Gestão de Sistemas de Informação Os Custos e Riscos do Outsourcing

Ficha de Caracterização de Trabalho

Título: Os Custos e Riscos do Outsourcing

Resumo: Apresenta-se, de forma sintética, os principais benefícios relacionados com o Out-

sourcing, contrapondo posteriormente as principais ameaças a uma implementação bem suce-
dida, e os custos inerentes a este processo que têm de ser geridos.

URL: http://student.dei.uc.pt/~jpguerra/gsi/Outsourcing%20-%20Custos%20e%20Riscos.pdf

Data: 8 de Dezembro de 2006

Esforço: 20h

Motivação: Aquisição de conhecimentos sobre as principais ameaças e custos de um tema que

encontra grande popularidade dentro das organizações

Aprendizagem: Motivação para a adopção do Outsourcing, principais tipos de Outsourcing

existentes, ameaças principais ao sucesso deste modelo, tipos de ameaças existentes, custos
directos e escondidos do processo

Conteúdos: Offshore Outsourcing, Riscos, Ameaças, Custos

Sequência: Aprofundamento dos capítulos existentes, inclusão dos principais pontos a ter em
conta na redacção de um contrato e na gestão de relacionamentos entre cliente-fornecedor.

Departamento de Engenharia Informática, Universidade de Coimbra 2006/2007

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Os Custos e Riscos do Outsourcing

por João Paulo Guerra Nascimento

Sumário. Apresenta-se, de forma sintética, os principais benefícios relacionados com o Outsourcing, contrapondo
posteriormente as principais ameaças a uma implementação bem sucedida, e os custos inerentes a este processo que
têm de ser geridos.

Palavras chave. Outsourcing, Offshore Outsourcing, Riscos, Ameaças, Custos

1. Introdução

No âmbito da satisfação das necessidades de TI/SI dentro de uma organização, existem várias estratégias que
podem ser contempladas, desde a aquisição de software, o desenvolvimento do próprio, passando pelo outsourcing e
pelo arrendamento de serviços/aplicações. O outsourcing apresenta-se deste modo como uma potencial solução que
tem de ser cuidadosamente avaliada pela empresa, pois apesar de teoricamente apresentar um conjunto atractivo de
benefícios, também lhe estão inerentes vários custos e riscos que podem não ser imediatamente visíveis e que quando
não são contemplados podem comprometer os objectivos da organização ou, em casos extremos, ameaçar a sua exis-
tência. É neste contexto que vai ser introduzido o Outsourcing, procurando-se identificar os custos associados a este
processo e os riscos inerentes ao mesmo, que tantas vezes são descurados na decisão de optar por esta solução.

2. Definição de Outsourcing

Não existe uma definição única para o termo “Outsourcing”, existem dezenas, que dependendo dos autores
podem apresentar diferentes abrangências do conceito e à luz de diversas teorias, como seja a económica, de gestão,
institucional ou social. A título de exemplo, o termo já foi definido como o “desmantelamento dos departamentos
internos de TI, através da transferência dos empregados, hardware e licenças de software para fornecedores exter-
nos”, ou como sendo “uma prática de negócio na qual uma empresa contrata parte ou todas as suas operações de TI a
fornecedores externos”. O denominador comum a todas as definições é a enunciação do Outsourcing como a transfe-
rência de serviços da empresa a terceiros. [1, 2]

O Outsourcing pode ser aplicado com um grande grau de escalabilidade: tanto pode ser efectuado de uma forma
pontual em determinada função de TI, como pode representar uma parceria entre a empresa que delega os seus servi-
ços e a responsável pelo seu fornecimento, com vista alcançar um melhoramento rápido e substancial da performance
da primeira, chamando-se neste caso Transformational Outsourcing. Caso o outsourcing seja feito com o objectivo
primordial de reduzir custos e seja realizado por empresas que se encontrem num país diferente do da organização
que optou por esta solução, chama-se a tal Offshoring Outsourcing. [1]

Um facto comum a todos estes conceitos é o pressuposto de haver um comprador e um (ou mais) fornecedor(es),
em que este último toma o controle e responsabilidade por uma ou várias funções organizativas do comprador, de
acordo com um conjunto predeterminado de condições acordadas entre ambas as partes na forma de um contrato.
Pode-se assim ver o outsourcing como uma troca entre custos mais baixos e um aumento dos custos de monitoriza-
ção. O comprador perde ainda o controlo sobre determinada função, mas pode no entanto controlar a qualidade com
que esta é realizada, através do acordo prévio de níveis de serviço com o fornecedor a que este se compromete a
cumprir. [3]

