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CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción del problema

La satisfacción laboral es un tema muy importante dentro de las organizaciones

publicas como privadas, el recurso humano tiene una gran importancia en el éxito de

una organización, lo que se busca del trabajador es que este sea realmente productivo, se

identifique con la organización, y que sea eficiente en su trabajo.

Cuando el personal está insatisfecho, se pueden presentar algunas consecuencias para la

organización y para los individuos.

Morillo (2006:48) nos dice que la satisfacción laboral es la perspectiva

favorable o desfavorable que tienen los trabajadores sobres su trabajo expresado a través

del grado de concordancia que existe entre las expectativas de las personas con respecto

al trabajo, las recompensas que este le ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo

gerencial. Por consiguiente cabe mencionar que si la persona está satisfecha con su

trabajo responderá adecuadamente a las exigencias de este; si, por el contrario, está

insatisfecha no será capaz de realizar su labor con eficiencia y calidad.

Fernández- Ríos (1999:321) señala lo que él considera los principales factores

generadores de satisfacción en el trabajo, cuando afirma lo siguiente: La satisfacción en

el trabajo de los empleados se mide en la actualidad a partir de siete elementos

distintivos en la empresa: la retribución económica, las condiciones físicas del entorno

de trabajo, la seguridad y estabilidad que ofrece la empresa, las relaciones con los

compañeros de trabajo, el apoyo y respeto a los superiores, el reconocimiento por parte

de los demás cuando es necesario y la posibilidad de desarrollo personal en el trabajo.

 2

En el Instituto Superior de Música Publico Leandro Alviña Miranda

(ISMPLAM) con dirección Tocuyeros Nro. 562 (en la cuesta de San Blas), Cusco-Peru.,

se ha podido observar que los docentes académicos como el personal administrativo no

se encuentran totalmente satisfechos en su trabajo; respecto a los sistemas de

recompensa se ha detectado mayor insatisfacción en el docente académico esto se debe

en mayor medida al monto de sueldo percibido por las horas de labor en la institución,

que es básicamente un monto bajo, esto genera que los docentes busquen otras

alternativas para generar dinero extra, esto incluye por ejemplo clases particulares a

personas que no pertenecen al instituto, enseñanza en otras instituciones y otro tipo de

actividades, lo que a su vez genera un ausentismo por parte de los docentes dictando

apenas la mitad del tiempo de clases para luego dirigirse a sus otras actividades antes

mencionadas esto podría ocasionar de que la organización no cumpla con los objetivos

trasados.

La posibilidad de ascender en puestos es limitada, lo que no garantiza una seguridad

en el trabajador.

En cuanto a las relaciones interpersonales, se ha observado algunas falencias

respecto al trabajo en equipo y la cohesión grupal, esto se presenta mas entre los

docentes y personal administrativo, cuando se realizan diferentes eventos y se requiere

de la participación conjunta de docentes y administrativos, esto conlleva a que el

trabajor tenga momentos desagradables, y experiencias negativas que restringiendo una

buena satisfacción laboral.

Respecto al estilo gerencial, la institución se inclina mas hacia el estilo democrático

el personal administrativo junto a la cabeza de la organización trabajan conjuntamente

en los diferentes procesos y estrategias que se plantean, en las decisiones tomadas

 3

respecto a las diferentes actividades realizadas en el instituto, sin embargo la plana de

docentes en diferentes oportunidades no están de acuerdo o conforme con las decisiones

tomadas, esto conlleva de la misma manera a que el docente no este satisfecho

completamente, obteniendo expectativas negativas en cuanto al funcionamiento de la

organización.

De continuar con este problema, se originaria consecuencias negativas para el

propio personal y para el instituto, tales como: bajo niveles de desempeño individual,

dificultades para alcanzar los objetivos del instituto y baja productividad y efectividad

organizacional. Para mejorar la situación que actualmente se presenta en el Instituto

Superior de Música Leandro Alviña Miranda, es conveniente implementar algunas

medidas que permitan superarla, para lo cual es necesario determinar cuál es el nivel de

satisfacción general de los trabajadores de la institución, e identificar los factores que

pueden estar afectando la satisfacción laboral. Se pretende conocer cuánta satisfacción

están generando esos factores para proponer iniciativas orientadas a mejorarlos. Para

tales fines se realizara una investigación a través de la cual se podrá conocer como es la

satisfacción laboral de los trabajadores del ISMPLAM.

 4

1.2. Formulación del problema.

1.2.1. GENERAL

 ¿Cómo es la satisfacción laboral de los trabajadores del Instituto Superior de

Música Leandro Alviña Miranda.?

1.2.2. ESPECIFICO

 ¿Cómo es el sistema de recompensas del Instituto Superior de Música

Leandro Alviña Miranda?

 ¿Cómo son las relaciones interpersonales de los trabajadores del Instituto

Superior de Música Leandro Alviña Miranda?

 ¿Cómo es el estilo de gerencial del Instituto Superior de Música Leandro

Alviña Miranda?

1.3. Formulación de los Objetivos

1.3.1. Objetivo General

 Conocer la satisfacción laboral de los trabajadores del Instituto Superior de

Música Leandro Alviña Miranda.

1.3.2. Objetivos específicos

 Conocer el sistema de recompensas del Instituto Superior de Música

Leandro Alviña Miranda.

 Conocer las relaciones interpersonales de los trabajadores del Instituto

Superior de Música Leandro Alviña Miranda.

 Conocer el estilo gerencial del Instituto Superior de Música Leandro Alviña

Miranda.
 5

1.4. Justificación de la investigación

1.4.1. Relevancia

a. En lo teórico

La información que presenta este trabajo de investigación servirán para

llenar esos vacios existentes en cuanto a la satisfacción laboral de los

trabajadores del ISMPLAM, además que, los resultados obtenidos de esta

investigación servirán para la aplicación de nuevas investigaciones orientadas

con la misma variable u otras relacionadas.

b. En lo practico

Es necesario dar espacio a este trabajo de investigación debido a que se

podrá conocer información que antes no se conocía, además que la información

que presenta este trabajo respecto a la satisfacción laboral de los trabajadores del

ISMPLAM podrá servir a futuro a la organización para considerar y tomar

decisiones respecto a los factores que influyen en la satisfacción laboral de los

trabajadores del ISMPLAM con el fin de mejorar el nivel institucional.

c. En lo metodológico.

Este trabajo de investigación para su elaboración posee una secuencia

de pasos que parte desde la descripción de la situación problemática hasta la

elaboración de las conclusiones.

d.- En lo social

Este trabajo de investigación ayudará a conocer la satisfacción laboral de

los trabajadores del (ISMPLAM), los principales beneficiados con este trabajo
 6

de investigación serán estudiantes que podrán introducir nuevos

conocimientos a su formación.

1.4.3. Factibilidad

El presente trabajo es factible ya que se cuenta con el tiempo disponible

para la investigación, el recurso financiero, humano y material para la

investigación y el acceso al lugar de investigación.

1.5. Delimitaciones de la Investigación

1.5.1. Delimitación Temporal

El presente trabajo de investigación se realizo en los meses de

septiembre, octubre, noviembre y diciembre correspondientes al año 2016.

1.5.2. Delimitación Espacial

El presente trabajo de investigación se realizo en el Instituto Superior de

Musica Leandro Alviña Miranda ubicado en la zona de San Blas departamento

de Cusco.

1.5.3. Delimitación Conceptual

El presente trabajo de investigacion se realizo para conocer la

Satisfaccion Laboral de los docentes y trabajadores del Instituto Superior de

Música Publica Leandro Alviña Miranda.

1.5.4. Delimitación Social

El presente trabajo de investigación es dirigido a los docentes y

trabajadores del Instituto Superior de Música Publica Leandro Alviña Miranda.

 7

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes de la Investigación

TITULO: “SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DEL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CLÍNICA ESTOMATOLÓGICA DE LA

FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA ROBERTO BELTRÁN NEIRA DE LA

UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA EN EL MES DE FEBRERO

DEL 2005

AUTOR: JOAN ALEXIS OLIVARES PRECIADO

UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA

AÑO: 2005

CONCLUSIONES:

1. El nivel de Satisfacción Laboral global del personal docente del DACEfue de

regular.

