MANUAL PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 
 
1.­ DEFINICIÓN
 

"La  E.D.  es  una  valoración  sistemática  de  los  objetivos  y  del
rendimiento de los colaboradores para la realización de sus funciones
y para el desarrollo de su potencial profesional".

 
 
            Su puesta en práctica está relacionada con otros aspectos de la política
de personal de la organización.
 

 
 
La  E.D.  está  íntimamente  ligada  a  los  conceptos  de  productividad  y  eficacia
(Gestión eficaz).
 
Debe  realizarse  como  una  forma  sistemática  de  control  de  la  organización  y
autocontrol de los empleados.
 
 
2.­ OBJETIVO
 
 
El  fin  último  de  la  E.D.  es  promover  la  motivación  y  el  sentido  de  la
responsabilidad de los Empleados.
 
La  E.D.  es  un  instrumento  que  facilita  a  los  directivos  la  relación  con  sus
colaboradores,  creando  un  clima  cordial  y  sincero,  además  de  contribuir  a  la
formación de equipos eficaces de trabajo.
 
 
3.­ DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA EVALUACIÓN DE PERSONAL
 
 

 
 
 
4.­ ¿A QUIEN EVALUAR?
 
Es deseable que todo el personal se sienta motivado y dirigido en su desarrollo
profesional,  por  lo  que  habría  que  evaluar  el  rendimiento  de  todo  el  personal  e
informar sobre ello.
 
 
5.­ ¿QUIEN DEBE EVALUAR?
 
Deberán hacer Evaluación sistemática las personas, que tengan responsabilidad
de  Gestión  sobre  colaboradores  tanto  Mandos  como  Ejecutivos,  Técnicos  y
Administrativos.
 
 
6.­ ¿CUANDO EVALUAR?
 
Cada uno de los que tienen obligación de evaluar ha de completar al final del año
los  requisitos  de  la  Evaluación.  La  documentación  estará  completa  la  primera
quincena de Enero.
 
Sin  embargo,  se  tendrán  al  menos  dos  entrevistas  de  Evaluación  con  cada
persona evaluada. Las entrevistas corresponderán, a cada uno de los semestres
del  año.  Se  entiende  que  estas  dos  entrevistas  son  un  mínimo,  dejando  a  la
decisión de cada responsable la iniciativa de mantener con sus colaboradores los
intercambios que considere más adecuados.
 
 
7.­ ¿COMO EVALUAR?
 
Las fases de la Evaluación son:
 
Preparación
 
En esta fase el evaluador debe recoger información objetiva (datos de resultados,
hechos  concretos,  comportamientos,  etc.),  que  estén  a  la  base  de  las
conclusiones a que ha llegado.
 
Entrevista
 
En la entrevista de Evaluación hay que diferenciar dos partes:
 
                    La Evaluación propiamente dicha. A esta parte corresponden los temas
referidos a incentivos, promoción, salarios, etc.
 
                    El desarrollo personal y la resolución de problemas. En esta parte hay
que incluir la fijación de objetivos y el abordaje de problemas profesionales.
 
La  estrategia  clásica  de  comenzar  por  lo  positivo  y  acabar  con  lo  negativo  no
predispone al cambio. Es preferible hablar de lo desagradable al principio y dejar
buen  sabor  de  boca  al  final.  Este  es  el  sentimiento,  que  se  llevará  al  trabajo
nuestro colaborador.
 
Cuanto  mayor  sea  el  número  de  aspectos  negativos  tratados,  menos
posibilidades habrá de que se produzcan cambios efectivos.
 
La  participación  activa  del  colaborador  en  el  proceso  de  Evaluación  influye
definitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos.
 
Para  llevar  adelante  una  entrevista  eficaz  de  Evaluación  hay  que  saber
ESCUCHAR al colaborador, valorar lo que dice y cómo se siente.
 
 
8.­ ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
 
 
 
 
1.                  Preparación de la entrevista.
 
      Recogida de información.
      Elaboración de una lista con las cuestiones clave.
      Determinación de un plan.
 
 
2.­        Contacto inicial y creación de un clima favorable.
 
 
3.­        Realización de la entrevista.
 
      Evita preguntas, que puedan ser respondidas con un SI o un NO.
      No sugieras las respuestas en las preguntas.
      No hagas preguntas con doble sentido.
            Si  el  colaborador  duda  en  responder,  plantéale  de  nuevo  la
pregunta.
            Ponte  en  el  lugar  de  tu  colaborador,  evitando  conclusiones
precipitadas.
            Pórtate  con  naturalidad,  tanto  en  tus  expresiones  como  en  tus
gestos.
 