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3. Motivação e Benefícios Potenciais

A motivação pelo Outsourcing varia de organização para organização, mas as principais razões são descritas em
seguida: [3]

• Redução e controlo de custos de operação

• Maior foco da empresa no negócio
• Acesso a capacidades e competências de excelência
• Acesso a recursos que não estão disponíveis internamente
• Libertar recursos internos e orientá-los para outras actividades
• Função difícil de gerir e/ou fora de controlo
• Fundos de capital disponíveis
• Partilha de riscos
• Injecção de capital

Um estudo da “PMP Research” a um leque abrangente de organizações com várias dimensões confirma estes
dados. Numa escala de 1 a 5, sendo 1 – não importante e 5 – muito importante, os resultados obtidos foram os
seguintes: [4]

Figura 1 - Motivações para o Outsourcing [4]

Apesar destes resultados apontarem a redução de custos e o melhoramento da eficiência dos serviços de TI como
a principal razão pela adopção deste modelo, esta é apenas uma face das intenções estratégicas possíveis, neste caso
o Melhoramento dos SI. Se as razões forem vistas pela perspectiva do Impacto no Negócio, o objectivo passa por
colocar as TI ao serviço da organização para que estas melhorem aspectos críticos na performance do negócio. Deste
ponto de vista, as empresas procuram encontrar uma mistura adequada e equilibrada de competências técnicas e de
negócio, procurando no mercado de outsourcing as melhores aptidões, capacidades e proficiência que acreditam ser
melhores que as que possuem internamente e que melhor podem contribuir para atingir os resultados previstos para o
negócio. Por fim, pode ainda haver uma intenção de Exploração Comercial, em que se pretende aumentar o retorno

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do investimento nas TI através da criação de novas receitas, lucros ou compensando os custos. Esta intenção pode ser
realizada através do licenciamento de sistemas e tecnologias desenvolvidos para utilização interna, vendendo produ-
tos e serviços de SI a outras empresas ou através do lançamento de novos negócios baseados em TI. [1]

Embora normalmente sejam referidos os benefícios para quem pretende realizar outsourcing, também é possível
referir as vantagens para um fornecedor destes serviços, que toma partido das economias de escala. Estes últimos
obtêm, através da prestação de serviços, um fluxo constante de capital ao longo do tempo de duração do contrato,
que pode ainda ser aumentado à medida que os serviços são realizados de forma mais eficiente ampliando-se desta
forma as margens de lucro. Podemos por fim ver o outsourcing como uma ferramenta de modo a uma organização
possa obter vantagem estratégica e competitiva. [3]

3. Riscos e Ameaças

O modelo de Outsourcing mostra-se muito apelativo, pois potencialmente conduz a menores custos e a um
aumento da competitividade e do nível de competências dentro das organizações. A crescente popularidade deste
modelo não indica, no entanto, que esteja isento de riscos importantes que podem comprometer o sucesso que se
espera na adopção desta estratégia. Infelizmente, um grande número de gestores ainda não toma em conta os riscos,
seja devido à urgência em adoptar o modelo, seja por não saber exactamente como gerir algo que nunca aconteceu.
Os riscos devem ser identificados e processados, para que se possa reduzir a um mínimo a probabilidade da sua exis-
tência, havendo no mercado várias ferramentas de gestão de riscos que podem ser utilizadas como auxiliares. [3]

A não contemplação das várias ameaças inerentes ao processo, leva a que as estatísticas não sejam particular-
mente animadoras. De acordo com um estudo da Deloitte Consulting LLP, só pouco mais de metade das organiza-
ções abordadas é que se mostraram satisfeitas com o outsourcing. Alguns números preocupantes: [5]

• 70% dos participantes referiram experiências negativas com este modelo, e têm agora um maior cuidado na
forma como o abordam.

• 25% acabaram por voltar a colocar funções dentro da empresa devido a internamente estas poderem ser
desempenhadas mais eficientemente ou com menores custos.

