Gestor Deportivo

Módulo 1
2017
Fundamentos de la gestión deportiva
CONTENIDO

Presentación

UNIDAD I: Fundamentos para la gestión deportiva

1.1.1. Administrar
1.1.2. La administración
1.1.3. Teoría clásica de la administración.
1.1.4. Concepto de administración según Fayol
1.1.5. Conceptos contemporáneos para la organización deportiva
1.1.6. Teoría de los sistemas
1.1.7. Enfoque contingencial y modelo cibernético.
1.1.8. Gestión deportiva – el gestor deportivo

UNIDAD II: Etapas del proceso administrativo en la gestión

deportiva
1.1.1. La tarea del gestor deportivo:
1.1.2. Planeación
1.1.3. Organización
1.1.4. Dirección
1.1.5. Motivación
1.1.6. Comunicación
1.1.7. Liderazgo
1.1.8. Control
1.1.9. Evaluación

UNIDAD III: La gestión en el mercadeo o marketing deportivo

1.1.1. La empresa deportiva
1.1.2. Concepto de empresa
1.1.3. Clasificación de las empresas deportivas.
1.1.4. Definición de marketing deportivo
1.1.5. Los comerciantes
1.1.6. El servicio
1.1.7. Características diferenciales entre el mercadeo
1.1.8. Los clientes
1.1.9. La segmentación y el posicionamiento

UNIDAD IV: LA GESTION EN EVENTOS DEPORTIVOS

1.1.1. Clasificación de los eventos
1.1.2. Sistemas de organización de eventos deportivos
1.1.3. Herramientas para la programación
1.1.4. Sistemas de eliminación
 Presentación

El Módulo de Fundamentos de Gestión Deportiva pertenece al área de

Formación General. Tiene por finalidad:

Comprender y analizar la dinámica de la gestión de las organizaciones

deportivas y los procesos implicados en la misma.

En la Unidad I se revisa los Fundamentos para la Gestión Deportiva, cuya

base son los conceptos, teorías y enfoques que nos permitirán entender y
diferenciar las siguientes unidades.

En la Unidad II se considera las Etapas del Proceso Administrativo en la

Gestión Deportiva, entendiendo los momentos que lo componen.

En la Unidad III la Gestión en el Mercadeo o Marketing Deportivo cumple un

papel preponderante, frente al avance en las comunicaciones. Desarrollando la
capacidad de: Aplica los conocimientos de la gestión mercadeo deportivo
aplicando criterios de organizacionales.

Finalmente, en la Unidad IV la Gestión de Eventos Deportivos, donde se

presenta la clasificación, sistemas, herramientas, así como los sistemas de
eliminación, que completarán los fundamentos de la gestión deportiva.
 UNIDAD I: FUNDAMENTOS PARA LA GESTION DEPORTIVA

Capacidad: Conoce los fundamentos de gestión deportiva desde los

conceptos y definiciones básicas hasta definir los objetivos de la organización.

Contenido temático

UNIDAD I: Fundamentos para la gestión deportiva

1.1.1. Administrar
1.1.2. La administración
1.1.3. Teoría clásica de la administración.
1.1.4. Concepto de administración según Fayol
1.1.5. Conceptos contemporáneos para la organización deportiva
1.1.6. Teoría de los sistemas
1.1.7. Enfoque contingencial y modelo cibernético.
1.1.8. Gestión deportiva – el gestor deportivo

INTRODUCCIÓN:

Cuando suponemos que ya todo está dispuesto y escrito, aparecen ideas

que revolucionan los paradigmas para volverlos antiguos , solo de uso
oficioso y casi caducos, el mundo está en movimiento pero este movimiento
que origina nuevas estructuras necesita ser construido contemplando
pilares sólidos, que a través del tiempo no sean corroídos, por tendencias
débiles, y que sus actualizaciones sean muy significativas, esto pasa con
la gestión deportiva , que en concepción es nueva . ero en acción siempre
existió desde la aparición de los primeros juegos deportivos, que a juicio
de muchos historiadores nace en el militarismo de la antigüedad y
moderno.
La realización de estos evento hasta el final del mismo evento, estuvo
siempre orientado por un director de juegos que se preocupaban de todas
las necesidades que estos requerían haciendo así de la idea la acción.
Este Director era el Gestor Deportivo, existieron en Atenas – Grecia, en
Roma - Itálica, en otras tantas grandes civilizaciones, donde el placer de
competir uno contra otro por la gloria y la vida era pan de los dioses de la
antigüedad.

1.1.1. ETIOLOGÍA ADMINISTRAR

Es importante entender de donde se genera la Gestión en el Deporte como

la conocemos, para lo cual tenemos que hacer una revisión en la
urdiembre de la administración donde formal mente se origina el gestor
haciendo realidad el trabajo institucional, para lo que recurriremos a los
estudios hechos por:

Gutiérrez B., J. F. (2007) menciona que en “las economías más desarrolladas,

el sector de la producción presenta menos empleos que el sector de servicios,
al igual que el sector del deporte.
En este sentido se podrá presentar al deporte como una actividad de múltiples
manifestaciones. Ello hace que se dé a través de diferentes escenarios: fútbol,
béisbol, karate, etc., pero también supone una variedad de fines: educativo,
recreativo, competitivo, económico, etc. Así mismo, se proponen vías de
acceso a él, caminos para abordar su estructuración, organización y gestión”.
Cajigal, J.M. (1975) menciona que se “establece una clasificación dicotómica:
“deporte praxis” frente a deporte espectáculo”.

