PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS ISLAM NUSANTARA

DESKRIPSI MATA KULIAH S3

I. Identitas Mata Kuliah

Nama Mata Kuliah Konsep Balance Scorecard dan Balikan
Nomor Kode Pendidikan
JumlahSKS
Catur Wulan 3 SKS
Progr.Studi Pertama
Dosen Manajemen Pendidikan
Prof.Dr. Achmad Sanusi M.PA,
Prof.Dr. Sanusi Uwes.
II. Rationale Mata Kuliah Sejalan dengan paradigma demokrasi yang
mengedepankan aspirasi dan kepentingan
masyarakat bawah yang jadi sasaran
kebijakan, dalam pengelolaan organisasi
atau lembagapun, kini menjadi trend untuk
lebih berorientasi kepada pemenuhan
stakeholder atau shareholder, dibanding
bagi para pengelola organisasi atau lembaga
itu sendiri. Hal ini tidak lain sebab pada
hakikatnya kelangsungan hidup lembaga
pada ujungnya tergantung pada objek
materia yang jadi sasaran kebijakan. Bila
dalam dunia industri sasaran kebijakan
produksi itu adalah customer, maka dalam
dunia pendidikan customernya terdiri atas
beberapa jenis. Paling utama diantara
mereka adalah murid/orangtua, kemudian
pemakai tenaga kerja/industri, dan tentu saja
pemerintah. Berorientasi pada kontinuitas
keuntungan dunia industri, dikenalkan teori
Balance Scorecard oleh akademikus Robert
S Kaplan dan praktisi konsultan David P
Norton. Di Indonesia yang sukses
menerapkan teori BSC ini adalah
Kementrian Keuangan saat dinakhodai
Mentri Sri Mulyani. Pasca Uninus mencoba
mengembangkan teori ini sebagai upaya
transformatif konsep-konsep yang
berkembang di dunia manajemen ke dunia
pendidikan di Indonesia.
III. Tujuan Pembelajaran 1. Mengembangkan sikap meng”ambeg
parama arta”kan para
stakeholder/shareholder kegiatan
pendidikan.
 2. Menumbuhkan kesadaran dan
keterampilan mengelola lembaga
pendidikan secara strategis bagi
pencapaian sukses yang
berkesinambungan.

