DISEÑO DE FORMATOS PARA LA PROGRAMACION Y

PLANEACION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION EN UNA

EMPRESA DE LA INDUSTRIAL AEROESPACIAL
Jorge Antonio Cardona Soto, Sergio González Duarte y Mario Alberto Cuevas Bitar
Departamento de Mecatrónica y Energías Renovables
Universidad Tecnológica de Chihuahua
Av. Montes Americanos 9501
Chihuahua, Chih., C.P. 31216
{jcardona, sgonzalez, mcuevas}@utch.edu.mx

Resumen: El problema encontrado en una empresa del ramo Aerospacial, fue la falta
de estandarización de documentos y de programas de control de la producción, esto en
todas sus áreas de producción. Es importante señalar que el área de producción trabaja bajo
el mando del supervisor en jefe, el cual se encarga de recopilar información y hacerla
llegar a los niveles superiores, como son los superintendentes y los gerentes de las plantas.
Lo que se hizo para resolver este problema fue crear una estandarización de formatos, que
contuvieran la información más relevante del proceso productivo, con la finalidad de que
los directivos de la planta tuvieran la información para una mejor toma de decisiones. Con
esto, se presentó una reducción del 35% del tiempo original de producción. Además, los
formatos de vigilancia garantizan que los departamentos de soporte, den una respuesta
inmediata para resolver problemas.
Palabras clave: Calidad, Formatos, Control, Producción, Estandarización.

1. INTRODUCCIÓN
Hoy en día, Chihuahua es uno de los estados líderes en el desarrollo industrial de
México. Como prueba de ello, la industria aeroespacial ha presentado un crecimiento
loable en los últimos años en la entidad; esto debido a la demanda de partes, servicios de
mantenimiento, componentes y aeronaves que ha ido en aumento en los últimos años en el
mercado mundial.
Para cubrir esta demanda, una de las plantas del sector Aerospacial en la Cd. de
Chihuahua se encarga de construir piezas que forman parte de los fuselajes de aviones
privados, ya sea para creación de un nuevo avión o bien para reemplazar piezas de
aeronaves en mantenimiento.
El departamento de producción de la planta es el encargado de administrar a la gente,
la materia prima, las estaciones de trabajo y de coordinar a los departamentos de apoyo
para que los ensambles producidos se entreguen en tiempo y forma para ser embarcados.
Cabe señalar que el ensamble final de la aeronave, uniendo todos los sub-ensambles
realizados, se lleva a cabo en plantas ubicadas en los Estados Unidos.
 En el departamento de producción se tiene el problema de cada supervisor tiene una
forma diferente de llevar a cabo el seguimiento del programa de producción, esto debido a
que se carece de formatos estándar para la recopilación y presentación de la información.
Lo cual impacta negativamente al momento de presentar dicha información ante el equipo
de ingenieros, superintendentes y gerentes, porque encontrar la información buscada se
vuelve una tarea complicada entre tantos formatos distintos.
Para dar solución al problema, se estandarizan los formatos de producción para todas
las plantas, en los cuales se concentra información de los departamentos de calidad,
planeación y producción. Estos formatos darán soporte al área de producción, logrando con
esto, recopilan información realmente relevante para los ingenieros, superintendentes y
gerentes.
Con la implementación de los formatos, se redujo en gran medida los tiempos de
respuesta de los departamentos que dan soporte al área de producción, ya que cada uno de
los departamentos se ve obligado a cumplir con el tiempo que el departamento de
producción les establece; otra de las ventajas de utilizarlos, es que se reduce el tiempo de
respuesta ante cualquier eventualidad y la información del estado actual de la planta está
disponible para apoyar en la toma de decisiones.

2. Planteamiento del problema

En el departamento de producción se tiene el problema de que cada uno de los
supervisores cuenta un control de producción por separado, planea y administra su área
como ellos entienden, es decir, que no se cuenta con un sistema estandarizado de
planeación y programación de unidades para las áreas de la planta, lo cual provoca una
discrepancia al momento de tener presentación o exposición con los altos mandos,
superintendentes y gerentes, ya que cada uno de los supervisores muestra gráficos, estatus
y avances con diferentes formatos, programas y planeaciones.

3. Fundamento teórico
A continuación se da a conocer terminología que se implementan a la hora de realizar
ensambles en la planta.