R. Thomas (1987) menciona “presenta un esquema que, partiendo de la

población y a través de un filtro de carácter institucional, propone seis grandes
grupos de distribución de la práctica deportiva.
1. El deporte salvaje
2. El deporte corporal
3. El deporte del pueblo
4. El deporte por ocio
5. El deporte educativo
6. El deporte público

Se puede ver que hay diversos requerimientos para los dirigentes deportivos y
de opuesta naturaleza, a unos les toca una función de prestigio y/o
protagonismo político, y a otros les toca una tarea educativa de organización,
de desarrollo social, de trabajo con la comunidad”.
Queda claro que el gestor realiza la acción dentro de los procesos
administrativos deportivos , pero resulta más a un claro que este gestor
esta especializado y prepara do para la función específica dentro de su
función institucional.

1.1.2. LA ADMINISTRACIÓN

El buscar la procedencia del significado de la palabra Administración no

resulta difícil ya que Ortiz, J. (2011), “proviene del latín Administración
que significa dirección , gerencia donde el prefijo AD- tiene como
significado obediencia, al servicio - el sufijo “minister”, que significa
cuestionarse o manejarse”. La definición etiológica de Ortiz , resulta tener
un una envergadura muy amplia en su línea de acción podríamos decir
que es la acción que resulta de la capacidad que tiene los hombres
para dar un servicio así mismo, o a sus similares para satisfacer sus
necesidades , pero de una forma sistematizada ordenada donde existe
amas que un control , sino también una evaluación de la gestión o el
propósito de la administración. Para elucidar de una forma más acertada el
que significa la palabra administración presentaremos algunos conceptos
clásicos de la misma trascribiendo estos pensamientos hechos concepciones
:
Ortiz, V. “Es un dispositivo que organiza la trasformación ordenada de
la información , recibe información, recibe la información del objetivo de
dirección, la procesa y la trasmite bajo la forma necesaria para
gestión realizando este proceso” .
Money, J.D. “Es el arte o técnica para dirigir e inspirar a los
demás , con base en un profundo y claro conocimiento de la
naturaleza humana”.

Guzmán Valdivia, I. “Es la dirección eficaz de las actividades y la

colaboración de otras personas para obtener determinados
resultados”.
Analizando conscientemente lo expuesto podríamos decir que la
administración para nuestros fines va más allá de hacer académicos y
científico , podríamos deducir que es un proceso integral de la gestión
donde hay que planificar , organizar, dirigir, controlar, evaluar los procesos
y el resultado de lo que se propone como estudio , proyecto , o tarea ,
donde la meta fundamental o producto es la calidad . La acción
administrativa o de administrar se vuelve un verbo cuando la ejecución de
los proceso de la administración se cumplen de forma ordenada respetando
etapa por etapa asegurándolas una a una estas , pero sin dejar de
dinamizarse en todo el acto de administrar ,es ahí donde se ve como un
arte la administración ya que se verán los procesos y los recursos en
plena interacción. Por otro lado hay que entender que la Administración
está vinculada de forma muy estrecha al desarrollo humano, ya que la
administración no solo es una prolongación de este desarrollo antropológico
social sino que está atada a este existir, y desarrollo de la humanidad,
reflejando en el planeamiento y manejo de los recursos de la sociedades su
más alto ideal, y que se han expuesto desde las etapas más primitivas de la
humanidad pasando por, la edad media :el renacimiento, la edad moderna:
las revolución industrial , la edad contemporánea: las nanotecnologías , y la
edad de la cibernética : las tecnologías electrónicas y computarizadas hacia
el logro de los objetivos y metas trazados para el desarrollo de las mismas.
Una pregunta muy usual en los críticos de la administración que no lo
consideran un la ciencia sino una cuasi ciencia es el : ¿Cómo interacciono
la administración con el mundo en el que nos encontramos desde el inicio
de las sociedades? , una respuesta muy sobria es decir que la
administración parte de la observación del marco natural ósea de la
naturaleza , cuando los primeros hombres observaron que los seres más
básicos en las diferentes estaciones acumulaban alimentos para cuando
este escaseara, esta observación también partió de los cambios climáticos

y el crecimiento de los frutos que se recolectaban , esto le enseño al ser

humano lo importante de mantener una sociedad o conjunto humano
organizado con fines propios y comunes, para la satisfacción de sus
necesidades de una forma organizadas.
Un ejemplo muy cercano lo tendremos en el imperio incaico el que dejo
vestigios de su maravillosa civilización en todo el territorio nacional y
algunos países vecinos donde se crearon elementos e instrumentos de
medición para administrar con equidad los bienes de este estado de nuestra
antigüedad , modelo de otras civilizaciones de la edades medias , y
modernas , una muestra de esto modelos es el que nos exponen :
Urton, G. y Brenzine , C. J.(2005), “El Quipu consta de una cuerda
principal, sin nudos, de la cual penden otras generalmente anudadas y de
diversos colores, formas y tamaños, los colores y la forma de trenzado
de las cuerdas indican los objetos, mientras que los nudos harían
referencia a las cantidades, incluyendo el número cero. “Entre los quipus
conocidos hay una gran variedad de tamaño y complejidad, pues van
desde los muy simples hasta los que tienen más de mil cuerdas”. “Su uso
permitía el registro y censos, de cosechas y ganado, se investiga sobre
su utilidad como sistema de representación lingüística y de archivos de
información y cultura como canciones, poemas leyendas e historia. En
los Andes no se conocía la escritura con caracteres sobre una
superficie, como se entiende en occidente, fueron los quipus una eficaz
herramienta nemotécnica en las labores administrativas de la civilización
Inca”. Con certeza podemos saber que el Quipu no solo era el Abaco del
momento incaico sino era todo un instrumento del planificación , control ,
evaluación , desarrollo administrativo del momento , recordemos pues que el
planeamiento y manejo de los recursos fue el más alto ideal de la
administración incaica.
Chiavenato, I. (1995), “La palabra administración viene del latín ad (dirección,
tendencia) y minister (subordinación), y significa el cumplimiento de una función
bajo el mando de otro. Sin embargo el significado original sufrió una
transformación. La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos
propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a

través de la planeación, organización dirección y control de todos los esfuerzos

realizados en todas las áreas y niveles de la organización con el fin de alcanzar
tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.”

