Enquête mondiale sur la progression

de la chaîne logistique
QUATRIÈME ÉDITION

Conclusions de l’étude menée conjointement par

CSC et Supply Chain Management Review

* DE L’EXPÉRIENCE. DES RÉSULTATS.

*
CSC.COM CONSEIL TECHNOLOGIES EXTERNALISATION
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Sommaire

RÉSUMÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Répartition par secteur d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Répartition par situation géographique des sièges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Répartition par type d'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Fonctions comprises dans l'organisation de la chaîne logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Outils utilisés pour faire progresser la chaîne logistique et piloter les résultats . . . . . . . .12
Les cinq niveaux de l'évolution de la chaîne logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Niveau global de progression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Initiatives de la chaîne logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Résultats obtenus pour chaque initiative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Alignement de la stratégie logistique sur la stratégie d'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Fréquence de révision de la stratégie logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Dépenses logistiques en pourcentage des revenus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Coûts inclus dans les dépenses logistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Projets d'investissement logistiques sur les trois prochaines années . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Raisons des investissements logistiques futurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Impact global sur les coûts des démarches logistiques de l'année dernière . . . . . . . . . . . .17
Impact global sur les revenus des démarches logistiques de l'année dernière . . . . . . . . . .17
Relation entre la stratégie logistique et le bilan ou le compte de résultat . . . . . . . . . . . . .17
Efficacité de la coopération entre direction logistique et direction informatique dans
la mise en place de nouvelles technologies pour améliorer les performances
de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Zone de développement de l'organisation de la logistique nécessitant le plus de travail . . .18
Pourcentage des importations/exportations dans les activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Réponses sur le problème de la vulnérabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Existence d'un plan de secours écrit en cas d'interruption significative . . . . . . . . . . . . . . .19
Avis sur certaines affirmations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Partage de nomenclatures normalisées avec les fournisseurs et partenaires de niveau 1 . . .20

MÉTHODOLOGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

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Résumé
Cette année, l'étude a visé un public plus large et donne les résultats par secteur géographique, par
profession et par domaine d'application. La majorité des professionnels de la logistique déclarent
continuer à tirer des profits impressionnants de leurs efforts. Toutefois, le fléchissement qu'a connu
le rythme d'évolution n'a pas épargné le développement de la chaîne logistique. Pour la première
fois, les entreprises asiatiques se classent en tête, suivies par l'Europe et l'Amérique du nord.

Pour poursuivre la progression, il faudra coopérer davantage, appliquer la technologie de façon plus
ciblée et apporter une plus grande attention aux faiblesses fonctionnelles qui demeurent. Les
variations d'un secteur d’activité à l'autre nous indiquent les points à travailler. Pour commencer, il
faut réaliser des études de réseau pour mettre en avant les points faibles de l'entreprise élargie.

Pour la quatrième année consécutive, CSC et la revue Supply Chain Management Review (SCMR)
ont réalisé ensemble une étude parmi les professionnels de la logistique de 22 secteurs d’activité.
Cette étude analyse les progrès réalisés en matière de logistique et les problèmes qui ont fait surface.
Il faut noter l'augmentation des réponses hors Amérique du nord, et aussi le fait que bien que de
nombreuses entreprises affirment faire une percée dans les niveaux supérieurs du modèle de
maturité de la chaîne logistique CSC, le progrès d'ensemble a marqué le pas, et il existe dans presque
tous les secteurs d’activité des traînards dont les efforts logistiques paient peu.

La part des réponses hors Amérique du nord est passée de 18% en 2005 à 32,7% cette année.
L'Europe est bien représentée avec 10 pays participants, dont 12 réponses en provenance de France.
Au niveau mondial, les réponses viennent de pays aussi éloignés que l'Argentine et le Brésil ou bien
le Bangladesh, l'Inde, le Pakistan et l'Arabie Saoudite. Avec un tiers des réponses venues d'Europe,
d'Asie et d'autres parties du monde, les objectifs de l'étude, qui consistaient à évaluer la progression
des professionnels dans leur démarche de gestion de la chaîne logistique et à identifier les tendances
qui se font jour, ont été atteints à plus grande échelle.