 
4.­        Realización de un "contrato".
 
No acabes la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y, sobre
todo, acerca del futuro.
 
Da ocasión a tu colaborador de exponer sus puntos de vista.
 
 
5.­        Cierre de la entrevista.
 
Agradece  a  tu  interlocutor  su  colaboración  y  concreta  la  fecha  de  la  próxima
reunión.
 
 
LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 
Las  distorsiones  en  la  evaluación  son  errores  de  juicio  que  ocurren  de  forma
sistemática  cuando  un  individuo  observa  y  evalúa  a  otro.  Lo  que  aumenta  la
dificultad  de  corregir  estos  errores  es  que,  generalmente,  los  observadores  son
inconscientes de lo que están haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos.
El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los
empleados.
 
El  hecho  demostrado  de  que  el  mero  conocimiento  de  estos  errores  en  las
evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los evaluadores en
la reducción de errores. Hay que tener en cuenta que, en la medida en que una
evaluación  del  desempeño  está  sesgada  o  distorsionada,  la  probabilidad  de
estimular  la  productividad  decrece  considerablemente,  mientras  que  aumenta  la
posibilidad de tomar decisiones erróneas respecto al personal que se evalúa.
 
 
DISTORSIONES MÁS COMUNES
 
 
 

 
  
1... Efecto halo.
 
Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor positivo,
a todos los aspectos del desempeño de esa persona.
 
El  efecto  de  halo  se  manifiesta  cuando  las  evaluaciones  en  varios  factores
tienden a correlacionar altamente entre ellos.
 
 
2.                  Efecto horn.
 
Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor negativo
a todos los aspectos del desempeño de esa persona.
 
Es el error contrario al de halo.
 
 
3.   Tendencia central
 
Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando
el rendimiento es claramente más alto o más bajo.
 
Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho
margen en las evaluaciones entre los evaluados.
 
Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.
 
 
4.   Polarización positiva o negativa.
 
Es  la  tendencia  a  concentrar  las  evaluaciones  hacia  la  parte  alta  o  baja  de  la
escala.
 
Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado.
En  ambos  casos,  las  consecuencias  prácticas  son  desmotivación  y  disminución
de  la  productividad.  La  evidencia  indica  que  se  produce  una  falta  de  "respeto"
hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras
que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros".
 
Esta  tendencia  se  manifiesta  cuando  hay  diferencias  significativas  entre  las
evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propósito de la evaluación
exige la comparación de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la
evaluación no pueden compararse equitativamente.
 
 
5.   Contraste.
 
Es  la  tendencia  a  evaluar  a  una  persona  en  comparación  con  otra  persona  o
grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo.
 
Se  observa  fácilmente  esta  distorsión  cuando  se  evalúan  primero  a  personas
altamente  cualificadas  o  poco  cualificadas.  Las  calificaciones  dadas  a  las
siguientes  personas  se  verán  influidas,  positiva  o  negativamente,  en  función  del
contraste dado por las primeras evaluaciones.
 
 
6.   Primera impresión
 
Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable
y después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme
la primera impresión.
 
Una  situación  en  que  se  plantea  este  tipo  de  distorsión  es  aquella  en  la  que  un
nuevo  empleado  se  esfuerza  y  trabaja  mucho  durante  los  primeros  meses  y
después  baja  su  nivel  de  productividad.  Se  producirá  un  efecto  de  primera
impresión si se le continúa evaluando muy altamente.
 
 
7.   Semejanza
 
Es  la  tendencia  por  parte  del  calificador  a  hacer  juicios  más  favorables  de
aquellas personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes
o  historial.  Normalmente,  las  personas  que  se  parecen  más  a  nosotros  nos
gustan  más  y  las  consideramos  mucho  mejor.  Aunque  a  nivel  personal  y  social
tiene  un  efecto  positivo,  pues  es  halagador  y  reforzante,  cuando  sucede  en  una
situación  laboral  pueden  producirse  errores  en  la  percepción  y  tomarse
decisiones de asignación de funciones y promociones erróneas.
 
