AIMS Executive Search & Consulting I 2015

TÂNĂRA GENERAȚIE DE ANGAJAȚI ROMÂNI /

THE YOUNG GENERATION OF ROMANIAN EMPLOYEES – 2015

STUDIU DESPRE TÂNĂRA GENERAȚIE ÎN ROMÂNIA – valori, comportamente, nevoi și atitudini față de muncă

SURVEY ON THE YOUNG GENERATION IN ROMANIA – work-related values, behaviours, needs and attitudes

1
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Conținut / Content

POVESTEA STUDIULUI / THE STORY BEHIND THE SURVEY ...................................................................................................................3

DATE DEMOGRAFICE / DEMOGRAPHICS ..............................................................................................................................................4
Distribuția pe vârste și sexe / Age and Gender Distribution ............................................................................................................5
Distribuția pe județe și nivelul de educație al respondenților / Regional Distribution and Respondents’ Levels of Education.......6
Informații despre companiile participante / Information on Participant Companies ......................................................................8
ATITUDINI GENERALE / GENERAL ATTITUDES ......................................................................................................................................9
Loialitatea față de angajator / Loyalty towards Employer ............................................................................................................ 10
Atitudini și așteptări legate de primul loc de muncă / Attitudes and Expectations from the First Job ......................................... 13
Atitudinea față de alte generații / Attitude towards Other Generations ...................................................................................... 15
Deschiderea la relocare / Availability for Relocation .................................................................................................................... 18
Dincolo de viața profesională / Beyond Working Life ................................................................................................................... 19
Previziuni pentru viitor / Hopes for the Future ............................................................................................................................. 23
UNDE ÎI GĂSIM? / WHERE DO WE FIND THEM? ................................................................................................................................ 24
Canale de informare / Information Channels ................................................................................................................................ 25
Rețele de socializare / Social Networks ......................................................................................................................................... 25
CUM ÎI ATRAGEM? / HOW DO WE ATTRACT THEM? ........................................................................................................................ 29
Domeniul de activitate al companiei / Company Activity Field ..................................................................................................... 30
Companie atractivă / Attractive Company .................................................................................................................................... 30
Beneficii / Benefits ......................................................................................................................................................................... 33
CUM ÎI REȚINEM? / HOW DO WE RETAIN THEM?............................................................................................................................. 39
Programul de lucru / Working Hours............................................................................................................................................. 40
Activități de responsabilitate socială / Corporate Social Responsibility (CSR) Activities ............................................................... 40
Modalități de comunicare / Communication Channels ................................................................................................................. 41
Caracteristicile managerului ideal / Attributes of the Ideal Manager........................................................................................... 42
Nevoi neîmplinite / Unfulfilled Needs ........................................................................................................................................... 45
Starea lucrurilor la angajatorul curent / Level of Satisfaction with Current Employer.................................................................. 47
CUM ÎI DEZVOLTĂM? / HOW DO WE DEVELOP THEM? .................................................................................................................... 50
Tipuri de activități / Types of Activities ......................................................................................................................................... 51
Când sunt mulțumiți de rezultatele muncii lor / When Are They Happy with Their Work ........................................................... 51
Tipuri de programe de dezvoltare / Types of Development Programs ......................................................................................... 54
Ce apreciază la un training / What They Would Appreciate in a Training Program ..................................................................... 54
GÂND DE ÎNCHEIERE / FINAL THOUGHTS .......................................................................................................................................... 58

2
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
POVESTEA STUDIULUI / THE STORY BEHIND THE SURVEY
Ideea studiului de față a apărut cât se poate de firesc – primeam, pe
de-o parte, comentarii sau întrebări de la clienții noștri de tipul “nu
știm cum să-i mai motivăm, parcă nimic din ce a funcționat până
acum nu mai e de ajuns” sau ”ce să schimbăm ca să avem rezultate?”,
iar pe de altă parte, era preocuparea noastră autentică de a oferi
sprijin real din rolul de consultanți în resurse umane într-o lume a
muncii în schimbare.
Aveam, așadar, două opțiuni – să căutăm studii care deja s-au făcut
pe tema noii generații de angajați și să ne actualizăm mesajul plecând
de la ideile respective sau să desfășurăm chiar noi unul. Am ales până
la urmă să le facem pe amândouă. Căutând studii deja făcute, ne-am
dat seama că toate cele interesante pentru noi (adică cele legate de
atitudini față de muncă) au fost făcute pe populația din SUA sau la
nivel european – cu alte cuvinte, ne ofereau un punct de plecare, dar
nu era suficient. Drept urmare, am gândit și realizat propriul studiu,
cu respondenți români și întrebări care au pornit de la nevoile reale
ale clienților noștri. Mai mult decât atât, respondenții sunt chiar
angajați în organizațiile clienților noștri, astfel că relevanța datelor e
cu atât mai mare.
Pe parcursul raportului, am urmărit o direcție similară cu frământările
oricărei organizații când vine vorba de tinerii angajați – unde îi găsim,
cum îi atragem, cum îi motivăm să rămână și cum îi dezvoltăm.
Răspunsurile primite au fost atât unele așteptate (pornind de la
rezultatele altor studii din străinătate sau din experiența noastră), cât
și unele surprinzătoare. Pe toate am încercat să le integrăm în
serviciile AIMS, adaptându-ne și actualizând astfel mesajul transmis
colaboratorilor noștri.
Pe parcursul raportului, veți descoperi o serie de comentarii calitative
care sunt adesea ipoteze (formulate corelând informații din diversele
secțiuni ale raportului sau alte studii), menite să vă aducă o
perspectivă nouă asupra datelor.
Vă invităm să descoperiți în continuare, în detaliu, răspunsurile tinerei
generații de angajați și să dezvoltați strategii și programe în
concordanță cu ele, pentru ca, în final, scopul important și îndepărtat
al studiului să fie atins – acela de a face timpul petrecut în companie
unul calitativ, atât pentru angajat, cât și pentru angajator.
The idea of this survey appeared as naturally as possible – on the one
hand, we kept receiving comments or questions from our clients such
as ”we don’t know how to motivate them anymore, its seems that
what used to work is not enough anymore” or “what should we
change in order to be successful?” and, on the other hand, it was our
authentic preoccupation as HR consultants to offer real support in an
ever-changing world of work.
We had two choices – to look for studies already carried out on the
subject of the new generation of employees and update our message
accordingly or to run a survey ourselves. In the end, we chose to do
both. While searching for other studies, we realized that all those
interesting for us (namely those addressing work-related attitudes)
were run on people from USA or Europeans in general – in other
words, they offered a starting point, but it was not enough.
Consequently, we went on to design and carry out our own survey
with Romanian respondents and questions triggered by the real needs
of our clients. More than that, the respondents are employed in our
clients’ organizations, thus the relevance of data is higher.
Throughout the report we followed a direction similar to the struggles
of any organization when it comes to young people – where to find
them, how to attract them, how to motivate them to stay and how to
develop them in order to be successful.
Some of the answers we received were expected (based on other
studies or on our own experience), while others were surprising. We
tried to integrate them all in our services, thus adapting and updating
the information we communicate to our clients.
Throughout the report you will discover a series of comments that are
often hypotheses (formulated by correlating information from various
sections of the report), meant to offer you a new perspective on the
data.
We invite you to discover further, in detail, the answers of the young
generation of Romanian employees and design strategies and action
plans accordingly, so that in the end the higher and more important
purpose of the study is fulfilled – making the most of the time spent in
the company – for the employee, as well as for the employer.
3
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

DATE DEMOGRAFICE / DEMOGRAPHICS

4
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Distribuția pe vârste și sexe / Age and Gender Distribution
La studiul lansat de noi au răspuns 1247 de tineri cu vârste între 20 și
30 de ani care sunt deja angajați și trăiesc zi de zi realitatea unei
organizații. În cele mai multe dintre studiile internaționale se
precizează că din generația “Millennials” sau “Y” fac parte persoanele
născute între 1980 și 2000 (15 – 35 de ani). Cum nu există un consens
în această privință și luând în calcul contextul istoric al României
(regim comunist până în 1990), am decis să limităm respondenții la
tronsonul de vârstă 20 – 30 ani (anul nașterii 1985 – 1995), mai ales
că ne propusesem să surprindem comportamente și atitudini legate
de locul de muncă. De aceea, ne vom referi în continuare la aceștia ca
fiind “tânăra sau noua generație de angajați”, ferindu-ne astfel de
etichete de tipul “Millennials” sau “generația Y”, pe care nu le
considerăm foarte potrivite pentru realitatea românească. Din
această nouă generație de angajați, studiul AIMS Timișoara a ajuns în
egală măsură la femei și bărbați, deși acest lucru nu a fost controlat în
prealabil.
The respondents in our survey were 1247 young people aged 20 to
30; they are all already employed and live the daily reality of an
organization. Most international studies consider “Millennials” or
“generation Y” those people born between 1980 and 2000 (15 – 35
years old). However, since there is no consensus in this respect and
given the Romanian historical context (communist regime until 1990),
we decided to limit our respondents to ages 20 – 30 (birth year 1985 –
1995), especially since we set out to highlight work-related behaviors
and attitudes. This is why we will refer to our respondents as “the
young or new generation of employees”, thus avoiding labels such as
“Millennials” or “generation Y”, which we do not consider appropriate
in the Romanian reality. Our survey engaged women and men
equally, although this was not controlled prior to starting the survey.
5
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Distribuția pe sexe / Gender Distribution

Feminin / Female Masculin / Male

50,4% 49,6%

Distribuția pe județe și nivelul de educație al respondenților / Regional Distribution and Respondents’ Levels of Education

Respondenții studiului sunt angajați ai clienților AIMS Timișoara.
Drept urmare, reprezentativitatea la nivel național e similară cu
portofoliul nostru de clienți. Cei mai mulți respondenți (49%) provin
din zona de vest a țării (Timiș, Arad, Bihor, Caraș-Severin), urmați
de cei din zona de centru, reprezentată de județele Brașov, Sibiu și
Cluj (26%) și cea de sud – Dolj, București, Ilfov și Prahova (19%). Cei
mai puțini respondenți sunt din zona de est a țării (3% din Iași). Cu
toate acestea, considerăm că rezultatele pot fi valoroase pentru
orice companie din România, având în vedere că nu sunt diferențe
majore între diversele regiuni la nivel de atitudini față de locul de
muncă și nici la nivel de așteptări (aspecte investigate în detaliu în
cele ce urmează).
All respondents are employed in client organizations of AIMS
Timișoara. Consequently, the geographical distribution is similar to
our client portfolio. Most of the respondents (49%) come from
Western Romania (Timiș, Arad, Bihor, Caraș-Severin), followed by
Central Romania – Brașov, Sibiu and Cluj counties (26%) and
Southern Romania – Dolj, București, Ilfov and Prahova (19%). The
least respondents were from Eastern Romania (3% from Iași).
However, we consider the results valuable for any company in
Romania, regardless of the location, as there are no major
differences among geographical regions from the point of view of
work-related attitudes or expectations (aspects investigated in
detail further in the study).

