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distribución
Inma Rodríguez Ardura (coordinadora)
Guillermo Maraver Tarifa
Francisco J. Martínez López
PID_00195281
CC-BY-NC-ND • PID_00195281 Canales de distribución
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CC-BY-NC-ND • PID_00195281 Canales de distribución
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
Actividades.................................................................................................. 75
Glosario........................................................................................................ 82
Bibliografía................................................................................................. 84
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Introducción
Figura 1. Imagen del catálogo en línea de Dell y de un establecimiento físico de la firma Gateway.
Estos casos reflejan las estrategias de distribución de dos empresas que han
triunfado y nos sugieren varias preguntas: ¿por qué diferentes estrategias de
distribución pueden conducir al éxito a quien las desarrolla?; ¿por qué la mis-
ma estrategia no es viable en ciertos mercados?; ¿por qué un mismo tipo de
producto puede ser distribuido con éxito por diferentes canales de distribu-
ción?
Objetivos
A partir del estudio de este módulo didáctico, deberéis alcanzar los objetivos
siguientes:
5. Analizar los objetivos que persiguen los canales de distribución, así como
las opciones estratégicas disponibles para llegar al consumidor final.
7. Estudiar los problemas prácticos con que se enfrentan las empresas cuando
quieren satisfacer ciertas demandas específicas de los clientes.
El complejo barcelonés Diagonal Mar responde a este nuevo estilo de vida y ofrece al
consumidor todos los servicios de una ciudad. El consumidor puede encontrar en un
único emplazamiento un centro comercial, aparcamiento, restaurantes, cines, etc.
En este contexto, una primera pregunta que cabe formularse es: ¿qué se en-
tiende por canal�de�distribución?
Figura 3
Todos estos bienes y servicios han sido puestos a su disposición por los in-
termediarios. Los productores reconocen que los intermediarios posibilitan el
flujo de los bienes y servicios, desde los fabricantes hasta los consumidores,
de un modo más eficiente gracias a las funciones que realizan a lo largo del
canal de distribución.
a)�Funciones�de�transacción
b)�Funciones�logísticas
c)�Funciones�que�facilitan�la�adquisición�del�producto
Figura 6
Benetton está presente en la actualidad en más de cien países, lo que exigiría una
cantidad considerable de recursos si quisiera que los puntos de venta con su enseña
fueran de su propiedad. Microsoft afirma que es una empresa informática, no de dis-
tribución, por lo que prefiere centrarse en su núcleo estratégico, que es la investiga-
ción y el desarrollo de servicios informáticos, y ceder las funciones de distribución
a los intermediarios.
Por ello, será preciso que los productores decidan el modo de organizar el ca-
nal, realizando internamente las actividades de distribución o, por el contra-
rio, externalizándolas. En este caso, si bien el productor pierde control sobre
el producto, reduce la necesidad de inversión, mejora su rentabilidad y dismi-
nuye su riesgo en la comercialización.
Telepizza permite degustar sus productos en sus establecimientos o bien los entrega
en casa; Bimbo llega a cualquier establecimiento pequeño, donde otros no llegan.
IBM entrega los ordenadores semiterminados a los distribuidores para que éstos les
añadan la memoria, el módem o la tarjeta de sonido, según las necesidades del cliente;
Cruzcampo empaqueta las latas de cerveza en lotes de 12 unidades para hacer más
cómodo su traslado y utilización por el consumidor final; y Leche Pascual ofrece
sus batidos en envases individuales para facilitar el consumo del producto fuera del
hogar.
5)� El� flujo� de� pedidos. Los consumidores finales realizan sus pedidos a los
intermediarios y éstos a su vez a los fabricantes.
Los flujos físicos y de propiedad son flujos hacia delante, es decir, se producen desde
el productor al consumidor, mientras que los flujos financieros y de pedidos son hacia
atrás, del consumidor al productor. En cambio, el flujo informativo adopta un doble
sentido. Por un lado, en el sentido productores → intermediarios → consumidores,
representa la comunicación que el productor dirige hacia los otros elementos para
facilitar la venta de sus productos; por otro, en el sentido consumidores → interme-
diarios → productores, representa la información procedente del mercado (necesida-
des, comportamiento y reacciones de los consumidores).
El reparto de estos flujos entre sus participantes da lugar a los diferentes canales
de distribución. Ahora bien, cabría preguntarse: ¿qué objetivos persigue un
canal de distribución?; ¿cómo diseñar y elegir el canal más adecuado para la
venta de los productos? Es lógico pensar que el proceso de diseño de un canal
no puede comenzar si no existe una estrategia de producto y de mercado.
