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&ECHADERECEPCIØN   &ECHADEACEPTACIØN  

2%35-%. perspectivas más sobresalientes: la


El presente estudio de revisión abor- sociológica, la humanística y la es-
da de manera sintética las relaciones tratégica, siendo desde esta última
entre la modernización empresarial de donde se vincula el área de gestión
y la gestión humana en el país, se humana y sus prácticas al logro de
describen las características de las objetivos y metas estratégicas de la
áreas de gestión humana y de las organización, en consideración de sus
prácticas de recursos humanos, se activos intangibles como fuente de
realiza una descripción del mercado ventaja competitiva sostenible.
laboral y las relaciones laborales en
concordancia con la gestión de los 0!,!"2!3#,!6%
recursos humanos, y por último se Modernización empresarial, mercado
aborda la generación de conocimiento laboral, relaciones laborales, gestión
en Colombia, considerando las tres

* El presente artículo es un estudio de revisión realizado en el marco de la investigación “Estrategia em-


presarial y gestión humana en Colombia” código 2020100116 financiada por la Universidad Nacional de
Colombia Sede Manizales y realizada durante el período 2002-2005.
** Integrantes del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Universidad
Nacional de Colombia Sede Manizales

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humana, gestión de recursos huma- of knowledge in this country, taking
nos, prácticas de recursos humanos. into account the three most relevant
perspectives, namely, the sociologi-
!"342!#4 cal, humanist, and strategic perspec-
Human resource management tives, of which the latter links human
in Colombia: characteristics resource departments and practices
and trends of practices and re- with the strategic objectives and goals
search. of an organization, considering that
its intangible assets are the main
This analytical study briefly re-
source of its sustainable competitive
views the relationship between the
advantage.
modernization of business practices
and human resource management in +%97/2$3
Colombia. It provides a description of
Business modernization, labor mar-
the characteristics of human resource
ket, employment relations, human
departments and practices, including
talent, human resource manage-
a description of the labor market and
ment, human resource management
employee relations consistent with
practices
human resource management. The
last part discusses the generation

 %345$)/3
'%2%.#)!,%3 6OL.Os!BRIL *UNIODE
).42/$5##)¼. dos internacionales y ha obligado a
Dos fenómenos coincidieron para repensar esta función aunque todavía
ubicar la gestión humana 1 en el se está muy distante de considerarla
máximo interés de académicos y em- determinante en el éxito empresarial,
presarios, de una parte la aceptación sin embargo los procesos de moderni-
del conocimiento y en especial de su zación llevaron a la desregulación del
aplicación en los procesos productivos trabajo, la búsqueda de mecanismos
como generador de riqueza, y de otro de participación, de flexibilización
el surgimiento de una perspectiva en la vinculación, desvinculación y
teórica que centra en los recursos y compensación de los trabajadores
en las capacidades organizacionales (Valero, 1999; Dombois, 1999).
la posibilidad de obtener una ventaja Estas situaciones motivan el presente
competitiva sostenida, valorando estudio de revisión, el cual aborda
en especial los activos intangibles inicialmente y de manera sintética
(Barney, 1991; Boxall, 1996; Wright, las relaciones entre la modernización
Dunfort y Snell, 2001). empresarial y la gestión humana en
La función de gestión humana du- el país, en las dos siguientes seccio-
rante mucho tiempo fue considerada nes se describen las características
una tarea administrativa (Beer, de las áreas de gestión humana y de
1997) de soporte a aquellas otras las prácticas de recursos humanos,
que de verdad agregaban valor como mientras que en la cuarta y quinta
la transformación, las finanzas y el secciones se realiza un análisis del
mercadeo; pero a partir del estudio mercado laboral y las relaciones labo-
seminal de Devanna, Fombrun y rales, sin pretender hacer un tratado
Tichy (1981) se cambió de foco cen- de economía laboral ni de sociología
trándose el interés en los aspectos del trabajo, sino de describir cómo
estratégicos del departamento de estos aspectos se relacionan con la
gestión humana y de los recursos gestión de los recursos humanos. La
humanos como tal, en especial por su siguiente sección aborda la genera-
capacidad para incidir sobre los resul- ción de conocimiento en Colombia,
tados del negocio (Becker y Gerhart, considerando las tres perspectivas
1996; Huselid, 1995; Ulrich, 1997) y más sobresalientes: la sociológica, la
por su fortaleza para constituirse en humanística y la estratégica.
ventaja competitiva sostenida (Lado
y Wilson, 1994; McWilliams, Fleet y  -/$%2.):!#)¼.
Wright, 2001). %-02%3!2)!,9'%34)¼.
(5-!.!2
En Colombia, la apertura económica Antes de analizar las condiciones de
y la necesidad de las empresas de la gestión humana en Colombia es
responder a los retos de los merca- pertinente considerar algunos facto-

1 En el documento se utilizarán los términos “gestión humana” y “gestión de recursos humanos” como
equivalentes, aunque estrictamente existen diferencias entre ellos, diferencias que no son relevantes en
el contexto del presente trabajo.
2 Este acápite fue desarrollado en Calderón (2006)

,AGESTIØNHUMANAEN#OLOMBIACARACTERÓSTICASYTENDENCIASDELAPRÉCTICAYDELAINVESTIGACIØN
%345$)/3
'%2%.#)!,%3 
res empresariales que han sucedido aspectos mejorados y los aspectos
en las últimas décadas y que afectan descuidados en estos frentes.
directamente el papel de las áreas de
Las estrategias de externalización
gestión humana en las organizaciones;
(Valero, 1999) complementadas con
uno de estos factores es la denominada
prácticas de flexibilización contrac-
modernización empresarial que va
tual y funcional (Dombois, 1999) con-
más allá de introducir nuevas tecno-
tribuyeron a elevar la productividad,
logías y reorganizar los procesos de
reducir costos y mejorar la calidad
trabajo. “Es un proceso social delicado
pero trajeron como consecuencia
y complicado de adaptación al orden
inestabilidad laboral y pérdida de
social de las empresas, con relaciones
confianza en las relaciones capital
obrero patronales que tienen sus pro-
trabajo (Arango y López, 1999). La
pias tradiciones y costumbres regla-
desregulación del trabajo conllevó
mentadas” (Dombois, 1994: 86).
más autonomía de la gerencia y del
La apertura económica obligó a las empresario sobre la fuerza laboral
empresas a desarrollar estrategias debilitando los sindicatos: de 8%
de modernización centradas en tres de afiliados a comienzos de los 90 se
frentes: gestión de la producción, llegó a 6% a finales de década; las
organización de la producción y ges- negociaciones colectivas solo cubrían
tión de recursos humanos (Cárdenas, al finalizar los años 90 el 27.8% de la
1999). En la Tabla 1 se muestran los población ocupada (Cárdenas, 1999).

