Akers, se lanzó al ruedo puesto que él mismo se
reunió con grupos de clientes, prometiéndoles que IBM escu-
chará mejor sus sugerencias y sus quejas.
Para que nadie lograra ganarles, las personas encargadas
de la publicidad en IBM empezaron a utilizar una publici-
dad realmente avanzada. Por la puerta salió Charlie Chaplin
y entraron, no uno, ni dos, sino todo el equipo de la serie
de TV "MA.S.H.", incluyendo a Alan Alda ( de quien se dice
que recibió un contrato de diez millones de dólares).
COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA 85
Hasta ahora este inmenso esfuerzo no ha afectado a
DEC ni a APPLE de ninguna manera, y estos continúan
ganando terreno importante en el mercado de oficinas.
La introducción por parte de IBM del "editor personal"
no parece h~ber sido notada, puesto que las compañías con-
tinúan comprando el "editor de escritorio" de Apple en gran-
des volúmenes.
A pesar de todo el poder y la fuerza de IBM, sólo le
queda una movida por hacer: la jugada obvia.
Pero primero deben reconocer la naturaleza de la bata-
lla. Desde el comienzo, las guerras del computador han sido
batalladas de ideas y conceptos.
IBM introdujo primero el concepto de "procesamiento
de datos" con unidades centrales o ''mainframe". La empresa
DEC contraatacó la idea del gran computador con el concepto
de "minicomputador", que le permitía a cualquiera "hacer
procesamiento de oficina".
Apple llevó entonces el concepto del "computador per-
sonal'' para el hogar y el sitio de estudio. IBM entró con el
concepto del computador personal "de oficina".
Otros jugadores construyen los negocios basándose en
los conceptos. A la empresa Wang le fue muy bien con el
"procesador de palabras". Gray prosperó con los "supercom-
putadores". La empresa Tandem salió adelante con sus siste-
mas de "procesamiento dual". Compag obtuvo un buen nego-
cio con los "computadores portátiles" pequeños.
Cada uno de los grandes ganadores tenía algo en común:
todos se basaban en una idea o en concepto.
IBM fracasó en el intento de comprender la historia de
los computadores. En años recientes se ha alejado del enfo-
que basado en un único concepto. IBM ha estado utilizando
la estrategia de un producto en el mercado a medida que
introducía más y más cajas de éste.
Al analizar la publicidad de IBM se puede entender su
estrategia· ésta muestra un conjunto de productos y la oferta
' "nosotros tenemos lo que usted quiere"El
según la cual . t~ma
básico con el que se dirige IBM al cliente es el que dwr :
"nosotros elaboraremos lo que sea mejor para usted".
86 COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA
La debilidad de este enfoque consiste en que los clientes
frecuentemente no saben lo que quieren, especialmente, en
la categoría de la alta tecnología. Los clientes compran lo
que creen que deben tener. Si creen que deben tener concep-
tos como "un solo sistema operativo" o "un editor de escrito-
rio", los que ganan con el negocio son las empresas DEC y
Apple.
La única jugada que le queda a IBM es luchar contra
estos conceptos con un concepto propio.
Un concepto para el papel
Un concepto como el "editor de escritorio" a veces crea en
el mercado una oportunidad para otros productos y servi-
cios.
Los materiales que anteriormente se imprimían fuera
de la empresa, ahora se pueden producir directamente en
el escritorio. Informes y documentos que anteriormente to-
maban varios días, ahora se pueden producir en cuestión
de horas.
Digamos que usted es una persona brillante encargada
del marketing de una empresa grande productora de papel
y que ha dado cuenta de esta tendencia. Las órdenes que
recibe de arriba le exigen lanzar una nueva marca de papel
fino.
Desafortunadamente hay algunas dificultades para se-
guir estas órdenes ya que una gran parte de la competencia
ya está en el mercado con diferentes marcas. Por ejemplo,
las empresas Hammermill, Nekoosa, Boise Cascade, Cham-
pion y Mead.
Los comerciantes de papel venden la mayor parte de
este producto. Entonces el punto de partida en la búsqueda
de una táctica debe ser encontrar qué están vendiendo estos
comerciantes. Lo que usted descubre es que el papel comer-
cial se vende mejor que el papel fino.
Pero no todas las noticias son malas. Usted descubre
que algunos usuarios importantes que están en el área de
los editores electrónicos están ordenando un mejor grado
de papel de impresión offset para sus máquinas.
COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA 87
¡Eureka! Ese sí es una ángulo mental competitivo inte-
resante. Lance una marca de flanqueo que vaya al extremo
alto. (El papel Orville Redenbacher Gourmet para la impre-
sora láser).
Este tipo de papel será más brillante y opaco y estará
destinado a su utilización en documentos importantes.
Básicamente usted debe animar al usuario a considerar
la compra de dos tipos de papel para las máquinas. Uno para
el trabajo diario interno y el otro para el trabajo externo.
Usted tiene un negocio concreto, pero también tiene un
concepto para explotar que lo llevará mucho más allá de
sólo vender papel jugando con el precio y el servicio a domi-
cilio.