IV. DESKRIPSI TOPIK 1. Konsep BSC, dalam Strategi Bisnis

dan Strategi Penddkan.
2. Renstra Pendidikan Berbasis BSC
3. Perspektif
Stakeheolder/shareholder.
4. Pengelolaan SDM Pendidikan
dalam Kerangka BSC
Pengelolaan SDM Pendidikan
BERBASIS BSC;
SDM Pendd terdiri atas tenaga pendidik
Jenis Berpikir : dan tenaga kependidikan. Masing-
masing harus mencapai mutu
Berpikir Intuitive
profesionalitas dalam bidangnya. Untuk
Berpikir Imitative mencapainya perlu dukungan bidang-
Berpikir Egosentrik bidang lain. Bgmn bidang lain dikelola
Berpikir Adaptif supaya kualifikasi mutu SDM tersebut
Berpikir Kreatif tercapai.
Berpikir Inovative 5. A. Penyusunan Prograam Dalam
Kerangka BSC;.
Pertanyaan utamanya : bgmn program
LEARNING dalamBSC disusun. Bgmn menyusun
learning to be efficient program perspektif A; Bgmn
learning to be effective menyusun program perspektif B Bgmn
learning to be expand menyusun program perspektif C Bgmn
menyusun program perspektif D.
NILAI (LIVE VELUES) Sistem kerja agak mirip dengan
THEOLOGIC membuat matrik renstra.
ETIC
ESTETIC B. Penyusunan Program pendidikan
LOGIS dengan memakai Kerangka berpikir
PHYSIC BSC. Hafid Djanuardi (24/8/2013).
TELEOLOGIS Pertanyaan utamanya : Bgm program
organisasi disusun dengan memakai
pendekatan BSC. Apa dan bgmn
menyusun IKU perspektif
FINANCIAL; Apa dan bgmn
menyusun IKU perspektif
CUSTOMER. Apa bgmn menyusun
IKU perspektif INTERNAL BISNIS.
Apa dan bgmn menyusun IKU
perspektif Learninf and Growth.
Sistem kerja pembuatan power point-
nya dimatrik-kan saja, agak mirip
dengan membuat matrik renstra.
 6. A. Penyusunan Anggaran dalam
Kerangka BSC.
(Rizal 31/8/2013) Pertanyaan
utamanya : bgmn anggaran dalamBSC
disusun. Bgmn menyusun anggaran
perspektif Finansial; Bgmn menyusun
anggaran perspektif Customer. Bgmn
menyusun anggaran perspektif Internal
Bisnis. Bgmn menyusun anggaran
perspektif Learning and Growth.
Sistem kerja pembuatan power poit
agak mirip dengan membuat matrik
renstra.
B. Penyusunan Anggaran pendidikan
dengan memakai Kerangka Berpikir
BSC. Pertanyaan utamanya : apa Visi,
Misi, dan Strategi penyusunan
anggaran, Bgm Angaran Lembaga
Penidikan disusun dengan memakai
pendekatan BSC. Apa dan bgmn
menyusun IKU perspektif
FINANCIAL; Apa dan bgmn
menyusun IKU perspektif
CUSTOMER. Apa dan bgmn
menyusun IKU perspektif INTERNAL
BISNIS. Apa dan bgmn menyusun
IKU perspektif Learning and Growth.
Sistem kerja pembuatan power point-
nya dimatrik-kan saja, agak mirip
dengan membuat matrik renstra.

7. Proses Penciptaan Nilai /Value Creation

makna nilai, jenis nilai, tingkatan nilai,
eksekusi nilai, proses penciptaan nilai.
8. BSC di Perguruan Tinggi
9. BSC di pend Dasar dan Menangah
10. Return to Education

11. Kembalian pendidikan secara

personal.

12. Kembalian pendidikan pada

masyarakat.

13. Kembalian pendidikan bagi dunia

usaha/industri.