2. La Satisfacción Laboral por la institución de los docentes del DACE fue de

buena. La Satisfacción Laboral por la remuneración los docentes del DACE fue

regular. La Satisfacción Laboral por la Tensión Laboral de los docentes del

DACE fue de regular. La Satisfacción Laboral por la Condición Laboral de los

docentes del DACE fue de regular.

3. La Satisfacción Laboral de los docentes del DACE de la UPCH por la

institución, según edad, sexo, años de ingreso a la docencia, condición docente,

categoría docente y dedicación docente tuvo una satisfacción buena.

 8

4. La Satisfacción Laboral de los docentes del DACE de la UPCH por la

remuneración, según edad, sexo, años de ingreso a la docencia, condición

docente, categoría docente y dedicación docente tuvo una satisfacción de

regular.

5. La Satisfacción Laboral de los docentes del DACE de la UPCH por la Tensión

laboral, según edad, sexo, años de ingreso a la docencia, condición docente,

categoría docente y dedicación docente tuvo una satisfacción de regular.

6. La Satisfacción Laboral de los docentes del DACE de la UPCH por las

Condiciones Laborales, según edad, sexo, años de ingreso a la docencia,

condición docente, categoría docente y dedicación docente tuvo una satisfacción

de regular.

TITULO: SATISFACCIÓN LABORAL Y SU RELACIÓN CON ALGUNAS

VARIABLES OCUPACIONALES EN TRES MUNICIPALIDADES

AUTOR: RONALD ALFARO SALAZAR

UNIVERSIDAD: PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

AÑO: JULIO DE 2012

CONCLUSIONES:

Los niveles de satisfacción laboral medio reportados por los

trabajadores de las tres municipalidades analizadas se pueden considerar

Promedio, lo que indicaría que hay posibilidades de mejoría.

No existen diferencias significativas en el reporte del nivel de

satisfacción laboral medio de los trabajadores de cada una de las tres

 9

municipalidades analizadas. Esto podría deberse a que, en general, ellas tienen

marcos comunes como son: (a) la municipalidad distrital tiene con estructuras

organizacionales bien definidas y semejantes por ley, (b) la normativa que las

rige y que impacta en las relaciones laborales es la misma, y (c) tienen una

cercana ubicación geográfica y proximidad (Lima Metropolitana y Callao).

Respecto al impacto de cada uno de los factores en la satisfacción

laboral en cada municipalidad estudiada, los trabajadores de las tres

municipalidades reportaron el mayor porcentaje para los factores Significación

de la Tarea y Beneficios Económicos (de Promedio a Satisfecho), lo que

indicaría que los trabajadores tienen una buena disposición a su trabajo y están

conformes con el sueldo percibido.

Por otro lado, los trabajadores de la municipalidad A reportaron un

menor porcentaje en su satisfacción por el factor Reconocimiento Personal y/o

Social, y esto podría deberse a que en esta municipalidad, los trabajadores no

reciben el reconocimiento esperado de sus compañeros o jefes. Esto estaría

indicando un área de posible mejoramiento.

En cuanto a la importancia de los factores, al comparar los resultados

de las tres municipalidades, se encontró que el factor Significación de la Tarea

fue el más importante; esto indicaría que los trabajadores tienen una buena

disposición hacia el trabajo y sus retribuciones intrínsecas. Por otro lado, el

factor Beneficios Económicos (una retribución extrínseca) fue el de menor

importancia pero obtiene uno de los mayores porcentajes del nivel de

satisfacción laboral. Esto significaría que se encuentran satisfechos con el nivel

actual y no esperan grandes cambios al respecto.

 10

Se determinó que en cada municipalidad el nivel de satisfacción

laboral variaba según la condición laboral. Al comparar las tres municipalidades,

se encontró que el personal con condición laboral Empleado obtuvo la menor

puntuación, con un nivel de satisfacción laboral Promedio y que la condición

Funcionario tiene la mayor puntuación. Esto parece lógico por cuanto un

funcionario tiene condiciones más apropiadas para sentirse satisfecho en

comparación a un empleado.

En relación a las diferencias en el nivel de satisfacción laboral medio

por condición laboral, al profundizar el análisis a nivel de factores, se encontró

que en la municipalidad A para el factor Reconocimiento Personal y/o Social

existen diferencias en tres de las condiciones laborales, estando los Obreros

Insatisfechos, lo que indicaría que no reciben un reconocimiento por su trabajo

tanto de sus compañeros como de su jefe.

En la municipalidad B, para el factor Beneficios Económicos, los

Funcionarios están Muy Satisfechos y tienen un nivel mayor a los demás; esto

señalaría que los Funcionaros consideran que su remuneración cubre

completamente sus expectativas personales a diferencia de los demás, que

consideran que su remuneración es solamente suficiente. Asimismo, el personal

con la condición laboral Empleado se muestra Insatisfecho en el factor

Reconocimiento Personal y/o Social lo que indicaría que no reciben un

reconocimiento apropiado y que influye en el menor nivel de satisfacción laboral

alcanzado. En la municipalidad C, para el factor Beneficios Económicos, los

Funcionarios tienen un mayor puntaje de satisfacción y están Satisfechos, los

demás tienen un nivel Promedio. Esto señalaría que los Funcionaros consideran
 11

que su remuneración es suficiente pero no cubre sus expectativas personales y

los otros grupos están conformes y aceptan su nivel remunerativo.

Se determinó que el nivel de satisfacción laboral medio por género es

diferente sólo en la municipalidad C, mientras que en las municipalidades A y B

no existen diferencias; esto podría deberse a que se aplica un liderazgo enfocado

a la no discriminación por género. Al buscar diferencias en el nivel de

satisfacción, se encontró que en la municipalidad C, los trabajadores del género

Masculino tienen un menor nivel de satisfacción, el cual es Promedio.

En relación a las diferencias en el nivel de satisfacción laboral medio

por género, al profundizar el análisis a nivel de factores en tres municipalidades,

se observó que para la municipalidad A existen diferencias en el factor

Reconocimiento Personal y/o Social, siendo el género Masculino el que obtuvo

el menor nivel, que es Promedio. Esto podría evidenciar que el género

Masculino espera un mayor reconocimiento por parte de sus compañeros o jefes.

En la municipalidad C solo hay diferencias significativas en el factor

Significación de la Tarea y al observar el nivel de satisfacción medio las

diferencias son a nivel de puntaje, donde el personal del género Masculino

obtuvo el menor puntaje. Esto podría evidenciar que el género Masculino

considera que los valores asociados al trabajo necesitan ser reevaluados.

Se encontró que en la municipalidad A el nivel de satisfacción laboral

en sus factores es diferente en función del Tiempo de Servicio. Sin embargo, en

la municipalidad B no existen diferencias significativas y en la municipalidad C

no se puede asegurar que existan o no diferencias. Se encontró que los grupos

cuyo tiempo de servicio está entre 15 y 30 años tienen el menor nivel de

 12

satisfacción laboral, que es Promedio. Esto indicaría que la mayor permanencia

en la organización podría deberse a un compromiso de continuidad simplemente

y no a un mejoramiento de sus condiciones laborales o la realización de metas

profesionales.

En relación a las diferencias en el nivel de satisfacción laboral medio

por tiempo de servicio, al buscar las diferencias a nivel de factores se observó

que en las municipalidades A y B, el factor Reconocimiento Personal y/o Social

presenta el nivel Insatisfecho para los grupos cuyo tiempo de servicio está entre

15 y 30 años, y de 30 a más años, lo que podría deberse que estos grupos no

perciben reconocimiento de sus compañeros o jefes en comparación a los

trabajadores que tienen entre 0 y 15 años de servicio.

La municipalidad B presenta mejores niveles de satisfacción laboral

medio y por factores; asimismo, con respecto a las variables ocupaciones tiene

un comportamiento más uniforme.

En la muestra de municipalidades, el factor Reconocimiento Personal

y/o Social a nivel general y de las variables ocupacionales, presenta el menor

nivel que es Insatisfecho con mayor frecuencia que los otros factores; y por

tanto, al que debería prestarse mayor atención.