Les “novateurs” font une

percée ou sautent le mur vers
les niveaux III et IV (le marché
de demain) V
Connectivité
totale du
réseau
IV
Extension de
la chaîne de
La plupart a atteint le niveau II valeur
(marché actuel) III
Collaboration Commerce
partenaires participatif
II
Excellence
d'entreprise
I
Intégration
des processus

Processus Intra- Inter- Externe Système global

fonctionnel entreprise entreprise

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Les données 2006 confirment une nouvelle fois que des réductions significatives des coûts sont
possibles grâce à une amélioration concertée de la chaîne logistique : 64% des personnes interrogées
rapportent des réductions des coûts logistiques de 1 à 10%, et 10% indiquent avoir économisé entre
11 et 20%. De plus, des signes indiquent que les entreprises utilisent les résultats de cette
amélioration pour générer des augmentations de revenus. 51% des personnes interrogées signalent
avoir augmenté leurs revenus de 1 à 10%, et 12 % entre 11 et 20%, voire plus. Combinés, ces chiffres
montrent bien que la gestion de la chaîne logistique peut apporter de 5 à 8 points de profits
nouveaux au bilan d'une entreprise. Il est intéressant de noter que si l'Amérique du nord a devancé
l'Europe et l'Asie dans les économies réalisées, c'est l'Asie qui arrive en tête de l'augmentation des
revenus, suivie de l'Europe, puis de l'Amérique du nord. Le moins bon résultat de l'Amérique du
nord en termes de modèle de maturité montre que l'impact moyen des économies au cas par cas
doit être légèrement plus important que dans d'autres secteurs géographiques.

La plupart des personnes interrogées situent leur résultat sur le modèle CSC au-delà des niveaux
1 et 2 de mise en place de l'excellence interne et d'une compétence réseau, mais la forte tendance à
la progression de 2005 n'a pas été poursuivie. Les résultats indiquent qu'un autre plateau a été
atteint, les entreprises finissant par faire passer les secteurs les plus lents de l'organisation au niveau
3. 50% des entreprises situant leurs progrès aux niveaux 1 et 2 du modèle et les 50% restants
prétendant être passés au niveau 3 ou plus, des progrès devront être effectués dans deux domaines.
Les traînards devront accepter d'avoir à coopérer avec des partenaires du réseau et faire passer leur
entreprise au niveau 3. Ceux qui sont en tête devront pénétrer dans de nouvelles sphères où
coopération et technologie sont indispensables pour atteindre des niveaux supérieurs. Comme nous
l'avons déjà indiqué, la nouvelle frontière de la chaîne logistique est apparue. Il faut maintenant
chercher à conquérir les niveaux les moins bien compris du modèle – les niveaux 4 et 5.
Le démarquage entre les futurs leaders de la chaîne logistique s'effectuera par la collaboration avec
des partenaires de confiance pour partager les connaissances par voie électronique et les gérer afin
d'atteindre des niveaux de profit maximum.

Les initiatives particulières et les résultats réalisés montrent des performances d'ensemble moyennes
pour la plupart des entreprises. Les meilleurs résultats proviennent des efforts d'approvisionnement
stratégiques en matières directes, le développement et la gestion des fournisseurs, le planning des
opérations et des ventes, ainsi que la gestion des stocks stratégiques. Le palier suivant concerne la
gestion de la relation client (CRM), la gestion de la relation fournisseur (SRM) et la planification
collaborative avec les clients et les fournisseurs. Ces chiffres présentent un intérêt particulier, parce
que les études antérieures n'abordaient pas le problème en termes de SRM, de CRM et de
planification conjointe. Une analyse plus poussée montre que les participants hors Amérique du
nord ont fortement impacté la tendance. Ainsi, les entreprises asiatiques se distinguent dans la
gestion des relations client et fournisseur et sont également en tête de la nouvelle catégorie des
partenariats réseau. L'Europe, elle, domine le développement et la gestion fournisseur.

Globalement, la progression concertée se poursuit dans presque tous les domaines des projets de
chaîne logistique, ce qui est un autre élément indicateur du fait que les entreprises font tomber les
obstacles qui, jusqu'alors, les maintenaient bloquées à mi-chemin de la chaîne logistique.

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LA STRATÉGIE DE CHAÎNE LOGISTIQUE, UN ÉLÉMENT DE RÉUSSITE

Dans quelle mesure votre stratégie de chaîne logistique est-elle alignée sur votre stratégie
d’entreprise globale ?