În ceea ce privește nivelul de educație, așa cum se poate observa în
graficul de pe următoarea pagină, majoritatea respondenților sunt
fie absolvenți de studii masterale, fie în curs de a le finaliza (59%).
Restul sunt încă studenți (13,6%) sau absolvenți de facultate
neînscriși la master (26,4%). Doar 1% dintre ei au studii doctorale
absolvite sau sunt înscriși într-un astfel de program. Scurtă
clarificare – respondenții au trebuit să aleagă cel mai recent nivel
educațional care li se potrivea.
Regarding the level of education, as it can be observed in the graph
on the next page, most respondents either graduated post-
graduate studies or are about to graduate from this level of
education (59%). The rest of them are still students (13,6%) or
graduates with no post-graduate studies (26,4%). Only 1% are PhD
graduates or currently enrolled in such a program. Just to clarify –
the respondents were asked to choose the most recent level of
education achieved.

6
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

7
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Informații despre companiile participante / Information on Participant Companies
Respondenții studiului provin în proporție covârșitoare din
companii multinaționale (92%), ceea ce cu siguranță merită reținut
în interpretarea datelor următoare. Multinaționalele au o cultură și
o abordare diferită față de firmele românești (3%) și chiar și față de
cele cu capital mixt (5%), dată fiind nevoia de a răspunde unei
provocări foarte mari – aceea de a gestiona și conduce spre
performanță un număr foarte mare de angajați din țări și culturi
diferite.
În ceea ce privește domeniul de activitate, producția este cea mai
bine reprezentată (automotive 36,8% și non-automotive 9,4%),
urmată de telecomunicații și IT (22,6%), respectiv servicii (15,8%).
The respondents come mainly from multinational companies
(92%), which is for sure worthy of consideration when interpreting
the data. Multinationals have a culture and approach very different
from Romanian companies (3%) or even mixed capital ones (5%),
given the need to answer a great challenge – to manage and lead
towards performance a large number of employees from different
countries and cultural backgrounds.
Regarding the industry field, manufacturing was the best
represented (automotive 36,8% and non-automotive 9,4%),
followed by telecommunication and IT (22,6%) and services
(15,8%).
8
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
ATITUDINI GENERALE / GENERAL ATTITUDES
Pentru a crea și implementa strategii de orice fel pentru această
nouă generație, trebuie să o înțelegem la nivel holistic și să
analizăm inclusiv aspecte care, la prima vedere, nu au legătură
directă cu scopul nostru. Adesea, ele ne pot oferi indicii foarte bune
despre ce comportamente ar putea aborda tânăra generație în
diverse situații sau ce atitudini ar putea avea față de un mod de
lucru sau altul. Astfel, am lansat o serie de întrebări pentru a obține
o privire de ansamblu asupra atitudinilor generale ale tinerilor și
pentru a înțelege mai bine această generație de angajați.
In order to create and implement any strategies concerning this
young generation of employees, we need to have a holistic
understanding and analyze certain aspects that, at first glance,
have no direct connection to our aim. This kind of information often
anticipates behaviors or attitudes that the younger generation
might have in certain situations or in relation to certain modes of
operation. Consequently, we launched a series of questions meant
to offer an overview on the general attitudes of the young
generation, in order to understand them better.
9
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Loialitatea față de angajator / Loyalty towards Employer
Referitor la acest subiect, respondenții ne-au confirmat așteptările,
bazate pe dinamica forței de muncă din ultimii ani – tânăra
generație preferă să aibă mai multe experiențe de lucru de-a lungul
carierei, în companii diferite, văzând adesea în aceasta o
oportunitate de a-și îndeplini scopul profesional. Acest
comportament – de a părăsi un angajator sau un rol după 2-3 ani
(58,6% dintre respondenți), respectiv opinia că cel mai probabil vor
avea mai mult de 4 angajatori pe parcursul carierei (44,5%), își
poate găsi cauza în experiența lor timpurie de viață, așa cum foarte
interesant ridică problema Espinoza & alții în lucrarea lor “Core
Competencies for Leading Today’s Workforce” (2011). Pe scurt,
aceștia susțin că “Millennials” au crescut văzându-și părinții
petrecând mult timp la lucru și la un singur angajator (maxim doi),
iar apoi, cel mai adesea, dați la o parte cu ușurință de către
companii pe motiv de “criză economică”, “reorganizări”, etc. Astfel,
e foarte posibil să fi concluzionat: “Dacă angajatorii nu sunt loiali
angajaților, de ce ar fi angajații loiali angajatorilor?”. Această
realitate a fost cu siguranță trăită și de tânăra generație din
România, care și-a văzut părinții dați la o parte după “o viață” de
lucru în companiile de stat în care au activat, în contextul socio-
economic zbuciumat de după 1990. Decizia lor de a-și construi
cariera din mai multe experiențe de lucru poate fi privită, astfel, ca
o alegere pragmatică de a-și urmări scopul lor în carieră la nivel de
oportunități oferite de piața muncii și nu de un singur angajator.
Astfel, indiferent de ce urmează să se întâmple cu compania din
care fac parte la un moment dat (din motive externe lor), ei au un
avantaj dat de acest set de credințe care promovează mobilitatea și
un nivel de implicare moderat. Evident, aceasta este doar o ipoteză
și un mod de a privi lucrurile; mai pot fi multe altele.
De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că respondenții noștri
provin majoritatea din multinaționale, unde unele procese tind să
fie mai impersonale, pentru a putea servi scopului de a gestiona
mulți angajați foarte diferiți (la nivel de cultură, mod de lucru,
așteptări, etc.). Dacă nu au un simț al apartenenței bine dezvoltat
față de valorile companiei și realitatea acesteia, cu atât mai mult
există șanse mari ca ei să părăsească un loc de muncă fără mari
regrete și în relativ scurt timp. Pentru companii, acesta ar putea fi
un motiv bun de a-și revizui politicile de personal, punând accent
mai degrabă pe promovarea unei culturi “de familie”, chiar în
cadrul unor echipe mai mari.
O alternativă ar fi și aceea de a accepta realitatea așa cum este și
de a scoate rata fluctuației din lista indicatorilor de performanță
sau măcar de a o privi cu precauție. Bineînțeles, în acest context se
pot ridica întrebări valide de tipul: “Merită să mai investim în ei,
dacă vor părăsi atât de repede organizația?”. Vă invităm să
parcurgeți studiul în continuare pentru a găsi unele răspunsuri la
această temere.
Regarding this topic, the respondents confirmed our expectations,
based on the labor market dynamics we witnessed in the past years
– younger employees prefer to have more work experiences in the
course of their career, in different companies, as they see this as an
opportunity to achieve their professional goals. This behavior –
leaving an employer or role only after 2-3 years (58,6% of
respondents) and the belief that they will most probably have more
than 4 employers in the course of their career (44,5%), may be due
to their early life experience, as Espinoza & Co. very interestingly
stated in their book “Core Competencies for Leading Today’s
Workforce” (2011). In short, they claim that “Millennials” grew up
seeing their parents spending a lot of time at work and with just
one employer (two at most) and then, most frequently, easily
dismissed by their employers as a consequence of “economic crisis”,
“organizational re-structuring”, etc. Thus, it is quite possible that
they may have drawn the following conclusion – “If employers are
not loyal to their employees, why would employees be loyal to
employers?”. This kind of reality has certainly been experienced by
the younger generation in Romania as well – they saw their parents
being fired after “a lifetime’’ of work in state companies, in the
stormy socio-economical context after 1990. Thus, their decision to
build a career on many work experiences may be seen as a
pragmatic choice of pursuing their career goals based on labor
market opportunities, not just on those offered by one specific
employer. Consequently, no matter what is going to happen next
with their current employer (due to external factors) they have the
advantage given by this mindset that promotes mobility and a
moderate level of engagement. Obviously, this is just a hypothesis
and one way to look at it; there may be a lot more others.
Moreover, we have to keep in mind that most respondents come
from multinationals, where processes tend to be more impersonal,
in order to serve their greater purpose – to manage a large number
of very different employees (on a cultural level, way of doing things,
expectations, etc.). If this younger generation does not have a very
developed sense of belonging to company values and its reality,
chances are that they might leave a job without much regret and
relatively early. This might be a good reason for companies to
review their human resources policies, promoting a ‘’family culture’’
even in larger teams.
An alternative could also be to accept reality as it is and ignore or
cautiously rethink turnover rate as a key performance indicator. Of
course, in this context, one may very well ask “Is it worth, then, to
invest in them, if they will leave the organization so soon?” We
invite you to carry on with the report, as you may find interesting
answers to this legitimate fear.
10
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

