2

PROGRAM STUDI D-IV AKUNTANSI

Inventory Management: Traditional,

JIT, and Theory of Constraint

diringkas dan dituturkan kembali oleh

(Altaf)

1
 Temu ke- Pokok Bahasan Referensi
2 Inventory Management: Traditional, HM Ch 14
JIT, and Theory of Constraint

• Pengelolaan persediaan konvensional/tradisional

Fokus Belajar

• EOQ, reorder point, safety stock

• Pengelolaan persediaan dg just-in-time
• Latar belakang, Fitur JIT, filosofi “waste”
• Pengenalan Theory of Constraint
• Pengertian mendasar TOC
• Tahapan TOC
2
Traditional Inventory Management 1
Inventory yang menggerakkan sector (riil) UB. Why inventory?
Menyeimbangkan biaya pesan, setup, & simpan Hindari (sewaktu-waktu) mesin error, produksi gagal,
bagian rusak/tak tersedia)
Penuhi permintaan pelanggan (kirim barang on time) Menyangga proses produksi bermasalah

Manfaatin diskon Antisipasi harga naik

 Biaya jika material didatangkan dari luar: ordering costs & carrying costs; jika diproduksi sendiri:
setup costs and carrying costs. Ordering cost sifatnya sama dengan setup cost
Ordering costs: biaya penyiapan Carrying costs: biaya menangani persediaan
dan penerimaan pesanan (asuransi, pajak, aus, biaya peluang
(pemprosesan pesanan „mengikat‟ persediaan, pemindahan,
(klerikal/dokumentasi), asuransi penyimpanan)
pengiriman, pembongkaran Biaya
barang) persediaan

Setup costs: biaya penyiapan Stockout costs: biaya ketidaktersediaan

peralatan dan fasilitas shg bisa persediaan yang diminta pelanggan
untuk memproduksi (termasuk (kehilangan penjualan, biaya ekspedisi
upah pegawai nganggur (idle), (ongkos angkut meningkat, lembur),
fasilitas nganggur, uji coba (labor, produksi terhenti
3 material, OH))
Isu 1: Berapa banyak persediaan yg harus
diproduksi/dipesan? → Economic Order Quantity
(EOQ)
 Jelas ada biaya menangani persediaan. Nah, inginnya biaya minimum → mesennya yg pas (EOQ)
 EOQ itu merup. push inventory system, antisipasi permintaan mendatang, bukan respon
permintaan saat ini
EOQ = √ C
2DP

• D = Demand in units for specified

period
• P = Relevant ordering costs per
purchase order
• C = Relevant carrying costs of one
unit in stock for the time period
used for D

Economic-Order-Quantity
10,000 Decision Model Example

Relevant Total Costs (Dollars)

8,000
Annual relevant
total costs

6,000
5,434

4,000 Annual relevant

ordering costs
Annual relevant
carrying costs
2,000

4 Order Quantity (Units)

600 988 1,200 1,800 2,400
EOQ 20 - 15
 Isu 2: Kapan memesan lagi? → Reorder Point (is the
point in time when a new order should be placed
(or setup started))
Reorder point merupakan fungsi
EOQ, lead time (waktu untuk menerima
EOQ sekali pesan), dan taraf di mana
persediaan menyusut
ROP = Rate of usage x Lead time
Seandaikan UB menggunakan 50 suku
cadang per hari, lead time 4 hari, maka
pesanan harus dibuat (lagi) ketika level
persediaan itu turun ke angka 200 unit (50
x 4 = 200 unit ROP)

Safety stock: Stok penyangga thd kenaikan permintaan yg

tidak diharapkan, ketidakpastian waktu tenggang, dan
ketidaktersediaan stok di pemasok

5
 Asumsi supaya EOQ berjalan
 Lima asumsi EOQ:
 Biaya terdiri atas pemesanan dan penyimpanan (ordering and carrying costs)
 Kuantitas sama dipesan pada tiap pemesanan kembali
 Permintaan, waktu pemesanan, biaya pemesanan, dan biaya penyimpanan diketahui
 Harga beli per unit tdk dipengaruhi oleh jumlah yg dipesan
 Tdk ada stockout
 EOQ abai thd harga beli, biaya stockout, dan biaya mutu
 Karena krg realistis, EOQ dikategorikan sbg tata kelola persediaan secara tradisional

The traditional approach to managing inventory has been referred to as a just-in-case

system. In some settings, a just-in-case inventory system is entirely appropriate. For
example, hospitals need inventories of medicines, drugs, and other critical supplies on
hand at all times so that life-threatening situations can be handled. Using an economic
order coupled with safety stock would seem eminently sensible in such an environment.
Relying on a critical drug to arrive just in time to save a heart attack victim is simply not
practical. Furthermore, many smaller retail stores, manufacturers, and services may not
have the buying power to command alternative inventory management systems such as
just-in-time purchasing.
 Contoh soal (ROP include safety stock)
Average demand : 320 blades per day
Maximum demand : 340 blades per day
Annual demand : 80,000 blades
Unit carrying cost : $5
Setup cost : $12,500
Lead time : 20 days

The blades should be produced in batches of 20,000, and a new

setup should be started when the supply of blades drops to
6,800.