El Administrador Deportivo Perfil

Rincón, J. (2011), “El Administrador que egrese del proyecto curricular en
Administración Deportiva debe ser un Empresario y Gerente; apto para
formular y ejecutar proyectos desde los sectores deportivos y empresariales,
que busquen el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad en el cual
intervienen. En tal sentido diagnostica, analiza y evalúa proyectos deportivos,
gestiona y promueve la comercialización, nacional e internacional de bienes y
servicios a través de la apropiación y construcción del conocimiento de valores
y relaciones democráticas que de manera proactiva, creativa, critica y reflexiva
aportan a la organización y gerencia de su propia empresa.”

La función activa del administrador en el mundo de deporte no se puede

confundir con la gestor ya que esta delega al gestor , una participación
activa dentro de los proceso no solo burocrático sino de campo para
solucionar problemas que se presente en ambos contexto.

1.1.3. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN Y CONCEPTO DE

ADMNISTRACIÓN

La administración toma realmente cuerpo producto de las revoluciones

industriales que empujan a las empresas a tomar más en serio su
intervención en la producción y la comercialización de los productos, es ahí
donde hace su aparición dos grandes industriales que revolucionan
para siempre el mundo de la administración:
Chiavenato, I. (1995), “Frederick W. Taylor: “Debida a las consecuencias de
la revolución industrial, tales como el crecimiento acelerado y desorganizado de
las empresas, causante de una gradual complejidad en su administración y por
otro lado la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones, lograr el mejor rendimiento de los recursos para poder hacer
frente a la competencia desencadenada entre las empresas.

Taylor afirmaba que las industrias de su época padecían de tres males que
podían agruparse en tres factores:
1. Holgazanería sistemática de los obreros, quienes reducían deliberadamente
la producción a casi un tercio de la normal, para evitar que la gerencia redujese
las tarifas de los salarios.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y tiempo
necesario para su realización.
3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para evitar estos
males, Taylor diseño su sistema de administración al que llamo Administración
Científica, en la cual planteaba lo siguiente:
1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano
2. Adaptación de los obreros a la propia tarea.
3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus
propios trabajos.
4. Mayor especialización de las actividades.
5. Establecimiento de las normas bien detalladas de comportamiento en el
trabajo”.

1.1.4. CONCEPTO DE ADMNISTRACIÓN SEGÚN FAYOL

“Defino el acto de administrar como ejecutar los actos de:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir la estructura tanto material como social de las empresas.
Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos
los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas
establecidas y las órdenes dadas
Además determinó que una organización cuenta con otras funciones para su
desarrollo:
La función administrativa como tal, las funciones financieras, las técnicas, las
comerciales, las contables, y las de seguridad”.
Este tipo de visión de Taylor con énfasis en la estructura, lleva a que la
organización sea entendida como una disposición de las partes que la
constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Para tratarla

racionalmente, la organización deberá caracterizarse por una división del

trabajo, vertical por niveles de autoridad y horizontalmente o por departamentos
ver figura 1.

Figura 1 Fundamentos de la Administración

Nota: Fundamentos de la administración Bligoo (2015)

1.1.5. CONCEPTOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA ORGANIZACIÓN

DEPORTIVA
Drucker (1996), plantea que "la organización moderna es desestabilizadora,
en cambio la sociedad, la comunidad y la familia son instituciones de
conservación". Como consecuencia de la gestión del cambio implementado por
las organizaciones estas deberán prepararse a abandonar todo lo que están
haciendo. Se habla entonces de la planeación del abandono en lugar de
la prolongación de la vida del producto.
De la misma manera los individuos sin importar el niveles de especialización
que tengan, cambian sus modelos de trabajo individuales a trabajos grupales,
siendo la responsabilidad individual el éxito del equipo, se pasa entonces de un
modelo de mando a un modelo de conocimientos.
Senge, P. (2008), en su obra "La quinta disciplina" plantea que “el aprendizaje
individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual.