• 44% não observaram quaisquer reduções de custos com a utilização deste modelo
• 57% dos participantes tiveram de suportar custos que pensavam estar incluídos no contrato com os fornecedo-
res

• Quase metade identificou custos escondidos como sendo o problema mais comum na gestão de projectos de
outsourcing

Ao mesmo tempo que este estudo foi realizado, descobriram-se também alguns problemas nas organizações que
explicam em parte estas estatísticas: [5]

• 62% dos participantes aperceberam-se que era necessário um maior esforço de gestão do que aquele que foi
inicialmente projectado

• 57% indicaram que não puderam libertar recursos internos para outros projectos, o que levou a uma pressão
maior do que a prevista na gestão do negócio de outsourcing

• 81% não possuía um conhecimento claro dos preços e estruturas de custos dos fornecedores, tendo como con-
sequência uma maior probabilidade das empresas pagares custos acrescidos

• 48% não possuía uma metodologia estandardizada para avaliar o caso de negócio do outsourcing
As estatísticas evidenciam que os relacionamentos de outsourcing introduzem uma maior complexidade ao
negócio, pois é mais um factor a ter em conta neste último, e que requer muitas vezes mais competências e de aten-
ção por parte da gestão do que estava previsto inicialmente. Na verdade, a gestão para a optimização de um processo
não é uma tarefa fácil, seja esta realizada internamente ou através de terceiros. Outro facto não facilmente visível é
que este modelo não isola as organizações de riscos financeiros e/ou operacionais: os compradores não transferem os
riscos para o fornecedor de outsourcing, apenas transferem a responsabilidade de gestão desses riscos para este últi-
mo. As más decisões e gestão de um fornecedor irão sempre afectar o negócio da organização, pois os contratos
estabelecidos não a podem proteger por completo (por exemplo, das perdas associadas a uma interrupção do serviço).

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Um aspecto que se salientou no estudo anteriormente descrito é que para as grandes organizações que nele parti-
ciparam, a redução de custos foi mínima. Estas apontaram antes o principal benefício do outsourcing como sendo a
reorientação do foco dos seus recursos internos em actividades mais produtivas e relacionadas com as suas áreas
principais de competência. [6]

Quais serão as causas para tantos insucessos? Num outro estudo em que foram analisadas as causas para o insu-
cesso na adopção de outsourcing de mais de 90 empresas, descobriram-se algumas razões que são comuns à maior
parte das organizações, e que consistem, segundo o autor, nos “sete pecados mortais do outsourcing”: [7]

• Outsourcing de actividades que não deveriam ser outsourced – É necessário determinar primeiro quais são
as actividades que podem ser melhor desempenhadas por terceiros, o que implica uma compreensão clara de
onde provém a vantagem competitiva da empresa. Os recursos e capacidades que são mais valiosos, raros e difí-
ceis de imitar e/ou substituir devem ser empregados dentro da empresa para se obter uma maior performance. As
actividades que são realizadas com estes recursos, ou seja, as actividades que fazem parte do núcleo do negócio
não devem colocadas fora da organização, sob pena de se perder essa vantagem competitiva. Apenas as activi-
dades noncore podem, após avaliação, passar por um processo de outsourcing.

• Selecção do Fornecedor Errado – É crucial que haja lugar a uma selecção meticulosa dos fornecedores dos
serviços de outsourcing. A escolha do fornecedor certo é importante, e para tal já foram idealizados na literatura
vários processos. Para além das qualificações hard, que são as que se podem facilmente verificar, como por
exemplo a capacidade dos fornecedores de oferecerem soluções de baixo custo e de alta qualidade, é necessário
tomar em atenção as qualificações soft destas empresas, que se referem a factores que não são fáceis de observar,
como por exemplo o empenho ao melhoramento contínuo, à flexibilidade, ou ao compromisso em desenvolve-
rem relações de longo termo. A eleição dos fornecedores deve passar por aqueles que já comprovaram ser de
confiança e que oferecem serviços de alta qualidade.

• Escrita de um Mau Contrato – A redacção de um contrato reveste-se de muitos perigos, especialmente se

uma organização esperar estabelecer uma parceria com um fornecedor, baseada numa relação próxima e de con-
fiança, e portanto cometer o erro de menosprezar a componente do contrato. Este elemento é essencial para o
sucesso pois um bom contrato ajuda a determinar um equilíbrio de poder entre o cliente e o vendedor, além de
definir claramente as expectativas dos envolvidos. Assim, o documento redigido tem de ser preciso, completo,
equilibrado e flexível, antes de efectivamente se iniciar o processo de outsourcing.

• Ignorar as Preocupações dos Empregados – A gestão eficaz destas preocupações é fundamental, pois os
empregados de forma geral vêem o outsourcing como uma ameaça e subvalorização das suas competências, o
que resulta, potencialmente, num grande número de demissões mesmo que a decisão final da empresa ainda não
tenha sido tomada. Compreende-se, portanto, a necessidade de reter e motivar os empregados que são indispen-
sáveis, assim como de assegurar o empenho daqueles que serão transferidos para o fornecedor. Uma boa comu-
nicação e um comportamento ético por parte da organização desempenham papéis importantes nesta fase.