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%STRATEGIASDE
!SPECTOSMEJORADOS !SPECTOSDESCUIDADOS
MODERNIZACIØN
'ESTIØNDELA )NTEGRACIØNDEPARTAMENTAL #ÏLULASDETRABAJO
PRODUCCIØN
/RDENAMIENTOESPACIALDEEQUIPOS #ONTROLDECALIDAD *USTOATIEMPO
-AYORESVÓNCULOSEMPRESA CLIENTE #ONTROLESTADÓSTICODEPROCESOS
!SISTENCIAAPROVEEDORES

/RGANIZACIØNDE 3IMPLIlCACIØNDETAREAS $ESARROLLODEEQUIPOSDETRABAJO


LAPRODUCCIØN
2OTACIØNDEPUESTOS 2EDUCCIØNDEJERARQUÓAS
!CTUALIZACIØNENNORMAS #ONTROLESTADÓSTICOYMANEJODE
DETIEMPOSYRUTINAS INVENTARIOSPORLOSOPERARIOS
)NSPECCIØNDECALIDAD
PORPARTEDEOPERARIOS

'ESTIØNDERECUR #APACITACIØNDEOPERARIOS 0ARTICIPACIØNDETRABAJADORES


SOSHUMANOS
#APACITACIØNDEMANDOS 3ISTEMASDEREMUNERACIØN
MEDIOSYGERENTES
)NTERCAMBIODEINFORMACIØN
3EGURIDADINDUSTRIAL
%FECTOSDELATECNOLOGÓASOBRELAS
CONDICIONESDETRABAJO
Fuente: Elaborado con base en Cárdenas (1999).

 %345$)/3
'%2%.#)!,%3 6OL.Os!BRIL *UNIODE
La pertinencia de una modernización oficiales encargadas de las relaciones
de la cultura organizacional ha sido obrero-patronales, entre otras la
una constante desde el inicio de la creación del Ministerio de Trabajo,
apertura (Londoño, 1993). Se le cri- Higiene y Previsión Social.
tica al empresariado colombiano su
En consecuencia, surgen los Depar-
visión cortoplacista, temor al riesgo
tamentos de Relaciones Industriales,
y lo poco que valora el componente
encargados de algunas prácticas
creativo del trabajador; así como las
de gestión humana como selección,
inconsistencias y ambivalencias entre
evaluación y remuneración, pero su
un modelo marcadamente taylorista
tarea central será darle un adecuado
(jerarquizado y vertical) y un discurso
manejo a las relaciones legales con
participativo que apela al sentido de
los trabajadores. La formación dada
pertenencia de los trabajadores, a su
por diversas instituciones a quienes
flexibilidad y polivalencia (Mendoza,
se responsabilizarían de estos de-
1996; Urrea y Arango, 2000).
partamentos y la conformación de la
La necesidad de incursionar en mer- primera Asociación de Directores de
cados internacionales, si se quiere Personal en la década del 50, llevaron
sobrevivir, también está haciendo to- a una tecnificación de la función la
mar conciencia de la necesidad de de- cual enfatizaba en las prácticas de
sarrollar estrategias menos reactivas selección, contratación y sistemas de
y centradas en la reducción de costos remuneración (Cabuya, 1999).
y más enfocadas hacia la innovación y
En los años setenta y ochenta el mo-
el ciclo de vida del negocio (Mendoza,
delo de desarrollo de sustitución de
1996), el uso intensivo del conocimien-
importaciones que asumió el país,
to, políticas de recursos humanos
permitió a las empresas colombianas
que faciliten el logro de capacidades
concentrarse en el mercado interno
organizacionales orientadas hacia la
protegido, lo cual fortaleció una es-
creatividad y procesos dinámicos de
tructura industrial oligopólica, con
innovación (Chaparro, 1998).
poca preocupación por la productivi-
dad de los factores (la productividad
 ,!3­2%!3$%
total de factores durante el período
'%34)¼.(5-!.!%.
1983 — 1990 sólo creció al 0.24%
,!3/2'!.):!#)/.%3
anual), en la que los costes eran
#/,/-")!.!33
frecuentemente trasladados al con-
Durante las décadas del 20 y del sumidor (Malaver, 1998).
30 del siglo pasado, aparecen en
Colombia las primeras reglamenta- Coincide el período, sobre todo en
ciones de carácter laboral, como el los ochenta, con la influencia de la
reconocimiento al derecho de huelga, escuela de relaciones humanas y con
la reglamentación de los accidentes los modelos participativos provenien-
de trabajo, el derecho a la sindicali- tes de otros países, especialmente
zación y la creación de dependencias japoneses; en consecuencia se da

3 Esta temática fue más ampliamente desarrollada en Calderón, 2003

,AGESTIØNHUMANAEN#OLOMBIACARACTERÓSTICASYTENDENCIASDELAPRÉCTICAYDELAINVESTIGACIØN
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prioridad a planes de mejoramiento social y estrenando reforma laboral
continuo, círculos de participación o y pensional, las empresas están
de calidad, programas de “desarrollo concentradas en hallar medidas de
organizacional”, que incidieron para reducción de costos fijos pero pospo-
el cambio de nombre del Departa- nen decisiones claves de inversión
mento de Relaciones Industriales en capital humano, tecnología y
o Personal por el de Departamento desarrollo; algunas alternativas que
de Recursos Humanos (en algunos se están volviendo comunes son las
casos de Desarrollo) y en el interés de fusiones y las alianzas estratégicas
dicha área por otras prácticas como para competir por nuevos mercados,
la formación y los planes de carrera, mientras en lo interno se siguen
pero al parecer los resultados sobre recortando gastos laborales y finan-
las relaciones laborales, la produc- cieros (Dinero, 2002).
tividad y el desempeño no fueron
Esto tiene consecuencias inmediatas
suficientemente significativos para
para la dirección de recursos huma-
el país (Dávila, 2001).
nos: de una parte una tarea que está
El modelo aperturista de la década demandando considerable tiempo de
de los noventa tuvo amplia inci- los profesionales en gestión huma-
dencia (positiva en algunos casos, na es el manejo de nuevas formas
negativa en otros) sobre la gestión de contratación, de manera que se
humana como quedó planteado en pueda lograr mayor movilidad de la
el numeral anterior; quizás uno de oferta laboral (contrato a término fijo,
los aspectos más sobresalientes fue empleos temporales, cooperativas
el reconocimiento de la importancia de servicios especializados, contra-
del capital humano para el logro de tación de proveedores) a la vez que
la competitividad internacional de se contrarrestan los efectos sobre la
las empresas lo cual llevó a una re- motivación, el sentido de pertenencia,
valoración del estatus de la dirección las relaciones de trabajo y en general
de recursos humanos en las organi- sobre la productividad, de otra parte
zaciones y también un aumento en se demanda del área estrategias para
sus responsabilidades y, por lo tanto, retener y motivar talentos en épocas
en las exigencias de la alta gerencia de crisis.
que espera, de una parte, mejores
En un estudio reciente sobre el valor
resultados de la selección y la capaci-
agregado por las áreas de gestión
tación y de otra, que se implementen
humana a las organizaciones colom-
prácticas más efectivas de evaluación
bianas (Calderón, 2005; 2006) se
y remuneración, a la vez que exige
concluyó que estas áreas funcionales
estrategias que permitan aprovechar
sí agregan valor, aunque existe una
el potencial de las personas, mejorar
diferencia estadísticamente signifi-
sus calificaciones, aumentar la moti-
cativa entre el sector servicios (que
vación y la lealtad de los trabajadores
son de menor valor agregado) y los
y crear una cultura empresarial apro-
sectores industrial y comercial; así
piada a las nuevas condiciones.
mismo se puede afirmar que se ha
Al comenzar el tercer milenio, con avanzado en el aporte estratégico
una acentuada crisis económica y pero hay aspectos críticos en apoyo