3.1 SCRAP
SCRAP es el término utilizado para nombrar los materiales reciclables sean
deshechos de algún ensamble o el mismo producto manufacturado al que se le encuentra
algún defecto y es necesario segregarlo. Es un gasto que toda empresa quiere evitar, ya que
es un métrico que al corporativo le importa (Wikipedia, 2014).
En caso de ser necesario segregar algún ensamble lleva a una gran pérdida monetaria
ya que es un producto que se vende, además se pierde tiempo lo cual va ligado con el
dinero y el factor humano, porque a este se le tiene que asignar de nuevo el ensamble lo
cual es pagar doble.

3.2 Quality Notification – QN

Quality Notification es el término utilizado para decir que un ensamble tiene un
defecto, ya sea golpes con brocas sobre piezas, con barras bucking, con pistolas de
remachado, caídas de piezas, abolladuras, etc. Para estos problemas es necesario que un
Ingeniero del Producto o Laisson acuda al lugar donde ocurrió el problema y verifique lo
que realmente sucedió, cual es el daño causado a la pieza y si es necesario cambiarla,
segregarla o solo repararla (SAP, 2014).
Para poder solucionar un QN es necesario que el Laisson realice una “Disposición de
QN” en la cual indica lo que se tiene que hacer para reparar el defecto; suele ser una
solución sencilla, otras un tanto complicada lo cual requiere de tiempo, la reparación puede
tomar un turno laboral y otras veces la “Disposición” es que la pieza o ensamble sea tirado
al Scrap; es por eso que se pretende buscar una solución al problema, ya que al ser una
planta que manufactura fuselajes, mandar al Scrap un ensamble implica gran cantidad de
tiempo y dinero perdido.

3.3 Quality Feedback – QFB

Quality Feedback o QFB es el término utilizado para las quejas de cliente, esta es
cuando un ensamble que se mandó con el cliente para su uso, al momento de disponer de él
se le encuentran algún daño, problema o defecto; después de encontrar el percance se hace
cierta documentación y ayudas visuales para mandar a la planta donde se origina el
ensamble mostrando la anomalía encontrada en el producto, este es uno de los peores casos
de notificaciones de calidad que se puedan tener en la planta (Hattie & Timperley, 2007).
Cuando se recibe una QFB es necesario que el equipo completo que da soporte a
producción realice una junta para ver los puntos potenciales que causaron el problema, al
final del turno se hace una presentación a la gerencia de las diferentes áreas de la planta
dando la solución para que el defecto no se repita nuevamente, cuando es un defecto que
no se pueda resolver por el equipo se solicita ayuda al nivel gerencial para erradicar el
defecto, es por eso que se realiza esta presentación.

3.4 Ítem de QFB

El Ítem de QFB es el número con el que el cliente numera la queja, para de esta
manera tener una secuencia y un historial de la cantidad de quejas que se han tenido (Hattie
& Timperley, 2007).

3.5 Embarque
Es el término utilizado para decir que un ensamble es enviado con el cliente para su
disposición, para esto se establecen fechas de embarque las cuales se tienen que cumplir
para no retrasar procesos que el cliente necesita realizar.
3.6 Rework – RWK
 Se utiliza este término cuando el operador tiene que volver a realizar el trabajo de
algún ensamble o pieza que tenga algún defecto o bien cuando calidad después de realizar
una inspección encuentra una anomalía en el producto

3.5 Trabajo estándar

El trabajo estandarizado es una herramienta enfocada en personas con la idea de
documentar funciones de trabajo efectuadas en secuencia repetida, que son acordadas,
desarrolladas y mantenidas para cada miembro del equipo, ya sea en el piso de producción
o dentro de algún centro de servicio y ambiente de oficinas administrativas.
En este caso la empresa utiliza un trabajo estándar para los líderes de grupo y un
trabajo estándar para los supervisores, ambos formatos son llamados diferente uno del otro,
el formato utilizado por los lideres es “Trabajo estandarizado del líder de grupo” y el
formato que utilizan los supervisores es nombrado “Actividades de Supervisores”; estos
documentos le dicen tanto al líder como al supervisor lo puntos que se deben de verificar
diario, semanal y mensualmente, son puntos relevantes para la administración de las áreas
de producción.