7
JIT Inventory Management 2
 Just-in-time manufacturing is a demand-pull system that requires goods to
be pulled through the system by present demand rather than pushed through
the system on a fixed schedule based on anticipated demand. Many fast-food
restaurants, like McDonald’s, use a pull system to control their finished goods
inventory. When a customer orders a hamburger, it is taken from the rack.
When the number of hamburgers gets too low, the cooks make new
hamburgers. Thus, complementary to and part of the total JIT system is the
concept of JIT purchasing. JIT purchasing requires suppliers to deliver parts
and materials just in time for production. Supply of parts must be linked to
production, which is linked to demand. By knowing the buyer‟s production
schedule (in the case of a manufacturer), the supplier can deliver the parts
where they are needed just in time for their use. EDI involves no paper—no
purchase orders or invoices. The relationship reduces the administrative costs
of both parties and greatly facilitates the use of JIT purchasing. In a survey
among manufacturers in the United States, 85 percent say that some or most
materials, parts, and components are supplied to them on a JIT basis. Thus, JIT
inventory systems now appear to be extensively used.
8
Fast food restaurants manage inventory very carefully. They keep
little inventory of perishable food, but larger inventories of paper
products and condiments

9
 Traditional “Push” Manufacturing v. JIT “Pull” Manufacturing

Traditional

JIT

10
 Basic Features of JIT (1)
 Plant Layout: efisien (produk tdk sering berpindah); manufacturing cells
(mesin di-grouping melingkar); karyawan multiskilled

Proses tuntas
di cell ybs

11
 Basic Features of JIT (2)
 Grouping and Empowerment of Employees: tiap sel dipandang sbg pabrik mini, akses
ke fungsi pendukung dibuat mudah dan cepat
 Total Quality Control: pencarian yg tak pernah henti untuk suatu kualitas
terbaik/sempurna, pengupayaan proses desain & produksi yg bebas kerusakan
 Traceability of Overhead
Costs: Sedapat mungkin
penentuan biaya OH melalui
direct tracing

 Inventory Effects: JIT

meminimalisasi persediaan ke
level terendah

12
 Kanban System: meyakinkan produk
dihasilkan/diperoleh dlm jml dan waktu
Basic Features of JIT (3) diperlukan
 JIT memakai media kartu: Withdrawal Kanban: jml yg proses lanjut menarik
dari proses sebelumnya; Production Kanban: jml proses sebelumnya yg
berproduksi; Vendor Kanbans: memberitahukan kepada pemasok untuk mengirim
lagi suku cadang (pada saat dibutuhkan)

13
Filosofi “Waste” & Evaluasi JIT
Waste is „anything other than the
minimum amount of equipment,
materials, parts, space, and worker‟s
time, which are absolutely essential to
add value to the product.‟
Shoichiro Toyoda
(President, Toyota)
Kunci sukses JIT:
• komit akan mutu/kualitas, kapasitas
fleksibel
• hubungan baik ama pemasok
• arus produksi yg mulus
• kurangi waktu/siklus u/ merespon
kebutuhan pelanggan
• karyawan terlatih (well-trained)
Kendala JIT:
• proses evolusi (patient) u/
membangun lingkungan JIT
• workflow tinggi, stres
• butuh waktu utk bisa close dg
supplier
• minimnya inventory → sulit jika
proses terhenti (interrupted),
hilangnya penjualan saat ini hilang
selanjutnya
Theory of Constraints (Goldratt) 3
 Tiap UB menghadapi SD & demand TERBATAS → constraints
 dlm keterbatasan, bgm kinerja ok? Improve the system
 identifikasi kendala, eksploitasi kendala jk pendek, dan dlm jk panjang
menemukan cara mengatasi kendala
 TOC untuk mengukur kinerja:
 Throughput: UB mendapatkan uang dari penjualan. Rumusnya, CM
TOC = sales revenue minus unit-level variable costs (ex. materials &
power). DL itu fixed unit-level expense, tdk masuk definisi.
 Inventory: uang yg dibelanjakan untuk mengubah material menjadi
throughput
 Operating expenses: uang yang dibelanjakan untuk mengubah
persediaan menjadi throughput
 Sasaran TOC: throughput↑, inventory↓, operating
expenses↓, SHG net income, ROI, cash flow naik