Existen, por consiguiente, múltiples canales de venta que podemos emplear para un
producto; su elección constituye una decisión estratégica para la empresa.
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Figura 8
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En los años 1950, Ikea se vio involucrada en una guerra de precios con la compe-
tencia. Las bajadas de precios ponían en peligro la calidad y reaccionó abriendo la
primera tienda de muebles en autoservicio, con la que podía ofrecer calidad y pre-
cios asequibles. Posteriormente, la competencia presionó a los proveedores de Ikea
para que dejaran de suministrarle. Fue entonces cuando decidió construir sus propios
muebles con diseños innovadores e incorporando funcionalidad, lo que hizo aun
más competitivos sus productos. De esta manera, vemos cómo un problema puede
convertirse en oportunidad, y cómo el diseño de un novedoso sistema de distribu-
ción de mobiliario definió las bases del éxito y liderazgo futuro de una compañía.
Ahora bien, ¿por qué son importantes las decisiones del diseño de un canal?
Porque el tipo de canal de distribución elegido influye sobre el resto de varia-
bles de marketing. Así, el precio de un producto será distinto si se distribuye a
través de tiendas de descuento o tiendas especializadas. Si se decide distribuir
un producto mediante el sistema de franquicia, ello exigirá establecer acuerdos
de colaboración a largo plazo que no podrán rescindirse fácilmente. Por otra
parte, el nivel de formación y destreza de la fuerza de ventas utilizada condi-
ciona la política de comunicación de la empresa. Si se decide llevar a cabo
una promoción del producto, se debe contar previamente con la colaboración
de los intermediarios y su formación será esencial. Además, el canal donde se
vende un producto afecta a la imagen de marca de éste.
• Cuando�la�empresa�lanza�un�producto�nuevo�o�una�línea�de�productos
al�mercado, puede decidir la distribución de estos productos, a través de
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• Cuando�se�producen�cambios�significativos�en�la�estrategia�de�marke-
ting de la empresa, que exigen un cambio de su política de distribución.
• Cuando�se�pretende�dar�respuesta�a�los�cambios�del�mercado�o�a�las
acciones�de�la�competencia. Una empresa puede buscar un canal de dis-
tribución innovador para evitar los problemas y la competencia asociada
a los canales tradicionales.
Avon eligió la venta directa como modo de evitar la intensa competencia del sector.
Esta decisión la convirtió en líder en el sector y, actualmente, es la mayor empresa
de venta directa en el mundo.
Por tanto, la estructura del canal de distribución de la empresa tiene dos obje-
tivos fundamentales: mejorar el servicio y optimizar la cadena de valor. La mi-
nimización de este coste se consigue eliminando las actividades que no apor-
tan valor añadido. De ahí que el diseño de un eficiente canal de distribución
empiece con el análisis de las necesidades del servicio al cliente y continúe
con la adaptación de las funciones y los procesos que permitan ofrecer a la
empresa dicho nivel de servicio.
A este cambio en el modelo de relación entre los miembros del canal de distri-
bución ha contribuido el ECR (efficient consumer response o respuesta�eficien-
te�al�consumidor). Su objetivo final es mejorar el proceso de satisfacción de
la demanda bajo una perspectiva de colaboración, tratando de minimizar el
coste total de la cadena y creando valor. Esto implica una mayor interdepen-
dencia entre las empresas en aspectos logísticos y un aumento del flujo de
información intercambiada.
Cuando una empresa, por medio de la publicidad, crea imagen de marca en el con-
sumidor para que éste demande el producto en el punto de venta, está siguiendo un
enfoque pull.
Cuando un fabricante utiliza una política de incentivos con los mayoristas, para que
a su vez la continúen con los minoristas, está utilizando un enfoque push.
La empresa Zara basa su fabricación en la información que recibe del punto de venta.
De manera similar, empresas como Amway, Avon o Círculo de Lectores han sabido
identificar las necesidades particulares de sus clientes, a los que comunican los bene-
ficios de sus productos.
Avon comercializa sus productos mediante la figura de las "distribuidoras", que mues-
tran los productos de la empresa a las potenciales compradoras y las asesoran durante
la compra.
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Figura 11
Otras veces, el cliente puede estar dispuesto a recibir un menor nivel de servicio
a cambio de obtener un precio significativamente más reducido.
Empresas como Norauto, que prometen revisar y arreglar el coche rápidamente, in-
ciden en este aspecto de conveniencia.
Figura 13
Si bien este tipo de servicios facilita la compra, conlleva un riesgo para el ven-
dedor, aunque también para el mercado en su conjunto, pues la financiación
descontrolada favorece los procesos inflacionistas de la economía.
