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Publicação: 10/2007
Revisão: 05/2012
David Kallás1
O carnaval de 2006 foi especialmente desafiador para Marta Kallás Pinto, diretora comercial
da Casa Joka. Acostumada a usar a pausa anual para relaxar com sua família, ela estava, dessa
vez, em uma situação delicada: caberia a ela decidir sobre o futuro das vendedoras do
departamento infantojuvenil, decisão esta que teria impactos importantes para a empresa. Além
disso, Marta precisava refletir sobre o modelo de avaliação e incentivos introduzido no ano
anterior. Teria sido ele a causa do comportamento indevido das vendedoras? Em caso positivo,
quais alterações se faziam necessárias?
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Caso desenvolvido pelo professor David Kallás com o apoio de Fabio Chaddad. Os autores agradecem as
contribuições de Marta Kallás Pinto e Lucas Néri de Almeida. O caso é somente para fins de discussão em sala de
aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados
primários.
Fundada em 1o de julho de 1957 por Georges Mikhael Kallás, na cidade de Itajubá, MG2, a
Casa Joka funcionou inicialmente como uma pequena loja de tecidos, instalada próximo ao
Mercado Municipal da cidade. Após quatro meses, a loja mudou-se para a Av. Cel. Carneiro Jr.,
298, e começou a comercializar, além de tecidos, confecções, artigos para viagens e para noivas.
Essa avenida − onde a empresa se situa até hoje − é considerada a principal rua de comércio da
cidade.
Em 1965, o empresário casou-se com Meire Esper Kallás, que passou a participar da gestão da
empresa. Por 20 anos, a loja cresceu, não só em variedade de produtos comercializados, como
em espaço, alugando imóveis adjacentes ao original. Nesse período, sempre foi forte e presente a
atuação do casal, que participava de todos os processos operacionais e estratégicos da empresa.
A primeira metade da década de 1980 foi marcada por um importante movimento: a compra
de um terreno na mesma rua e a posterior construção de um prédio com 6.200 m2 de área de
comercialização, distribuídos em sete andares.
Hoje, a Casa Joka é uma loja de departamentos que atua nos segmentos de confecções,
móveis, eletrodomésticos, presentes, utilidades domésticas e provimento de acesso à internet,
entre outros (vide Figura 6). Conta com cerca de 140 colaboradores diretos em seu quadro de
pessoal.
2 Cidade situada no sul do estado de Minas Gerais, a 260 km de São Paulo, 310 km do Rio de Janeiro e 450 km de Belo
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Vale frisar que, em outros segmentos do varejo brasileiro, a concentração ainda não é tão
expressiva. O Magazine Luiza faturou R$ 1,4 bilhão em 2004 e, em 2005, adquiriu 66 lojas na
região Sul do país através da aquisição dos pontos de vendas de duas redes locais, a Lojas Base e
a Madol. A rede projetava fechar 2005 com 100 novas lojas e uma receita superior ou, pelo
menos, igual a R$ 2 bilhões.
A Casas Bahia também projetava abrir ao todo cerca de 100 lojas em 2005 e reforçava sua
presença na região Sul do país, mas, até o momento, via expansão orgânica. A rede previa uma
receita 36% maior do que a obtida em 2004, quando faturara R$ 9 bilhões. Tanto o crescimento
previsto pela Casas Bahia quanto o previsto pelo Magazine Luiza eram notadamente maiores do
que a média alcançada pelo mercado até o momento.
O setor caracteriza-se por possuir baixas barreiras de entrada e de saída. Para ter acesso a ele,
os investimentos variam de acordo com o tamanho dos estabelecimentos a serem constituídos e
dos segmentos de atuação (agregando ou não maior valor). O nível de sindicalização da força de
trabalho do setor é considerado elevado, principalmente nos grandes centros urbanos3.
3 Fonte: Adaptado de Austin Asis. Análise setorial comércio varejista, fev. 2006.
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Espera-se, como tendências, que muitos dos atuais formatos de lojas deixem de existir5. O
varejo virtual é uma questão que desperta o interesse de todos, mas ainda não se consegue
mensurar quais serão suas implicações no futuro do formato varejista. Adicionalmente, outras
tendências para o mercado varejista podem ser identificadas na Figura 4.
Ao que tudo indica, o espaço para pequenas empresas com baixo nível de profissionalismo
parece reduzir-se cada vez mais, principalmente nos grandes centros urbanos. Com o passar do
tempo, essa tendência deve progredir também em centros menores, como o da região de Itajubá.