No se puede tener miel sin atraer a las moscas
Fue uno de los personajes en la obra de Maquiavelo La Man-
dr ágora, quien dijo: "No se puede tener miel sin atraer a las
moscas". Con cada ángulo mental competitivo positivo, viene
uno negativo.
Es tan importante promover el lado negativo como el
lado positivo. El aspecto negativo es el que le da credibilidad
a la táctica.
Los almacenes de departamentos han encontrado que
las rebajas son más efectivas cuando los artículos se promue-
ven como "de segunda" o "irregulares". Estas palabras le
dan al cliente en perspectiva la explicación del precio más
bajo. (Se sabe que algunos almacenes incluso mezclan mate-
rial "de primera" para que los materiales de segunda duren
más tiempo).
Un almacén de descuentos, con fre cuencia se autodeno-
minará "punto de fábrica" exactamente por la misma razón.
También puede crear deliberadamente una bodega llena de
mesas baratas y de diferentes accesorios.
Cuando Charles Schwab lanzó su empresa de descuPnlo
de corredores de seguros, subrayó el hecho de que s11 <'111
presa no tenía representantes de ventas o ejecutivos <1<· cuc·11
tas para dar asesoría. Nadie de la empresa de Charlrs SC'l1wul1

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le llamaría para tratar de venderle nada. (Si se premiara el
lado negativo de esta forma habilidosa, con frecuencia puede
parecer como algo positivo).
Como dicen los anuncios publicitarios de Charles
Schwab: "¿Dónde está la trampa? ¿Qué estamos sacrificando
para obtener esos grandes descuentos de comisiones?"
"Bueno, sólo hay una trampa y es la siguiente: no le
damos asesoría en sus inversiones".
Sería muy llamativo decir, "tenemos todo lo que tienen
nuestros competidores... a un precio más bajo". ¿Pero, dónde
está la trampa?
Eso es exactamente lo que sus clientes en perspectiva
van a decir. Es por esto que, por razones de credibilidad, se
debe promocionar la trampa junto con la promesa.
¿Qué dice un precio bajo acerca de un producto? Exac-
tamente. (Trate de vender un Rolex de oro en las calles de
Nueva York por $50 dólares y verá lo que significa el precio
bajo. El reloj es falso, o es robado, o ambas cosas).
"El escarabajo Volkswagen de 1970 continuará siendo
feo durante un tiempo mayor". Este era un enunciado pode-
roso porque era sicológicamente llamativo. Como se admite
lo negativo, el cliente en perspectiva está inclinado a buscar
lo positivo.
Lo que los compradores de la Volkswagen sacrificaban,
era el estilo. Lo que estaban obteniendo a cambio era la
confiabilidad.
"Hecho en Corea" es el aspecto negativo que le da validez
al bajo precio del automóvil Hyundai Excel. Responde a la
pregunta, "¿Cómo puede ser bueno el Excel si su precio es
tan bajo?"
El peñume más costoso del mundo
El perfume "Joy" utiliza este slogan. De hecho, el alto precio
es la trampa que le da credibilidad a una táctica de calidad.
¿Qué dice el alto precio acerca del producto? Es correc-
to. 'El producto vale muchísimo'. Esencialmente, el precio
alto se convierte en un beneficio inherente al producto mis-
COMO ENCONTRAR LA TACTICA ADECUADA 89
mo. (Este es uno de los poderosos factores motivantes en
el éxito de muchas de las jugadas de flanqueo en el extremo
superior. Los automóviles Mercedes-Benz, el Vodka Absolut,
la mostaza Grey Poupon, entre otros).
Un caso concreto es el Vodka Absolut. Con un precio
50%más alto que el Smirnoff, el Absolut ha estado creciendo
en éxito a una velocidad apabullante. En cuatro años las
ventas se han cuadruplicado. Absolut es actualmente el
cuarto vodka que más se vende en los Estados Unidos, con
más de un millón de cajas al año. (Absolut no es una novedad,
pues las ventas totales de vodka han estado incrementándose
en forma moderada) .
Si el precio alto es un beneficio para cualquier producto
que no sea de consumo, ¿entonces por qué no darle un precio
tan alto corno sea posible a todos los productos? Hay gente
que tiene más dólares que sentido común.
La razón es la relación inversa que existe entre el precio
y la demanda. A mayor precio, menor demanda.
Los automóviles Rolls Royce "valen más" porque tienen
un precio alto. Sin embargo, se venden pocos porque la
mayoría de la gente no los puede comprar.
Se debe balancear el precio con la demanda. Se puede
hacer mucho más dinero vendiendo un millón de autos Ford
a bajo precio, que mil Rolls Royce a un precio alto.
El precio es sólo uno de los elementos tácticos a tener
en cuenta. Existen muchos otros. Se puede encontrar un
ángulo mental competitivo con base en un tamaño grande
en una categoría llena de productos pequeños.
Podría ser un producto masculino en una categoría do-
minada por marcas femeninas.
También podría encontrar una táctica en las cosas pe-
queñas, como hizo Sony. O en marcas femeninas, como hizo
"Virginia Slims".
Sin embargo, no encontrará una idea competitiva dentro
de su organización. Tiene que ir a buscarla al frente de
batalla. /