En nuestro mundo deportivo buscamos continuamente no sólo el protagonismo

individual sino el de nuestra organización con respecto a otras, lo que nos
impide, apropiarnos de los conocimientos, tecnologías, y servicios de las otras
ligas, federaciones, clubes y entes y aportarles a su vez todo nuestro
crecimiento”. En estas condiciones (articulación individuo-organización), toda
institución deportiva debe tener siempre presente dos aspectos fundamentales,
el factor humano y la división del trabajo, el diseño y la conducción de la nueva
política deportiva supone equipos de mando profesionales, lo que significa
personal capaz de aplicar el mejor saber disponible a la realización de este
proyecto público, el deporte.
Según Gómez B. “La división del trabajo dentro de la organización deportiva
debe consultar 2 grandes principios, primero, que las decisiones se toman – y
las responsabilidades se establezcan- tan cerca de los usuarios como se
pueda. Segundo que la distribución de responsabilidades esté acompañada de
un reparto congruente de poderes"
La conjugación de los tiempos individuales y organizacionales con el entorno
determina las necesidades de establecer sinergias entre estos. El considerable
aumento de la demanda de servicios deportivos y de una oferta desigual en
términos, en ocasiones, de competencia sin reglas, incomoda no sólo a las
organizaciones sino a los individuos para el desarrollo creativo de nuevas
alternativas. Aparecen entonces modelos administrativos como el enfoque
sistémico, el contingencial y el cibernético que se convierten en herramientas
para abordar nuestro futuro deportivo”.
La aparición de la administración deportiva abre un nuevo rumbo
formal del deporte , desde la construcción estructural , orgánica , y
funcional de las instituciones deportivas que la rigen hasta los pequeños
clubes deportivos , que regulan el insumo que los representa en los
eventos deportivos, hacer deporte para tener salud , vender deporte para
ganar dinero.

1.1.6. TEORÍA DE LOS SISTEMAS

La teoría general de sistemas se basa en tres premisas básicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas
Los sistemas son abiertos

Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La teoría general de sistemas surge en la administración debido a la necesidad
de una síntesis e integración de teorías anteriores y a las posibilidades
ofrecidas por la matemática, la cibernética y la tecnología.
Se define según Johnson, R. A. y otros. (1995), al sistema como "un conjunto
de elementos interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades
combinadas que forman un todo organizado, cuyo resultado es mayor que el
resultado que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente"
Una organización es un sistema o subsistema o incluso un supe sistema
dependiendo del análisis que se quiera hacer. El sistema total es el que está
representado por todos los componentes y relaciones necesarias. La jerarquía
de los sistemas y el número de subsistemas dependen de la complejidad del
sistema total.
Entonces el sistema deportivo lo podemos ubicar de un subsistema técnico que
comprenda las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas, los
equipos e instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, el ambiente físico
y un subsistema social que comprenda a los individuos, sus características
físicas y sicológicas, sus relaciones. Su valoración permite identificar las
características de los perfile del cargo (situación que en nuestro medio raras
veces se da).

1.1.7. ENFOQUE CONTINGENCIAL Y MODELO CIBERNETICO

Según Chiavenato (1995)," El paradigma presentado es similar al
modelo de Skinner que se concentra en la educación de la respuesta, dejando
de un lado los procesos a través de los cuales un estímulo genera una emisión
de la respuesta.
En esta perspectiva, la organización deportiva debe considerar las
características ambientales, sus relaciones con el entorno, como limitadoras o
potenciadoras del desarrollo de su misión. Como este conjunto de
interacciones puede favorecer el desarrollo no solo de la institución, sino
también su compromiso con la sociedad en que está inmersa.
En la organización deportiva, el cambio ambiental ( entiéndase conjunto de
relaciones internas y externas), es el factor principal en la escogencia de la

estructura adecuada: durante el tiempo en el que la empresa deportiva

permanece en el mercado son pocas las decisiones que deben tomarse, pero
cuando surgen las nuevas tendencias deportivas, instituciones con mayor
tecnología, se presentan cambios en la economía, en la legislación, etc, estos
cambios, hacen que nuestra institución pierda posicionamiento, sino se
enfrentan.
El enfoque contingencial nos permite reconocer que las instituciones son
innovadoras, transitorias, cambiantes, por lo tanto, sus cargos, sus funciones,
sus responsabilidades pueden cambiar con celeridad.
Bajo esta ruptura de paradigmas, las estructuras organizacionales de la
empresa deportiva serán flexibles y variables, en las que se le permite a los
departamentos y divisiones que surjan con rapidez y desaparezcan de la
misma forma. La flexibilidad se torna más notoria en los proyectos, donde los
contingentes de trabajo se conforman de acuerdo a la necesidad de los
mismos, los grupos se conforman para resolver problemas concretos,
transitorios, etéreos”.

MODELO CIBERNETICO
Beer (1987), “define la cibernética como la ciencia que estudia la efectividad
organizacional. El uso de las organizaciones deportivas de este modelo, le
facilita a sus gestores crear un criterio adecuado para desenmarañar
interrogantes específicos acerca de una situación y ofrecer nuevas ideas
para el diseño organizacional.
En este modelo la organización se analiza como método. Para esto los
diferentes departamentos o unidades organizacionales se integran entre acción
de retroalimentación mutua y continúa, velando por la supervivencia tanto
interna como externa, procesando la información en círculos cerrados de cada
dependencia para luego ser retroalimentada.
Es un esquema en que se maneja la variedad en forma descentralizada.
Estos modelos nos remiten a considerar las razones de ser de una
organización, su gente y sus clientes. Nuestras organizaciones deportivas si
bien es cierto que hacen grandes esfuerzos por sobrevivir, crecer y