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'%2%.#)!,%3 6OL.Os!BRIL *UNIODE
a la infraestructura organizacional ción, capacitación – remuneración,
como los sistemas de compensación capacitación – evaluación, ni entre
basados en el desempeño, la medición remuneración – evaluación; es decir,
del desempeño y el soporte para el no parece existir congruencia interna
entre las prácticas de recursos huma-
cumplimiento de la responsabilidad
nos. (Calderón et al., 2004, p.23)
social.
Selección
 ,!302­#4)#!3$%'%34)¼. Los procesos de modernización de
(5-!.!%.,!3%-02%3!3 las empresas implicaron un cambio
#/,/-")!.!3 en los criterios de vinculación de
Son relativamente escasas las in- los trabajadores en lo relacionado
vestigaciones sobre las prácticas de con escolaridad y calificación, pues
gestión humana en Colombia, sin la poca complejidad tecnológica de
embargo se tratará de hacer una los procesos productivos antes de
caracterización general de las prin- los años ochenta hizo enfocar dichos
cipales como: selección, formación, criterios a aspectos socioculturales
planes de carrera, remuneración y como la capacidad de adaptación,
evaluación del desempeño. las “buenas costumbres”, el someti-
Antes de realizar este análisis dis- miento a la disciplina, la ausencia de
criminado es pertinente anotar que experiencia sindical (López, 1999); el
sendos estudios han mostrado que incremento de la cobertura de la edu-
mientras en las medianas empresas cación en los ochenta llevó a que las
hay ausencia de una integración en- empresas pudieran reclutar personas
tre las prácticas de recursos humanos con mayor nivel académico, pero es
y la estrategia empresarial (Calderón en los noventa, con el nuevo modelo
et al., 2004) esta relación si existe tecno – económico, que reconoce el
en las empresas grandes (Calderón, valor del conocimiento como fuente
2006b). de valor agregado, que las empresas
se sienten en la necesidad de cambiar
En la muestra estudiada no se encon-
la manera de seleccionar sus traba-
tró evidencia empírica de que exista
jadores.
relación de dependencia entre el estilo
estratégico general de las medianas Por otra parte, como se menciona en
empresas y las prácticas de recursos el acápite de mercado laboral, existe
humanos seleccionadas, esto puede un desempleo estructural que ocasio-
ser un indicativo de la falta de ali- na un desfase entre las condiciones
neación entre la estrategia de gestión
que pide la empresa y las que tienen
humana y la estrategia del negocio,
es decir, no parece existir coherencia
los candidatos. En la actualidad “el
entre dichas estrategias; de otra parte problema central no es encontrar
al interior de las prácticas de recursos suficientes candidatos, ni incluso su
humanos sólo se encontró que existe retención después de contratados,
asociación entre el estilo estratégico sino encontrar las personas que ten-
empleado en selección con el estilo gan el talento clave para realizar su
estratégico utilizado en capacitación, trabajo” (Calderón, 2003).
mas no se pudieron comprobar rela-
ciones de dependencia entre selección Tanto las empresas grandes (Aon
– remuneración, selección –evalua- Consulting, 2002) como las pymes

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'%2%.#)!,%3 
(Calderón, 2006d) fundan el re- Puede afirmarse que existen estadios
clutamiento en las referencias de de desarrollo entre las empresas
sus propios empleados; en estas colombianas, muchas empresas
últimas predominan procesos in- grandes y algunas pymes están
tuitivos centrados en entrevistas implementando modelos de gestión
y certificaciones, recurriendo poco por competencias, trascendiendo
a pruebas técnicas o sicotécnicas la función de entrenamiento para
para la selección, de manera que, llegar a propuestas de desarrollo y
a pesar de los cambios, siguen pre- formación, pero la pequeña empresa
valeciendo criterios socioculturales carece de programas estructurados y
sobre criterios técnicos a la hora de la inversión en este aspecto es muy
vincular a una persona. poca (Calderón, 2006b).
La pequeña empresa valora más la Unos y otros tienen un problema
actitud del candidato que los mismos importante en esta práctica: care-
conocimientos; valoran de manera cen de mecanismos para medir los
significativa la responsabilidad, las resultados, bien sea de cambios de
buenas relaciones, la creatividad
comportamiento o de efectividad
y el dinamismo, la honestidad y la
transparencia, la estabilidad en otros
logrados por los programas de forma-
cargos, la disposición para trabajar, el ción o entrenamiento y más aún son
compromiso, la calidad humana y el casi desconocidos indicadores para
interés por aprender. medir el retorno sobre la inversión
en capacitación (Aon Consulting,
Lo anterior no significa que desco-
2002), esto hace que la actividad sea
nozcan los aspectos técnicos, sino que
consideran que estos son garantizados
considerada un costo, lo cual genera
por las certificaciones, las recomen- poca motivación en quien tiene el
daciones y en caso que fallen las poder decisorio en la asignación de
anteriores, el período de prueba per- recursos para la actividad.
mitiría corregir el proceso (Calderón
Planes de carrera.
y Álvarez, 2006).
Según el estudio del Corpes (1995) ya
Formación y capacitación mencionado, en ese año sólo el 35% de
En un estudio del Corpes (1995) se las empresas estudiadas tenían plan
cuestionó la función de formación y de carrera, esto era una situación
desarrollo pues se encontró que el común pues a pesar de que la legisla-
41% de las empresas no planificaban ción protegía al empleado de despidos
la formación de su capital humano y injustificados, la falta de planeación
quienes lo hacían tenían un horizonte de largo plazo de los recursos huma-
temporal inferior a un año. Si bien nos hacía infrecuente la formulación
esto ha mejorado, podría afirmarse de planes de carrera.
que las áreas de recursos humanos
Con la flexibilización de la vinculación
y el sistema educativo del país aún
y la desvinculación de las plantas de
están en deuda en el desarrollo de
personal generada en los procesos de
las condiciones apropiadas para tener
cambio ocurridos en los últimos años,
un trabajador competitivo a la altura
la situación se ha vuelto más crítica
de la competencia mundial (Malaver,
pues los planes de carrera han dejado
1998).

 %345$)/3
'%2%.#)!,%3 6OL.Os!BRIL *UNIODE
de ser empresariales para volverse detección de problemas o dificultades
profesionales, es decir, son más del y excepcionalmente a la búsqueda de
individuo quien trata de forjarse una fortalezas o potencialidades. Además
carrera en un mercado laboral, antes de la informalidad en el proceso de
que en una empresa específica. evaluación, cabe resaltar que éste es
poco utilizado para retroalimentar al
Sin embargo, un resultado curioso
personal, para formular programas
se presenta en una investigación
de capacitación, para el mejoramiento
reciente. “Aunque son relativamen-
de los procesos o para realizar promo-
te pocas las empresas que afirman
ciones o premios (Calderón y Álvarez,
tener planes de carrera formali-
2006, p.41).
zados para sus empleados, existe
una mayor proporción de empresas Remuneración.
(el 46.7%) que ofrecen programas Constituyendo esta práctica una de
de desarrollo para facilitarle a su las primordiales para generar com-
personal la posibilidad de promoción promiso y motivación en la organi-
interna mediante la valoración del zación, en el país básicamente está
rendimiento, las capacidades y las limitada a cumplir con los requisitos
habilidades frente a la antigüedad de ley y carece casi en absoluto de una
al momento de decidir las promocio- orientación estratégica: “Es posible
nes y los movimientos internos de concluir que las medianas empresas
personal” (Calderón, 2006b). hacen esfuerzos en aquellas prácti-
Evaluación del desempeño cas orientadas a lograr un proceso
productivo eficiente (selección y ca-
El estudio de Aon Consulting (2002) pacitación), pero con frecuencia dejan
muestra que el 55% de los empre- de lado aquellas que se encuentran
sarios encuestados se consideran orientadas hacia la retroalimenta-
moderadamente satisfechos o muy ción, el mejoramiento y la satisfacción
insatisfechos con la eficacia de los (evaluación y remuneración)” (Calde-
actuales procesos de evaluación, esto rón et al., 2004).
se debe a que en muchas empresas se
tiene como un formalismo, no como En el país la Ley 50 de 1990 flexibilizó
una herramienta de gestión adminis- la remuneración al “permitir al em-
trativa ni como práctica de gestión del pleador pactar con sus trabajadores
talento humano, en algunas apenas la forma de remunerarlos por su labor
está en etapa incipiente o solo en los y el sistema de manejo de cesantías”
planes para el futuro. (PriceWaterhouse, 1992, 9), de esta
manera se evalúa al trabajador con
En general, en las pequeñas empre- base en factores como el cumplimiento
sas la evaluación del desempeño se de objetivos establecidos previamente
lleva a cabo de manera informal, y en menor medida las actitudes, la
mediante observación y supervisión disciplina, la iniciativa y el interés
directa del jefe (en muchas de ellas para el cumplimiento de aquellos
las hace directamente el gerente) (Ballén, 1996). No obstante, poco se
o por análisis de quejas y reclamos ha avanzado en lograr una verdadera
de los clientes. Llama la atención remuneración por productividad pues
que normalmente está asociada a la no se ha concebido la compensación