12% 5%
20%
1 (pas du t out )
2
3
4

31% 5 (tot alem en t)

32%

L'un des points-clés soulignés dans les rapports précédents est que les leaders ont en matière de
chaîne logistique une stratégie forte et étroitement liée à la stratégie globale de l'entreprise et au
business plan. Les progrès indiqués l'an dernier en termes d'étroitesse de ces liens n'ont pas été
poursuivis en 2006. A la question de savoir dans quelle mesure leur stratégie en matière de chaîne
logistique était alignée sur leur stratégie d'entreprise globale, 17% des personnes interrogées ont
répondu qu'elle n'était que peu ou pas du tout alignée, soit une augmentation négative par rapport
aux 14% de l'an dernier. Simultanément, 25% signale une stratégie alignée ou parfaitement alignée,
soit une hausse par rapport aux 20% de 2005, ce qui signifie que les choses ont bougé dans les deux
sens. Pour mieux comprendre, nous avons tenu compte des variations géographiques.

Dans quelle mesure votre stratégie de chaîne logistique est-elle alignée sur votre stratégie
d’entreprise globale ?

40%
35%
33%
35% 32%
30% 26% 25% 25% 25%
25% 22%

20% 17% 18%

15%
15% Asie
10%
8%
10% Eu ro pe
5%
4% Am érique
5%
du nor d
0%
1 (pas du t out) 2 3 4 5 (tot alem en t)

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A noter que c'est en Asie (50%) et en Europe (48%) que l'alignement est le meilleur (deux premières
positions), mais aussi qu'on y trouve des entreprises avec le plus mauvais score. En ce qui concerne
les entreprises prises individuellement, il existe une dichotomie dans les résultats par entreprise et
par secteur : si, dans certains cas, le lien est étroit et la progression de nature à aboutir à un résultat
positif, dans d'autres, il semble que les entreprises ne comprennent tout simplement pas
l'importance des facteurs-clés de réussite. Ces entreprises fonctionnent quasiment sans plan
stratégique. Cette scission se poursuivant, les traînards prennent de plus en plus de retard par
rapport aux avancées des leaders.

En termes de plans en place, la tendance est également à la baisse. 43% indiquent que leur plan
logistique est révisé de façon formelle chaque année, contre 56% en 2005. C'est un chiffre choc, car
si l'on regarde les réponses hors Amérique du nord, 56% des entreprises européennes déclarent
réviser leur plan chaque année contre 41% seulement dans le cas de l'Amérique du nord (NA). Le
groupe NA marque un déplacement net de "révision annuelle" à “suivant besoin”. Ce n'est pas le
type de résultat que l'on aime voir, des révisions insuffisantes aboutissant immanquablement à un
relâchement de l'attention et, au bout du compte, à de mauvais résultats.

La plupart des entreprises déclarent continuer à s'appuyer sur la technologie pour progresser dans
les divers niveaux du modèle de maturité. Les technologies citées sont les techniques habituelles,
avec aux cinq positions de tête les systèmes ERP, les systèmes de gestion d'entrepôts, la messagerie
électronique, les techniques de planification, d'analyse et d'optimisation des stocks, et enfin les
systèmes de planification, de prévision et d'ordonnancement avancés. Les e-approvisionnements
sont également cités, mais plus loin dans la liste cette année. D'autres études confirment ces
tendances et indiquent un mouvement positif en direction du partage des connaissances fournies
par les systèmes ERP avec les principaux partenaires de la chaîne logistique, de façon à mieux
planifier et faire correspondre la demande réelle avec les approvisionnements réels. Nous supposons
que la réalisation d'une analyse conjointe au sein de l'entreprise élargie pourrait bien, à l'avenir,
s'avérer un facteur déterminant pour identifier les principaux domaines restant à améliorer.

Concernant les projets d''investissements pour les trois prochaines années, un nombre significatif
des personnes interrogées cite la quasi-totalité des outils de la chaîne logistique. Globalement, 30 à
50%, voire plus, des personnes interrogées déclarent vouloir investir dans toutes les catégories
proposées. La tendance à chercher des solutions dans les applications logicielles est toujours
présente et bien ancrée dans la chaîne logistique.

LA CHAÎNE LOGISTIQUE EST-ELLE EN DANGER ?