desarrollarse en ocasiones olvidan que por si solas y dadas las dificultades

actuales no pueden subsistir.
Bajo este modelo podríamos pensar en que nuestras organizaciones deportivas
deben:
1. Establecer alianzas (estratégicas o no, pero alianzas) desde sus múltiples
posibilidades:
Alianzas de adquisición: un grupo de ligas, clubes, gimnasios se unen para
trabajar en una zona determinada de influencia mutua.
Alianza pasiva: ejecución misma de actividades individuales una o pocas
colectivas.
Asociaciones: alianzas familiarizadas de organizaciones independientes.
Franquicia: acción mediante contratos, convenios para uno o varios fines
puntuales.
Fusión: Creación de un solo organismo.
Join-venture: agrupación temporal de clubes, ligas para desarrollar un proyecto.
Out-sourcing: subcontratación de servicios con otras instituciones para reducir
costos y aumentar la productividad.
2. Promover el desarrollo de los individuos al interior de la organización
(presupuestar su inversión), reflexionando a la idea de un nuevo modelo de
desarrollo que sea más respetuoso de la naturaleza y de los ritmos del
individuo.
3. Una consideración prospectiva del lugar de trabajo en la sociedad del
mañana habida cuenta de las repercusiones del progreso técnico y de los
cambios que origina en los modos de vida privados y colectivos.
4. Establecimiento de nuevas relaciones no sólo con el sector deportivo, sino el
educativo, el político, comunitario y en otros contextos: regional y nacional.
5. Pensar el modelo administrativo en cuatro pilares: aprender a conocer,
aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a ser.
6. Privilegiar en todos los casos la relación entre administrador – trabajador,
dado que las técnicas más avanzadas sólo están hechas para servir esta
relación”.

1.1.8. GESTIÓN DEPORTIVA – EL GESTOR DEPORTIVO

Etimología de Gestión
Pérez y Merino (2008) “ Provine del latín Gestio y hace referencia a la
acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo” , entendido
el origen de esta acepción podremos elucidar que el significado de gestión
en este material que es el de realizar un manejo adecuado , sistematizado,
ordenado de los mecanismos de la administración para llegar a un
propósito, cosa o situación , pero como se podrá llegar a este entendido,
nuevamente Pérez y Merino (2008) nos manifiestan que “ la noción de
gestión ,por lo tanto se extiende hacia el conjunto de trámites que se
llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto”. Por lo
tanto , el llevar a cabo un proyecto desde su elaboración hasta su
finalización, podríamos considerar que se está realizando una gestión en
cada una de sus partes estas reunirá una serie de características propias ,
de orden , interacción intra-personal y extra-personal del gestor hacia sus
objetivos trazados, con el grupo con el que se inter-relaciona.
Definición de Gestión : Para definir el termino gestión de una forma
apropiada a nuestros intereses recurriremos a lo definido por Huergo , J.
(2003),“Gestión es la acción gestionar”. “Es el arte de hacer posible un
rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la
imprevisibilidad de los acontecimientos”.
Gestión es gestionar eso nos queda claro ya que la acción se hace verbo
, pero si vemos la siguiente cita de Huergo es el arte de dar forma y
fondo a la acción con un propósito sin importar aspectos muchas veces
éticos y morales , pero con un firme respeto a por las normas que rigen
acción , Huergo J. (2003), “Porque cuando nos referimos a la gestión
en definitiva estamos hablando de una acción política”.
La Gestión reunirá una serie de características como lo hemos dicho
anteriormente que son propias de su accionar , estas se aplicaran a los
diferentes tipos de gestión que nos presentaran hábilmente Pérez y
Merino (2008),“ Los tipos de gestión : Gestión Social, Gestión de
Proyectos, Gestión de Conocimiento, Gestión Ambiental” ,todos estos

tipos de gestión tienen como objeto el conseguir resultados óptimos dentro de

cada una de sus áreas de desarrollo.
Montero Quesada, J.G. y Vilela Guevara, A. J. (2014), “La gestión del
conocimiento para el desarrollo de la promoción deportiva, en especial para el
desarrollo de actividades deportivas en el contexto comunitario debe estar
completamente ligada a la esfera de las tecnologías como una de las
exigencias de la era de la información y la comunicación. Por tanto, el trabajo
del Promotores Deportivos requiere del uso eficiente del conocimiento”.
Montero Quesada, J.G. y Vilela Guevara, A. J. (2014), “La Gestión es
la acción y al efecto de gestionar o de administrar, es realizar diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera, también consiste
en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
En esta investigación se define el concepto de Gestión del conocimiento
para la promoción deportiva (aplicado al desarrollo de las actividades y
eventos deportivas en el escenario comunitario) como: la experiencia
cognoscitiva acumulada por los miembros de la comunidad y gestores
deportivos relacionada con la promoción deportiva para el desarrollo de
eventos y actividades deportivas, aprovechando los recursos endógenos,
puestos al servicio de la masificación deportiva en función de satisfacer
las necesidades de la población.
Como se aprecia cada concepto declarado introduce un nuevo elemento
enriquecedor que permite obtener mayor nivel de precisión expresado en el
proceso de identificación, clasificación, proyección, búsqueda eficiente
acompañado por las tecnologías de la información y las comunicaciones donde
las acciones de control orientan el fin y los objetivos organizacionales.
Funciones básicas de la Gestión del Conocimiento para promover las
actividades y eventos deportivos en los escenarios comunitarios
1. Las acciones para desarrollar la Gestión del Conocimiento para el desarrollo
de las actividades y eventos deportivos, deben corresponderse con las
líneas de investigación y desarrollo establecidas por las autoridades de
gobierno.
2. Realizar un estudio de las actividades deportivas desarrolladas en los
planteles escolares para valorar la posibilidad de que sean implementadas
en los escenarios comunitarios.