Itajubá é uma cidade com 84.135 habitantes, situada na mesorregião sul/sudoeste de Minas. A
microrregião de Itajubá é formada por 13 cidades, com população total de 181.470 habitantes em
2000 (veja dados de renda e população das cidades na Figura 5). A taxa de urbanização é de
91,50%, e a taxa de analfabetismo da população adulta (25 anos ou mais) era de 6,9% em 2000. A
renda per capita média do município cresceu 43,24% em dez anos, passando de R$ 246,68 em
1991 para R$ 353,35 em 2000, tornando-se a 18a maior do estado de Minas Gerais. A pobreza
(medida pela proporção de pessoas com renda domiciliar per capita inferior a R$ 75,50,
equivalente à metade do salário mínimo vigente em agosto de 2000) diminuiu 32,94%, passando
de 28,7% em 1991 para 19,2% em 2000. No período 1991-2000, o Índice de Desenvolvimento
Humano Municipal (IDH-M) de Itajubá cresceu 6,12%, passando de 0,768 em 1991 para 0,815 em
2000. A dimensão que mais contribuiu para esse crescimento foi a Educação, com 56,0%, seguida
pela Renda, com 42,6%, e pela Longevidade, com 1,4%. Nesse período, o hiato de
desenvolvimento humano (a distância entre o IDH do município e o limite máximo do IDH, ou
seja, 1 - IDH) foi reduzido em 20,3%. Se mantivesse essa taxa de crescimento do IDH-M, o
município levaria 17,5 anos para alcançar São Caetano do Sul (SP), o município com o melhor
IDH-M do Brasil (0,919), e 4,6 anos para alcançar Poços de Caldas (MG), o município com o
melhor IDH-M do estado (0,841)6.
4 Fonte: IBGE. Pesquisa anual do comércio 2005. (www.ibge.gov.br). Acessado em 10 set. 2007.
5 Fonte: Juracy Parente. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000.
6 Fonte: IBGE. Atlas do desenvolvimento humano no Brasil. (www.ibge.gov.br). Acessado em 23 set. 2007.
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O contexto competitivo da região de Itajubá é marcado pela presença de lojas locais e grandes
redes varejistas. Historicamente, as grandes redes varejistas, principalmente as mais populares,
sempre tiveram dificuldade de penetração na cidade e na região. Entre os fatores que
contribuíram para essa dificuldade estava o baixo volume de demanda, relacionado ao tamanho
das cidades e ao comércio popular local. Muitas pessoas de cidades pequenas preferem
consumir em lojas pequenas, onde desenvolvem relacionamentos pessoais com os proprietários
e funcionários.
Entretanto, desde o final da década de 1990, essa história começou a mudar, e grandes redes
se instalaram de forma progressiva na cidade, na seguinte ordem:
Lojão das Fábricas: instalada na rua principal do varejo da cidade (a mesma da Casa
Joka), tem foco na comercialização de tecidos, confecções e calçados. Seu público-alvo é
popular (classes C e D).
Lojas Cem: a segunda mais antiga das grandes redes de varejo na cidade, especializada
em eletrodomésticos, eletrônicos e linha branca.
Casas Bahia: o principal anunciante do Brasil chegou à cidade e à região somente no ano
de 2005, instalando-se exatamente ao lado da Casa Joka.
A Casa Joka sempre conseguiu se distinguir dos demais players, com base na qualidade
diferenciada, na variedade de seus produtos e na qualidade do atendimento. Além disso,
percebia-se claramente um posicionamento da Casa Joka mais orientado para a classe B (não se
pode afirmar que exista uma classe A na região). Nesse segmento, a Casa Joka concorria com
pequenas lojas e butiques da cidade e, em menor escala, com alternativas em outras cidades da
região (Pouso Alegre, Varginha, Taubaté e até mesmo São José dos Campos).
Por outro lado, as grandes redes conseguiam vantagens competitivas em setores com
margens apertadas, como eletrodomésticos e linha branca, por exemplo. Para esses produtos,
possuíam maior poder de barganha com os fornecedores e, com isso, menor custo de
mercadorias. Por conta disso, a Casa Joka abandonou tais setores. Restava saber se outros
segmentos de atuação da Casa Joka também poderiam ser afetados, e, se sim, quais seriam eles.