11
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

12
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Atitudini și așteptări legate de primul loc de muncă / Attitudes and Expectations from the First Job
În ceea ce privește primul loc de muncă, respondenții afirmă că,
dacă au făcut un compromis, acesta a fost legat de cuantumul
salariului, mai mic decât își doreau ei (39,5%). Totuși, trebuie
reținut că destul de mulți (34,6% din total) afirmă că nu au făcut
niciun compromis; în plus, 51,8% dintre cei mai tineri dintre ei (20-
23 de ani) susțin acest lucru, mult mai mult decât totalul celor care
au făcut vreun compromis de orice natură, ceea ce poate fi privit ca
un mesaj adresat companiilor angajatoare de tipul “Știm cine
suntem, știm ce vrem și cât valorăm! Conștientizăm acest lucru din
ce în ce mai bine.” (a se vedea diferența între răspunsurile celor de
28-30 de ani față de cele ale respondenților de 20-23 de ani).
Legat de așteptările salariale pentru o tânăr angajat aflat la primul
loc de muncă, cei mai mulți (peste 40%) au afirmat că un salariu
lunar cuprins între 1501 și 2000 lei net este unul corect. Având în
vedere că de 15 ani desfășurăm studiul de compensații și beneficii
AIMS SalaryMap la nivelul companiilor din România, considerăm că
aceste așteptări sunt realiste. Astfel, tinerii par ancorați în realitate,
iar așteptările lor sunt rezonabile.
Regarding their first job, the respondents stated that, if they did
compromise, it was about the pay, which was lower than expected
(39,5%). However, it should be noted that many of them (34,6% of
total) made no compromise; furthermore, 51,8% of the youngest
(20-23 years old) claim this fact, much more than those admitting
to have made any compromise, which may be seen as a clear
message addressed to employers: “We know who we are, we know
what we want and how much we are worth! We are becoming ever
more aware of this!” (Please notice the difference between 28-30
years old and 20-23 years old respondents).
Regarding the salary expectations of a young employee on his/her
first job experience most respondents (more than 40%) stated that
a monthly salary between 1501 and 2000 lei net would be fair.
Considering that for the past 15 years we have been conducting
AIMS SalaryMap, a compensation and benefits survey on
Romanian companies, we find these expectations realistic. Thus,
young employees seem grounded and their expectations
reasonable.
13
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

14
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Atitudinea față de alte generații / Attitude towards Other Generations
Există o întreagă literatură științifică pe subiectul categorisirii
generațiilor și a diferențelor dintre acestea. Există cercetători
precum Alfie Kohn care susțin faptul că nu există de fapt nicio
diferență majoră între generații, ci acestea apar din cauza unor
erori de interpretare în studiile care susțin contrariul. Una din cele
mai des întâlnite erori este faptul că se compară “generația Y” cu
“generația X”, în condițiile în care acestea au vârste diferite – prima
e reprezentată de tineri, iar a doua de indivizi mai în vârstă decât
primii care, între timp, au avut parte de experiențe de viață care le-
au revizuit modul de gândire și acțiune. Astfel, rezultatele ar fi
probabil altele dacă s-ar compara persoane din așa-numita
“generație X” așa cum erau la vârsta de 20-30 de ani cu persoane
din “generația Y”, de aceeași vârstă. Doar că astfel de studii sunt
dificil de realizat.
Tindem să fim de aceeași părere. În proiectele pe care le
desfășurăm nu simțim diferențe mari între generații în termeni de
nevoi, așteptări și factori motivatori, ci credem mai degrabă că,
dată fiind evoluția societății per ansamblu, tânăra generație tinde
să fie mai vocală și să-și exprime nevoile mai ferm.
Cu toate acestea, am fost interesați să aflăm direct de la tinerii
angajați ce cred ei despre diferențele dintre generații și cum se
raportează la colegii mai în vârstă în context profesional. Se pare că
opiniile cu privire la diferențele fundamentale între generații sunt și
aici împărțite (la fel cum sunt și printre cercetători), dar, indiferent
de acest aspect, respondenții se simt confortabil să lucreze cu
persoane mai în vârstă, respectiv consideră că și aceștia se simt
confortabil să lucreze cu ei. Dacă sunt diferențe, acestea apar în
termeni de “originalitate”, “tehnologie” și “deschidere la nou”.
There is a great deal of scientific literature on the topic of defining
generations and the differences (real or not) between them.
Researchers such as Alfie Kohn support the view that there is no
major difference between generations and that these differences
appear in some studies due to interpretation errors. One of the
most common errors is that “generation Y” is compared with
“generation X”, when in fact the people belonging to one
generation or the other are of different ages – the first one is
represented by younger people, while the other by older people
whose life experiences have meanwhile shaped and reviewed their
thinking and behavior. Consequently, the results would probably
look very different if members of the so-called “generation X”, as
they were at 20-30 years old, were compared with same age
“generation Y” members. However, such studies are difficult to
control and carry out.
We tend to be of the same opinion. In the projects we carry out we
feel no major differences between generations in terms of needs,
expectations and motivational factors, but rather believe that,
given how society has evolved overall, younger people tend to be
more verbal and express their needs in a firmer and louder manner.
However, we were interested to find out directly from young
employees what they think about these generational differences
and how they relate to older colleagues in a working context. It
looks like opinions on fundamental differences between generations
are mixed in this case, as well (as with researchers), but regardless,
respondents claim that they feel comfortable working with people
older than they are and they also think the others feel comfortable
working with them, as well. If there are any differences, however,
they appear in terms of “originality”, “technology” and “open
mindedness”.
15
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

16
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

17
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Deschiderea la relocare / Availability for Relocation
În contextul socio-economic românesc actual companiile sunt
nevoite uneori să atragă forță de muncă și din alte locații decât cele
în care își desfășoară activitatea. Experiența în proiecte de
recrutare derulate la nivel național pentru poziții de management
ne-a arătat că cei mai muți angajații sunt mai degrabă reticienți la o
astfel de propunere. Drept urmare, am vrut să aflăm direct de la
tinerii angajați dacă există o perspectivă de schimbare în acest sens.
Ne-am bucurat să vedem că doar un procent de 17,2% nu sunt în
continuare dispuși la relocare, dar, în același timp, trebuie remarcat
că doar 7,2% dintre respondenți sunt deschiși la ideea relocării în
țară. Majoritatea (75,6%) ar face această mișcare pentru
oportunități internaționale.
In the current socio-economic Romanian context companies
sometimes face the need to attract workforce from other
geographical locations. Our management recruitment projects
carried out at national level demonstrated that most people are
rather reluctant to such a proposal. Consequently, we wanted to
find out directly from the young generation of employees whether
things are about to change. We were pleased to discover that only
17,2% are still unwilling to relocate, but at the same time, please
note that only 7,2% of respondents are open to the idea of
relocating in Romania. Most of them (75,6%) would do this for
international opportunities.
18
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Dincolo de viața profesională / Beyond Working Life
Pentru tânăra generație de angajați români, respondenți la studiul
de față, cele mai importante lucruri în viață sunt: echilibrul viață
personală/viață profesională (81,3%), să fie independenți
financiar (67,9%) și să aibă o căsnicie fericită (62,4%). În studiile
internaționale top 3 arată puțin diferit; de exemplu, studiul
desfășurat de PricewaterhouseCoopers în 2011 (‘’Millennials’’ din
peste 40 de țări) a scos în evidență alte aspecte ca fiind cele mai
importante: să fie un bun părinte (52%), să aibă o căsnicie fericită
(30%) și să îi ajute pe cei nevoiași (21%). Din păcate, “să îi ajut pe
cei nevoiași” e un lucru important doar pentru 18% dintre
respondenții români, plasându-se pe locul 9, iar 87,8% dintre ei
afirmă că nu sunt implicați în nicio activitate de voluntariat în
momentul de față. Această discrepanță poate veni și dintr-un motiv
istoric – până în 1990 nu exista conceptul de “voluntariat” în
România, ci cel mult termenul de “muncă în folosul comunității”,
care nu era foarte apreciată de niciunul dintre cei care o realizau,
forțați fiind de împrejurări. Astfel, se poate spune că ne lipsește o
cultură de a-i ajuta pe alții și mai trebuie să treacă ceva timp pentru
ca și copiii români să învețe lucrul acesta prin imitarea
părinților/adulților (principalul mod de învățare) și să se dezvolte și
la noi acest spirit civic.
E interesant de observat, totodată, că femeile își doresc mai mult
decât bărbații să călătorească, respectiv bărbații apreciază mai mult
timpul liber decât femeile. Corelând aceste rezultate cu faptul că
femeile sunt mult mai deschise la ideea de a călători în interes de
serviciu (informație care apare ulterior pe parcursul studiului) și
faptul că “a fi un bun părinte” e mai important pentru tați, putem
concluziona faptul că femeile sunt mai interesate să investească în
viața profesională.
For the young generation of Romanian employees, respondents in
our survey, the most important things in life are: work-life balance
(81,3%), being financially independent (67,9%) and a happy
marriage (62,4%). In international studies top 3 looks different; for
example, the survey run by PricewaterhouseCoopers in 2011
(“Millennials” from over 40 countries) revealed other aspects as
being the most important: being a good parent (52%), a happy
marriage (30%) and helping those less fortunate (21%).
Unfortunately, “helping those less fortunate” is important only for
th
18% of Romanian respondents, a mere 9 place in this ranking, and
87,8% of respondents stated they are not currently involved in any
volunteering activity. This difference among respondents
(Romanian vs. international) may be due to a historical reason –
until 1990 there was no “volunteering” concept in Romania, at most
there was “community work”, which was neither optional, nor
pleasant, as people were coerced into doing it. Consequently, it may
be said that we lack a culture of volunteering and helping others
and it may take some time before Romanian children learn it by
imitating their parents or adults, so that community spirit can
develop in our country, as well.
It was also interesting to note that women want to travel more
than men, whereas men appreciate having a lot of spare time, more
than women. Correlating these results with the fact that women are
more open to the idea of business travel (information that appears
further in the study) and that “being a good parent” is more
important to fathers, we may conclude that women are more
interested to invest in their professional life than men.
19
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