TITULO: SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL INSTITUTO

DE PREVISIÓN SOCIAL DEL PERSONAL DOCENTE Y DE INVESTIGACIÓN DE

LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE (IPSPUDO). CUMANÁ, ESTADO SUCRE, AÑO

2008.
 13

AUTOR: BR. BERELIS ARNEDO

UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE SUCRE

AÑO: JULIO DE 2009

CONCLUSIONES:

El factor retribución económica está generando insatisfacción entre los

empleados del IPSPUDO, debido a que las dimensiones correspondencia entre

salario y esfuerzo, superioridad del salario en comparación con otros cargos y

capacidad del salario para cubrir necesidades, fueron percibidas por los

empleados como insatisfactorias.

• Las condiciones físicas del entorno de trabajo están generando

satisfacción, ya que los empleados del IPSPUDO consideran que la distribución,

las condiciones y la limpieza y orden del espacio de trabajo son satisfactorias.

• La seguridad y estabilidad que ofrece la organización está generando en

los empleados baja satisfacción, debido a que experimentan un bajo nivel de

satisfacción con la posibilidad de permanencia en la organización si se

produjeran cambios en la alta gerencia; y consideran que la protección al

empleado con respecto a contingencias y la estabilidad del empleo que ofrece el

IPSPUDO, aunque están generando satisfacción están muy cercanas a los niveles

de insatisfacción.

• Las relaciones con los compañeros de trabajo están generando

satisfacción, puesto que los empleados se sienten relativamente satisfechos con

la cordialidad, la cooperación y la comunicación en el grupo de trabajo.

 14

• El factor apoyo y respeto a los superiores está generando en los

empleados del IPSPUDO satisfacción, ya que consideran que tienen disposición

a seguir con las instrucciones, a acatar las decisiones de la alta gerencia y opinan

que su supervisor tiene conocimiento de la labor que realiza.

• El reconocimiento por parte de los demás está generando una

insatisfacción, en virtud de que los empleados de IPSPUDO perciben que los

supervisores no le dan importancia al trabajo que realizan, no reciben

reconocimiento por su desempeño, ni elogios por la labor que ejecutan.

• Las posibilidades de desarrollo personal en el trabajo estan generando

insatisfacción, lo cual obedece a que los empleados consideran que no reciben

del instituto motivación para su crecimiento profesional, ni apoyo en el

desarrollo, ni estímulo para la adquisición de habilidades y conocimientos.

TITULO: SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE ATENCIÓN

PRIMARIA DE SALUD EN CHILE

AUTOR: JIMENA ÁVILA A.

UNIVERSIDAD: Universidad austral de Chile

AÑO: 2006

CONCLUSIONES:

 La satisfacción laboral es un aspecto de gran importancia para la calidad de vida

de los trabajadores y determinante en los logros que se pueden alcanzar a nivel

sanitario.
 15

 El clima laboral que se vive al interior de los equipos es un factor central en el

bienestar que experimentan los trabajadores de la APS en relación a su trabajo.

 La satisfacción laboral no es responsabilidad sólo de las autoridades sino que

requiere la participación activa y sobre todo una conducta proactiva de los

propios trabajadores. En éste aspecto nos parece que las asociaciones gremiales

y los comités paritarios entre otros tienen un rol que cumplir.

 La satisfacción que obtienen las personas en el trabajo trasciende del ámbito

laboral, influyendo a nivel familiar y social; siendo un elemento relevante en su

calidad de vida personal y la de su grupo inmediato.

TITULO: GRADO DE SATISFACCION LABORAL DEL USUARIO INTERNO EN

LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA RED QUISPICANCHI -

ACOMAYO - CUSCO

AUTOR: Rigel Tarco Delgado

UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL

CUSCO

AÑO: 2002

CONCLUSIONES:

1. El grado de Satisfacción Laboral tomado con puntaje de 1 a 5 es de 3,23, lo

que denota satisfacción.

2. No se encontró asociación estadísticamente significativa entre las variables

ajenas a los procesos de atención misma y el mayor o menor grado de

satisfacción del usuario interno.

 16

3. El puntaje alcanzado en el área de Confort fue de 3,14 llegando a

corresponder a satisfacción.

4. El puntaje alcanzado en el área de Motivación fue de 2,93 llegando a

corresponder a Insatisfacción.

5. El puntaje alcanzado en el área de Eficiencia fue de 3,63 llegando a

corresponder Satisfacción.

6. Las variables que más se asociaron a un mayor grado de Satisfacción en el

área de Confort fueron las relaciones interpersonales y la percepción del

mantenimiento del Establecimiento.

7. Las variables que más se asociaron a un mayor grado de Satisfacción en el

área de Motivación fueron la percepción de las sanciones e incentivos y la

percepción de la importancia de la labor en el establecimiento.

8. De las variables en el área de Eficiencia todas se asociaron a Satisfacción con

excepción de; Percepción del liderazgo del jefe, Iniciativa en el trabajo, y la

percepción de la calidad del trabajo percibida por el trabajador.

TITULO: NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS PROFESORES DE

INGLÉS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PRIVADA SANTA MARGARITA

DE SURCO, LIMA - PERÚ

AUTOR: ELEONORA DÍAS

UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD DE PIURA

AÑO: Marzo de 2015

CONCLUSIONES:
 17

Un porcentaje alto de los profesores del área (68.75%) se encuentra

trabajando en el Colegio Santa Margarita por más de 10 años. Esto representa

una ventaja, por cuanto ellos están familiarizados con la filosofía de la

institución, las actividades y las expectativas con respecto a su trabajo, entre

otros aspectos. Sin embargo, esta realidad a su vez puede considerarse como una

amenaza en el 100 sentido que puede existir resistencia a la innovación o al

cambio, que eventualmente podría darse en algún área de trabajo.

Si bien esta conclusión no surge como un dato cuantitativo del estudio, sí

aparece a partir del análisis de la manera cómo está constituida el Área de Inglés

del colegio, en base a factores sociodemográficos. Este análisis hizo reconocer

que por lo general, los profesores se mantienen en el mismo nivel de estudios en

el que enseñan. Una vez más, esto comporta la ventaja del conocimiento y la

pericia en el trabajo, pero también conlleva a dos posibles debilidades. La

primera es la falta del uso del idioma Inglés a niveles altos por parte de los

profesores de Primaria, la cual significaría un desmedro en su competencia

lingüística. La segunda, la rigidez en la enseñanza por parte de los profesores de

Secundaria, quienes se acostumbrarían a la rutina de preparación de los alumnos

para rendir los exámenes internacionales.

El 43.75% de los docentes del Área de Inglés del colegio cuenta con el

grado de Licenciado en Lengua Extranjera (Inglés). Esta es una fortaleza de la

institución, por cuanto promueve la calidad del proceso de enseñanza-

aprendizaje. Si el colegio cuenta con profesores que estudian y se capacitan

constantemente, la calidad de la educación mejora. Sin embargo, con respecto a

la obtención de certificaciones de Inglés a niveles más altos, en los últimos

 18

tiempos esto no ha sido posible por cuanto se ha dedicado mayor énfasis a la

obtención de títulos en Educación por parte de los docentes.

De acuerdo a uno de los objetivos específicos, se puede afirmar que la

persona encargada de la investigación, reconoce las variables o dimensiones

relacionadas con la satisfacción laboral, gracias a la extensa revisión

bibliográfica realizada acerca de este tema; lo cual dará pie a un mejor

entendimiento de las perspectivas de las personas que conforman su área de

trabajo. En este sentido se entiende que la satisfacción laboral debe ser

considerada de manera pluridimensional puesto que la conforman diversos

aspectos.

El 37.6% presenta una valoración media baja (entre algo satisfecho y

algo insatisfecho) con respecto a la remuneración percibida, siendo el grupo que

labora menos tiempo en la institución (entre 1 y 5 años), el que prioritariamente

tiene este sentir. De igual manera, con respecto a la forma de ascender de nivel

salarial, el 50.1% manifiesta la valoración media baja, siendo también el grupo

de docentes con menos tiempo en la institución, quienes lo manifiestan. Cabe

destacar, que la política respecto a los sueldos y los aumentos, no es explícita ni

de manejo público, por lo que estos temas se tratan de forma personal, y así está

establecido en el Reglamento Interno de Trabajo.