Il faut noter que si le risque et la vulnérabilité demeurent des questions cruciales pour nombre de
professionnels de la logistique, l'étude, une fois de plus, ne se fait pas l'écho des types de problèmes
ou de réactions auxquels nous nous attendions. Lorsque nous avons demandé aux personnes
interrogées si elles se posaient le problème de la vulnérabilité de la chaîne logistique, nous avons pu
constater que les craintes sont nombreuses. Dans tous les domaines où nous avons posé des
questions, les sources de crainte étaient plus nombreuses que les sujets de satisfaction. La question
16 illustre les réponses dans le détail. La moitié environ ne se prononce pas ou déclare que la chaîne
logistique est vulnérable dans tous les domaines. C'est un point qui devra retenir l'attention à
l'avenir et trouver sa place dans les prochaines sessions de planification.

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Complétez la phrase suivante : "Je sais que ma chaîne logistique est vulnérable en raison de..."

Autres
Visibilité dans les envois aux partenaires commerciaux/sous-traitants
Vulnérabilité des principaux partenaires commerciaux
Stratégie de planification et de niveaux des stocks
Problèmes de sécurité potentiels ou attaques terroristes
Allongement de la chaîne logistique globale
Changement des modalités de l'Union européenne
Nouvelles réglementations douanières et d'importation
Sources d'approvisionnement mondiales instables

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Absolument pas d'accord Pas d'accord Indifférent D'accord Tout à fait d'accord

Dans le même ordre d'idées, en termes de plan de secours de la chaîne logistique en cas
d'interruption importante, nous avons été surpris que seuls 40% répondent "oui", les autres
déclarant “ne pas être certains” ou "non." A la question sur l'importance accordée par l'entreprise
aux mesures relatives à la vulnérabilité de la chaîne logistique et aux actions de diminution des
risques, 37 % seulement se sont déclarés d'accord ou tout à fait d'accord. Interrogés sur le niveau de
visibilité et d'engagement de la direction quant à la continuité et à la protection de la chaîne
logistique, plus de 60 % ne se prononcent pas ou expriment leur désaccord. Outre les progrès
constatés, la vulnérabilité apparaît clairement comme un problème à maîtriser pour que la
démarche de la chaîne logistique soit complète. On peut se demander pourquoi les directions ne
sont pas plus exigeantes en la matière, au vu de tous les événements mondiaux récents liés au
terrorisme et aux catastrophes naturelles.

TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION ET LEADERSHIP D'ENTREPRISE

Nous sommes convaincus que l'amélioration continue de la chaîne logistique nécessite une solide
coopération entre les directions Logistique et Technologie de l'information. Dans les études
précédentes, nous avions noté qu'elle s'améliorait. La tendance s'est maintenue cette année, mais
avec certaines nuances intéressantes. Ceux qui qualifient la relation en termes d'introduction de
nouvelles technologies pouvant améliorer les performances globales de l'entreprise comme “très
efficace” ou “assez efficace” s'élèvent à 34%, et 31% ont un avis partagé. C'est en fait la répartition
par secteur d’activité qui nous a paru inhabituelle. Si la tendance globale était à la poursuite de
l'amélioration, en raison du fait qu'un plus grand nombre d'entreprises reconnaît la nécessité de
cette collaboration, quelques secteurs se sont montrées très peu efficaces. L'aéronautique et la
défense sont de loin les plus "mauvaises", la plupart des personnes interrogées qualifiant la relation
de peu efficace, suivies de la consommation et de la restauration. Les services d'utilité publique, les
télécommunications et les industries minières se sont classées parmi les meilleures.

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CLASSIFICATION GLOBALE PAR RÉGION

Pour résumer, nous avons demandé aux personnes interrogées de donner une appréciation globale
de leur progression suivant le modèle de maturité, et avons été surpris par les résultats. Dans les
études précédentes, les entreprises d'Amérique du nord avait régulièrement progressé vers le
niveau IV et semblaient être tête de file. En 2006, avec l'élargissement du public visé, c'est l'Asie qui
a le plus progressé, suivie de l'Europe et de l'Amérique du nord. A noter que les niveaux 1 et 2 sont
regroupés dans cette question, de sorte qu'une note de 1,7 indique que la plupart des entreprises
asiatiques sont à 2,7, c'est-à-dire proches du niveau 4.

Sur la base de vos réponses à la question précédente, comment classeriez-vous la maturité

d’ensemble de votre chaîne logistique ?