20
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

21
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Dacă voluntariatul nu e foarte popular printre tinerii angajați
români, trebuie spus că nici ideea de a face bani în plus (extra-job)
nu este foarte populară (82,9% dintre ei au afirmat că nu
desfășoară o astfel de activitate și numai 48,8% dintre ei se gândesc
să inițieze o astfel de activitate în viitorul apropiat). Aceste
rezultate ar trebui privite cu precauție, având în vedere că
majoritatea respondenților sunt angajați în multinaționale de
producție. Este posibil ca procentele să fi arătat altfel dacă
respondenții ar fi fost angajați în alte tipuri de companii, din alte
domenii, poate mai ofertante la partea de activități conexe ce se
pot efectua în timpul liber.
Pe de altă parte, s-ar putea ca această neimplicare a tinerilor în
activități extra-job care să le mărească veniturile să se datoreze
exact acelui echilibru viață profesională/viață personală pe care-l
caută și care ar fi greu de atins în condițiile în care ar lucra în plus
față de cele 8 ore dedicate locului de muncă actual.
If volunteering is not so popular among young Romanian
employees, it must be noted that neither is earning an extra income
by carrying out an off-the-job activity (82,9% of them stated they do
not have such an activity and only 48,8% are thinking of starting
one in the near future). These results should be interpreted with
caution, given the fact that most respondents are employed in
manufacturing multinationals. It is quite possible that the results
were different if more respondents were employed in other types of
companies, from other industry fields, perhaps ones that offer more
related activities that can be carried out in the spare time.
On the other hand, this lack of interest in off-the-job activities to
increase their income seems consistent with the work-life balance
they are looking for, which would be difficult to achieve if they
worked extra hours after the 8 working hours dedicated to their
current job.
22
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Previziuni pentru viitor / Hopes for the Future
Am lansat respondenților provocarea de a se gândi cât de diferiți
vor fi când vor avea vârsta părinților lor. Rezultatele în detaliu, pe
fiecare dimensiune în parte, le regăsiți mai jos. Se pare că sunt mai
optimiști în ceea ce privește călătoriile (83%), banii (80%), hobby-
urile (67%) și relația cu familia și prietenii (51%). Părerile sunt însă
împărțite când vine vorba de sănătate și viața spirituală.
We challenged our respondents to think how their lives will look like
when they reach their parents’ age. The results may be found
below, in detail, on each analyzed dimension. It seems that they are
more optimistic when it comes to travels (83%), money (80%),
hobbies (67%) and the relation with family and friends (51%).
However, opinions are mixed when it comes to health and spiritual
life.
23
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
UNDE ÎI GĂSIM? / WHERE DO WE FIND THEM?
Când se pune problema recrutării unor colegi noi și tineri în echipă,
adesea ne întrebăm ce canale de comunicare utilizează mai des
candidații noștri și unde îi găsim, astfel încât mesajul nostru să fie
cât mai atractiv și să ajungă mai repede la persoanele țintă. În acest
sens am gândit secțiunea de față, unde am fost curioși să aflăm ce
canale de informare aleg tinerii când își caută un job, dacă sunt sau
nu prezenți pe rețelele de socializare, cât de des utilizează conturile
respective și dacă și-au găsit vreun job prin intermediul acestor
rețele de socializare.
When it comes to recruiting young new colleagues in the team, we
often wonder which communication channels our candidates use
more often and where to find them, so that our message is
attractive and reaches the targeted candidates quickly. This is why
we created the current section of the study, where we were curious
to find out what information channels young people use in their job
search, if they have active social media accounts, how often they
access them and if they have ever found a job through these
channels.
24
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Canale de informare / Information Channels
Cele mai des utilizate canale de informare când vine vorba de joburi
disponibile sunt în continuare site-urile specializate cu anunțuri de
recrutare (71,1%), urmate de recomandări (49,1%) și rețelele
sociale (LinkedIn, Facebook) (42%). Surprinzătoare într-un fel sunt
procentele mici de la “târguri de joburi” (21,7%), având în vedere că
vorbim de persoane tinere (20-30 ani), adesea țintite de astfel de
evenimente, dar și de la “firme de recrutare” (19,5%), al căror prim
scop este chiar acesta – să țină activă baza de date cu candidați
potențiali, pentru a găsi rapid persoanele cele mai potrivite pentru
companiile client. E posibil să existe o reținere din partea
candidaților de a aborda direct firmele de recrutare, pentru că, în
mod tradițional, lucrurile se întâmplă invers – firmele de recrutare
sunt cele care îi contactează pentru o poziție sau alta.
Rețele de socializare / Social Networks
În ceea ce privește rețelele de socializare, se pare că tinerii angajați
români nu se diferențiază foarte mult de omologii lor din alte țări –
sunt prezenți în proporție de 91,2% în mediul online, Facebook
fiind cea mai populară rețea (96,7% dintre ei au cont deschis aici),
tot Facebook fiind accesată zilnic de cei mai mulți dintre utilizatorii
tineri.
Cu toate că au o prezență masivă pe rețelele de socializare, se pare
că acestea nu sunt utilizate prea mult pentru găsirea directă a unui
loc de muncă – 82% dintre ei afirmând că nu și-au găsit niciodată
de lucru prin intermediul acestor canale. Motivele pot fi multiple –
în primul rând, s-ar putea ca angajatorii sau firmele de recrutare să
nu utilizeze ca primă opțiune aceste canale atunci când își
comunică locurile de muncă vacante. Pe de altă parte, s-ar putea ca
interesul utilizatorilor români să nu fie concentrat pe găsirea de
joburi atunci când accesează rețelele de socializare, chiar și atunci
când e vorba de rețele dedicate, cum e cazul LinkedIn. S-ar putea ca
LinkedIn să fie privit de mulți tineri ca un loc unde doar își fac public
CV-ul, nu ca o platformă de căutare activă de joburi.
The most commonly used communication channels when
researching job openings are still specialized job sites (71,1%),
followed by networking (49,1%) and social media (42%). Surprising
in a way are the percentages for “job fairs” (21,7%), considering
that we are talking about young people (20 to 30 years old) who are
usually targeted by such events, but also “recruitment companies”
(19,5%), whose purpose is exactly that – to keep an active
candidate database, in order to find the best candidate fit for each
client company. There may be some reluctance from candidates to
approach these companies directly, since the process is traditionally
the other way round – recruitment companies are the ones who
approach them for a job or another.
Regarding social media networks, it seems that young Romanian
employees are not so different from their international counterparts
– 91,2% of them are present on social media, with Facebook being
the most popular (96,7% of them are using this platform); Facebook
is also the social network accesed daily by most young users.
Although they are very present on social media networks, it seems
that young employees are not spending much time here to research
job opportunities – 82% stated that they have never found a job
through a social network. The reasons may be many – first of all,
employers or recruitment companies may not use these channels as
first option when communicating their job vacancies. On the other
hand, Romanian users may not be focused on finding jobs when
they access social media, even in the case of dedicated and
specialized platforms such as LinkedIn. LinkedIn may be viewed by
many young people as a place to post their resume online and be
noticed, and not as a platform for active job search.
25
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

26
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

27
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

28
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
CUM ÎI ATRAGEM? / HOW DO WE ATTRACT THEM?
Odată ajunși la oamenii pe care-i dorim în organizație, adesea ne
întrebăm care e cartea câștigătoare ce trebuie jucată astfel încât să
îi și convingem să facă parte din echipa noastră. Am considerat că
informațiile cele mai valoroase în acest sens pot veni numai de la
persoanele potențial ofertate, motiv pentru care am adresat o serie
de întrebări în secțiunea de față, pornind de la nivel macro spre
micro – cât de mult contează domeniul de activitate al firmei și
reputația sa, ce mai exact face o companie atractivă, ce beneficii
sunt importante – materiale/non-materiale.
Once we reach the people we targeted for our company, we often
wonder what to do next in order to actually convince them to join
our team. We believe that the most valuable information comes
directly from those who would potentially be offered one job or
another, which is why we addressed a series of questions in the
current section, starting from general to more specific ones – how
important is the company activity field and its reputation, what
makes a company attractive, what benefits are important.
29
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Domeniul de activitate al companiei / Company Activity Field
În ceea ce privește domeniul de activitate, pentru “Millennials”
analizați la nivel internațional (SUA, Australia, Europa), se pare că e
destul de importantă reputația, chiar și a domeniului din care face
parte compania, potrivit studiului PricewaterhouseCoopers (2011,
Millennials at Work). Aceștia au afirmat că nu ar dori să lucreze în
sectoare precum: petrol și gaze (14%), apărare și asigurări (câte
12% fiecare). Tânăra generație de angajați români nu pare atât de
pretențioasă când vine vorba de domeniul larg de activitate al
angajatorului – 30,6% dintre ei nu ar refuza să lucreze într-un
sector anume doar pentru imaginea generală a acestuia, dar există
și două excepții – administrația publică (31,4%), și bănci și
asigurări (31,3%).
Companie atractivă / Attractive Company
Înainte să accepte o ofertă, mulți dintre candidați se interesează de
tot felul de aspecte legate de companie și procedurile interne. Dar
ce face, de fapt, o companie atractivă în ochii tinerilor angajați
români? Ei bine, cei mai mulți dintre ei (75,6%) apreciază salariile
competitive, 64,6% apreciază programele excelente de training și
dezvoltare, iar pe locul 3 se situează pachetul de beneficii bun
(53%).
La prima vedere, pare a fi o generație destul de materialistă dacă,
în top 3 motive, două dintre ele au legătură cu banii. Pe de altă
parte, credem că ar trebui să privim aceste rezultate într-un context
mai larg – ei sunt, într-adevăr, interesați de câștigul material și de
independență financiară, dar și de dezvoltarea lor profesională.
Argumentul cel mai solid este tocmai acesta – pe locul doi după
salarii competitive, își doresc programe excelente de training și
dezvoltare. În plus, apreciază foarte mult un sistem de promovare
bazat pe performanțe (informație care apare ulterior în raport).
Astfel, putem interpreta lucrurile în felul următor – tânăra
generație își propune să ajungă la performanțe înalte, dar și să
obțină câștiguri pe măsură, ceea ce nuanțează eticheta inițială de
“materialiști”, frecvent utilizată atunci când se vorbește despre ei.
Un argument în plus pentru acest punct de vedere îl constituie
nivelul așteptărilor salariale pentru primul job, când nivelul lor de
cunoștințe este scăzut (întrebare apărută într-un capitol anterior),
așteptări care se ridicau la 1501-2000 lei net, ceea ce constituie un
nivel rezonabil. Altfel spus, sunt realiști că, până nu au confirmat,
nu pot câștiga foarte mult, dar, în același timp, trebuie să știe că au
posibilitatea de creștere – profesională (cunoștințe) și materială
(salarii) în cadrul companiei.
În studiul PricewaterhouseCoopers din 2011, top 3 este similar cu
cel al tinerilor angajați români, ceea ce întărește mesajul transmis,
având în vedere că și trendul internațional este același – 52%
apreciază oportunitățile de creștere în carieră, 44% salariile
competitive și 35% programele excelente de training și dezvoltare.
Regarding the company activity field, it seems that for the
“Millennials” analysed worldwide (USA, Australia, Europe) the
industry reputation is important, according to the survey conducted
by PricewaterhouseCoopers (2011, Millennials at Work). These
stated that they would not work in sectors such as oil and gas
(14%), defence and insurance (12% each). When it comes to young
Romanians, they seem less picky or strict on this subject – 30,6%
would not refuse to work in a specific industry sector just because
of its overall image. However, there are two exceptions – public
administration (31,4%), as well as banking and insurance (31,3%).
Before accepting a job offer, candidates often look into all sorts of
aspects regarding the company itself and its internal procedures.
But what really makes a company attractive in the eyes of the
young Romanian employees? Well, the majority (75,6%)
appreciates competitive salaries, 64,6% of them are looking for
excellent training and development programs and thirdly, a good
benefits package (53%).
At first glance they seem quite a materialistic generation, since two
of three top reasons for choosing a company are money-related.
However, we believe we should take a wider view when interpreting
these results – they are indeed, very interested in earning money
and being financially independent, but they are also very keen on
professional development. The strongest argument is exactly this –
after competitive salaries they want excellent training and
development programs. Moreover, they really appreciate a
performance-based promotion system (information further detailed
in the report). Consequently, we may take the following view – the
young generation targets exceptional performance, but they also
want earnings accordingly, which somehow softens the initial label
of “materialistic”, often used in relation to them. Another strong
argument for this point of view is their salary expectations for the
first job, when their knowledge is low (addressed in a previous
chapter), expectations between 1501 and 2000 lei net, which is a
reasonable level. In other words, they are aware that, until they
confirm, they cannot earn much, but at the same time they have to
know there are growth opportunities – professionally (knowledge
level) and financially (salaries) – in the company.
PricewaterhouseCoopers’ survey from 2011 revealed similar results,
which strengthens the message if we take into account that the
international trend is the same – 52% of respondents appreciate
career growth opportunities, 44% competitive salaries and 35%
excellent training and development programs.
30
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