A la luz de los resultados se puede decir que conforme avanza el tiempo

de servicio de un profesor de Inglés en la institución, se va incrementando el

malestar respecto a ciertos aspectos referentes al Ambiente Físico, en lo que

refiere al espacio. Esto, sin llegar a límites altos, por cuanto nuevamente la

media en esta dimensión, supera los 4 puntos.

 19

El nivel de satisfacción laboral de los profesores de Inglés de la

institución educativa privada Santa Margarita de Surco, Lima – Perú, se sitúa

entre alto y muy alto. Se puede decir que esto es así, por cuanto la media con

respecto a todas las dimensiones sobrepasa los 4 puntos, en una escala de 5. De

otro lado, ningún ítem recibió la valoración de 1 (totalmente insatisfecho). Sin

embargo, por considerarse la satisfacción laboral como un constructo

pluridimensional, la valoración por cada ítem dentro de las distintas dimensiones

es más apropiada para sacar conclusiones al respecto.

La hipótesis planteada en el presente estudio es nula: El mayor nivel de

satisfacción laboral de los profesores de Inglés de la institución educativa

privada Santa Margarita de Surco, Lima – Perú no se encuentra en las

Relaciones Interpersonales que tienen con los alumnos de la institución, por

cuanto el ítem Relaciones Interpersonales con el Jefe Inmediato Superior fue el

que recibió mayor puntuación, con una media de 5.

2.2. Bases Teóricas

SATISFACCION LABORAL

2.2.1. Definición

Morillo (2006:48) define la satisfacción laboral como “la perspectiva

favorable o desfavorable que tienen los trabajadores sobres su trabajo expresado

a través del grado de concordancia que existe entre las expectativas de las

personas con respecto al trabajo, las recompensas que este le ofrece, las

relaciones interpersonales y el estilo gerencial”

 20

La satisfacción laboral es definida por Schermerhurn, Hunt y Osborn

(2005:118) como: “el grado en el cual los individuos experimentan sentimientos

positivos o negativos hacia su trabajo”. Dos elementos cabe destacar en ésta

definición: la caracterización de la satisfacción como un sentimiento en sentido

positivo (satisfacción propiamente dicha) o negativo (insatisfacción), y el hecho

de que ese sentimiento puede tener distintos grados de intensidad en uno u otro

sentido.

Por otro lado, Davis y Newstrom (2003:246) estiman que la satisfacción

laboral es “el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables

con los que los empleados ven su trabajo”.

Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001:121), la satisfacción laboral es

“una actitud que los individuos tienen sobre su trabajo”. En ésta definición, los

autores consideran que la satisfacción laboral es un concepto más amplio que un

sentimiento y/o una emoción, puesto que lo consideran como una actitud, que

por lo tanto tienen un componente cognitivo, uno afectivo y otro conductual,

frente al trabajo.

Robbins (1998), la define como el conjunto de actitudes generales del

individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene

actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio,

actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores

casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una

u otra expresión indistintamente.

Esta definición tiene la ventaja de considerar la satisfacción como un

proceso aprendido, que se desarrolla a partir de la interrelación dialéctica entre

 21

las particularidades subjetivas del trabajador y las características de la actividad

y del ambiente laboral en general. Es decir, reconoce que la satisfacción no es

algo innato y la interpreta desde una visión psicosocial.

2.2.2. Factores que inciden en la satisfacción laboral

Existen diversos factores que inciden o afectan la satisfacción laboral y

éstos varían según las perspectivas de los autores, quienes enlistan diferentes

aspectos particulares a la hora de estudiar la satisfacción laboral. Para Gibson,

Ivancevich y Donnelly (2001:12) los factores que generan satisfacción son

cinco: pago, naturaleza del cargo, oportunidad de ascenso, supervisor y

compañeros. Para Herzberg (en Vroom y Deci, 1999:786) existen factores que

generan satisfacción y otros que previenen la insatisfacción, es decir, factores

motivacionales y factores higiénicos. Los factores higiénicos son: salario,

condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, administración de la

organización y relaciones interpersonales. Los factores motivacionales son:

reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía, trabajo en si y posibilidades

de avance. Por su parte Loitegui (citado por Cabello, 2002: documento en línea),

indica los siguientes factores: funcionamiento y eficacia en la organización,

condiciones físicos ambientales en el trabajo, contenido interno en el trabajo,

grado de autonomía en el trabajo, tiempo libre, ingresos económicos,

posibilidades de formación, posibilidades de promoción, reconocimiento por el

trabajo, relaciones con el jefe y relaciones de colaboración y trabajo en equipo.

Fernández-Ríos (1999:321), considera que la satisfacción, es una actitud general

hacia el trabajo compuesto por la apreciación que los trabajadores tienen sobre

las condiciones en las cuales se realiza el trabajo. En tal sentido, Fernández Ríos

señala siete factores: retribución económica, condiciones físicas del entorno de

 22

trabajo, seguridad y estabilidad que ofrece la empresa, relaciones con los

compañeros de trabajo, apoyo y respeto a los superiores, reconocimiento por

parte de los demás y posibilidad de desarrollo personal y profesional en el

trabajo.

2.2.3. Efectos de la satisfacción laboral

Las organizaciones están integradas por un grupo de personas que a

través del aporte de sus conocimientos, habilidades y destrezas colaboran con la

consecución de los objetivos de las mismas. Es por esta razón que actualmente la

administración de recursos humanos se preocupa por conocer cuáles aspectos de

la organización están afectando los niveles de satisfacción de los individuos.

Además de la preocupación por saber cuales aspectos de la organización están

afectando la satisfacción de los individuos, existe la posibilidad de que este tipo

de estudio permita generar acciones que reduzcan algunos problemas de

personal como el ausentismo y la rotación, entre otros; de igual manera pueda

mejorar la productividad organizacional, lo que podría garantizar el éxito

organizacional. Ahora bien, una de las mayores preocupaciones de las

organizaciones, es la productividad que ésta pueda conseguir por medio de sus

miembros, por ésta razón y considerando que las personas con altos niveles de

satisfacción son más productivas, las organizaciones buscan constantemente

descubrir los factores que afectan su productividad y la de sus miembros. Cabe

destacar que existen planteamientos que indican que las personas con altos

niveles de satisfacción son más productivas. Al respecto Chiavenato (2005:17)

plantea que: “las personas satisfechas con su trabajo son más productivas que las

insatisfechas.”
 23

En lo que respecta al ausentismo, se podría decir que es uno de los

problemas de personal que genera más costos a la organización, debido a que la

ausencia de un trabajador en su puesto de trabajo pudiera paralizar o retrasar el

proceso productivo de la organización. Chiavenato (2005:203), define el

ausentismo como “las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo”. En las

organizaciones son inevitables ciertos niveles de ausentismo debido a factores

personales, organizacionales y ambientales. Por lo tanto se puede decir que no

todo ausentismo es por causa de insatisfacción laboral. Sin embargo, Flores

(2000:184) señala que: “la causa más frecuente del ausentismo es la baja

satisfacción obtenida por la realización del trabajo”.

La satisfacción y la rotación están relacionadas negativamente.

Generalmente los altos índices de rotación son generados por la insatisfacción de

los trabajadores. El sentir que su esfuerzo no está siendo bien retribuido, la falta

de beneficios socioeconómicos que garantiza una vida digna y la sobre

calificación de un trabajador en un puesto de trabajo, entre otros, hacen que los

trabajadores consideren la posibilidad de renunciar a sus puestos. También es

importante señalar que la rotación trae consigo mayores gastos en el

reclutamiento, selección, entrenamiento y capacitación del personal, así como

también afecta las relaciones interpersonales y, por lo tanto, la productividad de

la organización. En resumen, podría decirse que mantener adecuados niveles de

satisfacción en el personal puede elevar la productividad, disminuir los índices

de ausentismo y reducir la rotación de personal.

