Unidad 2 - BPM

11-07-2017
2do Trimestre 2017
© Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017
Introducción
• La globalización de los mercados internacionales
mantiene en constante expansión los límites de los
sistemas económicos.
• Muchas empresas hoy pueden acceder a mercados
globales, pero también a una competencia global.
• En mercados con mayor competencia, la diferenciación
de productos y servicios es vital para la elección del
cliente.
• Luego, adaptarse a nuevos entornos y mercados
cambiantes obliga a las empresas a adoptar estructuras
mas simples, livianas y rápidas (orgánicas).
2 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403
1
11-07-2017
Introducción
• Será fundamental para ello que la empresa

redefina su misión, estrategia, entorno, fortalezas y
debilidades, recursos, etc.
• Debe generar un intenso debate para responder a
diversas interrogantes, entre su personal, clientes y
StakeHolders:
– ¿Quiénes somos?
– ¿Dónde estamos?
– ¿A dónde vamos?
Introducción
• Fundamental es también revisar el cómo y el porqué

de los procesos productivos, ya que muchos de ellos
incluyen paradigmas culturales y de la industria
difíciles de cambiar…
2
11-07-2017
Introducción
• … así como las tareas rutinarias críticas que, si desconocemos
su propósito, pueden generar serios problemas en el sistema.
Introducción
• Paradigmas de la Industria:
producto proceso sistema
1950 1980 2000
3
11-07-2017
Introducción
• Una estructura mas orgánica significa diversificar el poder,
otorgando mayor autonomía a las áreas tácticas, que son las que
en definitiva deberán adaptarse para responder a nuevos
desafíos.
• Ello supone pérdida de formalismo en pos de procesos más
eficientes.
• Por ello, debemos aplicar energía negentrópica que evite el
aumento de la entropía en los procesos.
• Para cumplir con ello, los Sistemas de Información son
fundamentales ya que coordinarán, apoyarán procesos,
controlarán diversidad de variables, mantendrán dinámicamente
documentadas las reglas y procedimientos, etc.
Introducción
Ápice
Estratégico
Toma de Decisiones
Negentropía
Entropía
Línea
Media
Núcleo de
Operaciones
4
11-07-2017
Introducción
• Cuando no hacemos este trabajo a tiempo, la visión
basada en la rentabilidad de corto plazo minimiza el
impacto de cambios en el entorno cuando hay
utilidades.
• Los efectos actúan como la metáfora de la “rana
hervida”.
• Cambios tardíos conllevan inevitablemente
a la reingeniería solo para reducir
costos.
• Esto no genera nuevo valor, y genera
un efecto de viabilidad de corto plazo,
que no es sustentable en el tiempo.
Modelo
• Problemas simples y complejos pueden ser resueltos si

analizamos componentes y relaciones fundamentales de
los sistemas, formalizadas en abstracciones aproximadas.
• Un modelo es una representación formal de la “realidad”,
y solo debe incorporar las variables relevantes en estudio
(reducción), y a menudo sólo aquellas que influyen
directamente en la decisión (homomorfismo).
– No hay problema en dicha reducción si se es consciente de ello.
– P. ej., sistemas dinámicos representados con modelos estáticos.
• Existe multitud de tipos de modelos (biológicos, sociales,

económicos, y un largo etcétera), el que se seleccione
dependerá de la finalidad o propósito buscado.
5
11-07-2017
Modelo
• Pragmatismo:
– Del griego pragma (hecho, resultado de la acción) +
tico (relativo a).
– Los conocimientos se adquieren por la experiencia y
se basan en el éxito que tengan en la vida real.
– Sugiere entender las totalidades por sus “bordes”
(concepto de caja negra).
– Implica perder de vista potenciales propósitos de
orden superior (o incluso de primer orden)
permitidos por su estructura (reutilización).
Modelo
6
11-07-2017
Modelo
tx
Modelo
• Los modelos sirven para definir o describir cosas como un sistema
de información: ayudan a hacer el análisis de un sistema,
especifican las relaciones y procesos, presentan una situación en
términos simbólicos que pueden manipularse para obtener
predicciones.
• Las representaciones gráficas del sistema nos permiten:
– “Ahorrar” visualmente en su presentación.
– Analizar y experimentar situaciones complejas imposibles de reproducir en
ambientes reales.
• Tipos de Modelos
– Función  Descriptivo, Predictivo, Normativo.
– Estructura  Icónico, Analógico, Simbólico.
– Temporal  Estático, Dinámico.
– Incertidumbre  Determinístico, Probabilístico, Azar.
– Generalidad  General, Especializado.
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11-07-2017
Modelo
• Modelo de Comunicaciones (Shannon y Weaver).