Por lo tanto, las decisiones sobre la longitud del canal se refieren al número Nivel cero
de niveles que integrarán el canal de distribución, lo cual determinará su di-
La longitud de un canal de dis-
mensión�vertical. Se elegirá así un canal de distribución directo (de nivel ce- tribución vendrá determinada
ro) o bien canales indirectos, si presentan intermediarios entre el fabricante por el número de niveles de in-
termediación distintos existen-
y el consumidor. tes entre el fabricante y el con-
sumidor final. Por este motivo,
a los canales de distribución
directa también se los conoce
El canal�de�distribución�directo supone la plena integración de las funciones como canales de nivel cero.
de distribución en el nivel del fabricante. Es éste quien se pone directamente
en contacto con el consumidor para, a través de su fuerza de ventas, realizar
la venta del producto.
Vídeo 1
Un bien de compra frecuente como la leche requiere la máxima cobertura del merca-
do, lo que se consigue mediante canales largos con diferentes niveles de intermedia-
ción. Por el contrario, los productos industriales, que se caracterizan por tener una
demanda muy localizada y concentrada geográficamente, requieren una menor co-
bertura del mercado, por lo que pueden utilizarse canales cortos o incluso directos.
Ahora bien, cabría preguntarse qué nivel de coste implica un canal corto en
relación con un canal largo. En un principio, puede parecer que un canal largo
origina un coste mayor de distribución y, por tanto, un mayor precio de venta
final. Sin embargo, esto no es así. Los productos de consumo frecuente, de bajo
precio y margen, tienen un mercado amplio al que se accede mediante canales
largos. En ellos, cada intermediario se especializa en determinadas funciones,
lo que contribuye a conseguir la eficiencia del canal en su conjunto.
La figura siguiente muestra los cuatro canales de distribución más usuales pa-
ra bienes y servicios de consumo en función del número de intermediarios
existentes entre el productor y el consumidor final. El canal de distribución
se hace más largo conforme aumenta el número de intermediarios entre pro-
ductor y consumidor.
Avon utiliza la venta a domicilio, ING-Direct y Línea Directa recurren a la venta por
teléfono, Venca usa la venta por correo y Adolfo Domínguez vende en sus propios
establecimientos.
Figura 16
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En cambio, Ikea ofrece precios muy competitivos a cambio de que el cliente asuma
la función de transporte y montaje de sus muebles.
Figura 17
Por otra parte, existen grandes minoristas como Carrefour o El Corte Inglés que
compran en cantidades suficientes para conseguir un nivel de coste efectivo
para los fabricantes, por lo que éstos deciden negociar directamente con ellos.
Figura 19. El mercado del vino tiende a utilizar la figura del agente representante.
Las razones que justifican el canal directo, propio del modelo A, son principal-
mente tres. En primer lugar, porque el mercado está formado por pocos clien-
tes importantes, concentrados geográficamente, con demandas muy específi-
cas y que realizan pedidos elevados. En segundo lugar, la mayor eficiencia de
este canal respecto a la utilización de intermediarios. Finalmente, por el recha-
zo del cliente a negociar con intermediarios. Esto provoca que deba mantener
su propia fuerza de ventas y realizar todas las funciones de distribución.
El canal A es la opción elegida por el Grupo Odan, del que forman parte empresas que
se dedican a la fabricación y distribución de productos médico-quirúrgicos. Utiliza
principalmente, como canal de distribución, la fuerza de ventas directa, que repre-
senta el 90% de la cifra de negocio. El 10% restante es atendido por distribuidores
independientes.
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Figura 21
Para que pueda utilizarse de manera competitiva este tipo de canal, los com-
pradores industriales deben ser conocidos por la empresa y adquirir grandes
cantidades del producto, que se caracteriza por su elevado valor unitario. Ade-
más, suele ser necesario realizar duras negociaciones entre las partes e incluso
instalar el producto, lo que exige una gran experiencia por parte del vendedor.
Figura 22
El Grupo Odan, en aquellos mercados con reducida presencia o en los que la empresa
empieza a introducirse, utiliza representantes y agentes comisionistas, con experien-
cia y conocimiento del mercado, puesto que el nivel de negocio en estos mercados
no justifica la utilización del canal directo.
Por ello, cabe reseñar que, en la mayoría de los casos, las relaciones que apa-
recen entre los agentes de la transacción no son ni serán tan simples como
se muestran en la figura 23, donde se refleja que el contacto entre cliente y
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Figura 23. Canal de distribución en el mercado electrónico para una empresa con presencia en línea.
Fuente: Aguirre, Lafuente y Tamayo (2000).