3.6 Foreign Object Eliminated – FOE

Es el término que se utiliza para mencionar cuando un ensamble tiene en su interior o
sobre él algún objeto extraño, la traducción de las siglas es Foreign (Extranjero/Ajeno),
Object (Objeto), Eliminated (Eliminado), que en conjunto se refiere a objetos que no son
parte del ensamble y son enviados dentro de los productos terminados cuando van al
cliente para que haga disposición de ellos, este tipo de descuidos genera un Quality
Feedback por parte del cliente (NCATT, 2014).

3.7 Graphic Work Instructions – GWI

Las GWI’s son las “Ayudas visuales” que se encargan de describirle el paso a paso
del ensamble al operador, indica todos los aspectos que el ensamble requiere como lo son
las herramientas a utilizar, el material a utilizar, los movimientos, etc. (Explainers, 2014)
El ingeniero de manufactura es el encargado de realizar las GWI’s en base al plano y
especificaciones de los ingenieros de diseño; cuando un ensamble cambia de revisión es
necesario actualizarlas y mantenerlas al día con las mejoras que se le haya realizado al
producto.
Es importante que el operador consulte cada una de las instalaciones con la ayuda
visual, ya que las ayudas visuales están hechas con el propósito de no cometer errores y
facilitarle al operador su operación.

3.8 Defectos en el ensamble – Squawks

Squawk es el término utilizado para nombrar a los defectos que salen en los
ensambles, a diferencia de un QN, el Squawk es un defecto que no amerita una reparación
mayor, sino que se puede reparar de manera rápida y sencilla, para esto el operador se
encarga de encontrar la solución al defecto.
 3.9Advance Planning Schedule – APS
APS es una fecha especial para la empresa, es la fecha en que los ingenieros MRP
requieren los ensambles terminados para poder embarcarlos al cliente.

3.10 Cortos
Corto es el término que se utiliza para decir que se tiene algún material faltante o una
cantidad de piezas que no llegan junto con el surtido de material del almacén.

4. Objetivos de la investigación
Crear un sistema de planeación, programación y estandarización para lograr la
correcta administración de documentos, datos, gráficas y reportes de los ensambles
producidos en cada una de las diez áreas de las plantas (áreas de producción).

5. Justificación del proyecto

Al analizar los sistemas de administración, los métodos de presentaciones y la
manera de trabajar que se tiene en la planta, la gerencial de la empresa no encontró una
estandarización en los métodos, por lo tanto, se optó por estandarizar cada uno de los
sistemas administrativos que fueran utilizados por el área de producción, el proyecto de
planeación y programación se hace con el fin de solucionar la problemática encontrada; el
fin es impactar con este proyecto a todas las plantas para así lograr que todo el sistema de
documentación, formatos y presentaciones se tenga en orden y con la misma finalidad que
el corporativo quiere analizar.
Es un proyecto que no requiere de una inversión grande de dinero, con este proyecto
se creará un sistema estándar, no se invierte personal y satisface con las necesidades que
los supervisores necesitan, al igual que las necesidades que el nivel gerencial y corporativo
están solicitando.

6. Desarrollo
6.1 Recopilación de la información
Lo primero es la recolección de datos, para esto se obtienen los documentos que
utilizan cada uno de los supervisores para llevar a cabo sus labores, en este caso se
muestran ejemplos de formatos comunes.

6.1.1 Formato de horas de re-trabajo

 Este es un formato el cual se utiliza para registrar la cantidad de horas que se
utilizaron durante el turno para re-trabajar un ensamble después de haber sido revisado por
el área de calidad, en cada operación del ensamble se realiza una inspección intermedia
(Figura 1).

Figura 1. Formato de horas de re-trabajo utilizado anteriormente.

6.1.2 Formatos de Scrap

Este es un formato que se utiliza para registrar la cantidad de productos y contabilizar
el dinero invertido en material y piezas que se depositan en la basura, esto debido a errores
de producción, transporte o del mismo proveedor (Figura 2).

Figura 2. Formato de Scrap utilizado para llevar a cabo la recurrencia y cantidad de dinero.

6.1.3 Formato de Pizarrón de producción

Cada supervisor cuenta con este formato y lo administra de forma diferente, en este
se especifica cómo es que va avanzando el ensamble a lo largo de las estaciones de su
proceso (Figura 3).
 Figura 3. Formato de Pizarrón de programación de producción del área de piso.