• Perda de Controlo sobre a Actividade Outsourced – Uma das razões pelas quais as organizações optam pelo
outsourcing é a falta de performance de determinada função. Se tal for causado pela falta de competências, ou
devido a economias de escala insuficientes, este modelo é uma opção válida. Se a falta de performance for cau-
sada pela fraca gestão, a perda de controlo sobre a actividade outsourced tem maiores probabilidades de aconte-
cer, pois é necessário haver uma gestão activa do fornecedor de modo a manter essa actividade alinhada com a
estratégia da organização.

• Menosprezar os Custos Escondidos – Apesar de normalmente as organizações terem um grande nível de

confiança em relação à sua capacidade de avaliar as reduções de custos que esperam obter com o outsourcing,
muitas vezes são menosprezados, no início do projecto, custos que podem ameaçá-lo. Podemos referir dois tipos
de custos escondidos: os custos de pesquisa e contratação de um fornecedor (englobam os custos de identificar e
avaliar os vendedores, de negociar e estabelecer o contrato) e os custos de gestão do fornecedor (englobam os
custos de monitorização do acordo de modo a que o fornecedor cumpra o que ficou estipulado, os custos de
negociação e de sanções quanto este não execute as suas tarefas em conformidade com o contrato, e os custos de
negociação de alterações ao contrato caso surjam circunstâncias inesperadas. Noutra secção será feita uma análi-
se mais detalhada destes custos.

• Não Planeamento de uma Estratégia de Saída – A antecipação do fim de um contrato é um tema relutante
para vários gestores, daí que por vezes não haja um planeamento da estratégia de saída, por exemplo, com a
mudança do fornecedor ou reintegração de uma actividade que foi outsourced. A dependência de um fornecedor
pode ser uma realidade, se o relacionamento entre a empresa e esta entidade assumiu a forma de uma parceria.
Nesse caso será melhor renegociar o contrato do que enveredar pela difícil tarefa de mudar o fornecedor. No
extremo oposto, em que o relacionamento é mais superficial, a troca de fornecedores poderá ser efectuada com

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pouco esforço e inconveniência. Em ambos os casos é fundamental haver no contrato cláusulas de reversibilida-
de que possam ser aplicadas caso a situação assim o exija.

Caso o offshore outsourcing seja considerado, existe uma multiplicidade de riscos ainda maior. Na tabela 1
podemos observar alguns dos riscos que estão associados a colocar a realização de serviços em empresas de outro
país: [8]

Riscos Funcionais Riscos de Localização Riscos do Fornecedor

• Indisponibilidade de Competências
• Metodologias de Projecto desajustadas
• Falta de experiência
• Problemas de comunicação / treino
• Competição por empregados
• Falta de integração com outros projec-
tos
• Falta de maturidade dos processos
• Infra-estrutura de comunicação subde-
senvolvida
• Limitações de regulação
• Falta de estabilidade política
• Sistema regulatório deficiente
• Atitudes agressivas para com estrangei-
ros
• Limitações nos investimentos que a
organização possa fazer na empresa de
offshore
• Sistema jurídico pouco favorável
• Leis de emprego pouco favoráveis
• Problemas de conservação da proprie-
dade intelectual
• Falta de segurança e privacidade
• Éticas e normas de trabalho desajusta-
das
• Métricas de performance pobres
• Estilo de Comunicação desajustado
• Falta de experiência
• Processos de recrutamento/selecção
desajustados
• Problemas de escalabilidade
• Falta de robustez da infra-estrutura
• Falta de redundância da infra-estrutura
• Falta de segurança financeira

• Burocracia • Modelo de Negócio desadequado

• Perda de controlo • Falta de responsabilização pelos erros

• Transferência de conhecimento • Jurisdição judicial desfavorável

• Sistema social pouco favorável • Término do contrato desadequado

• Éticas e normas de trabalho desfavorá- • Mudanças de gestão ao longo do pro-

veis cesso

• Estilos de Comunicação muito diferen- • Fecho da empresa de offshore outsour-

tes cing

• Diversidade Cultural adversa

• Standards pobres de saúde e segurança
• Probabilidade maior de desastres
naturais
• Problemas de inflação e/ou de moeda
no país que irá fornecer os serviços

Tabela 1 - Alguns riscos do Offshore Outsourcing [8]