3. Transformar el conocimiento implícito en explícito.

4. Transmitir el conocimiento recolectado, a todos los promotores.
5. Favorecer en los integrantes de la organización, la capacidad de
aprendizaje del entorno, para lograr una mejor adaptación a los cambios.
6. Contribuir a la protección, conservación y revalorización de los bienes
muebles e inmuebles que integran el patrimonio deportivo de la comunidad.
7. Alentar y apoyar toda tradición deportiva en sus diversas dimensiones
(deporte competitivo y deporte para todos).
8. Realizar promoción deportiva a nivel comunitario y en convenio con medios
autónomos.
9. Cultivar la cultura e identidad deportiva en los diversos grupos etareos de la
comunidad.
10. Formar, capacitar y perfeccionar los recursos humanos técnico-
profesionales que dirigen y promueven el desarrollo deportivo.
Estas funciones obligan a analizar en profundidad los cambios y tendencias en
la práctica del deporte en la comunidad, las necesidades y consecuencias en el
público objetivo para poder tomar las medidas oportunas en
correspondencia con los objetivos estratégicos y operativos.
La Gestión del Conocimiento sobre el hecho deportivo tradicional para la
promoción deportiva en la comunidad mediante los diversos entes personales
que la conforman, se requiere tener en cuenta los siguientes Postulados
teórico-metodológicos:
 El estudio del hecho histórico deportivo debe centrarse en los
conocimientos empíricos y teóricos y las respectivas estructuras
subyacentes conformadas por actores, organizaciones y organismos que
forman parte de este tipo de hecho.
 El tratamiento del conocimiento histórico es tratado desde lo global y
sistémico en todas las estructuras y dimensiones de lo universal, nacional,
regional y local; los vínculos y diferencias campo-ciudad y desarrollo
educacional-deporte, los factores (internos y externos), regularidades y
tendencias que lo caracterizan.
 Es indispensable la utilización de las diversas fuentes del conocimiento:
orales, bibliográficas y documentales.

A modo de generalización se puede concluir que los postulados anteriores

constituyen los pilares en los que se sustentan los estudios diagnósticos y las
estrategias de conocimiento para promocionar el desarrollo de las actividades y
eventos deportivos en los escenarios comunitarios desde una perspectiva
endógena.
Parker, M. (2005), “La gestión organizacionalmente hablando se refiere
al desarrollo de las funciones básicas de la administración:
planeamiento, organización , ejecución y control, encomendada al
cumplimento de objetivos”, esto nos deja claro lo que mencionamos
anteriormente sobre la formación de un gestor , ya que el desconocimiento
de estas funciones podría arruinar el alcance de sus objetivos y metas en
la gestión que realiza para el beneficio de su organización. Estas funciones
básicas organizadas de forma sistémica dan al gestor un rumbo para
comenzar a delimitar sus funciones en cada empresa que va a realizar ,
pues recordemos que el gestor no es el que simplemente realiza una
acción de forma autómata de llevar y traer un encargo, sino es el que da
origen a todo un proceso que estará fundamentado en estas
funciones básicas de la administración mencionadas por Parker. Existe una
conexión muy directa entre la gestión y el objetivo que es la eficiencia para
el fin que da la obtención de la calidad , estas conexión están entronados
en 8 principios.

Pérez F, J. (2004) “Los principios de la gestión de la calidad según ISO

9000:
1. Enfoque en el cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación personal.
4. Enfoque en los procesos.
5. Gestión basada en el sistema.
6. Mejora continua.
7. Toma de decisiones basad en los hechos.
8. Relaciones mutuamente beneficiosa con los suministradores”.
Estos principios son válidos para la obtención de una gestión de alta
calidad en los diferentes tipos de gestiones ya que toman en cuenta las
relaciones

humanas con el producto empresarial, respetando las características

propias de todo proceso.
Fernández, M. (2003), “Fundamenta su trabajo en la necesidad de
reconvertir cualitativamente la misión de negocio, la estructura y al
gestión de la organización empresarial”, es curioso que se encumbre a
través de la teorización de Fernández los fundamentos de la gestión ya
que el vincula directamente al fundamento de la administración presente
en cada etapa de los procesos administrativos como lo es control un medio
constante del gestor para acreditar los procesos de calidad de su trabajo.

¿Quién es un gestor?
Gestor es aquel que realiza la gestión , pero como ya hemos mencionado
este gestor tiene que reunir requisitos muy marcados , detallados,
específicos, para lograr sus objetivos y metas.
Concepto de Gestor (2010) “La palabra gestor se le adjudica a
aquella persona que en representación de otra, es responsable de la
ejecución de diferentes trámites ante diversos organismos, que por lo
general se encuentran vinculados con el sector público. Su labor consiste
en ahorrarles tiempo a sus clientes en diligencias que podrían necesitar
de un trabajo enorme”, es importante saber también que la gestión se
puede delegar a otra persona que este especializada y que tenga
experiencia para poderla realizar y cumpla con cada paso de su
realización, el gestor debe de manejar los elementos necesarios de los
tramites que este va a realizar, conocer los procedimientos para desarrollar
un proyecto, recordemos que es muy importante que el gestor tenga un
grado empático con las personas con las que va a desarrollar la gestión.
Hay que hacer hincapié en un detalle muy curioso pero que determinará
parte de esta I unidad y del todo modulo , gestionar no es lo mismo que
administrar , ser gestor es lo mismo que ser administrador , hay
característica que diferenciar a la acción y al sujeto que se encargan de
estas acciones y es muy importante hacer las diferencias.