,AGESTIØNHUMANAEN#OLOMBIACARACTERÓSTICASYTENDENCIASDELAPRÉCTICAYDELAINVESTIGACIØN
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'%2%.#)!,%3 
como una variable estratégica de riables: características de la oferta
gestión (Calderón et al., 2004). laboral (mano de obra disponible),
de la demanda laboral (puestos de
 -%2#!$/,!"/2!,935 trabajo disponibles), los salarios, la
2%,!#)¼.#/.,!'%34)¼. productividad laboral y la movilidad
(5-!.! laboral; es necesario precisar que no
El desarrollo de recursos humanos se trata de un análisis exhaustivo de
al interior de las organizaciones estos factores sino una mirada pano-
está relacionado con estructuras y rámica que permita ver el impacto
relaciones internas de las empresas sobre la gestión humana al interior
y las condiciones del denominado de las empresas.
mercado laboral. Según Delery y En cuanto a las características de la
Doty (1996) se han tipificado dos oferta laboral, es el crecimiento en
modelos claramente diferenciados; las tasas de participación laboral lo
el primero sería apropiado para em- que genera una sobreoferta y por lo
presas con estrategias defensivas y tanto un incremento del desempleo y
se caracteriza por oportunidades in- de la presión sobre las empresas para
ternas de carrera, sistemas formales la generación de nuevos puestos de
de entrenamiento, valoración basada trabajo. Esto se explica por un incre-
en el comportamiento, compensación mento en la población económicamen-
basada en la jerarquía, seguridad en te activa y una presión a la población
el empleo, participación y trabajos joven y a la población femenina por
bien definidos. ingresos, dada la desaceleración de
El sistema basado en el mercado la economía al final de la década pa-
laboral será más apropiado para sada: “por una de cada cinco familias
empresas con estrategias prospec- que perdieron ingresos, una persona
tivas y se caracteriza por pocas entró al mercado laboral; por una de
oportunidades internas de carrera, cada cuatro familias, un miembro
pocas oportunidades de formación, intensificó el número de horas de
valoración fundada en resultados, trabajo semanal en comparación al
sistemas para compartir ganancias, año anterior” (Lora, 2001).
poca seguridad en el empleo, poca Esto genera un desempleo estructu-
participación y trabajos ampliamente ral con graves consecuencias para la
definidos. El supuesto subyacente es empresa, pues si bien existe mano
que las competencias requeridas por de obra disponible ésta tiene un
la empresa son fáciles de hallar en menor nivel de formación pues son
el mercado laboral y que resulta más jóvenes que tuvieron que abandonar
rentable adquirirlas que desarrollar- sus estudios sin culminarlos o son
las internamente. mujeres que nunca habían traba-
Esto hace importante caracterizar jado antes (Villar, 2001), en ambos
el mercado laboral colombiano, para casos se contará con candidatos sin
conocer las posibilidades y limitacio- experiencia que o bien carecen de
nes que ofrece a las empresas en la la capacitación para el desempe-
gerencia de los recursos humanos, ño o bien no tienen la experiencia
para lo cual se consideran cinco va- demandada por los cargos, y lo

 %345$)/3
'%2%.#)!,%3 6OL.Os!BRIL *UNIODE
más grave aún, es frecuente la con- Por otra parte, las empresas han
fluencia de las dos condiciones: sin venido adoptando nuevas formas de
formación y sin experiencia. remunerar a sus trabajadores. “Sie-
te de cada diez empresas en el país
Otro efecto negativo sobre la gestión
utiliza en la actualidad un término
humana tiene que ver con los pro-
denominado desalarización, que tiene
blemas de reclutamiento, pues para
que ver con el pago del salario pero
cualquier vacante se pueden presen-
en diferentes opciones, con el fin de
tar muchos aspirantes que aunque
evitar cargas tributarias” (Revista
no reúnan los requisitos querrán
Dinero, 2002)
concursar, incrementando los costos
de la selección y la complejidad para Un factor estrechamente ligado al
captar verdaderos talentos. de los salarios es la productividad
del trabajo, que en los últimos años
La demanda laboral o generación
ha presentado ciclos de repunte y
de empleo, muestra un deterioro
decrecimiento. “El mejor año fue 1990
en la oferta de puestos de trabajo
(3.2% anual), los años de repunte se
en la economía formal, lo cual ha
dieron desde 1993 a 1996, a partir de
incrementado tanto el subempleo
1998 las cifras revelan un comporta-
como el empleo informal, el cual es
miento negativo siendo el de mayor
de menor calidad (Ocampo, 2000),
valor negativo 1999 (-2.7%)” (Clavijo,
situación que no ha podido ser su-
2003).
perada a pesar de las reformas labo-
rales recientes que, supuestamente, Si bien en el año 2000 se inició una
pretendían mejorar la demanda por recuperación en la industria, ésta
trabajo en el país. perdió dinamismo en el 2002, pues
las ventas de las cinco mil empre-
La tercera variable analizada es el sa-
sas más grandes del país tan solo
lario, supuesto regulador de las otras
aumentaron en un 3.7% real, y se
dos: oferta y demanda. Al parecer, los
continuó destruyendo valor: por cada
ingresos de los trabajadores colom-
100 pesos vendidos, 72 se dedicaron
bianos se encuentran directamente
a cubrir el costo de ventas, 24 para
relacionados con el ciclo económico,
gastos de operación e impuestos y
es decir, aumentan durante épocas
17 constituyeron costo de capital;
de expansión y disminuyen para las
en síntesis se destruyeron 13 pesos
de contracción (Gracia, 2002), pero
(Revista Dinero No. 157). En estas
en cualquier caso podría hablarse de
condiciones el esfuerzo gerencial se
inequidad en el ingreso del trabajador
centra en la reducción de costos fijos
en cuanto que durante un período
en un plazo inmediato y se posponen
largo “1982-1997 el 23% de los asa-
decisiones de inversión en capital
lariados, en promedio, devengaba
humano y tecnología.
menos de un salario mínimo: el 33%
de la población ganaba el salario mí- Por último la variable movilidad que
nimo legal y el 44% de los asalariados es un reflejo de la rotación de personal
ganaba más de 1.5 salarios mínimos” en las empresas, según López (1996)
(Gracia, 2002, 20) y no parece que los enganches brutos anuales (tra-
esta situación haya cambiado signi- bajadores con menos de un año en
ficativamente. la empresa sobre el empleo total)