De todos os riscos evidenciados, no offshore outsourcing alguns são especialmente prementes. Um deles é a
criação de expectativas erradas no que respeita à redução de custos, que num estudo é apontado por 78% das empre-
sas como sendo a principal motivação pela adopção desta variação do modelo. É necessário gerir as expectativas
internas da organização, que por vezes acham que a redução de custos será igual à diferença de salários pagos nos
dois países, sem tomar em consideração todos os custos associados a este processo. De notar que não é invulgar as
empresas perderem 20% de produtividade no primeiro ano do acordo, devido ao tempo necessário para transferir
conhecimento técnico e de negócio ao fornecedor. Outro ponto particularmente sensível é a protecção e segurança
dos dados. A opção por um fornecedor tem de ter em consideração se este possui práticas de segurança robustas e se
consegue obedecer aos mesmos requisitos que existem dentro da organização. Mesmo que este seja o caso, deve
haver a noção que o risco de falhas de segurança ou de protecção da propriedade intelectual é inerentemente maior
quando é utilizado um modelo internacional, daí que todas as questões de segurança tenham de ser especificadas,
resolvidas e documentadas. Um outro tópico é o modelo de maturidade dos processos (Capability Maturity Model –
CMM) que pode ser desadequado na organização que quer realizar outsourcing. Apesar de ser comum os fornecedo-
res apresentarem o nível mais alto de CMM – 5 – a maioria das organizações de TI encontra-se no nível 1, o que
pode comprometer a redução de custos esperada. Um tema essencial é evitar que haja perda de conhecimento do
negócio, que por vezes reside em quem desenvolve as aplicações. É por isso necessário perceber onde está o conhe-

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cimento dentro de uma organização e avaliar o que pode acontecer a esse conhecimento ao optar pelo offshore out-
sourcing, para que se possa garantir que a empresa não perde competências preciosas nem vantagens competitivas.
É ainda crucial ter a noção de que neste modelo não existem contratos que mantêm sempre um preço fixo. Se o
trabalho realizado for superior às estimativas, será o cliente a pagar a diferença, assim como terá de pagar mudanças
no âmbito dos projectos. A regulação por parte do governo é outro risco que tem de ser levado em consideração. Tal
como as empresas têm responsabilidades perante o governo, também as organizações offshore devem levar em conta
os requisitos específicos da indústria, de obedecer às regulações governamentais e de ser suficientemente “transpa-
rente” na forma como demonstra que está comprometida com esses regulamentos. Por fim, a cultura do país onde
serão prestados os serviços pode desempenhar um papel negativo na performance do fornecedor. As diferenças cultu-
rais devem alinhadas, através de programas de educação cultural, com a do país que necessita dos serviços. Casos
flagrantes são os call centers indianos que recebem chamadas de clientes de empresas americanas – é essencial haver
treino dos operadores indianos quanto à pronúncia para que não hajam dificuldades de comunicação. [9, 10]

Os riscos do outsourcing podem ser categorizados em três tipos: [11]

• Riscos Operacionais – enquadram-se em desvios de tempo, custo, ou qualidade relativamente ao projectado,

que surgem através de quebras na transferência de processos de trabalho ou em processos repetitivos que estão
mais sujeitos a erro humano. Estes riscos não são consequência de um comportamento deliberado por parte do
fornecedor, mas muitas vezes tornam-se realidade por este último não compreender de forma clara os requisitos
do cliente.

• Riscos Estratégicos – surgem devido a procedimentos oportunistas e deliberados por parte dos fornecedores
e/ou dos seus empregados, por exemplo, através do roubo de propriedade intelectual, de fornecedores que cor-
tam nos próprios custos delegando menos pessoas para o cumprimento dos serviços, ou através da renovação de
um contrato pelo dobro do preço quando um fornecedor sabe que a organização está dependente dele e os custos
para mudar de prestador de serviços é demasiado elevado.

• Riscos Compostos – são os riscos que despontam quando uma organização fez o outsourcing de um serviço
há tanto tempo que já não consegue, ela própria, implementar esse serviço novamente. Podemos dar o exemplo
de uma empresa que delegou a prestação de serviços de atendimento ao cliente, e que agora que possui um novo
produto a ser lançado, constata que já não possui as capacidades técnicas necessárias para alterar o seu back-
office.