Tabla 1 Administración y Gestión

ADMINISTRACION GESTION
Chiavenato, I. (1995), “La palabra Pérez y Merino (2008) , “ Provine del
administración viene del latín ad latín Gestio y hace referencia a la
(dirección, tendencia) y minister acción y a la consecuencia de
(subordinación), y significa el administrar o gestionar algo”
cumplimiento de una función bajo el Huergo, J. (2003), “Gestión es la
mando de otro. Sin embargo el acción gestionar”. “Es el arte de
significado original sufrió una hacer posible un rumbo y alcanzar
transformación. una meta en medio de las
Ortiz, J. (2011), “proviene del latín dificultades y de la imprevisibilidad
Administración que significa de los acontecimientos”.
dirección , gerencia donde el prefijo
AD- tiene como significado
obediencia, al servicio - el sufijo
“minister”, que significa
cuestionarse o manejarse”.
Nota: Araoz L. Antonio (2017).
El Gestor del Deporte

Gómez, A. & Núñez, J. (2011), “La sociedad actual se halla ante una nueva
situación que se caracteriza por el enorme incremento cuantitativo en la
demanda de actividad física y deporte por parte de los ciudadanos, junto con
un acelerado proceso de diferenciación de dicha demanda, lo cual está
llevando consigo un cambio de concepción en cuanto a la relación actividad
física/individuo (Martínez del Castillo), si bien se ha pasado de una óptica
tradicional en virtud de la cual es el individuo el que debe someterse a la
actividad físico-deportiva, a otra óptica innovadora según la cual la adaptación
debe ocurrir justamente de modo inverso, la actividad físico deportiva ha de ser
diseñada en función de los deseos del ciudadano. Aquí es en uno de los
ámbitos en donde empieza a tener importancia la figura del gestor deportivo,
dado que, si tenemos presente que la oferta deportiva actual aún dista bastante
de ir en consonancia con la diversidad y continua la evolución de la demanda, y
si además aceptamos que esa diversidad es, precisamente, uno de los
condicionantes que más van a exigir nuevas fórmulas organizativas y de
gestión para el deporte, a fin de coordinar la correcta interacción entre oferta y
demanda, entonces deberemos aceptar que el gestor deportivo se entienda
como una pieza clave para llevar a cabo esa coordinación.

Unido a todo lo anterior, si tenemos en cuenta que las administraciones locales

han jugado un papel determinante en el desarrollo y progreso de la actividad
física y el deporte en la sociedad española, no sólo por su deber legal hacia
sus ciudadanos, sino también por la necesidad de mejorar el nivel y calidad de
vida de los mismos, entonces entenderemos el por qué de la búsqueda de la
mejora y la eficacia en todas aquellas tareas que conforman la profesión del
gestor deportivo en los municipios (Gómez, 2002).

Cecilio R. (2000), “Antiguamente la gestión pública, era prácticamente una

gestión técnica, sin grandes exigencias ni en la gestión de los recursos
económicos, ni en la gestión de los recursos humanos”. Sin embargo, la
población ha ido creciendo en el número de ciudadanos que practican actividad
física y deporte con fines no competitivos, es decir, lúdicos, de salud, ocio, etc.,
según se indica en la encuesta de hábitos deportivos llevada a cabo por
el Consejo Superior de Deportes (2010). Por este motivo la gestión se vuelca
hacia la búsqueda de la eficacia y eficiencia, traduciéndose en una mejora y
racional gestión de los recursos, en mayor formación del personal y en la
necesidad de incrementar la calidad al menor coste”.

Celma (2000) en su ponencia la “Aproximación al proceso de la actuación

deportiva municipal y sus perspectivas de futuro”, define que el actual director o
gestor municipal debe saber y tener la capacidad de:

- Conjugar políticas.

- Marcar la misión del servicio público.

- Poseer el conocimiento sobre la administración.

- Definir las pautas de atención al usuario “cliente”.

- Establecer las técnicas de explotación eficiente de los recursos económicos y

financieros.

- Desarrollar presupuestos.

- Elaborar la política de RRHH

- Aplicar las técnicas de marketing, imagen y comunicación.

- Elabora políticas de gestión de la calidad, del mantenimiento, del ahorro

energético, relaciones públicas, etc”.

Gómez, A. & Núñez, J. (2011), “Con todas estas capacidades desarrolladas,

el gestor deportivo debe convertirse en una pieza clave de los procesos de
planificación general municipal, participando no únicamente en el desarrollo de
instalaciones deportivas, sino también estar presente en las actuaciones
urbanísticas de espacios no convencionales, si bien su participación asegurará
la funcionalidad y optimización de las nuevas zonas o instalaciones”.
Gómez (2002), “el gestor deportivo debe ser uno de los principales agentes
dinamizadores del deporte en el municipio, además de ser la persona
encargada de planificar, programar, controlar, evaluar, administrar,
coordinar, dirigir, etc. Su perfil quedaría definido dentro de los siguientes
parámetros:
- Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y Deporte, Magisterio en E.F o
TAFAD.
- Vinculado al deporte.
- Con capacidades propias de liderazgo (motivación, dirección, autoestima,
autocontrol, etc.).
- Con capacidad de entrega al trabajo (sin horarios).
- Fluidez en el trato con las personas.
- Con capacidad de trabajo en grupo.

- Persona resolutiva”.

Gómez, A. & Núñez, J. (2011), “Asimismo, con la definición de estos nuevos

roles, se establece que el gestor deportivo debe estar presente en los procesos
cruciales de la planificación general municipal, no exclusivamente en lo
correspondiente a las instalaciones deportivas, sino también es importante que
participe y asesore en la actuación urbanística de espacios no convencionales,
para conseguir así, asegurar las vertientes funcionales y de optimización de las
nuevas instalaciones o zonas, además de poder llevar a cabo una planificación
lo más racional y acorde a las necesidades de los ciudadanos. Con respecto a

las funciones que el gestor deportivo en el ámbito local realiza o interviene,

Merino (2001) expone que son las siguientes:

- Relaciones con individuos.