Amérique du Nord 1,5

Europe 1,7

Asie 1,6

1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8

APPEL À L'ACTION

Cela nous amène à notre appel à l'action. Lorsque nous avons eu terminé notre analyse des résultats
de cette étude, nous avons pris le temps de les comparer à ceux de huit autres entreprises de renom
sur le même sujet. Les conclusions montrent qu'il faut impérativement apporter des améliorations,
et les maintenir. Voici quelques observations à la suite de cette analyse combinée :

• Pour donner les meilleurs résultats, il faut que la gestion de la chaîne logistique (SCM) soit
intégrée à une stratégie d'entreprise globale — et ne constitue pas une démarche séparée. Les
résultats, aussi bons soient-ils, seraient anéantis par un manque de cohérence des stratégies et de
planification appuyées sur les principes que doit nécessairement prévoir la stratégie.

• Il est plus que probable que la SCM aura des résultats décevants si la liaison entre les services de
l'entreprise dans son ensemble est médiocre, ce que l'on constate souvent à une mauvaise
visibilité de la chaîne logistique et à l'absence de partage des meilleures pratiques en interne. Si
nous sommes satisfaits de la progression à l'intérieur du modèle, qui nous indiquent que les
foyers de non-coopération continuent à diminuer, les résultats de notre étude, et d'autres,
continuent à souligner la nécessité de partager davantage les meilleures pratiques – en interne
comme à l'extérieur.

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• Si la technologie est une nécessité absolue pour faire progresser la chaîne logistique, le faible
impact de la technologie comme outil d'implantation représente toujours une épine dans le pied
de nombreux acteurs. Il faut commencer par ne pas se tromper sur le processus, puis réussir
l'implantation en choisissant le logiciel et la technologie corrects. Appliquer cet axiome aux
systèmes de gestion d'entrepôt et des transports, puis faire des analyses de réseau aboutissant à
une amélioration collaborative des processus liés nous semble pouvoir permettre de faire des
progrès supplémentaires.

• En dépit de la rhétorique sur l'importance des clients, peu d'entreprises collaborent étroitement
avec leurs grands comptes. Il est clair que les entreprises ne prêtent qu'un intérêt de pure forme
à leurs clients stratégiques et traitent intuitivement les autres plus comme des ennemis que
comme des partenaires stratégiques.

Globalement, les entreprises des divers secteurs d’activité représentées poursuivent sans relâche leur
progression, avec la chaîne logistique comme moteur. Mais dans bien des cas, la feuille de route n'est
pas respectée, et les entreprises s'écartent du chemin de l'optimisation. Pour atteindre les plus hauts
niveaux de l'amélioration potentielle, il est temps de remettre le train sur les rails et d'aller de l'avant
grâce à des techniques éprouvées. Cela suppose de mieux collaborer en interne pour optimiser le
traitement, puis de coopérer avec les principaux fournisseurs et clients pour identifier les points
restant à améliorer et appliquer plus efficacement la technologie comme outil et comme facteur de
la réussite totale.

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Présentation des participants 2006

RÉPARTITION PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ

Dans quel secteur d’activité principal travaillez-vous ?

Autres 6%
Commerce de gros/distribution 9%
Services publics 1%
Prestataire logistique (3PL) 3%
Télécommunications 1%
Commerce de détail 8%
Edition et imprimerie 1%
Profession libérale 4%
Pétrole et gaz 1%
Industrie minière 2%
Production - procédés 13%
Production - pièces 11%
Loisirs 1%
High-tech 6%
Fourniture de produits de santé 3%
Professionnel de santé 2%
Public 0%
Restauration 1%
Services financiers 1%
Biens de consommation 12%
Chimie 2%
Automobile 6%
Aéronautique et défense 4%

0% 3% 6% 9% 12% 15%

RÉPARTITION PAR SITUATION GÉOGRAPHIQUE DES SIÈGES

Où votre entreprise est-elle basée ?

RÉPARTITION PAR CONTINENT

8,3% 3,0%

20,3% Amérique du nord

Europe
Ceinture Asie-Pacifique
Autre
68,4%

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RÉPARTITION PAR TYPE D'ORGANISATION

Décrivez l’entreprise pour laquelle vous travaillez ?

Société
Gropue division multiple
Division filiale à 100%, ou DAS (domaine d'activité stratégique)

28%

51%

21%

FONCTIONS COMPRISES DANS L'ORGANISATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

Parmi ces fonctions, lesquelles font partie de votre chaîne logistique ?