31
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

32
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Este interesant de văzut și lucrurile la care tânăra generație de
angajați, respondenți ai studiului de față, se uită cel mai puțin când
evaluează o companie ca fiind sau nu atractivă: activitățile de
responsabilitate socială desfășurate de companie (5,8%), accesul
facil la oamenii din poziții de conducere (13,4%) și brandul sau
renumele companiei (15,4%).
De asemenea, este de remarcat faptul că spațiile special
amenajate pentru relaxare în sediul companiei ocupă un loc codaș
(doar 18,3% le apreciază), deși multe departamente de resurse
umane și-au îndreptat atenția în această direcție, cu precădere în
rândul companiilor din telecomunicații și IT. Este drept, însă, că
respondenții noștri vin mai cu seamă din multinaționale de
producție. De aceea considerăm că, înainte de a se lua decizia
alocării unui buget important în zona aceasta, cu scopul de a atrage
noi angajați, merită investigat mai în detaliu dacă acest lucru chiar
ar aduce rezultatele și beneficiile scontate.
Beneficii / Benefits
Beneficiile materiale cele mai apreciate de tânăra generație de
angajați, sunt următoarele: bonusurile cash (89,4%), serviciile
medicale (77,5%) și programele de training și dezvoltare (72,7%).
Dacă bonusurile cash tind să fie apreciate mai degrabă de bărbați,
iar serviciile medicale de femei, în ceea ce privește programele de
training există un consens între sexe – apreciază în aceeași măsură
acest tip de beneficiu. La polul opus pe scala aprecierii sunt:
beneficiile legate de maternitate/paternitate (17,9%), beneficii
legate de copil (24,6%) și mașina de companie (28,8%).
Există mari șanse ca primele (cele legate de copii) să nu fie
percepute importante pentru că mulți dintre ei nu trăiesc încă
această experiență (respondenții au între 20-30 de ani), iar mașina
de companie este oferită de obicei nivelelor ierarhice superioare
(directori), iar realismul pe care l-au demonstrat anterior este
prezent și aici – este prea devreme pentru ei să năzuiască spre un
astfel de beneficiu.
It is also very interesting to note what is less important for the
young generation when assessing the attractiveness of a company –
company social responsibility activities (5,8%), easy access to
higher-level management (13,4%) and company brand image
(15,4%).
Moreover, it is also worth noting that workspace relaxation rooms
are in the bottom third of this ranking (only 18,3% appreciate
them), although they have lately been the focus of many HR
departments, especially in telecommunication and IT companies. It
would be fair, however, to note that our respondents come
especially from multinational production companies. This is why we
advise that, before deciding to invest a large budget on this topic,
aiming to attract new employees, it is worth investigating in more
detail whether we would really reap the expected benefits and
results.
The benefits most appreciated by the young generation of
employees are the following: cash bonuses (89,4%), medical
services (77,5%) and training and development programs (72,7%).
If cash bonuses are more appreciated by men, and medical services
by women, training and development programs are equally
appreciated by the two sexes. The less appreciated benefits are
those related to maternity/paternity (17,9%), childcare benefits
(24,6%) and company car (28,8%).
Chances are that the first two benefits (child-related) are not yet
perceived as important by the respondents because many of them
do not have children (they are, after all, 20-30 years old), while the
company car is usually offered to higher hierarchical levels
(managers) and the groundedness they demonstrated before may
be the reason for not choosing this benefit as a top priority – they
know it is too early to think of it.
33
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

34
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
În afara beneficiilor materiale, aspectele cele mai apreciate sunt:
relația cu colegii de lucru (61,3%), echilibrul viață
profesională/viață personală (59,3%) și posibilitatea de a învăța
permanent lucruri noi (57,2%). Dacă acestea trei nu sunt deloc
surprinzătoare, există totuși câteva elemente poziționate pe
ultimele locuri, care ne-au luat prin surprindere, și anume gradul
ridicat de autonomie (15%), respectiv libertatea de a lua singur
decizii (22,9%). O posibilă explicație (lansată și de Thomson, N., în
lucrarea ”Managing the Millennials: Employee Retention Strategies
for Generation Y”, 2011) poate veni din modul în care acești tineri
au fost crescuți – cu părinți care, mai mult decât în cazul altor
generații, și-au făcut programul în funcție de al copiilor (ceea ce în
trecut era invers) și care le-au umplut programul cu o varietate de
activități extra-școlare adesea alese de ei, nu de copii. Datorită
faptului că de cele mai multe ori deciziile legate de viața lor
personală au fost luate de părinți pe motivul ”știu eu mai bine, o să-
mi dai dreptate peste câțiva ani”, acești copii nu au avut
posibilitatea de a exersa prea mult abilitatea de a lua decizii și de a
învăța din greșeli. În plus, cel puțin în România, nici sistemul de
învățământ nu favorizează autonomia, deci acești copii nu au avut
practic unde să o exerseze – nici în mediul școlar, nici în cel familial.
Această tendință poate reprezenta o provocare majoră în
momentul în care tânăra generație ajunge să acceadă la nivele de
management (dacă nu au și făcut-o deja unii dintre ei), acolo unde
luarea deciziilor și asumarea unor riscuri calculate reprezintă
aspecte importante ale vieții profesionale. Discrepanța între nivelul
dorit de dezvoltare și nivelul actual al acestei abilități rămâne astfel
în contul companiilor să o depășească, printr-o serie de programe
de dezvoltare.
De asemenea, “ce fac efectiv la lucru” pare a fi destul de
nesemnificativ pentru tânăra generație (23,2% din total au ales-o ca
fiind un lucru important pentru ei), ceea ce poate fi o veste bună
pentru angajatorii care, prin natura serviciilor/produselor lor, nu se
poziționează drept “atractivi”. Pe de altă parte, poate fi
dezamăgitor că nu le pasă foarte mult de ceea ce fac efectiv la lucru
– într-o anumită măsură, aceasta s-ar putea traduce prin faptul că
nu-și pun întrebări legate de scop sau de utilitatea muncii lor. Poate
de aici provine și deschiderea mare față de reconversie
profesională, respectiv asumarea unor roluri diferite față de
specializarea lor. Se pare că, dacă au o relație bună cu colegii de
lucru, sunt bine plătiți și învață lucruri noi (reducând la trei
elemente această listă), tânăra generație de angajați se declară
mulțumită.
.
Besides material benefits, the most important aspects for the young
generation are as follows: relationship with co-workers (61,3%),
work-life balance (59,3%) and continuous learning (57,2%). If these
three are not at all surprising, there are, however, some aspects
that took us by surprise, as they were positioned at the bottom of
the ranking, namely the high level of autonomy (15%) and the
freedom to make own decisions about work (22,9%). One possible
explanation (launched by Thomson, N., in his work called
”Managing the Millennials: Employee Retention Strategies for
Generation Y”, 2011) may come from the way these young people
were raised. They had parents who, more than other generations,
organized their daily schedule around their children’s (which in the
past was exactly the opposite) and planned a lot of extra-curricular
activities for their children, often with no or less input from the
children themselves. Given the fact that many decisions affecting
their personal lives were made by their parents (on the principle ‘’I
know better, you will thank me later’’), these children did not have
the opportunity to exercise their decision-making ability and learn
from their mistakes. Moreover, at least in Romania, the educational
system does not encourage autonomy, so these children have had
no such opportunities for practice – neither in school, nor in the
family environment.
This lack of practice may represent a great challenge for employees
when they will take over managerial roles (if they haven’t already),
where decision-making and risk-taking represent important aspects
of professional life. This gap between the desired and actual level of
development on this skill remains thus the responsibility of
companies to bridge, through targeted development programs.
Also, “the job itself” seems to be quite insignificant to the young
generation (23,2% of them chose it as important), which may be
good news for employers that, given the nature of their business,
cannot market themselves as “attractive”. On the other hand, it
may be rather disappointing that they do not care so much about
the work itself – to a certain extent this may mean that they do not
question the purpose or the utility of their work. This might explain
why they are so open to the idea of career reconversion or to
accepting new roles, different from what they studied or did in the
past. It looks like having a good relationship with co-workers, being
well paid and learning on a continuous basis are the most
important three ingredients for them to gain work satisfaction.
35
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