- Relaciones con otros grupos o entidades.

- Planificación y programación: administrativa y técnica.

- Organización de actividades y coordinación.

- Realización de actividades.

- Relaciones con el público.

- Relaciones con los grupos-objetivo.

- Formación de otros técnicos.

- Documentación y administración.

- Investigación en un sentido amplio.

- Gestión de servicios”.

García, D. (2000), “el perfil del gestor deportivo municipal tendrá que tener una
evolución para conseguir: mejorar sus habilidades en la capacidad de coordinar
los agentes tan diversos que se dan en la realidad físico-deportiva, además de
para conseguir alcanzar los objetivos concretos marcados por la entidad, y para
poder desarrollar formas de control de la gestión de terceros. Por todo ello,
debemos tener claro que si hasta ahora los perfiles profesionales de los
gestores deportivos municipales y privados han tenido mucha
complementariedad, cada vez más tenderemos a diferenciar unos de otros.
Este autor continúa diciendo que el gestor deportivo municipal tenderá a
trabajar en facilitar “oportunidades” de gestión y a controlar que dichas

“oportunidades” se ajusten a los objetivos de los equipos respectivos de

gobierno. En esta línea, el perfil del gestor deportivo municipal tendrá una
evolución de la figura del “gestor de servicios” al “facilitador de servicios”.

Tabla 2 Diferencias Funcional Administrador & Gestor

ADMINISTRADOR GESTOR
Ricon, J. (2011), “Las principales García, D. (2000), el gestor
funciones de la administración se deportivo municipal tenderá a
engloban en planificación, organización, trabajar en facilitar
dirección y control. Durante la “oportunidades” de gestión y a
planificación se decide anticipadamente controlar que dichas
qué, quién, cómo, cuándo y por qué se “oportunidades” se ajusten a los
hará el proyecto. objetivos de los equipos
Las tareas más importantes de la respectivos de gobierno. En esta
planeación son determinar el status línea, el perfil del gestor deportivo
actual de la organización, pronosticar a municipal tendrá una evolución
futuro, determinar los recursos que se de la figura del “gestor de
necesitarán, revisar y ajustar el plan de servicios” al “facilitador de
acuerdo con los resultados de control y servicios”.
coordinar durante todo el proceso de Gómez (2002), “el gestor
planeación. La organización realiza deportivo debe ser uno de los
actividades en grupo, de asignación y principales agentes
asesoramiento, y proporciona la dinamizadores del deporte en el
autoridad necesaria para llevar a cabo las municipio, además de ser la
actividades”. persona encargada de planificar,
programar, controlar, evaluar,
administrar, coordinar, dirigir, etc.

Nota: Araoz Laines, A.W. (2017)

Resumen:

Para resumir la Unidad I del módulo podremos enunciar lo siguiente:

Que para saber que es gestión y que es un gestor , tenemos que

desterrar ideas prehistóricas , obsoletas , caducas, de que el gestor es un
elementos o funcionario aislado de la administración.
Que la gestión es una parte de los procesos administrativos presente
en todos los elementos de la administración, que literalmente seria es la
acción de estos elementos.

Que la Admiración es la madre o matriz de la gestión dentro y fuera del

estructura funcional la que s e delega absolutamente a quien está preparado
para realizar la gestión ósea al : Gestor.

Que la administración es tan vieja como lo es la gestión , que dejo los

tramites de escritorio para volverse tramites de campo o acción de
gestionar.

Que aunque el perfil del administrador en algunos casos también es

gestionar , esta gestión no es la que se aborda en este módulo ,ya que
para el administrador gestionar es delegar responsabilidades, y para el
gestor es hacer realidad lo planificado de forma sistémica.

Que existe muchas concepciones de lo que significa ser un gestor pero en

todas ellas se concluye que la preparación y no la improvisación hacen al
gestor perito en sus funciones, lo que demanda del mismo una
especialización para realiza eficiente mente su cometido.

Así como la administración general da origen la administración deportiva,

hoy la gestión da origen a la gestión deportiva para poder desarrollar los
proyectos que esta demanden y así poder lograr con éxitos los objetivos y
metas propuestas., por lo que sería muy útil no confundir la tarea del
administrador deportivo con la del gestor deportivo.

Índice de tablas
Tabla 1 Administración y Gestión
Tabla 2 Diferencias Funcional Administrador & Gestor

Índice de figuras
Figura N° 1 Fundamentos de la Administración
Fuentes de información:
Celma, J. (2000). Aproximación al proceso de la actuación deportiva municipal
y sus perspectivas de futuro, en libro de Ponencias del I Congreso de
Gestión Deportiva. Cataluña: Inde, Zaragoza, Pág. 65-69.
Gómez, A. & Núñez, J. (2011). El gestor del deporte: características, funciones
y tendencias de futuro. Cataluña: Journal of Sports Economics &
Management, 1(1), Pag.5-30.

García, D. (2000). Perspectivas de la gestión deportiva municipal y modelos de

gestión, en libro de Ponencias del I Congreso de Gestión Deportiva
.Cataluña: Inde, Zaragoza, Pág. 115-117

Ricon, J (2011). Administración Deportiva. http://jaimerincon20-

admindeportiva.blogspot.pe/