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representan entre un 25 y un 30% del zado cambios o ajustes para generar
empleo generado y entre el 21% y el nuevas y más dinámicas estructuras
27% de esta tasa es explicada por la productivas (Valero, 1999; p.92).
rotación del personal antiguo, mien-
tras que el enganche neto de personal  2%,!#)/.%3).$5342)!,%3
es marginal (entre dos y cinco puntos %.#/,/-")!
de la tasa bruta de enganches). Las relaciones capital-trabajo his-
tóricamente han sido consideradas
Para complementar esa información, conflictivas y por lo tanto requieren
vale la pena considerar la proporción de formas político institucionales, no
relativamente alta de colombianos mercantiles, de regulación (Dombois,
que emigran del país y que según la 1997); se ha denominado relaciones
OIT “esas migraciones hacen que los industriales a esas formas de regu-
países pierdan entre el 10% y el 30% lación de las condiciones laborales
de la mano de obra calificada a través y contractuales, dentro de marcos
del proceso de ´fuga de cerebros´, los institucionales nacionales particula-
cuales tienen efectos negativos para res (Arango y López, 1999, p.14). En
el logro de la productividad y el creci- el presente capitulo, sin pretender
miento económico” (Patrick, 2002). realizar un análisis detallado de
Otro elemento asociado a la movilidad dichas relaciones, se tratará de com-
es el relacionado con la flexibilización prender aspectos como: relaciones
de contratación facilitada con las últi- laborales, sindicales, negociación y
mas reformas laborales que, además participación.
de los contratos de trabajo permiten Durante muchos años el Estado
la subcontratación, la vinculación colombiano se caracterizó por man-
por servicios temporales, la vincula- tener una política proteccionista que
ción por prestación de servicios y las regulaba y protegía la economía y el
cooperativas o empresas asociativas mercado nacional, con un marco legal
de trabajo, las cuales “se han visto que intervenía en el control de las
amenazadas por la atomización y relaciones industriales en el país. Sin
el mal manejo que les han dado al- embargo, a partir de los años 90 los
gunos empresarios con el propósito procesos de globalización y apertura
de evadir ciertos costos laborales” provocaron profundos cambios que
(Molina, 2002, p.5). En relación con implicaron dejar que las relaciones
la subcontratación un investigador industriales se regularan por sí mis-
colombiano afirma: mas, en una alta proporción, bajo las
La observación de las formas de leyes del mercado.
subcontratación a nivel de ramas y
empresas muestra que si bien las
En el nivel micro, las empresas frente
primeras prácticas de subcontrata- a la presión por la competitividad,
ción se orientaron a reducir el costo requirieron la desregulación de la
laboral, sortear normas laborales su- economía interna con el fin de mejo-
puestamente adversas y variaciones rar sus oportunidades en la apertura
imprevisibles en la demanda, en los de sus mercados al mundo, por cuanto
últimos años se han introducido otras consideraban que aspectos como
motivaciones empresariales y reali- la protección al trabajo se habían

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transformado en un alto costo que sindicatos se han acabado a causa
no les permitía competir (Raso, 1999: de la quiebra de algunas empresas,
7), y los cambios se centraron en “las o se han visto disminuidos por los
políticas y relaciones laborales de recortes de personal o por las nuevas
los actores empresas y sindicatos y formas de contratación. “La apertura
las modificaciones en las esferas de trajo una nueva crisis al sindicalis-
influencia y las formas de negociación mo colombiano, caracterizada por la
y conflicto” (Dombois, 1997: p.221). mengua de sus efectivos y el retroce-
so de sus conquistas” (Valderrama,
Raso (1999) considera las implicacio-
1998. p.8).
nes de las políticas de ajuste en las
relaciones laborales desde los ámbi- Las organizaciones sindicales en Co-
tos jurídico, social y estructural. En lombia se han caracterizado por ser
el primero destaca la flexibilización y grupos cerrados a los cambios y fieles
desregulación del derecho del trabajo; defensores de sus intereses, lo que las
en lo social, la pérdida de sistemas ha llevado a perder cada vez más su
de distribución del ingreso y de poder negociador y a prescindir de su
equilibrios sociales (marginalización papel de mediadoras entre capital y
e informalidad de altos porcentajes trabajo; se han limitado a funciones
de población); y en lo estructural, de regulación y negociación de inte-
la reducción de las dimensiones del reses económicos y poco han ganado
Estado con políticas de privatización en reconocimiento social o influencia
y reestructuración de la seguridad política (Dombois, 1997; González,
social. 2000), lo cual sumado a una condición
de aversión sindical por parte del
En cuanto a las políticas laborales
empresariado nacional y a las nuevas
se ha presentado la reorganización
normas del derecho laboral ha llevado
de procesos laborales orientada a
a una baja significativa de la tasa de
incrementar la productividad y la ca-
sindicalización en el país (Molina,
lidad, a través de mayor flexibilidad
1999: Molina, 2000).
interna del trabajo, por medio de la
integración de tareas o la eliminación Una consecuencia de lo anterior es
de barreras a la movilidad, y de otra el debilitamiento de la negociación
parte por la descentralización de los colectiva (Gaitán, 1997) que por tra-
procesos de decisión. Esta reorgani- tarse de una manera de regulación
zación va ligada a la introducción de de las relaciones colectivas es un
formas de participación más directas aspecto importante en las relacio-
y disminución de las distancias je- nes industriales; en el país el pacto
rárquicas, la revisión de políticas de colectivo ha reemplazado la conven-
personal en selección y capacitación, ción por cuanto las empresas la han
la flexibilización externa del trabajo empleado como una forma de excluir
por la ampliación de la contratación al sindicato y han logrado una buena
laboral y los despidos (Dombois, aceptación y apoyo por parte de los
1997). trabajadores (Molina, 1999). Con el
pacto la empresa recupera su poder
Adicionalmente, este proceso también
de decisión sobre las relaciones obrero
ha traído efectos en los trabajadores
patronales y los focos de mayor con-
y sus organizaciones pues muchos