36
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

37
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

38
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
CUM ÎI REȚINEM? / HOW DO WE RETAIN THEM?
Adesea, în momentul în care reușim să semnăm contractul cu mult-
doritul candidat, răsuflăm ușurați și facem greșeala de a crede că
misiunea noastră s-a încheiat. Munca cea mai grea abia acum
începe însă, căci trebuie să găsim mixul perfect de motivatori, dacă
ne dorim ca persoana nou angajată să performeze.
Pentru a veni în ajutor, am adresat câteva întrebări care țin, pe de-
o parte, de organizarea companiei (program de lucru, acțiuni de
responsabilitate socială, modalități de comunicare), iar pe de altă
parte, de organizarea modului de lucru și a oamenilor implicați
(caracteristicile managerului ideal), primele trei măsuri pe care le-ar
lua dacă ar avea putere deplină în organizație (cu alte cuvinte,
nevoile lor neîmplinite) și, foarte important, i-am întrebat cât de
mulțumiți sunt acum de o varietate de aspecte ce țin de angajatorul
actual.
We often feel relieved and make the mistake of thinking that our
mission is over when we managed to sign the contract with the
targeted candidate. In fact, the hardest part is just around the
corner – we have to find the perfect mix of motivational triggers if
we want the newly hired person to perform.
In order to help in this respect, we addressed some questions – on
the one hand related to how the company is organized (working
hours, corporate social responsibility activities, communication
channels), and on the other hand, related to working system and
the people involved (characteristics of the ideal manager), the first
three measures they would take if they had absolute decision power
in the organization (in other words, their unfulfilled needs) and, very
importantly, we asked them about their level of satisfaction with
their current employer, on a variety of aspects.
39
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Programul de lucru / Working Hours
Programul de lucru a apărut în mai multe dintre întrebările
adresate în acest studiu și, adesea, a ocupat un loc fruntaș printre
nevoile semnalate de tinerii angajați. De exemplu, la întrebarea “Ce
face o companie atractivă?”, posibilitatea de a avea un program
flexibil s-a situat pe locul 4, cu un procent de 51,8%. De asemenea,
la întrebarea “Ce valorizezi cel mai mult la o companie, în afara
beneficiilor materiale?” orele de lucru flexibile au ocupat locul 5, cu
un procent de 47%. Din variantele de răspuns la întrebarea “Cum ți-
ar plăcea să lucrezi?” observăm că, de fapt, tinerii nici nu țintesc
foarte departe cu această nevoie, jumătate dintre ei (49,5%)
optând pentru orele de lucru normale (9.00 – 17.00), dar cu o
anumită flexibilitate. Vestea bună este aceea că organizațiile par să
se fi adaptat deja la această nevoie, 63% dintre respondenți
afirmând că sunt “mulțumiți” și “foarte mulțumiți” de modul în care
stau lucrurile la acest capitol în momentul de față, la angajatorul
curent (detalii spre finalul acestui capitol).
Activități de responsabilitate socială / Corporate Social Responsibility (CSR) Activities
Din câte am văzut anterior, tinerii angajați nu sunt foarte deschiși la
ideea de a-i ajuta pe alții, respectiv de a face voluntariat. Ba mai
mult, la întrebarea “Ce face o companie atractivă?” activitățile de
responsabilitate socială au ocupat ultimul loc, cu doar 5,8% dintre
respondenți alegând această variantă. Totuși, trebuie spus că, la
întrebarea respectivă, au fost limitați la a alege maximum 5
variante, dintr-un total de 14. Chiar și așa, mesajul e destul de clar –
politicile de responsabilitate socială desfășurate de companie nu
sunt de o importanță majoră atunci când vine vorba de a alege un
angajator sau altul. Cum stau însă lucrurile atunci când ei deja fac
parte din organizație? 53,5% afirmă că pentru ei e “important” și
“foarte important” ca angajatorul să se implice în astfel de
activități. Doar 15,4% au afirmat că pentru ei nu contează deloc
dacă se implică sau nu. Ca și în cazul voluntariatului, probabil că va
mai fi nevoie de ceva timp până când vom realiza ce înseamnă și cât
de mult contează ca o companie să se implice în dezvoltarea
comunității.
Working hours was a popular topic addressed in this survey and, in
most cases, was among the most important needs of this
generation. For example, among the possible answers for “What
makes a company attractive?” a flexible working schedule
occupied the fourth place in the ranking, with a percentage of
51,8%. Also, among the possible answers for “What do you value
most in a job, apart from salary and benefits?” flexible working
hours occupied a fifth place, with a percentage of 47%. The answers
for “How would you like to work?” indicate that, in fact, young
employees do not aim the impossible, as half of them (49,5%)
would opt for normal working hours (from 9 to 17) with a certain
flexibility. The good news is that organizations seem to have
already adapted to this need, as 63% of respondents described
themselves as “satisfied” or “very satisfied” with their current
employer on this matter.
As previously noted, young Romanian employees are not very open
to the idea of helping others and volunteering. Moreover, regarding
the question “What makes a company attractive?” company social
responsibility activities occupied the last place, with only 5,8% of
respondents choosing this option. However, please note that the
question in case had 14 possible answers, but respondents were
limited to maximum 5. Even so, the message is quite clear – CSR
policies are not so important to our respondents when it comes to
choosing employers. But is it the same when they are already part
of the organization? 53,5% stated that it is “important” and “very
important” for them that their current employer is involved in CSR
activities. Only 15,4% stated that this is not at all important for
them. As with volunteering, it may take a while before we realize
what it really means and how much it matters for a company to get
actively involved in community development.
40
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Modalități de comunicare / Communication Channels
Tânăra generație este cunoscută ca fiind foarte atașată de
tehnologie – “Millennials” folosesc cel mai adesea două ecrane în
același timp (TV/laptop/tabletă/telefon/e-reader), au crescut cu
internetul la îndemână de la început și 83% dintre ei chiar dorm cu
telefonul mobil lângă ei (conform studiului
PricewaterhouseCoopers). Conectați la rețelele de socializare deja
am văzut că sunt, însă am fost foarte curioși să aflăm dacă în
mediul de lucru preferă comunicarea via tehnologie sau nu. Am fost
plăcut surprinși să constatăm că 58,7% dintre ei preferă în
continuare să discute față în față când vine vorba de mediul
profesional. De asemenea, vom vedea ulterior în studiu că doar
14,5% dintre respondenți (ultimul loc) consideră că modulele de e-
learning le-ar fi într-adevăr de ajutor în demersul lor de dezvoltare
profesională. Să nu tragem totuși concluzia eronată că tânăra
generație de angajați români nu este la fel de deschisă spre
tehnologie ca omologii lor internaționali – respondenții noștri au
postat-o pe locul 3 ca necesitate pe care ar satisface-o imediat,
dacă ar avea putere deplină în compania lor (detalii mai departe în
raport). Ce merită reținut, însă, e că atunci când vine vorba de
comunicare și de modalități de dezvoltare, se pare că și tinerii
angajați preferă în continuare variantele clasice.
The young generation is well-known as being very keen on
technology – “Millennials” have been known to use two separate
screens at the same time (TV/laptop/pad/smart phone/e-reader),
they grew up in the “internet era” from the very beginning and 83%
of them sleep with the phone next to them (according to the
PricewaterhouseCoopers survey). We already saw that they are very
active users of social media, but we were very curious to find out if
their love of technology affects their way of communicating in the
workplace, as well. We were pleased to find out that 58,7% of them
still prefer face-to-face communication rather than via technology
when it comes to working environment. Moreover, we will see
further in the study that only 14,5% of respondents (the last place)
believe that e-learning modules would really help them in the
process of self-development. However, let’s not draw the wrong
conclusion, that the young Romanian generation is not as keen on
technology as their international counterparts – our respondents
evaluated technology as the third priority out of a list of necessities
they would solve immediately if they had absolute decision power in
their organization (details further in the report). It is worth keeping
in mind, though, that when it comes to communication and
development methods, young Romanian employees still prefer the
classical options.
41
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Caracteristicile managerului ideal / Attributes of the Ideal Manager
Am auzit de atâtea ori sintagma “oamenii nu părăsesc joburi, ci pe
șefii lor” și n-am putut să nu remarcăm că de multe ori se
adeverește această zicală. Astfel, ne-am gândit că, dacă am ști cum
arată managerii ideali pentru tânăra generație și am lucra activ în a-
i aduce aproape de imaginea aceasta, ar crește șansele ca
subordonații lor să performeze și să rămână în companie.
Așadar, iată cum arată managerul ideal în viziunea tinerilor angajați
români – arată respect oamenilor din echipă (48,5%), este corect
(45,9%) și acordă o atenție aparte dezvoltării oamenilor din
subordine (41,9%). Aceste răspunsuri nu sunt deloc surprinzătoare,
dat fiind faptul că pe tot parcursul studiului tinerii și-au exprimat
nevoia de a lucra într-un mediu plăcut (asta implică automat și
respectul managerului față de oamenii săi), de a avea parte de
corectitudine și transparență (mai ales când vine vorba de sistemul
de promovare) și de a se dezvolta profesional (managerul ideal are
în general un aport important în acest sens).
We heard so many times the phrase “people do not leave jobs, they
leave their bosses” and we could not help noticing that this is true in
many cases. Consequently, we thought that if we knew the
attributes of the ideal manager for this young generation and we
worked actively towards bringing him/her closer to this ideal image,
there might be good chances that their subordinates performed and
stayed in the company.
So, this is how the ideal manager looks like, in the eyes of the young
Romanian employees – shows respect to the people in the team
(48,5%), is fair (45,9%) and pays special attention to developing
his/her direct reports (41,9%). These are not at all surprising
answers, since the respondents expressed throughout the study the
need to work in a pleasant environment (which automatically
implies the manager’s respect for his/her team), to have correctness
and transparency (especially when it comes to the promotion
system) and to develop professionally (the ideal manager generally
has a very important role in this respect).
42
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