Por lo tanto, se puede observar la aparición de nuevos tipos de intermediarios Consutad también
como consecuencia de la sobredimensión informativa en la Red, cuya tarea
Los nuevos tipos de interme-
es la de adaptar esta información a las necesidades del usuario. Se les ha de- diarios presentes en la Red se
nominado infomediarios que prestan servicios�anteriores�a�la�transacción. estudian en el módulo "La dis-
tribución y el comercio electró-
Estas organizaciones facilitan información sobre productos y empresas, datos nico" de la asignatura Marke-
ting en Internet.
del sector, comparan precios del mercado, etc.
Por otra parte, aun desapareciendo algunos de los intermediarios, ello no im-
plicaría la anulación de las funciones que habitualmente desempeñan. Lo que
sí deberá variar es el agente que las realice, repartiéndolas entre fabricante y
consumidor. Por ello, y dado que la principal ventaja atribuida a la desapari-
ción de los intermediarios se centra en ventajas económicas para el cliente y
el productor, cabe plantearse dos escenarios. Si los intermediarios desarrollan
sus funciones de manera especializada y a un coste inferior al que deberían
afrontar el consumidor y el productor si las asumiesen, su existencia estaría
justificada. En caso contrario, podrían desaparecer, pero entonces sus funcio-
nes serían asumidas por el productor o el cliente a cambio de reducciones en
el precio del producto.
Para suministrar un servicio más directo a los clientes finales, Amazon.com integró
sus ofertas en línea con el portal Yahoo!, con el objeto de generar tráfico, y con Visa,
Master Card, American Express y otras entidades emisoras de tarjetas de crédito con
el objeto de facilitar el pago.
Otra decisión que deben tomar los fabricantes al diseñar el canal de distribu-
ción es la relativa a determinar el número de intermediarios que conviene uti-
lizar en cada nivel del canal de distribución. Esta decisión, que delimita su di-
mensión�horizontal, permite diferenciar tres niveles de intensidad distribu-
tiva: la distribución intensiva, la selectiva y la exclusiva.
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Este tipo de distribución se utiliza en bienes y servicios de compra frecuente; Cambio de marca
también en productos de conveniencia que requieren un esfuerzo de compra sin cambio de
establecimiento
mínimo por parte del consumidor. La baja implicación que éste tiene hacia el
producto provoca que sea necesario garantizar su ubicación en el mayor nú- Este fenómeno se conoce co-
mo monopolio del estableci-
mero posible de puntos de venta, pues si el consumidor no lo encuentra, ten- miento porque a un consumi-
dor le cuesta menos esfuer-
derá a cambiar de marca y no de establecimiento para conseguirlo. El elevado zo cambiar de marca deseada
número de intermediarios en el ámbito minorista hace también necesaria la que de establecimiento para
conseguirla.
utilización de mayoristas, dada la imposibilidad para el fabricante de contac-
tar con la totalidad de los minoristas.
Figura 25. Los productos de conveniencia suelen utilizar una distribución intensiva.
Un ejemplo de productos para los que se utiliza la distribución selectiva serían los
electrodomésticos, que necesitan servicios de asesoramiento, instalación y manteni-
miento. La necesidad de disponer de distribuidores especializados, que precisan una
formación inicial, obliga al fabricante a seleccionar los intermediarios que formarán
parte de su red comercial.
del mercado objetivo provoca que un único canal no sea suficiente y que se
emplee la distribución�dual�o�múltiple. Esto significa la venta de un mismo
producto mediante dos o más canales de distribución alternativos.
Figura 27
• La�empresa�puede�pretender�reducir�el�riesgo�que�conlleva�acceder�al
mercado� por� medio� de� un� solo� canal� de� distribución. Conforme au-
menta la competencia y los costes se convierten en un aspecto crítico, las
empresas abandonan la estrategia de acceso al mercado por un único ca-
nal e incorporan nuevos canales y métodos como forma de incrementar
su cobertura de mercado.
• La�empresa�puede�querer�también�aumentar�el�grado�de�competencia
entre� canales� alternativos que comercializan el mismo producto, para
mejorar la rentabilidad final, aun a riesgo de que ello pueda producir ten-
sión y conflicto entre los intermediarios que participan en ellos.
El aumento del consumo de alimentos fuera del hogar obliga a las empresas a utili-
zar nuevos canales de distribución como la venta automática, la venta mediante la
hostelería, etc., lo que además exige adaptar el producto y su envase para facilitar el
consumo individualizado.