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flictividad. “El pacto le devuelve a la hizo un giro hacia la reingeniería que
firma la discrecionalidad en los puntos es la negación de la participación.
en conflicto” (Dombois, 1997, p.226).
Un estudio reciente de las pymes
Por otra parte, la concertación laboral sobre las capacidades distintivas
está asociada a la participación de los que aporta gestión humana a las
trabajadores en la empresa la cual se organizaciones muestra que la par-
torna más importante en los procesos ticipación:
actuales pues “se hace necesario de-
Presenta al menos dos limitantes sig-
sarrollar una dinámica diferente, que
nificativas en los casos estudiados: en
redimensione el conflicto, situándolo primer lugar, no se educa a la gente
en el plano cooperativo de la solución para que participe, en otras palabras,
conjunta de problemas. Esto supone se piensa que por el solo hecho de
abrir las relaciones laborales a pro- contar con los espacios para ello, la
cesos de gestión más participativos” participación se dará de manera es-
(Vásquez, 1996, p.28). pontánea (la contraparte también es
importante, se debe formar a los jefes
Las estrategias de participación se
para que se conviertan en facilitadores
iniciaron en Colombia con los pro-
de la participación y no se encontró
gramas de calidad total y de mejo- evidencia de ello en la investigación).
ramiento continuo, que a su vez se En segundo lugar, la participación que
complementaban con procesos de existe es restringida: en su esencia,
trabajo en equipo y con diversos me- pues solamente se llega al grado de
canismos para recibir e implementar que la gente “pueda sugerir” pero no
sugerencias de los trabajadores, con participar en niveles de decisión, en
ello se esperaba aumentar la produc- su finalidad, sólo se consideran las
tividad y también obtener mejoras propuestas que sean de interés para la
en el clima laboral, en la solución empresa, y en su ámbito, se limita al
de problemas y en el mejoramiento puesto o área de trabajo del empleado
de la comunicación jefe – trabajador (Calderón, 2006c, 65)
(Weiss, 1997).
 #/./#)-)%.4/3/"2%
Sin embargo, algunas de estas inten- '%34)¼.(5-!.!%.
ciones no se cumplieron pues en oca- #/,/-")!
siones “las tareas y responsabilidades La investigación en gestión en Co-
encomendadas a los trabajadores lombia, en general, es incipiente y
resultaban superiores a sus conoci- reducida, y existen grandes vacíos
mientos e inclusive al compromiso tanto en las temáticas, como en la
mental que debían adquirir” (Es- conformación de comunidad académi-
candón, 1999), pero quizás la causa ca y en la respuesta a la necesidades
que echó por tierra el éxito de esta de las empresas y de las regiones
práctica es la costumbre arraigada (Malaver et.al., 2004). La situación
en la cultura empresarial colombiana es aún más crítica cuando se trata de
de implementar modas sin evaluarlas áreas específicas de la gestión, como
y adaptarlas, pues cuando se había es el caso de la gestión humana.
invertido por varios años en muchas
empresas alrededor de la calidad to- Una revisión de trabajos académicos
tal y los círculos de participación, se publicados en libros y revistas na-

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cionales permite la identificación de cesos de decisión (Valero, 1999), los
corrientes de pensamiento, algunas cambios en las relaciones laborales
más estructuradas que otras, sobre (López, 1999) y la comprensión del
la gestión humana; estas corrientes fenómeno sindical (Cárdenas, 1999).
se clasificaron en tres perspectivas
Algunos estudios en esta perspectiva
así: la sociológica, la humanística y
han abordado la gestión empresarial
la estratégica.
y sus estrategias como objeto de
Perspectiva sociológica. análisis, tal vez Weiss y su equipo de
Se encuentra, en primera instancia, investigadores en el proyecto “Con-
una serie de estudios sobre el trabajo diciones de trabajo en la industria
adelantados por investigadores de la colombiana” adelantado en la Univer-
sociología industrial y del trabajo, sidad Nacional son los que de manera
centrados especialmente en las re- sistemática se han aproximado a
laciones industriales y sus diversas dicho tema. Algunos resultados se
interrelaciones (régimen salarial, for- han presentado en Weiss y Castañeda
mas de contratación, condiciones de (1992), Weiss (1994, 1997).
trabajo y control, modos de regulación La mirada sociológica concibe la em-
del conflicto y negociación). Según presa como una unidad o campo de
Arango y López (1999; pp.18-19) los relaciones sociales, en el que intervie-
estudios en el contexto colombiano nen actores (empresarios, directivos y
se han concentrado en “aquellos trabajadores) con valores, intereses,
conflictos con impactos fuertes sobre estrategias y proyectos de vida lo cual
el movimiento sindical y pocos abor- genera unas estructuras técnicas,
dan la comprensión de los conflictos organizativas y estratégicas, que a su
cotidianos en el trabajo... además de vez orientan acciones empresariales
vacíos en el abordaje de las relaciones regidas básicamente por un interés
industriales a nivel microsocial y su de rentabilidad (Weiss, 1997):
interrelación con lo macrosocial” 4
La empresa y todo su entorno es vista
En general, los estudios desde esta como un campo de fuerzas en tensión
perspectiva están muy orientados dinámica y, por lo mismo, cambiante
a comprender los fenómenos que según las lógicas de las prácticas de
ocurren dentro de la empresa con- los agentes envueltos en una relación
textualizados en una realidad social laboral. Toda empresa es una relación
nacional; sobresalen investigaciones social orientada hacia la producción de
bienes y/o servicios en la que intervie-
sobre temas como la reestructuración
nen diversos agentes (trabajadores,
productiva y sus impactos sobre el empresarios, Estado) con intereses
trabajo y el empleo (Dombois, 1997), específicos, proyectos con algún sen-
reorganización de procesos laborales tido ético y estrategias determinadas;
orientada a aumentar la productivi- siendo el capitalismo el cuadro de
dad y la calidad, flexibilización del referencia en el que se desarrollan
trabajo y descentralización de pro- las diferentes organizaciones empre-

4 En el país se creó la Red de Estudios del Trabajo en Colombia en 1996 integrada por investigadores de
cuatro universidades del país y el Centro de Estudios Sociales CIS.

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sariales, como orden socioeconómico e mana en Colombia están relacionados
institucional. (Urrea, 2003) con la cultura organizacional que, en
Esas relaciones se ven afectadas por general, coincide en el enfoque teórico
cuanto en los años noventa el país ya mencionado: empresas como espa-
acoge un nuevo modelo de desarrollo, cios sociales en los cuales se realiza
reduciendo el papel del Estado en la la acción empresarial la cual puede
actividad productiva, para lo cual se estar mediada por factores culturales
dictan medidas que buscaban mejorar como los valores y prácticas de las
la competitividad internacional de la élites empresariales y directivas que
economía, medidas tendientes, entre inciden sobre los “procesos de trabajo
otros aspectos, a la privatización, la y las formas de gestión y control de
desregulación y la flexibilización de la población trabajadora” (Urrea y
los mercados de trabajo. Arango, 2000, p.42).

El nuevo contexto empresarial, fruto Algunas conclusiones interesantes


del “modelo aperturista” y los cam- para la gestión humana que arrojan
bios provenientes de la globalización estos trabajos son: el surgimiento
obligó a las organizaciones a buscar de nuevos retos de negociación y de
una mayor eficiencia, vía incremen- formación de la población trabajado-
to de la productividad del trabajo, ra, adecuados para un contexto de
racionalización, reducción de costos economías abiertas, distancia entre
y mejoramiento de la calidad de los directivos y obreros signados por la
productos, lo cual condujo a un pro- desconfianza mutua, persistencia de
ceso de modernización empresarial un modelo de gestión jerarquizado
en sus estructuras organizacionales y vertical que limita los aportes de
y de gestión, inclusión de nuevas tec- los diferentes agentes intervinien-
nologías, reestructuración y reorgani- tes, a pesar de la incorporación de
zación social de procesos productivos modas gerenciales que abogan por
y del trabajo y nuevas políticas en la participación de los trabajadores,
la gestión de los recursos humanos y búsqueda de mecanismos de flexi-
(Calderón, 2002). Los resultados no bilización y desregulación (Urrea y
siempre han sido positivos pues si Arango, 2000).
bien en algunos casos se han logra- Igualmente, Cárdenas (1999) encon-
do los fines propuestos “el aumento tró en sus estudios, cambios en la
de la incertidumbre e inestabilidad organización de la producción como
laboral que suelen acompañar estos simplificación de tareas y rotación
procesos lleva al fortalecimiento de de puestos de trabajo, entre otros,
relaciones de baja confianza entre pero pocos desarrollos en cuanto a
capital y trabajo, situación que entra trabajo en equipo y reducción de
en contradicción con los llamados a jerarquías; y cambios en la gestión
la construcción de una comunidad de recursos humanos especialmente
productiva” (Arango y López, 1999, en lo relacionado con capacitación y
p.28). seguridad industrial, pero a la vez
Otro grupo de estudios desde la halló resistencia a tener en cuenta
perspectiva sociológica y que pueden las sugerencias de los trabajadores,
ayudar a comprender la gestión hu- a la adecuación de los sistemas de