43
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

44
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Nevoi neîmplinite / Unfulfilled Needs
Am lansat o provocare sub forma unei întrebări “cum ar fi dacă”
pentru a ajunge, de fapt, la nevoile neîmplinite ale tinerilor
angajați. Iată ce am descoperit – 65,4% dintre ei sunt nemulțumiți
de modul în care lucrurile sunt organizate la nivel de “cine ce are de
făcut exact”, 46,9% sunt nemulțumiți de faptul că managerii lor
petrec mult prea mult timp în ședințe și prea puțin timp cu ei, iar
31% dintre ei nu sunt mulțumiți de tehnologia de care au parte la
locul de muncă.
Prima nevoie (aceea de claritate la nivel de sarcini și
responsabilități) poate fi privită ca o nevoie legitimă a unor
persoane care fie se află la început de drum în carieră, fie sunt
foarte interesate să se dezvolte profesional și să treacă la nivelul
următor de expertiză sau nivel managerial. Aceste aspecte sunt însă
greu de atins în momentul în care tinerilor angajați nu le este clar
care sunt așteptările organizației sau șefului direct de la ei. Dacă
mai adaugi și faptul că veniturile materiale, legate direct de
performanțele lor, sunt extrem de importante (cum am văzut
anterior în raport), cu atât mai mult putem înțelege nevoia acută de
claritate. Pe de altă parte, poate fi văzută și ca o nevoie de “a juca
sigur”, de a ști limitele, ca nu cumva să le încalce și să fie pedepsiți
pentru asta – autonomia și creativitatea au astfel de suferit.
We challenged the respondents with a “what if” question to
uncover, in fact, the unfulfilled needs of the young Romanian
employees. Here is what we found – 65,4% of them are not happy
with how well things are organized in terms of “who has what to
do”, 46,9% think their managers should spend more time with them
rather than in endless meetings and 31% of them are not pleased
with the technology they use at work.
The first need (regarding clarity of tasks and responsibilities) may
be seen as legitimate for people at the beginning of their career or
people who are very interested in professional development and
want to climb the career ladder (in terms of expertise or managerial
level). These targets are, however, difficult to reach if they are
confused regarding the expectations of the organization or direct
superior. Moreover, as the income is very important to them and
since it is supposed to be directly linked with their performance (as
we have previously seen in the report), then we can understand
even more this acute need of clarity. On the other hand, this need
may also be seen as a way of “playing it safe”, knowing the
boundaries and making sure not to cross them (so as to avoid being
punished) – consequently, autonomy and creativity suffer as a
result.
45
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

46
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Starea lucrurilor la angajatorul curent / Level of Satisfaction with Current Employer
Dat fiind faptul că această întrebare a vizat realitatea curentă și că
studiul a fost transmis respondenților prin intermediul
departamentului de resurse umane, rezultatele de mai jos ar trebui
private cu precauție, datorită faptului că pot fi mai degrabă
dezirabile și nu neapărat adevărate.
Se pare că tinerii angajați sunt foarte mulțumiți de următoarele
aspecte din realitatea lor profesională curentă – relația cu colegii
de lucru (47%), relația cu șeful direct (42%) și atmosfera de lucru
(34%). Ei sunt cel mai nemulțumiți de faptul că nu au posibilitatea
de a lucra de acasă (43%), că nu au timp liber alocat din timpul de
lucru pentru proiecte de voluntariat/comunitate (26%) și de
sistemul de promovare (16%).
Per total, însă, se poate observa un grad de mulțumire destul de
mare pe toate aspectele menționate, cu excepția celor trei amintite
mai sus. Aceasta e o veste bună pentru organizațiile participante,
cu precauția menționată la începutul acestei sub-secțiuni.
Given the fact that this question was related to their current work
reality and the survey was sent to the respondents via the HR
department, the results below should be interpreted with caution,
as the respondents could have given desirable answers, rather than
truthful ones.
It seems that young employees are very satisfied with the following
aspects of their current professional experience – relationship with
co-workers (47%), relationship with direct manager (42%) and the
working environment (34%). They are mostly dissatisfied with
being allowed to work from home (43%), with having time off from
regular working hours for volunteering or community projects (26%)
and with the promotion system (16%).
Overall, however, quite a high degree of satisfaction can be noted
on all analyzed dimensions, with the three exceptions mentioned
above. This is very good news for the participant companies;
however, keep in mind the caution mentioned at the beginning of
the current sub-section.
47
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

48
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

49
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
CUM ÎI DEZVOLTĂM? / HOW DO WE DEVELOP THEM?
Pentru ca misiunea noastră să fie complet îndeplinită, trebuie să ne
aplecăm atenția și asupra modalităților prin care îi putem dezvolta
pe tinerii angajați, pentru ca aceștia să fie performanți și mulțumiți.
În acest scop am adresat întrebări care au țintit tipurile de activități
care îi interesează în context profesional, ce îi face să fie mulțumiți
de rezultatele muncii lor, ce tipuri de programe de dezvoltare
consideră că sunt cele mai utile pentru ei și ce apreciază cel mai
mult la un training.
For our mission to be complete, we need to pay special attention to
how we facilitate young employees’ development so that they
perform and are happy. To this end we addressed several questions
that targeted the activities they find interesting in the workplace,
what makes them happy with their work, what kind of development
programs they find most useful and what they appreciate most
when it comes to trainings.
50
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Tipuri de activități / Types of Activities
O parte importantă din procesul de dezvoltare a angajaților o
reprezintă descoperirea a ceea ce le face plăcere sau e de interes
pentru ei. Noua generație de angajați români se pare că apreciază
următoarele tipuri de activități: sarcini provocatoare din punct de
vedere profesional (55,2%), sarcini ce presupun inovație și
creativitate (50,7%) și munca în echipă (44,5%). La polul opus sunt:
munca individuală (8,4%), munca ce presupune deplasări pe teren
(9,7%) și ajutarea altora (20,7%).
Nu e deloc surprinzător că sarcinile provocatoare se află în topul
preferințelor, dat fiind interesul lor remarcat pe tot parcursul
studiului pentru dezvoltarea profesională, iar astfel de sarcini sunt
un mijloc rapid de a dobândi abilități și cunoștințe noi. De
asemenea, este cunoscut faptul că tinerii se plictisesc destul de
repede, iar plictiseala contribuie la creșterea nivelului lor de
nemulțumire.
Sarcinile ce presupun inovație și creativitate par, totuși,
surprinzătoare în acest top, având în vedere nevoia lor mare de
ghidare, subliniată anterior în studiu. Poate fi pusă, însă, în seama
tinereții lor și a nevoii intrinseci de a face lucrurile altfel decât le-au
făcut alții înaintea lor (lucru valabil pentru fiecare generație în
parte), respectiv ca o nevoie de afirmare și de a se face remarcați.
Faptul că preferă munca în echipă (44,5%) și nu cea individuală
(8,4%) este un mesaj foarte puternic spre a demitiza imaginea lor
de “egoiști” și “individualiști”, adesea propagată fără temei în mass-
media. De altfel, am văzut și cu alte ocazii pe parcursul studiului că
pun foarte mare preț pe relația cu colegii și atmosfera de lucru.
.
Când sunt mulțumiți de rezultatele muncii lor / When Are They Happy with Their Work
Pentru tinerii angajați români, indicatorii că au făcut o treabă bună
sunt următorii: feedback pozitiv (pentru 64,9% dintre ei), client cu
așteptări îndeplinite (56,1%) și soluție inovatoare (44,7%). Aceste
rezultate sunt importante, pentru că ne dau un punct de pornire în
facilitarea unui context care să le ofere oportunitatea de a se
dezvolta și de a fi performanți.
Așa cum de multe ori a apărut pe parcursul studiului, tinerii angajați
au nevoie de indicatori externi pentru a se ghida în dezvoltarea lor
– feedback-ul apreciativ și părerea clientului merg în aceeași linie
discutată anterior. Cultura românească nu favorizează foarte mult
acordarea de feedback în mediul profesional, adesea rezultatele
trebuind să fie excelente pentru a fi verbalizate aprecieri la adresa
celui în cauză. Un ”antrenament” al managerilor în această direcție
ar fi probabil binevenit, având în vedere cât de mult contează totuși
acest aspect pentru tânăra generație de angajați. Inovația, ca și în
cazul activităților ce le fac plăcere, poate fi văzută de fapt ca pe un
element de diferențiere față de ceilalți, respectiv un mod de a se
face remarcați.
An important part of people development is finding out what they
enjoy doing or what they find interesting. The new Romanian
generation seems to value the following activities: challenging
tasks (55,2%), tasks that encourage creativity and innovation
(50,7%) and team work (44,5%). At the other end of the spectrum
are: individual work (8,4%), field work (9,7%) and helping others
(20,7%).
It is not surprising that challenging tasks are on top of the list, given
their interest in self-development noted throughout the survey, and
such tasks give them a quick opportunity to gain new knowledge
and skills. Also, it is well-known that young people get bored
relatively easy and boredom contributes to their level of
dissatisfaction.
However, it was rather surprising to find tasks that encourage
creativity and innovation in this ranking, given the need for
guidance previously highlighted in the survey. It may be because of
their youth and their inner need to do things differently than others
before them (which is valid for any generation at this age) or to a
need to assert themselves and get noticed.
The fact that they prefer team work (44,5%) to individual work
(8,4%) is a clear message that debunks the label of “selfish” and
“individualistic”, often used in the media in relation to them. In fact,
we noted several times throughout the report that they value the
relationship with co-workers and a pleasant working environment.
For the young Romanian employees, the indicators they did a good
job are the following: positive feedback (for 64,9% of them), a
customer whose expectations have been met (56,1%) and an
innovative solution (44,7%). These results are important because
they provide a starting point in facilitating a context that offers
opportunities for development and performance.
As previously discussed throughout the report, young employees
need external indicators to guide their development – positive
feedback and the client’s appreciation are in line with this.
Romanian culture does not encourage giving positive feedback in a
professional context – often, only results exceeding expectations are
acknowledged with positive feedback. Training managers in this
respect would most probably be welcome, since this need is so
important for the young generation. Innovation, similar to the
activities they enjoy, may be seen as an element of differentiation
from others or as a way of becoming noticed.
51
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