6.1.4 Formato de Trabajo Estándar de los líderes de grupo

Este formato lo tiene que llevar a cabo cada uno de los líderes que se encargan de
coordinar a los operadores que tienen a su cargo, en estos formatos se especifica puntos
como Scrap, falta de material, entre otros (Figura 4).

Figura 4. Trabajo estandarizado de un líder de área.

6.1.5 Formato de QN’s

QN es el término que se utiliza para especificar “Quality Notification”, esto es un
defecto mayor en el ensamble, el cual no puede ser re-trabajado fácilmente.
Este formato se encarga de reunir todos los QN’s que van aconteciendo en el turno,
para al final del mismo dar a conocer a cada uno de los superintendentes cual fue la
situación de su área (Figura 5).

Figura 5. Formato de QN’s que utiliza el departamento de Calidad.

6.1.6 Formato de Estatus de Ensambles

 En este formato se lleva a cabo una planeación por área, el cual especifica el día en el
que el ensamble debe de comenzar a producirse y cuando es la fecha de entrega estimada
en la planeación (Figura 6).

Figura 6. Formato de los estatus de ensambles.

6.2 Análisis de la Situación Actual

A continuación se muestra por medio de un diagrama de Ishikawa la situación actual
y los puntos que influyen en el problema de la empresa.

Figura 7. Diagrama de pescado que presenta las principales causas del problema analizar.

6.3 Diagnóstico
A continuación se muestra una tabla donde se indica cómo es que cada uno de los
formatos que se utilizan actualmente puede impactar a la compañía o simplemente a un
área de producción (Tabla 1).
Tabla 1. Tabla de diagnóstico de la situación actual de la planta en cuando a documentación.
 Diagnostico actual de la situacion de la Planta
Formato Area que afecta Personal Proceso Manera en que afecta cuantitativamente

Los ensambles no salen en la fecha que el

Avance que se tiene de los
Superintendente cliente los necesita y se recurre a solicitar
Estatus de ensambles Produccion ensambles que se estan
Supervisor prorroga de entrega de ensamble al
produciendo
destino final que viene siendo el cliente.
Indica a los interesados la
Se crea un retardo en el proceso de la
cantidad de defectos que se
elaboraccion de ensambles, ya que al re
Calidad Ingeniero de Calidad crearon popr parte del
QN's trabajar un QN es perdida de tiempo y
Produccion Supervisor operador al realizar de
dinero, lo cual es importante en cualquier
manera incorrecta su
industria.
operacion

Asegura al supervisor y al lider

de grupo que el ensamble se
Trabajo estandarizado Supervisor esta realizando de manera
Produccion
Lideres de grupo Lider de grupo adecuada ya que abarca un
check list con puntos criticos
de los ensambles en general.
Muestra a los niveles
MRP Ingeniero de Calidad gerenciales y a nivel
Pizarron de Produccion Calidad Ingeniero de MRP ingenieron los avances y los
Produccion Supervisor problemas que se tienen
actualmente en el ensamble.
Muestra la cantidad de
dolares desperdiciado por
MRP Ingeniero de MRP errores o bien la cantidad de
Scrap
Produccion Supervisor piezas que se tienen que
volver a solicitar ya que se
segregaron las que se tenian.
Indica el tiempo que se utiliza
para hacer una reparacion de
un ensamble ya terminado o
Supervisor
Horas de re trabajo Produccion bien la cantidad de personas
Lider de grupo
que se estan utilizando para
recuperar el ensamble en
buen estado.
No tiene un efecto cuantitativo
Asegura un seguimiento paso a paso del
ensamble a lo largo del proceso y lo
ayuda a dar un paso apresurado a la
produccion y asegurar la entrega en
tiempo con el cliente.
Muestra a los departamentos que se
tienen problemas con ciertas piezas (en
caso de que sea un scrap repetitivo) y da a
conocer la cantidad de dinero que se ha
estado desperdiciando por errores de
operadores o ingenieros.
Da a conocer cantidad de personas y
cantidad de tiempo que se estan
utilizando para resolver un problema que
puede ser repetitivo o bien un problema
que tiene una solucion facil y rapida.