Así, en el Reino Unido dispone de una red de ventas propia; en Alemania creó una
subsidiaria para asistir al importador en actividades de marketing y distribución; dis-
pone de establecimientos propios en Francia; estableció un acuerdo de joint venture
con un productor alemán para la distribución en Alemania de sus productos; en Es-
tados Unidos dispone de una red de distribuidores propios y de una planta de pro-
ducción propia en la costa oeste; estableció un acuerdo de piggyback con las bodegas
Domecq, acuerdo mediante el cual aprovecha la red de ventas que esta última tiene
desarrollada en este mercado. En Alemania, tiene también un acuerdo de piggyback
con la empresa Henkel para distribuir su marca propia Don Cristóbal.
Avon, la mayor empresa de venta directa en el mundo, con operaciones en 143 paí-
ses, emprendió una gran remodelación. Fruto de un proceso de investigación, pre-
sentó productos nuevos de alta tecnología, renovó el empaquetado y actualizó las
campañas publicitarias. Este proceso le llevó al desarrollo de líneas de productos que
se distribuyen en tiendas. En suma, la empresa utiliza canales diferentes para vender
productos innovadores.
CC-BY-NC-ND • PID_00195281 48 Canales de distribución
Figura 29
Una vez que la empresa ha decidido el nivel de servicio que está en condicio-
nes de ofrecer para aportar la mayor utilidad al consumidor, y consideradas las
principales opciones estratégicas disponibles a la hora de establecer y desarro-
llar un canal de distribución, el siguiente paso será asegurar las prestaciones
de los diferentes servicios ofertados entre los miembros del canal de distribu-
ción, según criterios de eficiencia de cada intermediario, relaciones de poder,
flexibilidad del canal en su conjunto, etc. Debemos recordar que el diseño y
la elección de un determinado canal de distribución deben ser coherentes con
los objetivos a largo plazo que se pretendan conseguir con la política de dis-
tribución de la empresa. En el siguiente apartado estudiamos estos aspectos.
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Sin embargo, la realidad muestra que los canales tradicionales son sustituidos
cada vez más por mecanismos alternativos en los que se observan diferentes
sistemas de organización vertical y en los que un fabricante y uno o varios
mayoristas y minoristas trabajan de manera coordinada. Estos sistemas verti-
cales se desarrollan debido al interés de algunos de sus miembros por controlar
los comportamientos del resto de los participantes y eliminar, de este modo,
los posibles conflictos que pueden surgir cuando cada intermediario trata de
conseguir sus propios objetivos de manera independiente.
Canal
Los sistemas verticales de distribución plenamente integrados, también
denominados canales�corporativos, se caracterizan por que una em- La ordenación jerárquica de las
actividades que implica un sis-
presa, que mantiene un poder mediante la propiedad total o parcial, tema corporativo da lugar a
dos tipos de integración, ha-
integra y controla diferentes funciones del canal. Este proceso de inte- cia adelante y hacia atrás, se-
gración se puede realizar mediante la creación de una red propia de dis- gún el sentido que tome la in-
tegración de funciones en el
tribución o mediante la adquisición de empresas intermediarias ya es- canal (Stern et al., 1999; Mar-
tín, 1993).
tablecidas.
El Grupo Inditex está formado por un conjunto de empresas que realizan funciones
relacionadas con el diseño, la fabricación y la distribución textil, bajo la filosofía de la
innovación, una respuesta rápida al mercado y una dirección flexible. Es considerado
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uno de los mayores grupos de moda en el ámbito mundial. El grupo está formado
por las cadenas Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara
Home y Kiddy's Class. Estas cadenas permiten a Inditex segmentar el mercado y dar
respuesta a los distintos públicos.
En su informe de gestión, el grupo se define a sí mismo como una "idea de moda aso-
ciada a una estructura integrada". El 60% de su producción es fabricado por empresas
del grupo. Concretamente, realizan las funciones intensivas en capital y tienden a
subcontratar a empresas altamente especializadas aquellas otras funciones intensivas
en mano de obra, ofreciéndoles, además, apoyo técnico y logístico. Inditex supervisa
dichas funciones para asegurar los niveles de calidad y el control de éstas. En su dis-
tribución utiliza establecimientos propios, excepto en determinados mercados que,
por imperativos del país o por características específicas del mismo, se estima con-
veniente y necesaria la colaboración con empresas locales. En estos casos, recurre a
acuerdos del tipo joint venture y franquicias.
Figura 30
Otros ejemplos de organizaciones con sistemas verticales integrados son las cadenas
de distribución minoristas como Carrefour, Caprabo y El Corte Inglés. Todas son pro-
pietarias de sus puntos de venta y crecen mediante la apertura de nuevos estableci-
mientos propios o mediante la compra o fusión de otras cadenas de distribución.
Tienen también integradas funciones mayoristas, como centrales de compra y de fa-
bricación.
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Figura 31. Caprabo, del grupo Eroski, es otro ejemplo de empresa integrada.