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remuneración, al intercambio de in- capital social, dentro de la cual ac-
formación y a considerar los efectos túan sujetos humanos que tienen di-
de la tecnología sobre las condiciones ferentes relaciones con dicho capital,
de trabajo. según sean propietarios, trabajadores
o administradores, lo que a su vez
Esta perspectiva aporta una visión
permite comprender las relaciones
de gestión humana que trasciende las
de autoridad y poder y los tipos y
prácticas de recursos humanos y per-
sentidos de las adaptaciones que
mite entenderla como un fenómeno
deberán llevar a cabo dichos sujetos
organizacional complejo que deman-
para subsistir y permanecer en ella
da comprensión sobre una diversidad
(Cruz, 2000).
de temáticas como: organización y
gestión de los procesos productivos, Es en esta organización donde con-
comportamientos e intereses de los fluye la actividad humana en una
diferentes actores sociales que en ella interacción de dos subsistemas, el
intervienen, evolución y caracteriza- estructuro-material (medios para
ción de los mercados laborales, y todo la producción) y el simbólico (las
esto ubicado en un contexto social que personas con sus valores, intereses,
permite establecer relaciones entre la motivaciones y limitaciones, es decir,
sociedad, el trabajo y la empresa. el ser humano en su integralidad)
mediada por las relaciones de poder
Una consecuencia de lo anterior es
(Sánchez, 2000).
que el valor agregado de la gestión
humana debe ir más allá de las prác- En cuanto al concepto de “humani-
ticas funcionales como seleccionar, dad” es asumido por esta escuela a
contratar, formar y remunerar talen- partir del proyecto de modernidad.
tos y debe preocuparse por aspectos según el cual toda persona es un ser
como trabajo en equipo, participación digno de respeto y consideración, bajo
efectiva, organización del trabajo, los principios de igualdad y libertad
relaciones directivos-trabajadores, y precisamente la modernidad esta-
transparencia en el manejo de la blece, también, que el trabajo conduce
información, enriquecimiento del a la dignificación del ser humano,
trabajo, entre otros. la satisfacción y la autorrealización
personal. La organización debería,
Perspectiva humanista entonces, fundarse sobre principios
Una segunda perspectiva teórica humanos para poder contribuir co-
para comprender la gestión huma- herentemente con la autorrealización
na se puede hallar en un grupo de de las personas que en ella laboran
académicos colombianos que po- y con el bienestar social colectivo
drían catalogarse como “humanistas (Galvis, 2000).
organizacionales”, la mayoría de
Sin embargo, estos elementos se han
ellos fuertemente influenciados por
convertido en ideales pues en las or-
el humanismo radical de la Escuela
ganizaciones se dan comportamientos
de Altos Estudios Comerciales de
inhumanos, se ha desarrollado una
Montreal.
percepción marginal del ser humano
En esta escuela la organización es y, con una perspectiva de homo econo-
concebida como una dimensión del micus, prevalece la lógica económica

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y la racionalidad instrumental de la ciones de poder y autoridad que crean
organización (Sánchez, 2000). un sistema diferencial y jerárquico
entre quien dirige y quien ejecuta;
Lo inhumano es entendido como
y en las decisiones administrativas
la incapacidad para comprender y
determinadas por la finalidad eco-
aprehender al otro, es propio de la
nómica que lleva a una lógica casi
condición humana que tiende a ver
exclusiva de gestión de costos.
la diferencia con el otro como una
amenaza para su identidad, a lo cual Desde la perspectiva del humanismo
se suma la existencia de intereses el capitalismo tiene comportamientos
diferentes, y se reafirma en la orga- que hacen imposible lograr un respe-
nización a través de las relaciones de to profundo y un reconocimiento del
poder (Cruz, 2002; Rojas, 2003). otro, es así como podría explicarse el
uso manipulativo de algunas técnicas
En la organización la humanidad es
de gestión participativa, la formula-
reconocida sólo parcialmente, en tér- ción de una ética más orientada al
minos de Cruz (2002), como la justa mantenimiento de las condiciones
necesaria para que el trabajador se socio-empresariales que al desarrollo
sienta comprometido con ella. Los de relaciones de libertad e igualdad,
actos inhumanos en la organización y la finalidad predominantemente
no se reflejan solo en el maltrato utilitarista del empresario.
manifiesto, sino en diversas formas
que impiden la aceptación del otro Dado que los comportamientos inhu-
como igual (la manera en que el jefe manos de los gerentes no ocurren por
se refiere al trabajador, el manejo de desconocimiento de ellos, la solución
privilegios, los rituales en el trato, desde la gestión no puede limitarse a
entre otros) (Carvajal, 2002). la generación de conciencia entre los
directivos para lograr un trato más
En cuanto al ser humano, se le ha humano; con esta perspectiva teórica,
considerado una cosa u objeto de al menos desde el humanismo radical,
fácil manipulación, convertido en un se requiere que el subordinado tome
recurso productivo o a lo sumo en un conciencia de lo inhumano en la or-
ser humano regido por la racionali- ganización, que la sociedad también
dad económica, que se comporta de lo haga y que la organización controle
manera eficiente solo porque ello le las situaciones inhumanas median-
renta alguna compensación. Según te instrumentos éticos, jurídicos y
Rojas (2003) el obrero como ser hu- políticos: “Las organizaciones deben
mano ha sido determinado y visto establecer programas de trabajo que
por el valor de mercado del producto busquen inhibir, desviar, controlar y
producido. reglamentar los actos de las personas
La racionalidad instrumental de la que participan de los actos de trabajo”
organización se manifiesta en la au- (Rojas, 2003, p.233).
sencia de un humanismo que busque Una visión más pragmática del hu-
el reconocimiento pleno de la huma- manismo (Merlano, 1998) centra el
nidad en los actos de trabajo, debido valor agregado del área de talento
a que se privilegia la legitimación en humano en actividades orientadas a
las fuerzas del mercado; en las rela- enriquecer técnica y socialmente el