14. Kembalian pendidikan PADA

pemerrintah.
V. Sistem Evaluasi
VI. Sistem Pembelajaran
VI. Bahan Bacaan
VII. Ringkasan Materi Kuliah
Syarat kehadiran minimal 90% jumlah
tatap muka. Penilaian berasarkan kumulasi
pelaksanaan tugas terstruktur, aktivitas
kelas, UTS, dan UAS.
Pembelajaran memakai metode ceramah,
diskusi, tugas pembuatan makalah dan
seminar kelas;
Bentuk tugas berupa Chapter Report, Book
Report, Field Observation, Presentasi.
Media yang dibutuhkan: whitebord, PC,
LCD, atau OHP.
01. Konsep BSC dan Signifikansi Studi
BSC adalah instrumen utk mendongkrak
kinerja eksekutif dgn memperluas ukuran
kinerja ke perspektif non keuangan.
Bertolak dari itu, BSC menjadi modal bagi
lahirnya RENSTRA yang komprehensif,
koheren, berimbang, dan terukur. Pada
perkembanagan selanjutnya BSC berfungsi
sebagai inti sistem manajemen strategik
yang menghasilkan peningkatan secara
signifikan sistem kinerja keuangan dalam
jangka panjang. Jaman sekarang BSC
merupakan basis sistem terpadu
pengelolaan kinerja personel. Hal ini sangat
mmpengaruhi kinerja mutu Renstra dan
malah kinerja seluruh personel (lihat kasus
Kementrian Keuangan RI yang sukses
merancang BSC nya). Dapat dikatakan
bahwa BSC merupakan instrumen yang
dapat meningkakan kualitas perenanaan dan
kualitas pengelolaan kinerja personil.
Terdapat beberapa faktor mendesak bagi
penerapan BSC dalam dunia pendidikan.
Diantaranya lingkungan pendidikan yang
semakin kompetitif, manajemen pendidikan
yang kurang adaptif terhadap tantangan
kemajuan, yang seharusnya disikapi dgn
kejujuran dan transparansi, malah
perselingkuhan dalam sistem pengujian dan
nilai untuk kepentingan jangka pendek,
kinerja pendidik dan tenaga kependidikan
tidak sejalan dengan manajemen pendidikan
yang berorientasi pada kemajuan yang
berkelanjutan.
Studi BSC bagi pegiat manajemen
pendidikan sangat penting mengingat
realitas mutu kepemimpinan pendidikan di
Indonesia yang terpenjara oleh hal-hal
sebagai berikut.
Pertama, kurang kesadaran para manajer
pendidikan akan fungsi pendidikan sebagai
pendongkrak utama peningkatan mutu
manusia Indonesia. Beberapa indikator dpt
dilihat pada klaim kekuasaan pembentukan
watak melalaui dunia politik dan ekonomi
Kedua, kurang kesadaran akan fungsi
pendidikan sebagai penciptaan keunggulan
SDM yang berkesinambungan. Kasus-
kasus jual beli NEM, jual beli kunjaw SD
SMP di Kota Bandung, dan berujung pada
harga bangku untuk siswa baru SMA cluster
satu, diantara indikator-indikator
kelemahan di atas.
Ketiga, kurang kesadaran para manajer
pendidikan akan pentingnya posisi kepsek,
guru, tata usaha sebagai personil yang
menghasilkan kekuatan luar biasa lembaga
pendidikan dalam memenangkan peluang
dalam dunia kerja.
Keempat, kurang keberanian para
manajer pendidikan menggunakan BSC
sebagai alat untk membanguan lembaga
pendidikan yang terus menerus
berkualifikasi tinggi dalam hal mutu
kinerjanya.

02. Merumuskan dan Mengukur Strategi

Bisnis
Implementasi BSC ditandai oleh dua
kegiatan utama, sebagai berikut.
Pertama membangun sistem
scorecard.bentuknya berupa ukuran-
ukuran yang berdasar pengalaman nantinya
diketahui validitas, signifikansi, dan
kredibilitasnya ukuran-ukuran tersebut.
Dalam dunia bisnis, menurut Kaplan dan
Norton, ukuran-ukuran tersebut
dikatagorisasi kepada empat perspektif,
yakni perspektif finansial (tingkat
pengembalian investasi dan keuntungan
ekonomi yang diperoleh), pelanggan
(keluasan, retensi, pangsa pasar, dan pangsa
rekening), proses bisnis internal (mutu, time
respons, biaya, dan kreativitas dan
sosialisasi produk baru), dan pembelajaran
dan pertumbuhan (kepuasan pekerja dan
ketersediaan sistem informasi).
Kedua, implementasi sistem BSC.
Dalam kegiatan implementasi ini, perhatian
difokuskan pada keterkaitan antara tujuan
dan ukuran keempat perspektif tersebut,
dengan berbagai tema strategis yang luas
dan sling berhubungan. Tema-tema umum
yang luas dapat dicontohkan antara lain
pengembangan perusahaan, pengurangan
risiko, atau peningkatan produktivitas.
03. Merumuskan dan Mengukur Strategi
Pendidikan. Dilihat dari cakupan ruang
lingkup daerah operasional, manajemen
pendidikan dapat dikatagorisasikan pada
manajemen makro (tingkat kementrian),
messo (tingkat dinas, baik provinsi maupun
kabupaten/kota), dan mikro yakni tingkat
lembaga/operasional yakni persekolahan.