No caso dos riscos compostos, uma solução passa por manter dentro da organização um nível mínimo de capaci-
dades para que esta tenha sempre a possibilidade de desempenhar tarefas que foram outsourced. Quanto aos riscos
operacionais e estratégicos, têm de haver uma identificação prévia dos mesmos, assim como a sua gestão e a criação
de medidas preventivas. O primeiro passo deve ser dado antes do estabelecimento do contrato, avaliando-se como é
que este pode alterar os níveis de risco da organização e produzindo-se um modelo de riscos. Se a empresa concluir
que os riscos são demasiado altos, o modelo de outsourcing é posto em causa, levando esta a contemplar outras alter-
nativas. [11, 12]

A gestão de riscos pode ser abordada utilizando métodos qualitativos/quantitativos, e deve ser conduzida utili-
zando profissionais com conhecimento sobre as várias ameaças, vulnerabilidades, controlos e riscos. A quantificação
dos riscos é feita tendo em conta o nível de impacto financeiro, operacional, legal, de reputação, e de outros factores
que essas ameaças potencialmente provocam. Depois de identificados, têm de ser meticulosamente analisados para
mais tarde se proceder a uma análise de custo-benefício. É nesta fase que se deve desenhar um plano de tratamento
de riscos, em que podem ser considerados para cada um, vários procedimentos diferentes: [13]

• Minimização de riscos – implementam-se mecanismos de controlo para reduzir o risco

• Aceitação de riscos – é acordado pela gestão da empresa que determinado risco é aceite
• Eliminação de riscos – altera-se a forma como um processo de risco é realizado de modo a que a origem do
risco seja eliminada

• Transferência de riscos – fazer o outsourcing de uma parte de um processo de risco a um fornecedor que seja
especialista nesse processo

Existem na literatura várias referências sobre como quantificar e gerir com um processo formal os vários riscos
para a organização, mas neste documento pretende-se apenas que se possa tomar consciência dos vários perigos que
uma empresa corre ao iniciar o outsourcing sem ter em conta estes riscos, e da necessidade de um plano de gestão
para os mesmos.

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4. Custos Escondidos

A redução de custos é frequentemente apontada como uma motivação chave para a adopção de outsourcing, no
entanto, ao contrário das previsões de redução de custos até 60% que o mercado anuncia, na realidade a média é
apenas de 15%, de acordo com um estudo realizado pela TPI. Este revelou que as promessas de redução de custos
muito elevadas nunca são cumpridas, quando se tem em consideração os custos iniciais de pesquisa de fornecedores
e os custos contínuos de gestão do contrato. [14]

De facto, uma das queixas recorrentes por parte dos clientes de serviços de outsourcing é que os custos reais
anuais não correspondem às expectativas, e frequentemente, nem aos custos contratados. Um estudo em que partici-
param mais de 400 empresas salientou este facto, como se pode ver na figura 2: [15]

Figura 2 - Diferença entre os custos reais anuais e custos contratados [15]

Analisando a figura, apenas 45% dos participantes obtiveram custos de acordo com o esperado, e quase a mesma
percentagem (39%) teve como resultado custos acima do previsto. A responsabilidade destes custos jaz em parte no
fornecedor, que alicia o cliente com percentagens irrealistas, que partem do princípio que nunca foi tomada na orga-
nização nenhuma iniciativa básica de melhoramento e que não têm em consideração a situação real da empresa. A
outra parte da responsabilidade jaz no cliente, que não tem em conta custos que não à primeira vista perceptíveis.
Num caso em que o fornecedor prometia uma redução de custos efectiva de 82%, num estudo feito antes de se iniciar
o negócio verificou-se que não foram tidos em conta os custos com a amortização de software, da perda de valor do
hardware e que o fornecedor assumiu erradamente que 15% dos funcionários não seriam transferidos para esta
empresa. Depois de analisados os custos, concluiu-se que ao invés do esperado, se a decisão pelo outsourcing tivesse
ido avante, os custos teriam aumentado. [16]

Os custos de um projecto de outsourcing ultrapassam significativamente o que é estipulado em contrato. Desde o

início do projecto existem custos, que começam com a pesquisa de um fornecedor e negociação de um acordo (equi-
vale 2-10% do valor anual do contrato) e que subsistem durante todo o restante tempo sob a forma de custos de
administração, manutenção e gestão do relacionamento com a empresa prestadora dos serviços (normalmente 3-4%
do valor anual do contrato). Se observarmos ainda que um fornecedor tem de ter uma margem de lucro que é tipica-
mente de 10-15%, este conjunto total de custos e outros custos administrativos situa-se nos 25-35%, o que indica que
para se obterem os mesmos custos num projecto de outsourcing que uma empresa tinha antes, os custos de entrega do

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fornecedor não devem ultrapassar os 65-75% dos custos que o cliente tinha. Na figura 3 pode-se observar melhor
esta situação: [16]

Figura 3 - Custos Reais de um projecto de Outsourcing [16]