Por ello, cuando los cambios en el entorno son considerables, las estructuras Bibliografía
organizativas tradicionales se vuelven inadecuadas y se demanda una mayor
Un estudio más detallado de
flexibilidad, se tiende hacia estructuras y procesos basados en la información los factores que hacen tender
más que en la jerarquía, permitiendo una rápida adaptación al cambio (De Pe- hacia la desintegración, así
como un método de reestruc-
dro et al., 1997). Esta flexibilidad estructural se convierte en un atributo fun- turación vertical, puede verse
en Stuckey y White (1994).
damental para la supervivencia de la empresa, razones que avalan la desinte-
gración de aquellas funciones que no contribuyan de manera clara al logro o
mantenimiento de las ventajas competitivas (Ventura, 1995).
Respecto a la distribución, menos del 10% de las tiendas de Benetton en todo el mun-
do son de su propiedad. Su expansión la realiza mediante puntos de venta dirigidos
por intermediarios independientes, con quienes, frecuentemente, no le une una re-
lación contractual. Éstos compran las prendas sin pagar canon alguno, aunque no
disponen de la posibilidad de devolver el producto no vendido ni de exclusividad
geográfica, por lo que Benetton se reserva el derecho de apertura de nuevas tiendas
cerca de las existentes.
go plazo, por lo que la empresa debe asegurarse que mantiene con ellas una
preeminencia absoluta. Han de estar controladas y protegidas, por lo que a
veces puede interesarle realizar algunas actividades, para las que no está espe-
cialmente capacitada, si evita con ello que la competencia erosione elementos
de sus aptitudes especiales.
El objetivo de los sistemas cuasi-integrados es obtener las ventajas de los cana- Bibliografía
les plenamente integrados evitando sus inconvenientes. Tratan de coordinar
Los mecanismos de coordina-
el canal por medio de estrategias de comunicación y de gestión del conflicto ción interorganizacional de
para crear así confianza, satisfacción y compromiso entre sus miembros. estas formas de distribución
pueden verse en Stern y El-
Ansary (1992).
6.3.1. Sistemas verticales de distribución contractuales
entre las que destacan las cadenas voluntarias, las cadenas franquiciadas, las
asociaciones a la exportación y las cooperativas de detallistas o los grupos de
compra mayoristas y minoristas.
Figura 34. Los sistemas contractuales franquiciados son un modo de cooperación vertical hacia delante.
Como resultado de todo ello, los productos llegan al consumidor final en unas
condiciones coherentes con la estrategia de distribución dictada por la empre-
sa líder del canal, o acordada entre los distintos participantes.
Figura 35. Empresas líderes como Danone y Procter&Gamble utilizan acuerdos administrados.
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Aproximación�al�caso
Como resultado de ello, los grandes grupos empresariales han visto necesario
el desarrollo de sistemas de gestión que garanticen un adecuado nivel de ser-
vicio al cliente.
Evolución�de�la�compañía�y�características�de�la�industria�textil
Figura 36
Con esta trayectoria, antes de cumplir una década de existencia, Mango inau-
gura su tienda número noventa y nueve en España e inicia su desarrollo in-
ternacional al abrir dos establecimientos en Portugal. El esfuerzo desplegado
por toda su organización sigue dando sus frutos y en 1997 las ventas genera-
das en el extranjero son mayores que las obtenidas en el ámbito nacional. Un
año después se convierte en la segunda empresa exportadora del sector textil
español y en el año 2001 el volumen de negocio desarrollado en el extranjero
representa el 68% de su actividad total, peso relativo que ha ido aumentando
de manera moderada hasta la actualidad.
Otro aspecto que resulta evidente en la evolución del sector textil ha sido la
internacionalización�experimentada�por�las�empresas�minoristas�de�mo-
da, que han utilizado para desarrollar el mercado formas como la creación de
grandes grupos, el impulso de cadenas especializadas o el desarrollo de siste-
mas franquiciados.
Perfilado el contexto donde actúan las empresas del sector, Mango comercia-
liza sus productos con el respaldo de una imagen coherente y unificada, me-
diante una red de tiendas�propias y en régimen de franquicia. En el 2011
cuenta con más de 1.200 tiendas repartidas en 93 países, por lo que estará pre-
sente en todos los continentes y en ciudades tan prestigiosas en el mundo de
la moda como París y Londres. Concretamente, sus dos principales líneas de
expansión en la actualidad vienen delimitadas por el mercado asiático (Corea,
China, Malasia, Taiwán, etc.) y el mercado conformado por los países de Euro-
pa del Este (Hungría, Eslovenia, Croacia, Rumanía, Eslovaquia, Polonia, etc.).