 24

2.2.4. Dimensiones

2.2.4.1. Sistema de recompensas

Se define como un conjunto de recompensas extrínsecas e

intrínsecas que el empleado recibe por desempeñar su trabajo y le

permite sentirse más motivado y satisfecho [Gómez-Mejía, Sánchez,

2006: 10]

2.2.4.1.1. Las Recompensas Extrínsecas o Monetarias

Consisten en el pago que recibe una persona en forma de salarios,

sueldos, incentivos –directos y prestaciones –indirectas a cambio de su

trabajo. [Gómez-Mejía, Sánchez, 2006: 11].

a. Retribución directa: La constituyen las recompensas monetarias que

reciben los empleados, en función de criterios basados en el nivel de

rendimiento o en los conocimientos y habilidades relacionados con el

trabajo [Gómez-Mejía, Sánchez, 2006: 12].

Dentro de los tipos de retribución directa tenemos:

1. El salario base, es la retribución básica en efectivo que un

empleado recibe por el trabajo realizado [Gómez-Mejía, Sánchez, 2006:

12].

Éste se establece teniendo en cuenta las habilidades o el nivel de

formación que el empleado posee y que son esenciales para desempeñar

las tareas de su puesto de trabajo; por otra parte, suele ser frecuente que

se ajuste periódicamente en función del coste de la vida.

 25

Para Johnston y Marshall, salario base es la retribución que debe

pagar el patrón al trabajador por su labor en la empresa [Johnston,

Marshall, 2004: 400].

La base de muchos planes de compensación es un paquete de

beneficios. Éstos están diseñados para satisfacer las necesidades básicas

de seguridad del vendedor e incluyen seguros médicos y de incapacidad,

seguros de vida y planes de jubilación. El tipo y monto de los beneficios

incluidos en un plan de compensaciones suele ser parte de la política de

la compañía y aplicarse a todos los empleados [Johnston, Marshall, 2004:

410].

Una de las formas en que se logra la motivación en los

trabajadores es a través de incentivos [Varela, 2006: 22].

2. Los incentivos, son retribuciones ligadas directamente al

rendimiento del empleado, ya sea a nivel individual, de grupo o empresa

en conjunto [Gómez-Mejía, Sánchez, 2006: 13].

Estas cantidades constituyen el verdadero incentivo por esfuerzo

o rendimiento del empleado y se entregan dependiendo de varios

elementos como por ejemplo, el ahorro en costos de volumen de

producción, las ventas, los beneficios, la rentabilidad, entre otros.

Cuando el individuo ve la oportunidad de lograr lo que para él es

importante para satisfacer sus necesidades, se ve atraído por dicha

oportunidad. A la oportunidad percibida se le denomina incentivo

[Chiavenato, 2007: 82].

 26

El pago de incentivos tiene como objetivos dirigir esfuerzos hacia

objetivos estratégicos, otorgar premios adicionales a los vendedores y

estimular el éxito en las ventas [Johnston, Marshall, 2004: 410].

Dentro de los incentivos tenemos las comisiones, los bonos y los

concursos de Ventas.

Comisiones son pagos basados en los resultados de corto plazo de

un vendedor. Por lo general, se otorgan por el volumen en dinero o

unidades de ventas [Johnston, Marshall, 2004: 411].

Debido a que hay un vínculo directo entre el volumen de ventas y

el monto de comisión recibida, los pagos por comisión son

particularmente útiles para motivar un alto nivel de esfuerzo de ventas.

Éstas suelen pagarse cada vez que se hace una venta.

El objetivo de las comisiones es motivar un alto nivel de esfuerzo

en las ventas y estimular el éxito en las mismas.

Bonos son pagos que se hacen a criterio de la administración al

lograr o sobrepasar algún nivel establecido de rendimiento. Por lo

general, no se paga sino hasta que el vendedor sobrepasa cierto nivel de

ventas totales u otros aspectos de desempeño [Johnston, Marshall, 2004:

414].

Los bonos, por lo general, son incentivos adicionales para motivar

a los vendedores a alcanzar altos niveles de desempeño, más que formar

sólo parte del plan básico de compensaciones. Es por ello que el uso de

bonos como elemento de un paquete global de compensación se ha

 27

estado incrementando durante los últimos tiempos. Concursos de ventas

(premios de incentivos a corto plazo).Muchas empresas los realizan con

la intención de estimular un esfuerzo extra dirigido a objetivos

específicos de corto plazo. Entre ellos se puede mencionar un concurso

en el cual se ofrezcan premios adicionales a los vendedores que obtengan

determinado volumen de pedidos de nuevos clientes o que rebasen sus

cuotas de un nuevo producto dentro de un periodo corto.

Los ganadores de los concursos reciben más dinero, mercancías,

viajes o premios. Los premios que recibe un vendedor tienen un efecto

profundo en su satisfacción con el trabajo y el ambiente laboral.

Hay dos tipos básicos de premios: los extrínsecos, controlados y

entregados por otras personas y los intrínsecos, obtenidos por cuenta

propia [Johnston, Marshall, 2004: 260].

Los premios extrínsecos son los que controlan y otorgan personas

diferentes del vendedor como los gerentes o los clientes. Algunos de

ellos incluyen la remuneración, los incentivos económicos, la seguridad y

el reconocimiento. Todos estos premios se relacionan con las

denominadas necesidades humanas de orden inferior.

Los premios intrínsecos son los alcanzados por los vendedores

principalmente por cuenta propia. Algunos de ellos son el sentimiento de

realización y el crecimiento personal [Johnston, Marshall, 2004: 260].

b. Retribución indirecta: La constituyen las recompensas que

reciben los empleados en forma de programas de protección, servicios y

pagos por tiempo no trabajado [Gómez-Mejía, Sánchez, 2006: 14]. En

 28

este caso, la empresa, en vez de proporcionar un ingreso directo al

empleado, asume un gasto de éste.

A continuación, se comentan los 3 componentes principales:

Los programas de protección tienen como objetivo proporcionar

ciertos beneficios al empleado y a su familia, mejorar su estado de salud

y protegerlo de posibles discapacidades o accidentes.

Dentro de estos programas, se distinguen los que tienen carácter

público y carácter privado.

Los de carácter público son los que la ley obliga su

cumplimiento e incluyen: las cotizaciones a la seguridad social, los pagos

por desempleo y por posibles incapacidades.

Los de carácter privado son los que la empresa ofrece

voluntariamente y suelen incluir planes de pensiones para empleados, así

como ciertos seguros complementarios como de vida, sanitarios, de

accidentes, de hogar, entre otros.

Los servicios que la empresa ofrece a sus empleados tienen por

objetivo, una mejora en la calidad de vida del trabajador y su familia.

Estos servicios suelen ser conocidos como retribución en especie.

La retribución por tiempo no trabajado proporciona al empleado

tiempo libre o de descanso retribuido. Los principales tipos de retribución

por tiempo no trabajado son, las vacaciones, los días festivos,

incapacidad por enfermedad y permisos personales.

 29

2.2.4.1.2. Recompensas Intrínsecas o No Monetarias

Consisten en la satisfacción que una persona recibe del puesto de

trabajo o del entorno en el cual labora. [Gómez-Mejía, Sánchez, 2006:

10].

La satisfacción de un empleado con su trabajo o con su entorno

laboral viene explicada, en parte, por la teoría de las características del

puesto de trabajo, según la cual, el empleado se sentirá más satisfecho

con su labor si el puesto tiene una serie de características esenciales

como, variedad de tareas, identidad del trabajo, significación del trabajo,

autonomía y retroalimentación.

También considera recompensas intrínsecas a acciones como,

reconocimiento y estatus, buena comunicación, posibilidad de ascenso,

mayor autonomía, entre otros [Johnston, Marshall, 2004: 404].

Los incentivos no económicos pueden desempeñar un papel

importante en el sistema de compensaciones de una empresa [Johnston,

Marshall, 2004: 431].

El programa ideal de motivación debería ofrecer premios que se

ajusten a las necesidades y características exclusivas de cada vendedor,

es por ello que se deben examinar las condiciones más adecuadas para

emplear cada tipo de premio [Johnston, Marshall, 2004: 401].

La naturaleza cambiante del mercado y la evolución de las

características de la fuerza de ventas pueden hacer que los programas de

motivación pierdan su poder de estimulación. Debido a que, a medida

 30

que los vendedores van quedando satisfechos con los premios ofrecidos,

el valor que le asignan a la recepción de más de estos premios

descenderá.