Para se tomar consciência destes custos, é necessário ir a um nível de detalhe minucioso relativo aos bens,
inventários e níveis de serviço dentro da organização. Só depois de um estudo escrupuloso é que será identificável a
redução efectiva de custos que poderá ocorrer. [16]

Um projecto deste género pode ser dividido em várias fases, como está exemplificado na figura 4: [17]

Figura 4 - Fases de um Projecto de Outsourcing

Em cada uma destas fases existem vários custos associados. De seguida apresentam-se alguns dos custos escon-
didos usualmente presentes em cada uma delas: [17, 18]

• Análise de Oportunidade – O primeiro custo está associado à equipa interna da empresa que irá proceder à
análise. A criação de uma equipa deste género vai ter como consequência menos tempo gasto a desempenhar as
suas actividades normais na organização e mais tempo utilizado a trabalhar nesta equipa. Este é um custo direc-
to. A forma mais simples de calcular custos directos é contar as horas que foram gastas em cada actividade por
cada indivíduo e multiplicar pelo salário do mesmo. No entanto um custo escondido subjacente: os membros da
equipa geralmente passam algum tempo a analisar as oportunidades, a aprender e a falar com outros membros
sobre o projecto para além dos encontros formais dedicados ao projecto. Como estas horas não são normalmente
contabilizadas, pode-se aplicar um multiplicador (exemplo: 1.5) ao número oficial de horas registadas dedicadas
ao projecto para que se tenham em consideração este custo escondido. Outro custo directo nesta fase é o suporte
de terceiros que pode ser necessário para orientar a equipa. Estes indivíduos incluem normalmente consultores,
especialistas de pesquisa de mercado, ou consultores de gestão de mudança, entre outros. No entanto, caso a
equipa não consiga analisar correctamente a oportunidade de realizar outsourcing, o recurso excessivo a consul-
tores durante a implementação, transição e operação pode consistir num custo escondido que tem de ser levado
em consideração.

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• Selecção do Fornecedor – A selecção de um fornecedor pode ser feita internamente ou recorrendo a terceiros.
À primeira vista, se este passo for feito internamente, os custos serão menores, contudo, para projectos grandes e
complexos, a selecção pode ser um processo moroso e complexo, havendo por isso, talvez, a necessidade de
recorrer a um intermediário que possa garantir que a empresa continua a manter a sua força de trabalho interna
focada no negócio. Neste último caso, um custo directo é o pagamento dos serviços desse intermediário, cuja
contribuição será a indicação dos fornecedores mais adequados através do estudo das propostas dos mesmos,
depois de receberem de um conjunto de documentos Request for Proposal (RFP) que identificam o âmbito da
iniciativa, as expectativas da empresa na entrega dos serviços, as qualificações do fornecedor necessárias e a
quantidade de serviços essenciais para fazer o outsourcing. Se esta fase for desenvolvida internamente, todo o
trabalho de redigir um RFP, de enviá-lo aos potenciais fornecedores, de esperar por respostas, de responder a
dúvidas que estes tenham e no final de avaliar as propostas recebidas passa a ter a equipa interna como respon-
sável. O processo de escrever um RFP pode demorar vários meses, assim como a fase de resposta às propostas.
Existem vários custos escondidos inerentes à escolha do fornecedor: se a opção recair naquele que oferecer o
melhor preço, há o risco de este ter menosprezado determinados serviços críticos, ou sugerido níveis de serviço
mais baixos, o que em última análise pode levar mais tarde a um aumento de custos. Na situação de se ter optado
por concluir esta fase internamente, os custos directos podem começar a ser estimados tendo em conta que pelo
menos um dos indivíduos responsáveis pela gestão do projecto irá ocupar no mínimo metade do seu tempo dis-
ponível com estas actividades, e que a duração desta fase varia tipicamente entre os 3-6 meses. Mas para além
do cálculo dos custos directos há que ter em conta os custos escondidos de se escrever um RFP incompleto, de
se obter um plano de gestão pouco eficiente, ou de se seleccionar um fornecedor longe do óptimo. Estes custos
têm de ser avaliados pois estas competências normalmente não existem numa organização, e serão tanto maiores
quanto a inexperiência dos indivíduos.