La totalidad del capital de la compañía es español y su plantilla está formada
por cerca de seis mil entusiastas jóvenes –la media de edad se sitúa en torno a
los veinticinco años–, de los que más del 80% son mujeres. Y es que el capital
humano es considerado por Mango como su principal activo. En palabras de
la propia compañía, se apuesta por un equipo humano motivado, flexible, ca-
paz de adaptarse a los cambios del mercado y potenciarlos. En otras palabras,
se busca conformar un equipo de personas con ideas creativas y útiles para
acercar continuamente la empresa al mayor número posible de mujeres.
Área�de�diseño
Figura 37. El interiorismo en la tienda es un aspecto que diferencia a los establecimientos de Mango.
Mango cuida de manera especial la ubicación de todas sus tiendas, así como
los aspectos de interiorismo y escaparatismo, para que el cliente encuentre un
ambiente agradable y disfrute de la compra. Para Mango la tienda es su carta
de presentación, por lo que imprime en ella un diseño racional que favorezca
la exposición de sus productos y cree un ambiente dinámico. En el diseño de
la tienda trata, asimismo, de armonizar los elementos existentes y adaptarse
al entorno, procurando integrar el exterior al interior del establecimiento.
Área�de�gestión
das. Según las cualidades de cada empleado, éstos se especializan, por ejemplo,
en atender a los clientes de habla no hispana, responder a sus dudas de manera
escrita, asistirles en la venta por Internet o gestionar la información recibida
para emitir los informes oportunos. El objetivo de este servicio es satisfacer al
cliente y fidelizarlo, ofreciéndole una atención diferencial respecto a la com-
petencia. De este modo, se asegura igualmente un flujo de comunicación entre
la empresa y sus clientes, que permite conocerlos con profundidad.
Área�de�logística�y�sistemas�de�información
uno de ellos. Consigue, de esta manera, ofrecer a sus tiendas propias y fran-
quiciadas la renovación continua que demandan y una producción adecuada
en volumen y variedad a las exigencias de cada establecimiento.
Área�de�ventas
Debido a que las tiendas propias y las franquicias trabajaban con programas
diferentes, y con objeto de no limitar la expansión futura de la empresa, se
consideró necesaria su unificación en un programa de gestión único. Ello exi-
gió la creación en 1997 de la unidad USAT, formada por un equipo de perso-
nas que facilitaran apoyo técnico a las distintas tiendas. Este departamento se
divide en tres unidades:
Referencias�bibliográficas
Europa� Press (2002, 31 de mayo). "El grupo Mango lanza su propia tarjeta
privada en España".
Registro� de� Actividades.� COM (2002). Sitio web disponible en: http://
www.registrodeactividades.com.
Cuestiones�para�la�reflexión�y�el�debate
Aproximación�al�caso
Con el estudio de este caso, centrado en la firma Aurgi, se pretende que ana-
licéis el sistema de relaciones que se establece en la distribución de bienes y
servicios que tienen que ver con el automóvil, así como la estrategia de nego-
cio de este distribuidor.
Introducción�al�sector
Figura 39
Las transformaciones del sector del automóvil en las últimas décadas han he-
cho que el mercado de la posventa, en especial el sector del recambio del auto-
móvil, adquiera gran importancia desde el punto de vista estratégico. La pres-
tación de los servicios posventa se caracteriza por fuertes asimetrías informa-
tivas, debido a que la calidad del servicio prestado sólo puede comprobarse
a largo plazo. Esto hace que sea muy importante para el cliente la confianza
que le ofrece el taller, bien fruto de su experiencia o por la imagen de marca
que éste transmite. A ello se une la importancia del servicio en la diferencia-
ción del producto. El cliente no compra sólo un vehículo, sino un vehículo
con un conjunto de servicios, como financiación, seguro, mantenimiento, re-
paración, etc. Además, estos servicios ejercen una importante función en la
creación de relaciones estables con el cliente, pues éste demanda servicios con
más frecuencia que la periodicidad con la que cambia de coche.
Los principales factores de éxito de los modelos que forman la nueva distribu-
ción son (Rastrollo y Martínez, 2004):
La�empresa�Aurgi
Figura 41
Referencias�bibliográficas
Cuestiones�para�la�reflexión�y�el�debate
• Según la figura 40, que describe la cadena de valor del sistema de distri-
bución de recambios, y del resto de información de que podáis disponer,
describid el sistema de distribución de este tipo de bienes y las alternativas
disponibles para los fabricantes de equipos y componentes para llegar al
consumidor final.
• ¿Cuales son los principales factores que han influido en el éxito y desarro-
llo de esta empresa?