Es por ello que un creciente número de compañías revisa con

frecuencia sus políticas de compensaciones e incentivos. Muchas

empresas ajustan sus niveles de compensaciones por lo menos una vez al

año, y cada vez están más dispuestos a hacer ajustes sustanciales a sus

programas cuando las circunstancias lo exigen. Por lo tanto, supervisan

periódicamente los programas de motivación de ventas en lo que se

refiere a equidad y eficacia.

Uno de los grandes propósitos de cualquier programa de

compensación de ventas es estimular e influir en la fuerza de ventas para

que haga lo que la administración desea en la forma y plazos adecuados.

Las empresas en la actualidad compensan a sus vendedores a

partir de su capacidad para crear lealtad y satisfacción entre los

consumidores, es decir, que miden el éxito basado en la relación entre la

compañía y el cliente. [Johnston, Marshall, 2004: 398].

El diseño de la estructura retributiva viene indudablemente

vinculado al valor del trabajo desarrollado en la organización. La

determinación del valor del trabajo se ha establecido tradicionalmente

sobre la base del puesto de trabajo. Sin embargo, recientemente han

surgido nuevos criterios para fijar diferencias y niveles retributivos

basados en el valor de las habilidades utilizadas por los empleados.

 31

El valor del puesto de trabajo, una de las premisas fundamentales

en el análisis de la estructura retributiva, es que las diferencias y

proporciones retributivas están vinculadas a los puestos de trabajo.

De hecho, la teoría económica neoclásica tiende a enfatizar los

factores de la oferta de trabajo como elementos clave en la diferenciación

retributiva.

2.2.4.1. Relaciones interpersonales.

Se establecen las relaciones interpersonales de diferentes tipos,

según el nivel de vinculación. Pueden situarse en un nivel básico con las

personas con quienes compartimos, la cola de supermercado, con el

dependiente de la zapatería que nos atiende, o en un nivel muy profundo,

los hijos, la pareja, los familiares, los amigos íntimos.

En un nivel intermedio se encontrarían las relaciones con

colegas, los profesores de nuestros hijos, con el director de la coral d la

cual formamos parte, entre otros, tal como lo expresa Teixidó (2009) en

su libro “la acogida al profesorado de nueva incorporación”.

El estudio de los tipos de relaciones existentes, destacan siempre

la conexión e interacción constante de personas con características

comunes, es decir, de la misma especie, a nivel laboral, social, cultural,

entre otros, resaltando que esta interacción va vinculada de persona a

persona.

Sin importar que tipo de relación sea, el ser humano es una pieza

fundamental para que dichas relaciones se generen, las mismas se

 32

manejan a través de ciertas herramientas que facilitan su uso, tales

herramientas son la comunicación, la confianza, la pertenencia,

rendimiento, colaboración, entre otros, dependiendo de estos factores

para que las relaciones interpersonales y todos los tipos de relaciones

existentes den como resultado ambientes afables para los distintos tipos

de organizaciones.

Las relaciones interpersonales en el campo educativo no escapa

del manejo de estas relaciones y las más empleadas son las humanas,

laborales y las interpersonales, facilitando las funciones de los

trabajadores que se desenvuelven dentro de este campo.

Las relaciones interpersonales se convierten entonces en la

herramienta que la organización emplea para que la comunidad

circundante, docentes, personal administrativo, de ambiente, estudiantes,

padres y representantes interactúen de mejor forma. Las relaciones

interpersonales que en las instituciones se emplean van dirigidas

directamente con la comunicación, como elemento que permite el

intercambio de ideas o de información, tal es el caso de la Escuela Básica

Nacional “Creación Chaguaramos II” donde prevalece este tipo de

relaciones como medio comunicativo de intercambio de ideas para llegar

a la unificación de criterios para luego concretar en la toma de

decisiones.

Cabe destacar que, la comunicación se puede generar de manera

formal, como enfatiza Rubio (2005), como aquella que se origina en la

estructura formal de la organización y fluye a través de los canales

 33

organizacionales, llevando un contenido determinado y ordenado por la

organización (correo, tablón de anuncios, manuales, entre otros); o

informal siendo aquella que surge de los grupos informales de la

organización y no sigue los canales formales, este tipo de comunicación

es de gran importancia, ya que por su característica puede tener más

influencia que la comunicación formal (chismes, comentarios, opiniones,

entre otros).

Aunado a la comunicación se encuentra la confianza y la

colaboración, la confianza es definida por Robbins (2001), como un

proceso que se da en el tiempo y se basa en muestras relevantes pero

limitadas de experiencia; mientras que, la colaboración definida por

Stainback (2001), es una forma de trabajo en conjunto, fundamental para

la auténtica cooperación, permitiendo que al generarse la comunicación,

la confianza y la colaboración entre el grupo de docentes con otro

trabajador del ámbito educativo, o entre ellos mismos, genere un clima

organizacional óptimo donde el desempeño de los trabajadores con

respecto a sus funciones sea satisfactorio y positivo, conllevando así, a un

clima organizacional ideal, que es el que toda organización desea tener

para que los trabajadores siempre se sientan motivados a desarrollar sus

funciones laborales competentemente.

 34

2.2.5. Indicadores

2.2.5.1. Incentivo

Gutierrez (2005), habla del concepto de incentivos como la

retribución a los resultados de los colaboradores de la organización, con

el fin de incentivar el desempeño individual y grupal.

Para la economía, un incentivo es un estímulo que se ofrece a

una persona, una empresa o un sector con el objetivo de incrementar la

producción y mejorar el rendimiento.

2.2.5.2. Salario

Según I. Chiavenato, este define el Salario como:" Salario es el

total de las percepciones económicas de las trabajadoras, en dinero o en

especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por

cuenta ajena".

2.2.5.3. Sueldo base

El sueldo base está determinado por el artículo 26.3 del Estatuto

de los Trabajadores que lo define como la “retribución fijada por unidad

de tiempo o de obra” y sobre la que se deberán después calcular los

complementos salariales.

2.2.5.4. Seguridad en el trabajo

La definición de Seguridad en el Trabajo describe a la

especialidad como el conjunto de técnicas y procedimientos que tienen

por objeto eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan los

 35

accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, según el Instituto

Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

2.2.5.6. Oportunidad de ascenso

Alles M. (2007) Un ascenso laboral significa subir de categoría, teniendo

en cuenta elementos como la formación del trabajador, méritos o

antigïuedad.

2.2.5.7. Empatia

Guilera (2008), la empatía es una emoción vicaria congruente con

el estado emocional del otro, o como sentimiento de interés y compasión

orientados hacia la otra persona, resultante de tener conciencia del

sufrimiento de ésta.

2.2.5.8. Trabajo en equipo

Según el reconocido especialista Jon Katzenbach, el trabajo en

equipo puede considerarse al "Número reducido de personas con

capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un

objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad

mutua compartida".

2.2.5.9. Cohesión grupal

La definición de cohesión grupal planteada por Festinger (1954)

la presenta como la fuerza que impide renunciar al grupo y seguir en este,

es decir, es el atractivo que procede del grupo. Este concepto está muy

relacionado con atracción interpersonal.

 36

2.2.5.10. Estilo Autocrático.

Para Davis y Newstrom (2000, p.247) el gerente autocrático se

caracteriza por centralizar el poder y la toma de decisiones en sí mismo

concentrando totalmente la autoridad y asume por completo la

responsabilidad." Asimismo, Dessler (2002, p.159) expresa "el gerente

autocrático ejerce mayor autoridad sobre el grupo de trabajo y toma

unilateralmente la mayor parte de las decisiones". De lo anterior se

infiere que este estilo gerencial es negativo, pues el gerente actúa de

manera dominante, lo cual ocasiona inconformidad y sentimientos

agresivos en los empleados.