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O varejista chega a um certo momento do crescimento do seu negócio em que precisa decidir
qual será seu foco estratégico. Ele pode continuar a crescer e se tornar um grande varejista, ou
pode decidir por reduzir seu tamanho e especializar-se. Um grande equívoco que muitos
empresários cometem é pensar que não se pode optar por diminuir, pois isso seria um
retrocesso. Na prática, crescer nem sempre é a melhor opção. Mas o que deve determinar tal
opção? A decisão deve ser motivada pelo perfil do gestor do negócio. Independentemente de o
gestor ser da família ou profissionalizado, é preciso saber qual é o seu perfil, e a decisão deve ser
baseada nesse parâmetro. Historicamente, observa-se que não se pode ser especialista e grande
ao mesmo tempo. Trata-se de estratégias muito diferentes uma da outra, e que exigem esforços
muito distintos para obter êxito. Logo, a “regra” é: ou o varejo cresce ou se especializa.
Se a opção for a de ser um varejista pequeno e, portanto, especializado, ele deve adotar um
posicionamento criativo e inovador. É necessário:
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contar com funcionários que sejam especialistas nos produtos oferecidos pela loja e que
possam atuar como consultores de seus clientes, demonstrando que têm conhecimento
sobre aquilo que estão apresentando;
customizar o produto – “Quero meu nome neste tênis”;
estabelecer um programa de sucessão − separar o que é família, o que é propriedade e o
que é empresa;
ter disposição – saúde física e disciplina – para ser rápido nas tomadas de decisão;
usar a criatividade para agregar valor para o produto em questão − fazer uma
embalagem especial, um pós-venda etc.;
no caso de um varejista especializado, não há problema algum em relacionar o nome da
pessoa física – dona do negócio – com o da pessoa jurídica – empresa propriamente dita.
Isso pode até mesmo ser recomendável, pois agrega valor ao produto.
Com o passar dos anos, além dos riscos advindos do novo contexto competitivo do setor,
iniciou-se uma preocupação com respeito à sucessão da empresa, da primeira para a segunda
geração. Três dos cinco filhos do casal fundador já trabalhavam na empresa desde o final da
década de 1990, e eram, portanto, os candidatos naturais para o processo. A estratégia definida,
com apoio de consultoria especializada, foi a de estabelecer responsabilidades claras e crescentes
para essas pessoas, que, aos poucos, deveriam assumir as funções de gestão da empresa.
Estrutura organizacional
O primeiro passo foi o estabelecimento de uma linha de comando clara na empresa, com a
formalização de uma estrutura organizacional. A estrutura escolhida foi a funcional tradicional
(vide Figura 7 – Estrutura organizacional Casa Joka). Abaixo da diretoria geral (ou presidência),
estabeleceram-se quatro diretorias:
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Uma das bases para o processo de mudança na empresa foi a instituição de uma cultura
orientada para resultados, principalmente no pessoal de vendas. Definiu-se que o eixo central
dessa cultura residiria no sistema de remuneração e incentivos.
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Nesse contexto, surgiu, em junho de 2005, o projeto GAP, uma iniciativa que buscava incutir
uma atitude de superação em toda a equipe de vendas, incentivando a redução dos gaps (ou
lacunas) entre os melhores e os piores vendedores. Basicamente, o programa estabelecia as
seguintes condições:
Faixas de incentivos diferenciados para diferentes patamares de vendas: foi criada uma
tabela progressiva, na qual os percentuais para o cálculo das comissões de vendas fossem
cada vez maiores, conforme o patamar de vendas. O objetivo dessa tabela progressiva
era estimular os vendedores a se esforçarem para vender mais, tendo em vista um
retorno desproporcionalmente maior em termos de comissões (vide Tabela 1 – Metas de
vendas & comissões do projeto GAP).
No varejo, é de certa forma natural que os vendedores de uma mesma seção desenvolvam
amizade e companheirismo entre si. Uma prática comum vista em épocas de final de mês é o
apoio dos que já atingiram suas metas de vendas aos que não as atingiram. Isso é popularmente
conhecido como a prática de “recuar no balcão”. Ao ver um cliente entrando na seção, o
vendedor fica atrás do balcão, deixando a oportunidade ao colega que precisa dela.
Na seção infantojuvenil, porém, aconteceu mais do que o recuo no balcão. A gestora da seção
percebeu aos poucos que as vendedoras estavam se ajudando para garantir que nenhuma ficasse
mal colocada nos rankings da seção por mais de dois meses.