52
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

53
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Tipuri de programe de dezvoltare / Types of Development Programs
Când vine vorba de tipurile de programe percepute de tinerii
angajați ca fiind foarte utile în dezvoltarea lor, aceștia preferă în
continuare training-urile (cu condiția să fie conforme cu nevoile lor
– 65%), dar și mentoratul (58,5%), precum și “job shadowing”
(procesul prin care un angajat nou pe un post însoțește un coleg
mai experimentat pe același tip de post, astfel încât să poată învăța
lucrurile din mers – 57,9%).
În ceea ce privește training-urile, acestea sunt deja foarte întâlnite
în organizații. Ce s-ar putea probabil îmbunătăți în multe dintre
cazuri este gradul în care aceste programe de dezvoltare răspund
nevoilor reale ale tinerilor, respectiv dacă abordarea și conținutul
trainingului sunt în conformitate cu așteptările lor.
Ceea ce este mai puțin întâlnit în realitatea românească și pare că
le sună destul de bine tinerilor angajați este programul de “reverse
mentoring” (mentorat inversat – locul 4 în topul preferințelor cu
48,9%), în care un angajat junior și/sau mai tânăr poate juca rol de
mentor pentru un angajat mai senior și/sau mai în vârstă. Astfel, nu
numai cei tineri au de învățat de la cei mai în vârstă, ci și invers.
Este provocator, astfel, pentru companii să implementeze un astfel
de program și să-și educe oamenii implicați, dar ar fi o situație
tipică win-win.
Ce apreciază la un training / What They Would Appreciate in a Training Program
Având în vedere că training-urile sunt în continuare cele mai
apreciate modalități de dezvoltare, chiar și pentru noua generație
de angajați, am decis că merită să intrăm mai mult în detalii și să
vedem ce mai exact face un training bun, din punctul lor de vedere.
Iată ce am aflat: trebuie să fie interactiv (61,8%), să fie livrat de o
persoană cu experiență în domeniul lor de activitate (probabil în
cazul training-urilor tehnice – 57,3%) și să fie foarte aplicativ
(48,3%). Merită investigat fiecare răspuns în parte (vezi graficul de
mai jos), pentru că toate ne oferă informații importante atunci când
vine vorba de analiza nevoilor de training în organizații, respectiv
alegerea furnizorilor de training.
When it comes to types of programs that young employees find
most useful in their development, it seems they still prefer trainings
(only if they are adapted to their real development needs – 65%),
but also mentoring (58,5%) and job shadowing (57,9%).
Regarding trainings, they are already very common in most
organizations. What could be improved in many cases is the degree
to which they answer the real development needs of trainees and
whether the training approach and content meet their expectations.
A less common process in the Romanian working context that
seems to be quite appealing to young employees is the so-called
“reverse mentoring” (fourth place in their ranking – 48,9%), which
involves pairing a younger, junior employee acting as mentor to
share expertise with an older, senior colleague as mentee. Thus, not
only younger employees get to learn from more senior colleagues,
but also vice versa. It would be challenging for companies to
implement such a process and train the people involved, but it
would be a typical win-win situation.
Given the fact that trainings are still the most appreciated
development methods, even for the new generation of employees,
we decided it is worthwhile to look more deeply into it and see what
makes a good training, from their point of view. This is what we
found: it must be interactive (61,8%), delivered by a trainer with
expertise in the trainees’ job field (most probably for technical
trainings – 57,3%) and highly applicable (48,3%). It is worth
analyzing every answer in detail (see the graph below), because
they provide useful information when assessing training needs in
the organization or when choosing training suppliers.
54
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

55
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

56
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

57
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
GÂND DE ÎNCHEIERE / FINAL THOUGHTS
Stimați parteneri,
Studiul de față a fost gândit secvențial, să poată răspunde la
următoarele întrebări – unde îi găsim pe tineri, cum îi atragem, ce
măsuri luăm pentru a-i reține și cum îi dezvoltăm. Am aflat, astfel,
informații valoroase despre tinerii angajați români (proveniți,
majoritatea, din rândul multinaționalelor) în termeni de atitudini și
comportamente în context profesional.
Ce e de făcut în continuare?
Evident, fiecare va putea să gândească lucrurile din perspectiva
companiei sale, dar cu siguranță sunt câteva recomandări general-
valabile pe care ne luăm libertatea să le facem, din postura de
consultanți (vezi pagina următoare).
Dear partners,
This study was developed sequentially, so that it may answer the
following important questions – where we find young people
nowadays, how we attract them, how we retain and develop them.
We thus found out valuable information about young Romanian
employees (most of them from multinational companies) in terms
of work-related attitudes and behaviors.
So, what’s next?
Of course, each may judge things from the point of view of their
own company, but there are for sure some general
recommendations that we take the liberty to make, from our role as
consultants (see next page).
58
 AIMS Executive Search & Consulting I 2015
Având în vedere că loialitatea față de angajator a fost redefinită, e
momentul să nu ne mai așteptăm ca tinerii angajați să petreacă mai
mult de 2-3 ani în companie, pe același rol. Ar fi de preferat să ne
concentrăm energia mai degrabă pe cât de mult putem face în
timpul respectiv pentru ca angajații să performeze și să aibă de
câștigat atât ei, cât și compania. În plus, luând în considerare
interesul ridicat față de dezvoltarea lor profesională și pentru că nu
exclud să rămână la același angajator atâta timp cât rolul lor se
schimbă, o planificare mai atentă a parcursului pe care fiecare
angajat îl poate avea în companie și crearea unor oportunități clare
pentru angajații cu adevărat talentați, poate fi mutarea
câștigătoare.
Echilibrul între viața personală și profesională este unul din cele
mai mari deziderate pentru tinerii angajați. Așadar, e prioritar să fie
luate măsuri în direcția facilitării unui context în care echilibrul să
fie atins. Acest lucru poate însemna multe – de la a nu promova
ideea de lucru peste program (și a face tot posibilul la nivel de
organizare să nu se ajungă la această soluție), la a facilita o
flexibilitate mare a programului sau chiar la a educa oamenii în
ceea ce înseamnă acest echilibru și ce poate face fiecare din ei
pentru a-l promova și păstra.
Din diverse motive discutate pe parcursul raportului, veniturile
salariale și beneficiile materiale sunt foarte importante pentru
tinerii angajați. Credem că e crucial, în acest mediu competitiv, ca
fiecare companie să se asigure că grilele salariale sunt în trendul
pieței, iar aceste venituri sunt legate de un sistem de evaluare și
promovare corect și transparent.
Un alt mesaj foarte ferm transmis de această nouă generație de
angajați pe parcursul întregului studiu este nevoia lor de dezvoltare
profesională, iar diversele programe puse la punct în acest sens
reprezintă o necesitate pentru ca o companie să rămână atractivă.
Trainingul este văzut în continuare ca un tip de program util pentru
ei, atâta timp cât răspunde nevoilor lor reale de dezvoltare. Unul
din instrumentele cele mai la îndemână pentru dezvoltarea
oamenilor este cu siguranță feedback-ul. Trebuie făcute eforturi
conștiente în această direcție, pentru că nu avem o cultură a
feedback-ului apreciativ (tindem mai degrabă să semnalizăm
lucrurile care nu merg, decât cele care merg). O pregătire a
managerilor în această direcție este de dorit și ar trebui să fie o
prioritate.
Relația cu colegii și atmosfera de lucru sunt alte două componente
importante pentru tinerii angajați și, cu siguranță, e nevoie ca
fiecare organizație să fie atentă la acestea. Programele de team-
building sau orice activitate similară pot fi o soluție, cu scopul de a-i
face să se cunoască mai bine și de a-și descoperi puncte comune.
Vă invităm, așadar, să reflectați la informațiile cuprinse în acest
raport și să trageți concluziile cele mai potrivite pentru realitatea
companiei dvs.
Echipa AIMS Timișoara
Since loyalty towards the employer has been redefined, it is high
time we stopped expecting that young employees spend more than
2 or 3 years in a company in the same role. We should better focus
our energy on how much we can do during that time, so that
employees perform and there is a win-win situation for them and
for the organization. Moreover, given their interest in professional
development and the fact that they would not exclude staying with
the same employer as long as their role changes, the right move
may be to carefully plan and design a clear career path for
employees and create real opportunities for the truly talented.
Work-life balance is one of the most important targets for young
employees. Consequently, taking measures in order to facilitate a
context where this balance is achieved has become primary. This
may mean many things – from not encouraging overtime (and
doing whatever is necessary in terms of better organizing things so
that this alternative is not used), to facilitating greater flexibility of
the working schedule or even educating people about what this
balance really means and how they can promote and achieve it.
For various reasons discussed throughout the report, income and
benefits are very important for young employees. Thus, we believe
it is crucial, in such a competitive environment, that each company
makes sure its salary policies are aligned with the labour market
trends and also that they are linked to a correct and transparent
performance appraisal system.
Another firm message communicated by this new generation of
employees throughout the survey is their need for professional
development; the various programs designed to meet this need
represent a necessity for a company to stay attractive. Trainings are
still viewed as useful as long as they address their specific and real
development needs. One of the handiest tools for people
development is certainly the feedback. Conscious effort should be
made in this respect, since we do not have a positive feedback
culture (we tend to notice rather what is wrong than what is right).
Training managers on the topic of feedback is desirable and should
be a top priority.
The relationship with co-workers and the working environment
are two very important aspects for young employees, which means
that every company should pay attention to them. Teambuilding
programs or any other similar activity may be a solution, with the
aim of getting them to better know each other and discover what
they have in common.
In the end, we invite you to reflect on the information we provided
in this report and draw the conclusions that best fit the reality of
your company.
AIMS Timișoara team
59
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

60