04. Manajemen Pendidikan berbasis

BSC
Perubahan lingkungan dan budaya
masyarakat mendorong perubahan bentuk
perencanaan kegiatan pendidikan. Pada
gilirannya hal ini memicu lahirnya
perencanaan yang lebih komprehensif,
koheren, berimbang, dan terukur, sehingga
jadi daya tarik bagi berkumpulnya
stakeholder yang berkualifikasi tinggi.
Dalam kaitan inilah perlu dirancang serius
tentang orientasi, tahapan, lingkup, dan
koherensi dalam Renstra Pendidikan yang
berbasis BSC, dibanding renstra
pendidikan yang tradisionil. Diperlukan
keterampilan tinggi terkait penentuan hal-
hal strategis sejak kegiatan perumusan
(Strategy Formulation System),
perencanaan , penyususnan program,
penyususnan anggaran,
pengimplementasian, dan metode dan gaya
monitoringnya. Lebih mendalam lagi terkait
dengan ketrampilan manajemen
(managerial skill) menangkap trend
kebutuhan masyarakat akan jenis dan
tingkat pendidikan, menSWOT realitas
lapangan pekerjaan, serta menjabarkan misi,
visi, keimanan, nilai, dan strategi ke dalam
sasaran dan inisiatif strategik yang
 komprehensif, koheren, berimbang, dan
terukur.
05. Renstra berbasis BSC

TOPIK 6 (lely n bety)

Ttg nuansa? suasana kinerja

BSC Kaplan n Norton pada dunia pendidika

STRATEGI EKSEKUSI DAN BALANCE SCORE CARD

Banyak organisasi yang mampu merumuskan rencana strategis dengan
baik, namun belum banyak organisasi yang mampu melaksanakan
kegiatan operasional bisnisnya berdasarkan rencana strategis yang telah
dirumuskan tersebut. Kenyataannya bahwa strategi yang telah ditetapkan
melalui proses formulasi strategis yang baik, sering tidak dapat terwujud
atau strategi tersebut tidak dapat diimplementasikan. Hal tersebut
didukung oleh hasil penelitian Kaplan dan Norton (2004) terhadap
organisasi organisasi di Amerika Serikat, didapatkan bahwa hanya 10%
organisasi yang memiliki rencana strategis, kemudian mampu
menerapkan rencana strategis tersebut dalam kegiatan operasional
bisnisnya. Setelah diidentifikasi, ternyata terdapat 4 (empat) hambatan
pokok yang dapat dijumpai , yakni (1) hambatan visi dan misi, (2)
hambatan orang, (3) hambatan manajemen, dan (4) hambatan
sumberdaya. Sementara W. Chan Kim dalam bukunya Blue Ocean
Strategy, mengandaikannya dalam terminologi

PRINSIP RENSTRA

1. PROSES MENENTUKAAN KEADAAN SEKARANG, KEMAUAN YAD, BGM

CARA MENCAPAINYA.
2. a.MENDEFINISIKAN KONDISI YANG ADA  bMENGURAI
KECENDERUNGAN  c.MENDEFINISIKAN KEADAAN YAD d.MENGURAI
KESENJANGAN e. MENGEMBANGKAN PERENCANAAN 
a lagi. MENDEFINISIKAN KONDISI YANG ADA

LANGKAH-LANGKAH MEMBUAT RENSTRA

 JENIS KEGIATAN ANALISIS
VISI MISI NILAI Bentuk perubahan, Apa yang harus
dikerjakan, perilaku yang ditradisikan
IDENTIFIKASI PELANGGAN DAN Siapa stakeholder dan apa keinginannya.
KEBUTUHAN
ANALISA SWOT Jalan keluar terbaik atas analisis internal
dan eksternal.
PROGRAM LEMBAGA Jenis dan bentuk kegiatan utk meraih
perubahan yang diinginkan.
KEBIJAKAN DAN RENCANA MUTU Keinginan dan tingkat capaian standar.
BIAYA MUTU Keperluan dana bagi setiap kegiatan
EVALUASI DAN UMPAN BALIK Menganalisis kekurangan dan cara
mengatasinya.

The Generic Process

Define Analyze
current state trends

Develop Define
plan future state

Analyze
gap

© 2000 Comtech Services, Inc. 7– 4