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Além disso, percebeu com estranheza que a distância entre as melhores e piores vendedoras
nessa seção se reduziu drasticamente, mostrando um comportamento muito diferente das
demais seções (vide Tabela 2 e a Tabela 8).
Acrescentaram ainda que esta era uma prática instituída no departamento, e que todas
deveriam se enquadrar no “esquema”. Ao que tudo indicava, as novas vendedoras eram, de
certa forma, “induzidas” a trabalhar dessa maneira. Havia claramente um segmento de líderes
(vendedoras mais antigas) e outro de lideradas (vendedoras mais novas no departamento ou na
empresa).
vendas dentro dos intervalos das metas não geravam nenhum resultado adicional para
as vendedoras. Por exemplo, a comissão era a mesma se alguém vendesse R$ 15.000 ou
R$ 17.900 (vide Tabela 1 – Metas de vendas & comissões do projeto GAP);
a forma de “punição” das vendedoras com pior desempenho regular;
a agressividade das novas metas do GAP (que haviam sido elevadas em setembro de
2005);
as metas eram as mesmas para todos os departamentos da empresa, mas os níveis de
vendas eram muito diferentes, em função do valor agregado diferenciado das
mercadorias (exemplo: roupas para crianças x móveis para escritório) e da tradição da
loja em determinados segmentos (a história da empresa sempre esteve ligada à moda
masculina e feminina).
7Cada venda era imediatamente registrada pelo vendedor em um caderno, de modo que ele pudesse acompanhar,
diariamente, seu desempenho.
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Além da decisão sobre como tratar a situação detectada, havia a possibilidade de analisar e
rever o modelo do sistema de incentivos e punições na empresa. O que motivou o sentimento de
injustiça? Quais melhorias poderiam ser feitas no modelo para evitar esse tipo de
comportamento?
Que alterações Marta deveria propor à diretoria quanto ao sistema de incentivos (e punições)
dos gestores? Poderiam outros indicadores de desempenho ser considerados? Em quais
proporções? Seria esse também o momento adequado, em face da crise com os vendedores do
departamento infantojuvenil e dos conflitos entre vendas e compras?
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Anexos
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Figura 2 – Volume de vendas do comércio varejista com ajuste sazonal – Índice de base fixa e
média móvel trimestral9
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Média móvel
IBF (2003 = 100)
120
110
100
90
80
70
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
A melhora da renda da população favorece o A elevada taxa básica de juros afeta negativamente o
consumo. desempenho do setor.
O aumento no número de internautas aquece o O setor é altamente dependente dos índices de
comércio eletrônico. empregabilidade e renda no país.
O desaquecimento econômico e o fraco desempenho
A construção de shopping centers permanece em
da construção civil impedem um crescimento maior
expansão, principalmente na região Sudeste.
das vendas de materiais de construção.
Subsídios do governo em relação à carga Tributos elevados aumentam os preços de diversos
tributária colaboram com as vendas de diversos produtos, inibindo o consumo.
setores.
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Expansão do varejo sem lojas: Programas de televisão e rádio, catálogos, varejo pela
internet, vendas porta a porta e máquinas automáticas de vendas são exemplos de
varejos sem loja que registram constante expansão.
Varejo virtual: Nos últimos anos tem-se registrado a consolidação do varejo eletrônico
como um importante canal de vendas. A tecnologia está derrubando a barreira do tempo
e do espaço. Por meio da internet, os consumidores conseguem comparar produtos e
preços com muito mais facilidade, independentemente de onde a loja se encontre
fisicamente.
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Piranguinho Maria da Fé
Virgínia
Itajubá
Marmelópolis
Brasópolis Delfim
Consolação Moreira
Paraisópolis Piranguçu
Legenda
Legenda
141,17 a 144,29 (2)
144,30 a 150,88 (2)
150,89 a 171,74 (3)
171,75 a 208,58 (3)
208,59 a 353,35 (3)
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Artigos de Informática - Ta
Artigos de Viagem - 4
Brinquedos – 4a
Calçados e Esporte – 2a
Cama, mesa e banho – 4
Eletrodomésticos – T / 1a
Galeria “Espaço de Arte Pe. Mário
Pennock – 5
Lanchonete – 1a
Moda Infantojuvenil – 3a
Moda Feminina – 1
Moda Masculina – 2
Móveis de Escritório - Ta
Móveis Residenciais – T / 5 / 5a / 6a
Móveis para bebês – 3
Perfumes importados – 1
Presentes em geral – 1a
Provedor internet - Joka-Online - Ta
Utilidades domésticas – 1a
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Tabelas
GAP DESEMP 105,39% GAP DESEMP 185,12% GAP DESEMP 34,12% GAP..DESEMP 39,14% GAP DESEMP 79,98%
MÉDIA BASE 26.288,30 MÉDIA BASE 19.948,33 MÉDIA BASE 14.035,20 MÉDIA BASE 19.077,02 MÉDIA BASE 13.438,09
UD05 voltou da licença maternidade em 14/07, portanto ficou 11 dias de vendas ausente da seção.