6.4 Estrategia de solución

El proceso de solución se dividió en tres pasos que se mencionan a continuación.
1. Crear un pizarrón estándar que sea igual para toda la planta; pizarrón que muestre
la programación en días y de igual manera muestre un avance en porcentaje sobre el
ensamble, con el fin de hacerlo visual y entendible para los espectadores que en este caso
son los gerentes de las diferentes áreas de la planta.
2. Crear un formato en el cual se abarquen los tópicos generales que son de interés
para gerencia, como lo son: QN’s, Scrap, Personas que hacen el re-trabajo, tiempo que se
dura re-trabajando y Quality Feedback (Quejas de cliente).
3. Hacer un tablero estandarizado para todas las plantas donde se resuman los puntos
específicos de los diferentes departamentos que dan soporte al área de producción como
son: Calidad, MRP (Material Resource Planning) Planeador de Recurso de Material y
Producción (Área de producción-Supervisores).

6.4 Implementación de la solución

Se revisaron todos los documentos que se utilizaban en la planta para determinar
cuáles eran necesarios, más utilizados y enriquecidos con información, los archivos que
contenían información repetitiva se rechazaron y se concentro la información en formatos
que abarcaran la mayor cantidad de temas; también se observaron diferentes tipos de
pizarrones de producción con diferente información y sin estandarización.
Se efectúo una investigación con los superintendentes y gerentes para determinar los
datos que deben contener los formatos.
Posteriormente, se optó por realizar pizarrones y una serie de programas de Excel
que consolidaran la información que se requería en cada uno de los formatos anteriores
(6.1.1-6.1.6); cada uno de los pizarrones contiene la información de Scrap, de QN’s y de
Ensambles enviados y cada uno de los programas daba a conocer al líder, supervisor y
gerente al empezar un ensamble, como debería de ser el avance y cuanto tiempo se
estimaba que estuviera en producción para cumplir con la fecha de entrega al cliente.
Se dieron diferentes propuestas de formatos para tener la información necesaria; cada
una de ellas fue bien recibida y se desplegaron cada uno de los formatos en ambas plantas.
Se creó un programa que se llamó “Estatus de ensambles XXXXX… (Nombre del
ensamble)”, este documento muestra el número de serie del ensamble que se va a producir,
el nombre que le da la planta para reconocer el ensamble en piso de producción; también
muestra el número de la orden a la que está asignada el ensamble, la orden se refiere al
número con el que se está registrando en el sistema de la compañía cada uno de los
ensambles; otra casilla que tiene el programa es la fecha en la que se debe de iniciar el
ensamble para que se tenga en tiempo con la fecha que el cliente necesita; también cuenta
con la celda donde se configura el tiempo que dura el ensamble en cada una de las
estaciones que se tienen en la planta, para con esto lograr una fecha exacta de inicio de
ensamble y de final de ensamble; tiene dos casillas donde se coloca la fecha real en la que
se comenzó el ensamble y la otra casilla muestra cómo va avanzando el ensamble
diariamente, otra casilla es el estatus actual, que consta de casillas con porcentajes de
avance del producto y la última de las columnas del archivo es la casilla donde se escriben
los comentarios cuando se detiene la producción o en caso de que se tenga algún corto o
problema con el ensamble, con el fin de que cualquier persona que lo vea identifique por
qué no se tiene un avance en el producto.

7. Análisis de los resultados

Se crearon diferentes formatos en papel para los líderes, supervisores y
superintendentes, a continuación se muestra la información de uno de ellos y como es que
se utiliza.
Formato de QN’s, Scrap, horas de re-trabajo, QFB.- En este documento (Figura 8) se
le da a conocer al superintendente cuantos defectos se tuvieron en el día (QN’s), cuantas
quejas de cliente (QFB), cuantos dólares se tiraron (Scrap) y cuánto tiempo se le invirtió a
los re-trabajos reparando los QN’s y tiene una casilla donde se especifica que es lo que se
re-trabajó, que fue el QN o cual fue el QFB.
 Figura 8. Formato de QN’s, Crap, re trabajos, QFB.