• Desenvolvimento do Contrato – O principal custo desta fase está associado à negociação do contrato com
um fornecedor, daí que este seja um passo essencial. É aconselhável uma empresa colaborar com uma equipa
legal na redacção deste documento, pois é o pilar sobre o qual se vai desenvolver o relacionamento entre organi-
zações, havendo um risco demasiado grande se o contrato não for correctamente concebido. É aqui que são espe-
cificados os serviços, os deliverables, as estratégias de contingência. Como custos directos aplica-se a regra de
que estes não devem ultrapassar 5% do orçamento total disponível. Também nesta fase, os custos escondidos
abundam, especialmente se não forem avaliadas e inseridas pormenorizadamente no contrato as penalizações,
compensações e estratégias de saída. Os custos de se ter um contrato insuficiente podem manifestar-se muito
mais tarde, podendo mesmo destruir o relacionamento entre cliente-fornecedor devido às fricções que poderão
ocorrer nas renegociações entre ambas as partes ao longo dos 4-6 anos que usualmente duram estes mesmos
relacionamentos. Compete ao cliente garantir uma maior probabilidade de estabilidade entre as empresas através
da construção cuidada do contrato.

• Transição – Na fase de transição, a função que era desempenhada para o cliente passa em parte ou na sua
totalidade para o prestador de serviços. É recorrente haver transferência de bens da empresa para o fornecedor,
especialmente em situações de alianças estratégicas. A decisão da localização dos bens da empresa e de quem
fica a ser o proprietário desses bens é um factor implica custos. Por exemplo, se o proprietário dos bens passar a
ser o fornecedor, existe um custo acrescido para o cliente, que passa a utilizar material que antes era dele por
uma quantia fixa/variável na factura dos serviços prestados. Outro custo potencial é o atraso da fase de transição
e/ou diminuição da produtividade devido aos medos e inseguranças dos empregados relativamente aos empre-
gos, pois é comum haver cortes e transferências de pessoal durante este período. Esta questão tem de ser alvo de
uma gestão cuidada para minimizar estes riscos. Custos surgem também do facto de nesta fase serem transferi-
dos controlo, dados e conhecimento, pois surge a necessidade de estabelecer protocolos e interfaces de trocas de
dados e informação que podem colidir temporariamente com a arquitectura existente. Não é invulgar haver
indisponibilidade de dados para as tarefas do dia-a-dia durante este período, e a criação de novos procedimentos
pode causar perdas de tempo devido à confusão e frustração gerada. Cabe à empresa comunicar atempadamente
aos empregados que tipo de interrupções é que podem ocorrer. É de esperar que devido à adaptação necessária
dos empregados aos novos processos haja uma perda inicial de produtividade. Por último, a quantidade de pro-
cessos que passam a ser outsourced têm também uma ligação com os custos esperados. Se houver uma panóplia
de funções que passam a ser responsabilidade de um único fornecedor, a relação de familiaridade e confiança
consolida-se ao longo do tempo, diminuindo os custos, mas aumentando por sua vez os custos potenciais asso-
ciados a falhas na entrega de serviços do fornecedor, visto que a dependência é consideravelmente maior.

• Operação – Corresponde ao período em que o contrato está a ser completamente implementado e em que se
gere a relação entre as empresas cliente-fornecedor. É necessário observar os rácios financeiros, de produtivida-
de e as várias métricas financeiras de performance, comparando-as com os dados observáveis antes do início do
Outsourcing. A observação e gestão destes factores minimizam os custos, sendo essencial monitorizar ainda os

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níveis de satisfação dos clientes durante a iniciativa, pois uma discrepância nestes valores pode indicar um pro-
blema em algum processo e consequentemente custos acrescidos. É ainda essencial analisar as reacções dos
accionistas e elementos chave da organização face ao projecto, de modo a prever e evitar potenciais bloqueios e
fricções. Por fim, a monitorização da performance dos Service Level Agreements (SLA’s), que especificam as
acções a tomar para garantir a satisfação dos clientes é crucial. A falta de performance induz a custos directos
derivados da perda de negócios e a custos escondidos associados ao desagrado dos clientes e dos empregados
que podem afectar negativamente o relacionamento entre empresas.

5. Conclusões

O outsourcing é incorrectamente apontado como a solução ideal para todas as empresas que pretendam reduzir
custos e aumentar a performance. Esta foi a razão que levou à escrita de um documento onde a popularidade des-
te modelo é confrontada com estatísticas que indiciam que as organizações adoptam frequentemente esta solução
sem uma análise prévia suficientemente profunda para justificá-la. Se as motivações e estratégias não forem bem
delineadas, a implementação de um projecto de outsourcing apresentará demasiados riscos que terão uma grande
probabilidade de se tornarem realidade, assim como a existência de custos superiores aos previstos inicialmente
que podem pôr em causa o sucesso e as motivações que originaram este processo. Ter noção das ameaças que
abrangem o outsourcing é um factor essencial antes de enveredar por este sistema.

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