señal emitida
Fuente Codificador
mensaje
Canal
Fuente de Ruido
Receptor Decodificador
mensaje señal recibida
Modelo Clientes
• Modelo de una Pi
empresa de
manufactura Producción
Pj Ventas
Despacho
Contabilidad
Inventario
Gestión y
Adquisición Control
Materiales
Proveedores
Accionistas
8
11-07-2017
Reingeniería de Procesos
• Técnica por la cual se identifican zonas de mayor

potencial de mejora, las cuales son rediseñadas
para alcanzar los objetivos.
• Afectan principalmente a cuatro áreas:
– Estructura Organizacional.
– Cultura Corporativa.
– Flujos de Trabajo.
– Tecnologías de la Información.
• Estudio inicial de la Conocimiento de la Organización
Organización.
Estrategia
• Análisis preliminar de
estrategia actual. Procesos de
• Identificar procesos. Negocio
Costos
• Plan de acción a partir Planes de

de estrategia y Acción
procesos
descubiertos. Recursos Humanos
9
11-07-2017
• Conocimiento de la Organización:
– Acercamiento a la empresa y su entorno con el objetivo
de conocer su organización y las variables externas que
la afectan.
– Entrevistas a ejecutivos del ápice estratégico y línea
media, obteniendo apreciación inicial de problemas,
formas de solución y relación con clientes.
– Importa además conocer la documentación de la
empresa y, en general, todo lo necesario para
desarrollar un mejor modelo del sistema empresa.
Conocimiento de la Organización
• El modelo semiótico propuesto por Umberto Eco gira en
torno al concepto de código y a la descodificación del
destinatario.
• Este modelo plantea la existencia de una multiplicidad de

códigos y subcódigos entre el emisor y el destinatario.
10
11-07-2017
• Efecto Hawthorne (problema del Observador)

– Es una forma de reactividad psicológica por la que los
sujetos de un experimento muestran una modificación en
algún aspecto de su conducta como consecuencia del
hecho de saber que están siendo estudiados, y no en
respuesta a ningún tipo de manipulación contemplada en
el estudio experimental.
– Término acuñado en 1955 a raíz de estudios realizados en
Western Electric (1924 – 1932), donde se intentaba
demostrar que a mayor luminosidad en las oficinas de los
empleados aumentaba su productividad.
– Los empleados aumentaron su eficiencia cuando tuvieron
más luz artificial, pero la mantuvieron al disminuir ésta,
volviendo a niveles normales cuando terminó el estudio.
• El signo “Pare” en una carretera, más que una señal de tránsito,
puede ser considerado un discurso, al igual que una novela de
muchas páginas.
11
11-07-2017
• Funcionamiento Interno:
– Organigrama.
– Perfiles de cargo y/o funciones.
– Manual de evaluación de desempeño.
– Procedimientos de productos y/o servicios.
– Indicadores Económicos.
• Estrategia
– Misión y Visión de la Organización.
– Posicionamiento.
– Análisis interno a nivel del negocio.
– Filosofía de la empresa.
– Análisis externo a nivel del negocio.
– Directrices estratégicas.
12
11-07-2017
• Modelo General de la Gestión Directrices
Estratégicas
Filosofía Misión
• Planes globales que
• Grupos de Interés • Producto apoyan los procesos
• Valores de negocio
• Mercado
Corporativos • Cobertura
• Liderazgo
• Motivación
¿Quién soy? ¿Quién quiero ser?