En las instituciones educativas, el gerente autocrático concentra

sus funciones en asignar las actividades a realizar por los docentes y

vigilar para verificar que se cumplan sus especificaciones, es decir, se

presentan como jefes solamente. Este comportamiento del gerente

educativo crea temor o frustración lo cual ocasiona baja satisfacción en

sus subordinados. En este sentido, la gerencia educativa con estilo

autocrático convierte el trabajo en el hecho de obedecer órdenes del

gerente y por tanto no satisface las necesidades de los docentes

ocasionando un efecto negativo en ellos lo cual a su vez origina un

comportamiento organizacional inadecuado en las instituciones.

Desde esa perspectiva, Chiavenato (2001) señala que el gerente

autocrático centraliza en él todo el poder y las decisiones por lo cual sus

empleados no tienen ninguna libertad para elegir. Asimismo, es

dominante, imparte órdenes y toma medidas para ejecutar las tareas sin
 37

explicarlas al grupo. En otras palabras, este gerente centraliza el poder y

mantiene el control de todo en sus manos.

Puede decirse entonces que el gerente autocrático es netamente

directivo por cuanto comunica a los empleados exactamente lo que se

pretende hacer. Su comportamiento consiste en planear, programar

actividades, establecer objetivos de desempeño y patrones de

comportamiento, además de adhesión a las normas así como a

los procedimientos.

Cabe señalar que este estilo gerencial se considera centrado en el

trabajo pues su objetivo es completar la tarea usando para ello

la supervisión cercana para verificar si los empleados ejecutan las labores

usando los procedimientos específicos para ello. Es un gerente que confía

en la coerción y en el legítimo poder de influir en la conducta así como

en el desempeño de sus trabajadores.

Lo anterior implica que el gerente autocrático se enfoca hacia los

resultados del trabajo por lo cual se preocupa más porque se cumplan los

requisitos de una tarea vigilando los resultados del desempeño así como

los métodos, los procesos, las reglas y los reglamentos.

2.2.5.11. Estilo Democrático.

Según Dessler (2002, p.159) el gerente democrático se caracteriza

por "delegar gran parte de su autoridad al grupo y permite a sus

subalternos mucha amplitud para tomar sus propias decisiones". En este

sentido, Davis y Newstrom (2000, p.247) expresan que "el gerente con

estilo democrático se caracteriza por descentralizar la autoridad, y por

 38

darle participación a los subordinados en la toma de decisiones mediante

consultas".

De lo anteriormente expuesto se deduce que el gerente

democrático utiliza la discusión en grupo, en la cual se aprovechan las de

éste para la toma de decisiones compartidas. Asimismo, este estilo

gerencial estimula a los empleados a expresar sus ideas y formular

sugerencias para la solución de problemas.

En ese sentido, Chiavenato, (2005) señala que el gerente con

estilo democrático consulta a los empleados, pide sugerencias y las

considera antes de tomar decisiones. Asimismo, valora las opiniones de

estos, siendo el indicado para propiciar la satisfacción en tareas no

repetitivas las cuales involucran el ego de los mismos.

Este estilo gerencial destaca el interés por los empleados

aceptando sus diferencias individuales. En este estilo, las directrices son

debatidas y decididas por el grupo, el cual es estimulado por el gerente

para trazar tanto objetivos como acciones el cual decide sobre la división

de las tareas en donde cada miembro tiene libertad para escoger a sus

colegas.

Se considera un estilo gerencial centrado en los empleados por

cuanto hace mayor énfasis en las personas que en el trabajo en sí, por lo

cual actúa como apoyo y retaguardia de los subordinados. Asimismo, el

gerente democrático facilita la participación de los miembros de

su personal en la toma de decisiones valorando sus opiniones además de

 39

ayudarlos a ejecutar los trabajos en el tiempo necesario trabajando como

orientador del equipo.

En ese sentido, puede decirse que el gerente democrático cree en

las personas que hacen el trabajo así como en la delegación de la toma de

decisiones ayudando a sus empleados para que satisfagan sus

necesidades, en un ambiente de apoyo.

Por esta razón, utiliza entre otros los siguientes procedimientos:

Siempre que es posible, elige recompensas y no castigos para reforzar y

modificar los comportamientos de sus subordinados.

Mantiene las líneas de comunicación abiertas en todo momento,

compartiendo la información de manera de contribuir a crear y mantener

la confianza.

Escucha, pues los empleados necesitan y desean sentir que su

opinión es importante.

Cuando es posible, brinda a sus empleados oportunidades de

lograr objetivos de carrera personales.

No teme admitir errores, lo cual no sólo demuestra a los

empleados que es humano sino contribuye a crear un ambiente de mayor

apoyo.

En opinión de la investigadora, el gerente educativo con estilo

democrático se caracteriza por considerar a los docentes como seres

humanos aceptando sus individualidades y necesidades personales,

brindándoles confianza, amistad, apoyo, respeto y cordialidad. Por lo

 40

tanto, el gerente democrático en las instituciones educativas adopta un

a política de participación en donde se involucra a los docentes en la

labor, de tal forma que su ejecución se convierta en un trabajo

cooperativo e integrado en donde éstos se identifican positivamente con

sus funciones las cuales son tomadas como medio de realización

personal.

2.2.5.12. Estilo Laissez Faire.

En opinión de Davis y Newstrom (2000, p.247) el gerente laissez

faire adopta una manera de dirigir en la cual se evita el poder y

la responsabilidad dependiendo "en gran medida del grupo para

establecer sus propias metas y resolver problemas". Al respecto, Dessler

(2002, pp.158-159) señala que "este estilo gerencial se identifica con

la adopción de una política no intervencionista con sus empleados y la

concesión de libertad total de toma de decisiones a sus subordinados". De

lo anteriormente expuesto, se infiere que este estilo gerencial considera al

gerente con un desempeño menor, pues éste o participa en la toma de

decisiones ni supervisa la forma como sus empleados desempeñan su

trabajo.

Así mismo, el gerente laissez faire dirige sin controles adecuados

ocasionando un menor rendimiento en la organización. En las

instituciones educativas, este estilo gerencial se caracteriza por dejar en

manos de los docentes la conducción del plantel, lo cual ocasiona la

aparición de enfrentamientos entre éstos, debido al establecimiento de

 41

necesidades y expectativas divergentes que impide la consecución de los

objetivos establecidos.

Al respecto, Chiavenato (2001) señala que el gerente laissez faire

tiene una participación mínima, supervisa tomando distancia y brindando

completa libertad para las decisiones del grupo o individuales. No hace

intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo.

Visto de esta forma, el gerente laissez faire se abstrae totalmente

dando entera libertad a los grupos para que tomen las decisiones

individuales o grupales. Por ello en esas instituciones las tareas se

desarrollan fortuitamente, con oscilaciones, por cuanto es el grupo quien

elige la división de las tareas y sus colegas por lo cual la selección no es

siempre la más apropiada.

Asimismo, cabe señalar que en este estilo gerencial se observa

una participación limitada del gerente en la programación de los trabajos

y la información así como la orientación se dan sólo si son solicitadas por

el grupo, por lo cual su comportamiento es el de un miembro más del

grupo actuando solo cuando es solicitado.