 
TÉCNICAS PARA MINIMIZAR DISTORSIONES
 
 
 
 
 
 
1.   AJUSTE ESTADÍSTICO
 
Permite  comprobar  y  corregir  si  los  calificadores  e  mantienen  en  media  de  los
juicios  o  si  se  alejan  de  la  misma  y  en  qué  grado.  Para  ello,  se  calcula  el  error
(con  respecto  a  la  valoración  global  o  a  una  sola  característica  del  evaluado)
comparando  la  evaluación  dada  por  un  calificador,  con  la  media  de  las
evaluaciones formuladas por todos los calificadores. La necesidad de conocer la
media de los  distintos calificadores, presupone que cada  empleado es evaluado
por  diferentes  personas.  Cuando  estas  calificaciones  difieren  significativamente,
pueden ajustase:
 
a.   Se saca la media de cada calificador, y la media de todos los calificadores. Se
computan las diferencias entre medias y se suman o restan estas diferencias a
cada  evaluador.  Este  ajuste  pude  hacerse  siempre  que  la  variabilidad  entre
evaluaciones sea pequeña.
 
b.   Se transforman todas las evaluaciones en puntuaciones típicas, con lo cual se
tiene en cuenta la variabilidad.
 
 
2.   LAS SESIONES DE FORMACIÓN
 
Aunque  durante  mucho  tiempo  se  ha  hecho  hincapié  en  la  importancia  de
proporcionar  entrenamiento  para  incrementar  la  objetividad  y  validez  de  las
evaluaciones  del  rendimiento,  los  programas  de  formación  para  reducir  las
distorsiones de los calificadores han aparecido sólo recientemente.
 
Los  participantes  den  una  evaluación,  sobre  una  escala  de  9  puntos,  en  base  a
cómo ellos evaluarían al candidato.
 
El  siguiente  paso  consiste  en  establecer  discusiones  de  grupo  en  cuanto  a  las
razones de las evaluaciones emitidas por cada participante.
 
Se  comentan  los  diversos  tipos  de  errores  producidos  y  se  plantean  soluciones
prácticas para minimizarlos.
 
Con este método, se tiene oportunidad de:
 
     Observar a otros cometiendo errores.
 
          Participar  activamente  en  el  descubrimiento  del  grado  en  el  que  los
participantes están sujetos a cometer errores.
 
          Recibir  conocimiento  de  los  resultados  con  respecto  a  su  propia
conducta de evaluación.
 
          Practicar  tareas  con  el  puesto  para  reducir  los  errores  que  estaban
cometiendo.
 
 
Ventajas del Método.
 
          Hay  evidencia  señalando  que  es  más  efectivo  que  otros  métodos  para
disminuir errores de juicio.
 
     Incrementa la fiabilidad de las calificaciones.
 
 
Los  inconvenientes  de  esta  técnica  se  basan  fundamentalmente  en  el  costo  y
tiempo de preparación del material.
 
 
A  continuación  y,  a  título  de  ejemplo,  se  indican  soluciones  para  minimizar
algunos errores:
 
 
Efecto de halo/horn:
 
     No escuchar comentarios de una persona, hasta que se haya hecho la propia
evaluación.
 
     Cuando una persona va a ser evaluada por varios calificadores, asegurarse de
que  estos  evalúan  independientemente.  Las  discusiones  de  grupo  se  harán
siempre después de las evaluaciones individuales.
 
          Evaluar  al  individuo  solamente  en  los  ítems  que  definen  un  criterio
 determinado.  Reconocer  que  diferentes  medidas  de  rendimiento  no  siempre
están relacionadas.
 
 
Semejanza:
 
          Establecer  estándares  de  rendimiento  esperado  antes  de  evaluar  a  los
empleados.
 
          Estar  seguro  de  que  todos  los  criterios  bajo  los  que  los  empleados  son
evaluados, están claramente relacionados con el puesto.
 
     Evaluar solamente en relación con las responsabilidades del puesto, y no en
términos de lo parecida que esa persona es a uno mismo.
 
          Hacer  que  los  empleados  sean  evaluados  por  varios  calificadores  con
diferentes antecedentes y actitudes.
 
 
3.   LAS DISCUSIONES DE GRUPO
 
Cada error es definido por el director de la reunión.
 
Se presenta un ejemplo de cada error en una situación de:
 
     Evaluación del rendimiento.
     Entrevista de selección.
     Fuera del trabajo.
 
Se  les  pide  a  los  participantes  generar  soluciones  a  los  problemas  de  las
distorsiones.
 
 
Ventajas:
 
     Este método es más informal que las sesiones. Los participantes están más
relajados.
 
     El costo y el tiempo de preparar el material es mucho menor.
 
 
Inconvenientes:
 
Los participantes no tienen oportunidad de experimentar sus propios errores o de
practicar soluciones a los errores.