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trabajo, intervenir la cultura empre- el surgimiento de un nuevo modelo
sarial para hacer coherente el entorno tecno-económico que demanda cam-
empresarial con los fines del huma- bios en la concepción de la empresa,
nismo, incorporar en las políticas de el trabajo y su organización social y
personal temas relacionados con una los modelos de gestión; este modelo
administración a escala humana que parte de la base de que “las solas ta-
promuevan la concepción del logro del sas de acumulación de capital físico
bienestar basado en la búsqueda de no explican todo el crecimiento, sino
la satisfacción integral de todas las que existe un alto grado de asociación
necesidades humanas, como el fin entre el crecimiento económico y el
fundamental de la sociedad y tener desarrollo tecnológico y, en general
en cuenta la realidad nacional al to- con el aumento del llamado capital
mar decisiones que afecten personas, humano” (Corpes, 1995, p.7).
entre otras.
Situación reconocida en el país desde
Perspectiva estratégica del proceso de apertura, pues com-
Mientras que las perspectivas socio- petir en economías abiertas requiere
lógica y humanística han construido ventajas competitivas derivadas del
escuela en el país, así sea incipiente, conocimiento, la calidad de la fuerza
no puede afirmarse lo mismo de la laboral, la estructuración de procesos
corriente de pensamiento estratégico productivos, el estilo administrativo
en gestión humana que recién en los y la concepción sobre el ser humano
últimos años ha comenzado a conside- al interior de las empresas. Estos
rarse una alternativa de generación aspectos, además, influyen sobre el
de conocimiento en este campo disci- nivel de vida, el bienestar, el com-
plinar. En algunos casos los trabajos promiso, la lealtad, el trabajo en
provienen de empresas de consulto- equipo y la posibilidad de desarrollo y
ría, en otros de investigaciones sobre autorrealización de las personas que
temáticas más generales como la laboran en ellas (Colciencias, 1996).
estrategia, la tecnología y la compe- La formulación y el desarrollo de la
titividad y que analizan como una de estrategia para responder a los retos
sus variables el factor humano; y por de competitividad, desde esta pers-
último algunos trabajos académicos pectiva, resaltan la importancia de
específicos sobre la gestión humana. valorar las personas y su desarrollo
En general se percibe una influencia como condición del éxito empresarial,
del pensamiento anglosajón en el pues en nuestro medio ha hecho ca-
abordaje de estos trabajos. rrera la idea de que las personas son
costosas y por lo tanto toda estrategia
Las investigaciones alrededor de esta
tendría por finalidad “reducir costos
perspectiva asumen la importancia
laborales” lo cual se ha convertido en
de las personas para generar valor
condición para ser competitivos.
a la organización a través del incre-
mento de la productividad, mejoras Esto revierte especial importancia
en el servicio al cliente e impacto cuando se empieza a reconocer el
en los resultados económicos de la aporte de los activos intangibles
empresa (Calderón, 2003); esto es en la generación de valor, y podría
ocasionado, entre otras cosas, por afirmarse que la totalidad de dichos

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activos dependen de la persona y en las prácticas de recursos humanos en
especial de la posibilidad de motivar el logro de resultados organizaciona-
sus esfuerzos discrecionales para les. Una consecuencia de lo anterior
mejorar la calidad, la innovación, las es que las áreas responsables de esta
redes de cooperación y la creatividad, función deben trascender su papel
que no están asociadas directamente administrativo de realizar procesos
al costo, sino a la diferenciación. (Cal- operativos y enfocarse hacia la re-
derón, 2002). solución de problemas críticos de la
empresa.
La perspectiva estratégica de los
recursos humanos incluye cuatro
#/.#,53)/.%3
aspectos clave: considerar la gestión
del talento como un medio para lograr 1. Si bien la apertura económica
la ventaja competitiva de la empre- determinó en el país el desarrollo de
sa, pretender coherencia entre la estrategias de modernización en la
estrategia de recursos humanos y la gestión de recursos humanos, que
estrategia organizacional, garantizar tuvieron como resultados mejoras
congruencia entre las diversas prác- en la capacitación de operarios, y
ticas de gestión de recursos humanos mandos medios y gerentes y en se-
y medir los resultados de la gestión guridad industrial, modelos interna-
del área en función de los resultados cionales, muchos otros aspectos han
de la organización (satisfacción del sido descuidados: la participación
empleado, retención y aumento de de los trabajadores, los sistemas de
clientes, generación de valor para el remuneración, el intercambio de
accionista, etc.). (Calderón, 2003b). información, los efectos de la tecno-
logía sobre las condiciones de trabajo.
Las investigaciones consultadas para Sin embargo, existe conciencia de la
esta revisión están relacionadas con necesidad de desarrollar estrategias
las características de la gestión hu- menos reactivas y más enfocadas
mana en las empresas colombianas hacia la innovación, soportadas en
(Aon Consulting, 2002; Corpes, 1995; el uso intensivo del conocimiento,
Calderón, 2003b) el estudio de prácti- y en políticas de recursos humanos
cas de recursos humanos y su relación que faciliten el logro de capacidades
con la estrategia (Pricewaterhouse, organizacionales.
2003; Calderón, 2004), y la relación
2. Si bien el reconocimiento de la
entre capital humano y competitivi-
importancia del capital humano
dad (Malaver, 1998; Calderón, 2003b;
para el logro de la competitividad
Helmsing, 1998).
internacional de las empresas, llevó
Un aporte de esta perspectiva es la a una revaloración del estatus de
valoración que se hace del área de la dirección de recursos humanos
gestión humana para el logro de los en las organizaciones y se reconoce
objetivos y metas estratégicos de la su aporte estratégico; hay aspectos
organización, la consideración de los críticos en apoyo a la infraestructura
activos intangibles (ligados estrecha- organizacional que están descuidados
mente con las personas y sus compe- como los sistemas de compensación
tencias) como fuente de competitivi- basada en el desempeño, la medición
dad empresarial y la importancia de del desempeño y el soporte para el

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cumplimiento de la responsabilidad plicaciones el desempleo estructural
social. y el incremento de los costos de la
selección y complejidad para captar
3. Los resultados de los escasos estu-
verdaderos talentos; el incremento
dios sobre las prácticas de gestión hu-
del subempleo y el empleo informal
mana en Colombia, dan cuenta de una
como resultado de la reducción en
mayor integración entre las prácticas
la generación de empleo formal, la
de recursos humanos y la estrategia
inequidad en el ingreso del trabajador
empresarial en las empresas grandes
y la desalarización como nueva forma
y las medianas. En general en las
de remunerar a sus trabajadores; el
empresas en los procesos de selección
esfuerzo gerencial centrado en la re-
prevalecen criterios socioculturales
ducción de costos fijos, lo que implica
sobre criterios técnicos (basados en
posponer decisiones de inversión en
las referencias de sus propios em-
capital humano y tecnología; y aso-
pleados); con respecto a la formación,
ciado con la movilidad, el empleo ge-
dos características son destacables:
nerado, explicado casi en su totalidad
muchas empresas grandes y algunas
por la rotación de personal antiguo
pymes están implementando modelos
y no por enganche de personal neto
de gestión por competencias, trascen-
y finalmente la flexibilización de la
diendo la función de entrenamiento
contratación, que puede ser vista
para llegar a propuestas de desarrollo
como fortaleza y como debilidad.
y formación, en general se carece
de indicadores para medirla; pocas 5. Con respecto a las relaciones la-
empresas tienen planes de carrera borales se destacan dos fenómenos:
formalizados para sus empleados, 1) las nuevas normas del derecho
aproximadamente el 80% de las em- laboral han supuesto una baja signifi-
presas privilegia el rendimiento, las cativa de la tasa de sindicalización en
capacidades y las habilidades frente a el país, trayendo como consecuencia
la antigüedad al momento de decidir el debilitamiento de la negociación
las promociones y los movimientos colectiva 2) No obstante la importan-
internos de personal; la evaluación cia de abrir las relaciones laborales
de desempeño no satisface las expec- a procesos más participativos, estos
tativas de los empresarios, se orienta tienen sus limitaciones: no se educa a
más a la detección de problemas la gente para que participe y la parti-
que a la búsqueda de fortalezas o cipación no tiene alcance decisorio.
potencialidades; la remuneración está
6. La investigación en gestión en Co-
limitada a cumplir con los requisitos
lombia se enmarca en tres corrientes
de ley y carece casi en absoluto de una
de pensamiento; la perspectiva socio-
orientación estratégica.
lógica, la humanista y la estratégica.
4. Se puede afirmar que los aspectos Desde esta última se vincula el área
relacionados con el mercado laboral de gestión humana y sus prácticas al
en general se constituyen en limita- logro de los objetivos y metas estraté-
ciones para la gestión de recursos gicos de la organización y se reconoce
humanos: la sobreoferta generada la importancia de los activos intangi-
por el crecimiento en las tasas de bles como fuente de competitividad
participación laboral tiene como im- empresarial.

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