Todos estos estilos gerenciales son utilizados por los directivos,

sin embargo, el estilo dominante establece la diferencia en la manera de

gerenciar. Por ello, el gerente educativo debe poseer un estilo propio, en

el cual se equilibren las cualidades de los mismos para lograr un balance

en su desempeño profesional.
 42

2.3. Conceptualización de la variable

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

Salario Base
SISTEMA DE Según I. Chiavenato (2007), este define el Salario
RECOMPENSAS base como:" retribución fijada por unidad de tiempo,
Se define como un en dinero o en especie, por la prestación profesional
SATISFACCION conjunto de de los servicios laborales por cuenta ajena".
LABORAL recompensas
extrínsecas e Incentivos
intrínsecas que el
Morillo (2006:48) empleado recibe por Gutierrez (2005), habla del concepto de incentivos
define la satisfacción desempeñar su trabajo como la retribución a los resultados de los
laboral como “la y le permite sentirse colaboradores de la organización, con el fin de
perspectiva favorable más motivado y incentivar el desempeño individual y grupal.
o desfavorable que satisfecho [Gómez-
tienen los Mejía, Sánchez, 2006: Seguridad en el empleo
trabajadores sobre su 10] Según Idalberto Chiavenato (1999). La seguridad en
trabajo expresado a el trabajo es el conjunto de medidas técnicas,
través del grado de educativas, médicas y psicológicas empleadas para
concordancia que prevenir accidentes y eliminar las condiciones
existe entre las inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a
expectativas de las las personas acerca de la necesidad de implantar
personas con respecto prácticas preventivas.
al trabajo, las
recompensas que este Oportunidad de ascenso
le ofrece, las Alles M. (2007) Un ascenso laboral significa subir
relaciones de categoría, teniendo en cuenta elementos como la
interpersonales y el formación del trabajador, méritos o antigïuedad.
estilo gerencial” RELACIONES Empatía
INTERPERSONAL Guilera (2008), la empatía es una emoción vicaria
ES congruente con el estado emocional del otro, o como
Según Bisquerra sentimiento de interés y compasión orientados hacia
(2003: 23), una la otra persona, resultante de tener conciencia del
relación interpersonal sufrimiento de ésta.
“es una interacción Trabajo en equipo
recíproca entre dos o Jon Katzenbach, el trabajo en equipo puede
más personas.” Se considerarse al "Número reducido de personas con
trata de relaciones capacidades complementarias, comprometidas con un
sociales que, como propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
tales, se encuentran comunes y con responsabilidad mutua compartida".
 43

reguladas por las leyes Cohesión grupal

e instituciones de la Festinger (1954) la presenta como la fuerza que
interacción social. impide renunciar al grupo y seguir en este, es decir,
es el atractivo que procede del grupo. Este concepto
está muy relacionado con atracción interpersonal.
ESTILO Estilo Autocrático
GERENCIAL Davis y Newstrom (2000, p.247) el gerente
autocrático se caracteriza por centralizar el poder y la
El estilo gerencial toma de decisiones en sí mismo concentrando
puede definirse como totalmente la autoridad y asume por completo la
el conjunto de responsabilidad."
acciones realizadas por Estilo Democrático
el gerente para En ese sentido, Chiavenato, (2005) señala que el
promover el gerente con estilo democrático consulta a los
funcionamiento de la empleados, pide sugerencias y las considera antes de
organización tomar decisiones.
Davis y Newstrom Estilo Laissez Faire
(2000, p.247) Davis y Newstrom (2000, p.247) el gerente laissez
faire adopta una manera de dirigir en la cual se evita
el poder y la responsabilidad dependiendo "en gran
medida del grupo para establecer sus propias metas y
resolver problemas".
 44

2.4. Operacionalización de la variable

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

Salario Base

Incentivos
SISTEMA DE
RECOMPENSAS

Seguridad en el
empleo

Oportunidad de
ascenso
SATISFACCION .
LABORAL
Empatía

RELACIONES
INTERPERSONALES Trabajo en equipo

Cohesión grupal

Estilo Autocrático

ESTILO GERENCIAL Estilo Democrático

Estilo Laissez Faire

 45

CAPITULO III

METODOLOGIA

3.1. Tipo de investigación

El presente trabajo es de tipo Básica porque este trabajo nos permite adquirir

nuevos conocimientos científicos, sin la aplicación práctica de estos nuevos

conocimientos adquiridos.

3.2. Nivel de investigación

Descriptivo, ya que nuestra investigación consiste en describir fenómenos,

situaciones, detallar como son y se manifiestan al momento de determinar la

satisfacción laboral de la institución.

3.3. Diseño de la investigación

El diseño de la investigación es de tipo no experimental, debido a que no se

altero ninguna variable de manera intencional con el objetivo de ver cual o cuales serian

las consecuencias derivadas de la manipulación

3.4. Población y muestra

Población muestra

32 Docentes 7 docentes

15 trabajadores, en las áreas administrativas. 3 personal de administracion

1 bibliotecario y encargado de dar información 1 bibliotecario

1 portero

TOTAL. 49 trabajadores TOTAL. 11 trabajadores

 46

3.5. Métodos de investigación

El método de investigación del presente trabajo corresponde al Método deductivo

porque parte de un marco general de referencia hacia algo en particular, de lo general a

lo específico.

3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

a) Técnicas

Encuesta y entrevista.

b) Instrumentos

Cuestionario y ficha de entrevista.

3.7. Técnicas de procesamiento de datos

Para el presente trabajo se utilizo el uso de Excel y programas de Word para

elaborar las diferentes tablas.

 47

CAPITULO IV

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1. Asignación de recursos.

a) Recursos Humanos

Investigador: Reysser Moises Candia Medina

Tutora: Dra. Hemelinda Huaman

b) Recursos materiales

 Material de escritorio

 Escritorio

 Una computadora

 Impresora

 200 hojas bond

 Una silla

 cuadernillos

4.2. Presupuesto

RECURSO CANTIDAD VALOR

Computadora (propio) 1 ---

Escritorio (propio) 1 ---

Impresora 1 100.00 s/.

Hoja bond 200 16.00 s/.

Silla (propio) 1 ---

Cuadernillos 1 5.00 s/.

 48

Material de escritorio xx 20.00 s/.

Transporte xx 15.00 s/.

Coneccion a internet xx 50.00 s/.

TOTAL xx 206.00 s/.

4.3. Cronograma de actividades

ACTIVIDAD SEP OCT NOV DIC

Elaboracion del planteamiento del

problema, recolección de información y
elaboración de la matriz del
instrumento.
Elaboración del marco teorico y
cuadros.

Elaboración de la metodología de la
investigación

Elaboración de los aspectos

administrativos.

Revisión final del trabajo de

investifacion
 49

CONCLUSIONES.

 La satisfacción laboral es un tema muy importante dentro de las

organizaciones públicas como privadas, el recurso humano tiene una gran

importancia en el éxito de una organización, lo que se busca del trabajador es

que este sea realmente productivo, se identifique con la organización, y que sea

eficiente en su trabajo.

 La satisfacción laboral es la perspectiva favorable o desfavorable que

tienen los trabajadores sobres su trabajo expresado a través del grado de

concordancia que existe entre las expectativas de las personas con respecto al

trabajo, las recompensas que este le ofrece, las relaciones interpersonales y el

estilo gerencial. Por consiguiente cabe mencionar que si la persona está

satisfecha con su trabajo responderá adecuadamente a las exigencias de este; si,

por el contrario, está insatisfecha no será capaz de realizar su labor con

eficiencia y calidad.

 Los docentes académicos como el personal administrativo no se

encuentran totalmente satisfechos en su trabajo esto es generado por los

diferentes factores mencionados en el presente trabajo de investigación.

 El principal factor que hace que el personal del instituto Superior de

Música Leandro Alviña Miranda no se encuentre satisfecho es el sistema de

recompensa extrínseco que corresponde a la parte salarial o paga al trabajador

por las horas de labor en el instituto.

 Existen diversos factores que inciden o afectan la satisfacción laboral y

éstos varían según las perspectivas de los autores, quienes enlistan diferentes

aspectos particulares a la hora de estudiar la satisfacción laboral. los factores que

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generan satisfacción son cinco: pago, naturaleza del cargo, oportunidad de

ascenso, supervisor y compañeros.

 En lo que respecta al ausentismo, se podría decir que es uno de los

problemas de personal que genera más costos a la organización, debido a que la

ausencia de un trabajador en su puesto de trabajo pudiera paralizar o retrasar el

proceso productivo de la organización.

 La satisfacción y la rotación están relacionadas negativamente.

Generalmente los altos índices de rotación son generados por la insatisfacción de

los trabajadores. El sentir que su esfuerzo no está siendo bien retribuido, la falta

de beneficios socioeconómicos que garantiza una vida digna y la sobre

calificación de un trabajador en un puesto de trabajo, entre otros, hacen que los

trabajadores consideren la posibilidad de renunciar a sus puestos.

 Es importante señalar que la rotación trae consigo mayores gastos en el

reclutamiento, selección, entrenamiento y capacitación del personal, así como

también afecta las relaciones interpersonales y, por lo tanto, la productividad de

la organización. En resumen, podría decirse que mantener adecuados niveles de

satisfacción en el personal puede elevar la productividad, disminuir los índices

de ausentismo y reducir la rotación de personal.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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ANEXOS.