¿Dónde estoy? Estrategia ¿Dónde quiero estar?
Análisis Interno Análisis Externo
• Desempeño y • Desempeño y
Proyecciones Proyecciones
• Factores Críticos de Éxito • Factores Críticos de Éxito
• Posición Competitiva • Evaluación producto -
mercado
25 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017
FODA
Sistemas de Información Gerencial, IND2403
• Ejemplo FODA
13
11-07-2017
Poder de
Modelo de las Proveedores negociación de
los proveedores
5 fuerzas de
Porter
Rivalidad de
competidores
Competidores Competencia
Potenciales
Sustitutos
de la Industria
Amenaza de Amenaza de
nuevos productos
entrantes Poder de sustitutos
negociación de
los clientes
Clientes
Rediseño de Procesos de Negocio
• Identificación de los procesos de la empresa

– Organización en base a procesos.
 Actividades como parte de un sistema o contexto global, evitando
divisiones departamentales o por especialización del personal.
– Características de los Procesos de Negocio.
 Poseen clientes internos y externos.
 Cruzan los límites (funcionales, departamentales) de la organización.
– Tipos de procesos.
 Procesos de Negocio (Proceso de Transformación del Sistema, Core
Business).
 Procesos Auxiliares (TecnoEstructura, Staff de Apoyo, no producen
necesariamente salidas finales para el cliente).
14
11-07-2017

• Características de un proceso
– Una persona responsable del proceso (o subproceso).
– Controles de evaluación y realimentación (gestión a la
vista).
– Límites del proceso definido.
– Procedimientos documentados.
– Obligaciones, capacidades, responsabilidades y
competencias explícitas del recurso humano.
– Entradas y salidas definidas (interacciones).
– Evaluaciones y objetivos respecto del cliente final (valor
agregado medible).
– Tiempos del ciclo del proceso conocidos.
• Tres objetivos principales del RPN:

– Hacer procesos efectivos, que genere los resultados o
salidas deseados.
– Hacer procesos eficientes, que minimice los recursos
empleados.
– Hacer procesos adaptables, capaces de cambiar
según necesidades de la empresa y el mercado.
• Suministra un método documentado y trazable
para que la empresa cumpla sus desafíos futuros.
15
11-07-2017
• Etapa I: Definición del contexto, equipo de trabajo y

planificación. Compromiso, comprensión y liderazgo de
la Alta Dirección.
– Comunicar el alcance del Rediseño de Procesos de
Negocios.
– Establecer el calendario de entrevistas.
– Realización de las entrevistas particulares.
– Realización de la entrevista grupal para la definición de
los procesos.
– Definición del equipo de trabajo para la definición de los
procesos.
– Definición de los equipos de trabajo para etapas II y III.
• Etapa II: Identificar y comprender alcance de los

procesos.
– Establecer calendario de reuniones con los equipos de trabajo.
– Definir el alcance y la misión del proceso.
– Definir los límites del proceso.
– Desarrollar una visión general del proceso.
– Definir los estándares del proceso y las medidas para evaluar la
satisfacción de los clientes.
– Elaborar los diagramas de flujo del proceso (modelos).
– Reunir datos de costos, tiempos y valor de las actividades del
proceso.
– Realizar repaso general del proceso con los equipos de trabajo.
– Identificar oportunidades de mejoramiento del proceso.
16
11-07-2017

• Etapa III: Rediseño mejorando la eficiencia, efectividad y
adaptabilidad de los procesos de la empresa.
– Establecer calendario de reuniones con los equipos de trabajo.
– Realizar revisión general del proceso con los equipos de trabajo.
– Analizar oportunidades de mejora identificadas apoyándose en
las Tecnologías de la Información.
– Simplificar el proceso mediante:
 Eliminar burocracia, cuellos de botella, actividades sin valor,
redundancias, duplicidades, errores de ejecución, etc.
 Reducir tiempo del proceso.
 Aumentar eficiencia de uso de infraestructura.
 Estandarizar, normalizar y automatizar.
– Validar los cambios con los equipos de trabajo.
– Documentar las modificaciones propuestas.