En base al proyecto realizado se demostró que con la nueva documentación realizada

se dieron acciones más efectivas en cuanto a los planes de reacción de la planta, ya que la
información se resumió y al hacer esto es más fácil ver el problema del ensamble y donde
se originó un defecto.
De esta manera los supervisores mantienen informados diariamente a los gerentes y
superintendentes.
A continuación se muestran en la Tabla 2 las reducciones de tiempo con la
estandarización de formatos y programas.
Con el formato de “QN’s, horas de re-trabajo, Scrap y QFB” se logró concentrar toda
la información que los superintendentes requieren en una sola hoja y de una manera
concreta, anteriormente se tenían formatos diferentes para cada uno de estos temas y los
resultados se daban a conocer al final de la semana, ahora con la implementación del
formato se logró darle seguimiento diario a cada una de las áreas de producción, de esta
manera se le da un seguimiento oportuno a la áreas que alguna complicación.
El programa de “Estatus de los ensambles” no era empleado en todas las áreas de la
planta, la mejora fue la implementación de este programa para todas las áreas, y de esta
manera mostrar diariamente a los superintendentes y líderes como es que va progresando el
ensamble.
El formato de “Trabajo estandarizado del líder” logró reducir el tiempo de una
semana a un día, ya que anteriormente el líder de grupo entregaba el formato al supervisor
al final de la semana y de esa manera se recababan los datos, ahora diariamente se le está
informando al supervisor como es que se encuentra el área y cada uno de los ensambles.
El formato de “Identificación de los ensambles” le da a conocer diariamente a
cualquier persona la fecha en la que entro el ensamble y cuándo es que se va a embarcar la
pieza, es por eso que el tiempo de reacción es diario, anteriormente no se empleaba ningún
método como este en la planta.
En el formato de “Actividades del supervisor” no se mejoró el tiempo, solo se
agregaron puntos de inspección, revisión y de apoyo a los asociados.
La mejora con el formato de “Cortos” fue el ejercer presión hacia el proveedor y
obtener una fecha de entrega lo más corta posible, es por esto que no se puede especificar
una mejora en tiempo, solo que se presiona y se mejora la fecha de entrega del material.
 Con el “Pizarrón de ensamble” la mejora obtenida es que se creó un formato estándar
y se implementó en cada una de las áreas de todas las plantas con el fin de seguir un mismo
objetivo.
El formato de “Tablero de prioridades”, la mejora fue el crear un tablero específico
para cada una de las áreas y se implementó en todas las plantas con el fin de seguir un
estándar.
Tabla 2. Resultados de la estandarización de formatos.

8. Conclusiones
Con la realización del proyecto se mejoraron ciertos tiempos de entrega lo cual
demuestra que el proyecto fue eficiente y efectivo para las plantas, la reducción de tiempos
en cada ensamble hace que se tenga el ensamble en tiempo y forma.
Se obtuvo una mejora considerable en la administración de documentos y despliegue
de información, ya que todas las plantas muestran exactamente la misma información que
el área gerencial necesita conocer.
La empresa cuenta con una amplia área de oportunidad para hacer eficientes los
procesos, siempre y cuando se tengan claros los objetivos que la compañía requiere, en este
caso fue hacer que el tiempo de atención a los procesos por parte de los departamentos de
servicio fuera rápido y conciso.
 Al realizar formatos para esta empresa se conoció el proceso de cada uno de los
ensambles y como es que se administran, también se comprendió el sistema que se emplea
en cuanto a la comunicación entre departamentos y como es que cada uno de estos trabaja
en conjunto para solucionar los problemas que surgen a lo largo del ensamble.
El desarrollo obtenido en la empresa fue de gran ayuda ya que se trabajaron
diferentes puntos de actitud, se aprendió a controlar y desarrollar ideas, proyectos, mejoras
y procesos.

9. Referencias

Explainers. (14 de Octubre de 2014). Graphic Work Instructions . Obtenido de

http://www.explainers.com/g4113ry.html

Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. REVIEW OF EDUCATIONAL RESEARCH, 81-112.

NCATT. (14 de Octubre de 2014). FOE Elements of Basic Awareness. Obtenido de

http://www.ncatt.org/pages/resources-foreign-object-elimination

SAP. (14 de Octubre de 2014). Quality Notification. Obtenido de

https://help.sap.com/saphelp_45b/helpdata/en/2d/35250f448c11d189420000e829fbbd/conte
nt.htm

Wikipedia. (14 de Octubre de 2014). Scrap. Obtenido de http://en.wikipedia.org/wiki/Scrap