F07 ficou 13 dias de vendas ausente da seção.
F09 ficou 13 dias de vendas ausente da seção.
14Cada sigla (M01, M02 etc.) representa um vendedor da empresa. Os valores ao lado representam sua venda do mês.
GAP DESEMP é a diferença entre os vendedores com maiores e menores vendas. MÉDIA BASE é a média de vendas
dos vendedores do departamento. Os dados de vendas são reclassificados de acordo com os dias úteis trabalhados
pelos vendedores para evitar distorções geradas por afastamentos e férias, por exemplo. Nestes casos, é apropriado
um valor de vendas correspondente aos dias não trabalhados em função da média dos dias trabalhados.
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GAP DESEMP 74,62% GAP..DESEMP 194,49% GAP...DESEMP 21,61% GAP..DESEMP 44,00% GAP..DESEMP 37,84%
MÉDIA BASE 22.355,33 MÉDIA BASE 15.891,34 MÉDIA BASE 10.839,21 MÉDIA BASE 15.675,26 MÉDIA BASE 11.503,71
M03 ficou 5 dias de vendas ausente.
M06 e M09 trabalharam até dia 13/08 e saíram de férias.
F08 retornou das férias em 08/08, ficando 6 dias ausente da venda.
GAP..DESEMP 39,55% GAP..DESEMP 81,72% GAP DESEMP 33,22% GAP DESEMP 8,55% GAP DESEMP 18,32%
MÉDIA BASE 19.712,87 MÉDIA BASE 14.352,07 MÉDIA BASE 10.822,87 MÉDIA BASE 13.007,42 MÉDIA BASE 17.218,99
M11 retornou das férias em 08/09/2005.
M06 e M09 retornaram das férias em 15/09/2005.
M03 esteve de licença médica no período de 15/09 a 30/09/2005.
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GAP..DESEMP 94,17% GAP DESEMP 130,61% GAP..DESEMP 3,19% GAP..DESEMP 34,31% GAP DESEMP 14,55%
MÉDIA BASE 19.307,84 MÉDIA BASE 17.887,75 MÉDIA BASE 12.068,19 MÉDIA BASE 13.420,77 MÉDIA BASE 12.763,90
UD04 - Licença Maternidade
GAP..DESEMP 77,19% GAP..DESEMP 123,13% GAP DESEMP 5,56% GAP..DESEMP 17,92% GAP DESEMP 32,86%
MÉDIA BASE 25.341,22 MÉDIA BASE 22.060,75 MÉDIA BASE 12.575,81 MÉDIA BASE 11.893,01 MÉDIA BASE 14.308,08
UD04 - Licença Maternidade
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GAP..DESEMP 182,76% GAP..DESEMP 107,57% GAP..DESEMP 30,54% GAP..DESEMP 71,23% GAP..DESEMP 37,45%
MÉDIA BASE 51.282,03 MÉDIA BASE 32.513,03 MÉDIA BASE 23.230,93 MÉDIA BASE 18.663,15 MÉDIA BASE 17.860,31
M09 9 dias atestado.
M11 esteve afastado 4 dias.
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GAP..DESEMP 370,02% GAP DESEMP 111,20% GAP.DESEMP 117,80% GAP DESEMP 77,94% GAP DESEMP 52,25%
MÉDIA BASE 14.116,82 MÉDIA BASE 17.854,17 MÉDIA BASE 9.297,77 MÉDIA BASE 12.521,77 MÉDIA BASE 20.730,31
M09 16 dias atestado.
M06 esteve afastado 15 DOE.
IJ07 esteve afastado 05 DOE.
Os funcionários M14 e M15 trabalharam até o dia 29.01.06. Desligados.
As funcionárias M03 e M09 tiraram 15 dias de férias.
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