• Definición de los Planes de Acción, buscar los
proyectos que permitirán implementar las
modificaciones realizadas a los procesos.
– Priorizar la implantación del proyecto en función de los
aspectos críticos declarados por la empresa (80/20).
– Evaluar el esfuerzo y recursos requeridos para cada proceso.
– Identificar el personal que participará en la implantación del
proyecto y sus necesidades de capacitación o actualización.
– Calendarizar los proyectos en función de las prioridades
definidas y su interdependencia (80/20).
– Formalizar un documento de implantación de modificaciones
para cada proceso.
17
11-07-2017
BPM
• El Business Process Management es una metodología de
gestión, cuyo objetivo es mejorar el desempeño de los procesos
de negocio a través de la gestión de éstos que se deben diseñar,
modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.
• Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de
optimización de procesos.
• Nace en la década de los 80 a raíz del modelo japonés (Sistema
de producción de Toyota) y de la aparición de normas
internacionales de calidad principalmente.
• Al conocerse el detalle de los procesos, se simplifica la
generación de indicadores o KPI (Key Performance Indicator),
que corresponde a una medida del nivel del desempeño de un
proceso, donde el valor del indicador está directamente
relacionado con un objetivo fijado de antemano.
BPM
• Business Process Modeling Notation (BPMN)

– Provee una notación formal y gráfica para modelar un
proceso, visto desde la perspectiva de un socio del
negocio.
– Describe los variados procesos y tareas internas, lógica y
como los socios interactúan.
– Un BPMN no se fija en los detalles, sino en los procesos y
sus flujos, y pretende facilitar la comprensión.
– Surge de la necesidad u oportunidad de negocio, y
normalmente se utiliza como diseño de ingeniería básica
para un Sistema de Información.
18
11-07-2017
BPM
BPM
• Los BPMN se construyen para

– Comprender y mejorar procesos de negocio.
– Comparar con procesos estándares y normalizados de
la industria.
– Representar gráficamente la interacción entre
subsistemas al interior de la organización.
– Ilustrar la duración del ciclo de un proceso.
– Verificación cruzada de entidades para asegurar la
complementación entre procesos.
19
11-07-2017
BPM
• Elementos de un diagrama de proceso

– Actividades
– Nodos de eventos
– Flujo de secuencia
Pago con problema

Incluir histórico
transacciones
Recibir informe Aprobar Pago OK Incluir texto

crédito crédito estándar
BPM
• Un diagrama de proceso BPMN se construye a partir del
‘relato’ del proceso en estudio.
• Siempre tener en cuenta que los procesos:
– Tienen un responsable o ‘dueño’.
– Deben tener límites claros.
– Poseen entradas, salidas e interacciones.
• Debido a que los relatos tienen una sola dimensión, hay
que mantener los paralelismos entre diferentes procesos.
• Un diagrama bien construido devela de inmediato vacíos
en el relato, inconsistencias, o problemas en el proceso que
se intenta modelar (y ese es el objetivo).
20
11-07-2017
BPM
Símbolo Significado Definición
Proceso Invocación de una acción manual o automatizada.
Flujo – Flujo de Interacción entre dos objetos con potencial de intercambio de datos o
Recurso información.
Representa el punto de inicio de los procesos descritos en un diagrama de
Inicio procesos de negocio.
Representa el punto de término de los procesos descritos en un diagrama de
Fin procesos de negocio.
Indica cuál es el camino alternativo que se debe tomar cuando existen varias
Decisión rutas posibles para un flujo.
Sincronización Punto de sincronización entre ejecuciones paralelas.
Almacén de datos. Pueden ser datos, documentos, una base de datos, un

Recurso componente, o un archivo ejecutable.
Texto, registro, cualquier tipo de documentación relevante para el proceso, y

Documento en cualquier formato (físico, digital, audio, etc.).
Elemento que permite definir que organización o unidad de negocios es

Unidad responsable de una determinada tarea. Puede representar a una compañía,
41 un sistema, un servicio, una organización, un usuario
Sistemas de oInformación
un rol. Gerencial, IND2403
© Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017
BPM
• Categorías de procesos
– Orquestación (orquesta controlada por un director):
Implica una única perspectiva de coordinación de todas
las actividades de un proceso.
 Forma más común y usada por omisión.
– Coreografía (grupo de danza que opera con reglas sin
control central): Implica un contrato o protocolo de
interacción entre dos o más procesos participantes.
 Se representa la comunicación por medio de flujo de
mensajes.
– Colaboración: Implica sólo mostrar la interacción entre
dos o más procesos participantes.
21
11-07-2017
BPM
• Ejemplo de Orquestación
Pago con problema