15
Mengapa Meminimalisasi Inventory?
 Better products: persediaan lbh sedikit →
produk lbh baik → mutu lbh tinggi → produk
cepat hadir ke pasar
 Lower prices: persediaan lbh rendah →
carrying costs, per-unit investment costs, &
other operating expenses (termasuk lembur
dan biaya kirim) turun → margin tiap produk
naik
 Responsiveness: persediaan lbh sedikit →
waktu produksi dan waktu kirim lbh baik (on-
time delivery) → kompetitif

16
Step 1 TOC: Identify the organization’s
constraint(s) • Kendala bisa eksternal (mis.
Pasar), bisa internal (mis.
ketersediaan mesin)
• Loose constraints: kendala2
dari terbatasnya SD yang tidak
penuh digunakan dalam bauran
produk, kalau digunakan penuh
namanya binding constraints

Step 2: Exploit the binding constraint(s)

• Cara terbaik gunakan binding
constraints adl meyakinkan
bauran produk yg optimal itu
yg diproduksi, shg improvement
terjadi (pengurangan persediaan)
• Drummer: level kendala
produksi untuk semua proses
• Time buffer: Inventory buffer
Rope: tindakan utk mengikat proses agar WIP tdk ada di depan binding constraint,
melebihi level yg dibutuhkan utk time buffer utk menjaga proses berjalan/tetap
17
sibuk (interval waktu dijaga)
TOC inventory system Seandaikan internal
disebut juga drum- binding constraint adl
buffer-rope (DBR) drilling, maka dua
system proses lainnya
merupakan loose
constraints, mampu
memproduksi lebih.
Drilling constraint itu
drummer. Misal, level
produksi 6 per hari
tiap suku cadang,
karena 2 hari (time
buffer) maka 12 utk
Part X & 12 utk Part
Y. Utk meyakinkan
tdk melebihi 6 per
hari tsb, material
digelontorkan ke
proses grinding
(rope)
18
Step 3: Subordinate everything else to
the decisions of Step 2 Drummer constraint
menentukan kapasitas secara
keseluruhan. Dept lain
menyesuaikan kebutuhan
drummer constraint. UB
menemukan cara memperbaiki
sistem/proses (mengubah cara
pandang)

Step 4: Elevate the system’s

constraint(s).
Pada tahap 4 ini intinya pada
aksi terbaik yang diambil
untuk mengatasi kendala,
dipastikan dalam kerangka
program continuous
improvement, shg kinerja
meningkat

19
Step 5: If a constraint is broken in Step
4, go back to Step 1 (Repeat the Process)
What might happen if the
constraint is elevated?

• Secepatnya, kendala pada proses drilling tsb diangkat sehingga

tdk ada lagi yang mengikat proses
• Misalnya, UB menambah shift penuh untuk drilling,
meningkatkan ketersediaan SD 240 jam
• Jika ditemukan kendala baru lagi, TOC berproses lagi
(continually improve performance by managing constraints)

20
Ilustrasi Kasus 1
 Dua tipe batu yg diproduksi: A & B. Unit CM A $200, sedangkan B $400.
Batu A menggunakan 2 jam waktu penggerindaan/pengasahan, sedangkan B
menggunakan 5 jam. Terdapat 200 waktu pengasahan per minggu. Kendala
hanyalah ini.
 Kendala proses pengasahan itu sifatnya internal
 Optimal mix
 Batu A: $200/2 = $100 per grinding hour
 Batu B: $400/5 = $80 per grinding hour
 Karena CM A > B, optimalkan batu A yakni 200/2 = 100 unit, maka total CM =
$200 x 100 = $20,000 per minggu
 Karena ada kendala pasar, yg terjual 80 unit batu. Bagaimana optimal mix?
Total CM?
 Jual 80 unit batu A menggunakan 160 jam (2 x 80), dan 8 unit batu B (40/5). Total
CM = (80 x $200) + (8 x $400) = $19,200 per minggu

21
Ilustrasi Kasus 2
 Level produksi 600 regular
bows per hari dan 200
deluxe bows per hari. Level
ditentukan oleh proses
molding (ini drummer
process)
 UB memiliki 0.5 hari utk
persediaan penyangga (400
bows/800 bows per day).
Time buffer ini ditentukan
oleh berapa lama tindakan
yang diambil untuk
membetulkan
kendala/interupsi proses
 A adl rope, B adl time buffer,
dan C drummer constraint.
22
Tugas/Latihan
 14-3 Economic Order Quantity
 14-4 Reorder Point
 14-5 Safety Stock
 14-2 Economic Order Quantity
 14-12 JIT; Traceability of Costs; Product Costing
Accuracy
 14-17 EOQ and Reorder Point
 14-18 EOQ; Safety Stock
 14-26 Theory of Constraints; Internal Constraints

23