Actividades
1. ¿Qué se entiende por canal de distribución y cuál es su objetivo principal?
2. ¿Cuáles son las funciones básicas que realizan los intermediarios? Existe la opinión de que
algunos intermediarios son innecesarios. Pensad en un producto cualquiera, por ejemplo,
aceite, y describid el funcionamiento de su canal de distribución actual. Explicad todas las
funciones desarrolladas desde que se recoge la aceituna hasta que adquirís la botella de aceite.
Si se eliminaran los intermediarios, ¿qué funciones deberíais adoptar como consumidores
para disponer del producto?, ¿pensáis que el producto sería en este caso más barato?
3. ¿Es cierto que los canales de distribución son gestionados y dirigidos por los fabricantes?
Por ejemplo, compañías de transporte como TNT, Seur o UPS consideran que el mo-
vimiento de la información es tan importante como el movimiento físico de los pa-
quetes, y han desarrollado sistemas de información para el seguimiento (tracking) de
los mismos.
1) Reducir costes, al evitar las tareas de atención telefónica a los clientes y las opera-
ciones administrativas en las recogidas.
2) Costes de operaciones más bajos, al usar los clientes las aplicaciones en Internet
para la petición y el seguimiento de un envío.
Como desarrollo más avanzado de todo el sector, TNT lanzó al mercado en el año
2000 TNTLoop. Se trata de una herramienta única, basada en tecnología XML, que
permite la conexión de su servidor con los de cualquiera de sus clientes. Además, esta
nueva herramienta ofrece al cliente conectado con ella una solución verdaderamente
global de comercio electrónico. En España, entre los clientes que están conectados
a alguna de las plataformas de TNT y que tienen automatizados sus procesos e infor-
mación de transporte, destacan: El Corte Inglés, TPI Páginas Amarillas y Caja Madrid.
3) Una vez confirmadas las existencias al comprador final, éste confirma el pedido
enviando a la página web de la empresa de telefonía una orden de pedido y la forma
de pago deseada.
5) TNTLoop envía el pedido a los sistemas de gestión de almacenes que tiene esta-
blecidos la empresa de telefonía.
9. ¿Qué aspectos fundamentales diferencian los canales de distribución para bienes y servi-
cios de consumo de los canales para bienes y servicios industriales? Sugerid algunos canales
alternativos para distribuir: 1°) un instrumental quirúrgico avanzado para operar la miopía, y
2°) una pequeña ventosa para recoger los excrementos de las mascotas domésticas. Justificad
las alternativas.
10. En relación con las decisiones de cobertura del mercado, poned diferentes ejemplos de
productos y justificad el tipo de distribución que sería adecuado utilizar en cada uno de ellos.
11. Explicad cómo aplica la empresa Zara (Grupo Inditex) el principio de aplazamiento-es-
peculación y las implicaciones que tiene para la empresa y para el cliente. Para obtener in-
formación, podéis consultar su sitio web.
12. De los criterios de selección de canales de distribución estudiados, ¿cuál consideráis más
importante y por qué?
CC-BY-NC-ND • PID_00195281 82 Canales de distribución
Glosario
adopción f Proceso de decisión por el que el consumidor conoce, prueba y acepta un nuevo
producto.
canal de distribución indirecto largo m Canal de distribución que cuenta con dos o
más niveles de intermediación (por ejemplo, mayoristas y minoristas), encargados, cada uno
de ellos, de realizar determinadas funciones de distribución.
canal de retorno m Canal de distribución en el que existe un movimiento hacia atrás del
producto. Su objetivo es recuperar los productos o sus envases una vez son utilizados por el
consumidor final, permitiendo su reciclaje.
conflicto intratipo m Conflicto que se produce entre empresas que han adoptado un
mismo formato comercial.
conflicto vertical m Conflicto que se produce entre empresas situadas en diferentes ni-
veles del canal de distribución. Así, por ejemplo, los fabricantes mantienen con frecuencia
conflictos con los grandes minoristas debido a las condiciones de precio, entrega y aplaza-
mientos de pago que estos últimos tratan de imponerles.
consistencia del ciclo de pedido m Probabilidad de recibir un pedido dentro del plazo
acordado.
conveniencia f Característica de una forma comercial adaptada a los horarios del cliente
que minimiza los desplazamientos y esfuerzos para realizar los procesos de compra.
duración del ciclo de pedido f Tiempo transcurrido entre la firma de un pedido por
parte del comprador industrial y la recepción del mismo.
CC-BY-NC-ND • PID_00195281 83 Canales de distribución
servicio posventa m Servicios ofrecidos después del cierre de la transacción, entre los que
destacan el de instalación, garantía, mantenimiento, reparación, etc.
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