Evento de Actividad
inicio o Proceso Incluir histórico
transacciones
Recibir informe Aprobar Pago OK Incluir texto

crédito crédito estándar
Evento de
Flujo de Nodo de término
secuencia Decisión
BPM
• Ejemplo de Coreografía
Cliente
Solicitar pedido Recibir pedido Pagar pedido
Recibir Enviar Despachar Recibir

pedido confirmación pedido pago
Proveedor
22
11-07-2017
BPM
• Ejemplo de Colaboración
Cliente
Confirmación
Pedido
Solicitud
Pedido
Pago
Proveedor
BPM
• Procesos Complejos
– Gran cantidad de procesos, socios colaboradores, recursos,
etc.
– Se vuelven difíciles de comprender y manejar.
• ¿Cómo se soluciona?
– Trabajar con procesos globales.
– Agrupar tareas relacionadas.
– Especificar tareas agrupadas de procesos más globales por
medio de procesos anidados.
• Recordar siempre que el objetivo es la simplicidad y
fácil comprensión de lo que se está modelando.
23
11-07-2017
Cliente emite orden
Ejemplo 1 Descripción Orden de Pedido
Depto. de Ventas
Registrar Orden de
Pedido
Cliente emite orden
Banco Ejemplo 1 Descripción Orden de Pedido
Depto. de Ventas
Verificar detalles Registrar Orden de
Tarjeta de Crédito Pedido
Depto. de Contabilidad
24
11-07-2017
Cliente emite orden
Banco Ejemplo 1 Descripción Orden de Pedido
Depto. de Ventas
Detalles
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
[Válido]
Enviar e-mail a
cliente
Monto no autorizado
Cliente emite orden
Banco
Descripción Orden de Pedido
Depto. de Ventas
Verificar disponibilidad
Producto
Detalles de Stock
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
Ítem [Ítem no Disponible]
[Válido] Disponible
Enviar e-mail a
cliente
Notificar indisponibilidad
por e-mail
Monto no autorizado
Ítem no Disponible
25
11-07-2017
Cliente emite orden
Banco
Depto. de Ventas
Producto
Detalles de Stock
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
Enviar e-mail a
[Disponible]
cliente
por e-mail
Monto no autorizado
Enviar e-mail para
reconocer Orden
Enviar solicitud
despacho ítem Ítem no Disponible
Cliente emite orden
Banco
Depto. de Ventas
Producto
Detalles de Stock
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
Enviar e-mail a
[Disponible]
cliente
por e-mail
Monto no autorizado
Enviar e-mail para
reconocer Orden
Enviar solicitud
Bodega
Formulario Solicitud de Despacho
26
11-07-2017
Cliente emite orden
Banco
Depto. de Ventas
Producto
Detalles de Stock
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
Enviar e-mail a
[Disponible]
cliente
por e-mail
Monto no autorizado
Enviar e-mail para
reconocer Orden
Despachar Ítem
Enviar solicitud
Bodega
Orden completada
Cliente emite orden
Banco
Depto. de Ventas
Producto
Detalles de Stock
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
Enviar e-mail a
[Disponible]
cliente
por e-mail
Monto no autorizado
Enviar e-mail para
reconocer Orden
Despachar Ítem
Enviar solicitud
Bodega
Orden completada
27
11-07-2017
Contact
Center
Ejemplo 2
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Clasificar OA
28
11-07-2017
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
OA Cerrada
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
OA Cerrada
29
11-07-2017
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
Tipo
Atención
OA Cerrada
[Comercial]
Análisis
Comercial
Relaciones
59
Comerciales © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
Tipo
Atención
OA Cerrada
[Comercial]
Análisis Gestión de
Comercial Solución
Relaciones
60
30
11-07-2017
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
Tipo
Atención
OA Cerrada
[Comercial]
Análisis Gestión de Visita

¿Solucionado?
Comercial Solución [No] Inspectiva
Relaciones
61
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
Tipo
Atención
OA Cerrada
[Comercial]

¿Solucionado?
Registra OA
Relaciones Resultados
62
31
11-07-2017
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Generar OA
Respuesta a
Clientes
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
Tipo
Atención
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]

¿Solucionado?
Registra OA
63
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Generar OA
Respuesta a
Clientes
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
SIG
Tipo [Emergencia] Despacho

Atención Móvil
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]

¿Solucionado?
Registra OA
64
32
11-07-2017
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Generar OA
Respuesta a
Clientes
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
[Si] ¿Cliente OA Móvil
Cierre OA
OK?
[No]
SIG

Atención Móvil
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]

¿Solucionado?
Registra OA
65
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Generar OA
Respuesta a
Clientes
Clasificar OA Gestión de
Reparación
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
Cierre OA
OK?
[No]
SIG

Atención Móvil
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]

¿Solucionado?
Registra OA
66
33
11-07-2017
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Comprobante
Generar OA Atención Respuesta a
Clientes
Clasificar OA Gestión de Aceptación

Reparación Cliente
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
Cierre OA
OK?
[No]
SIG

Atención Móvil
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]

¿Solucionado?
Registra OA
67
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Comprobante
Clientes

Reparación Cliente
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
Cierre OA
OK?
[No]
SIG

Atención Móvil
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]

¿Solucionado?
Registra OA
68
34
11-07-2017
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Comprobante
Clientes

Reparación Cliente
Reg. Resp.
Tipo OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
Cierre OA
OK? ISO
[No]
SIG
Análisis
Atención
Atención Móvil
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]

¿Solucionado?
Registra OA
69
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Comprobante
Contactar Clientes
Cliente

Reparación Cliente
Entregar Reg. Resp.
Respuesta Tipo OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
Cierre OA
OK? ISO
[No]
SIG
Análisis
Atención
Atención Móvil
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]

¿Solucionado?
Registra OA
70
35
11-07-2017
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact
Center
Comprobante
Contactar Clientes
Cliente

Reparación Cliente
Entregar Reg. Resp.
Respuesta Tipo OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
Cierre OA
OK? ISO
[No]
SIG
Análisis
Atención
Atención Móvil
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]

¿Solucionado?
Registra OA
71
Cliente emite Nuevo

Requerimiento
Contact Req. Atención

Center
Comprobante
Contactar Clientes
Cliente

Reparación Cliente
Entregar Reg. Resp.
Respuesta Tipo OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
Cierre OA
OK? ISO
[No]
SIG
Análisis
Atención
Atención Móvil
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]

¿Solucionado?
Registra OA
72
36

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2do Trimestre 2017

© Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017

• Será fundamental para ello que la empresa

3 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403

• Fundamental es también revisar el cómo y el porqué

4 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403

5 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403

1950 1980 2000

6 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403

• Problemas simples y complejos pueden ser resueltos si

• Existe multitud de tipos de modelos (biológicos, sociales,

12 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403

13 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403

• Modelo de Comunicaciones (Shannon y Weaver).

• Técnica por la cual se identifican zonas de mayor

17 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403

• Estudio inicial de la Conocimiento de la Organización

• Plan de acción a partir Planes de

18 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403

• Este modelo plantea la existencia de una multiplicidad de

• Efecto Hawthorne (problema del Observador)

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¿Quién soy? ¿Quién quiero ser?

Análisis Interno Análisis Externo

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Rediseño de Procesos de Negocio

• Identificación de los procesos de la empresa

Rediseño de Procesos de Negocio

Rediseño de Procesos de Negocio

• Tres objetivos principales del RPN:

Rediseño de Procesos de Negocio

• Etapa I: Definición del contexto, equipo de trabajo y

Rediseño de Procesos de Negocio

• Etapa II: Identificar y comprender alcance de los

Rediseño de Procesos de Negocio

Rediseño de Procesos de Negocio

• Business Process Modeling Notation (BPMN)

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• Los BPMN se construyen para

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• Elementos de un diagrama de proceso

Pago con problema

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Proceso Invocación de una acción manual o automatizada.

Sincronización Punto de sincronización entre ejecuciones paralelas.

Almacén de datos. Pueden ser datos, documentos, una base de datos, un

Texto, registro, cualquier tipo de documentación relevante para el proceso, y

Elemento que permite definir que organización o unidad de negocios es

Pago con problema

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Solicitar pedido Recibir pedido Pagar pedido

Recibir Enviar Despachar Recibir

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Cliente emite orden

Ejemplo 1 Descripción Orden de Pedido

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Cliente emite orden