Autres 6%

Logiciel et technologie de la chaîne logistique 41 %

Coopération fournisseur/client (SRM/CRM) 40 %

Marketing, ventes et SAV 30 %

Gestion de stocks et de matières 72 %

Prévisions, planification et ordonnancement 67 %

Fabrication 33 %

Logistique, transport et stockage 85 %

Achats et approvisionnement 77 %

0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %

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OUTILS UTILISÉS POUR FAIRE PROGRESSER LA CHAÎNE LOGISTIQUE ET PILOTER LES

RÉSULTATS

Quels outils employez-vous pour faire progresser votre chaîne logistique et piloter les résultats ?

Messagerie électronique
élect EDI, XML 46%
RFID/Traçabilité 15%
Juste à temps (JAT)/Kanban 27%
Système de gestion d'entrepôt (WMS) 47%
Système de gestion des transports (TMS) 34%
Analyse des dépenses et performances fournisseurs 30%
Application de gestion de la relation fournisseuer (SRM) 18%
Application de gestion de la relation client (CRM) 29%
Système de planification, d'analyse et d'optimisation des stocks 44%
Système de gestion des évènements de la chaîne logistique 13%
Architecture orientée service (SOA) 8%
Planification, prévision et réapprovisionnement collaboratifs (CPFR) 11%
Application collaborative d'études produit, d'ingéniérie et de fabrication 18%
Système de prévision de planification et d'ordonnancement avancé 40%
E-aapp
pprovisionnement achats automatisés 31%
Système ERP, appels d'offres adjudications gestion de contrat 69%

0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

LES CINQ NIVEAUX DE L'ÉVOLUTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

Indiquez le niveau de développement actuel de votre entreprise pour chacune des 11 applications

Retours, réparation, recyclage, maintenance

Gestion de produit, études et ingéniérie Niveau 1 & 2 : optimisation
interne
RFID
Facturation
Niveau 3 : Gestion avancée
Technologie et logiciel de chaîne logistique de la chaîne logistique
Coopération client/fournisseur (SRM/CRM)
Marketing, ventes et SAV Niveau 4 : eCommerce :
Gestion des stocks et matières coopération à la chaîne
logistique
Prévisions, planning et ordonnancement
Logistique, transport et stockage Niveau 5 : eBusiness :
connectivité totale du réseau
Achats et approvisionnements

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

12
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NIVEAU GLOBAL DE PROGRESSION

Sur la base de vos réponses, comment qualifieriez-vous le niveau de maturité globlal de votre
chaîne logistique ?

6% 3%

Niveaux 1 & 2
Niveau 3
Niveau 4
35% 56% Niveau 5

INITIATIVES DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

Où en sont vos initiatives de pilotage du progrès de la chaîne logistique ?

Mise en place RFID ou autre solution de traçabilité

Planification collaborative avec les principaux clients
Gestion de la relation client
Gestion de la relation fournisseur
Etudes et développement produit collaboratifs
Etude/analyse du réseau de chaîne logistique
Système de veille stratégique
Planification et ordonnancement avancés
Planification des stocks stratégiques
Planification des ventes et opérations
Partenariats réseau
Développement et gestion fournisseurs
Visibilité de la chaîne logistique et gestion des événements
Achats stratégiques de matières indirectes
Achats stratégiques de matières directes
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Terminé En cours Planifié (12 prochains mois) Planifié (2-5 ans) Pas de plan

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RÉSULTATS OBTENUS POUR CHAQUE INITIATIVE

Résultats de vos initiatives de pilotage du progrès de la chaîne logistique ?

Mise en place RFID ou autre solution de traçabilité

Planification collaborative avec les principaux clients
Gestion de la relation client
Gestion de la relation fournisseur
Etudes et développement produit collaboratifs
Etude/analyse du réseau de chaîne logistique
Système de veille stratégique
Planification et ordonnancement avancés
Planification des stocks stratégiques
Planification des ventes et opérations
Partenariats réseau
Développement et gestion fournisseurs
Visibilité de la chaîne logistique et gestion des événements
Achats stratégiques de matières indirectes
Achats stratégiques de matières directes
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Très réussi Réussi Décevant Très décevant Sans opinion/en cours/pas terminé

ALIGNEMENT DE LA STRATÉGIE LOGISTIQUE SUR LA STRATÉGIE D'ENTREPRISE

Dans quelle mesure votre stratégie de chaîne logistique est-elle alignée sur votre stratégie
d’entreprise globale ?

12% 5%
20%
1 (pas du t out)
2
3
4

31% 5 (tot alem en t)

32%

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FRÉQUENCE DE RÉVISION DE LA STRATÉGIE LOGISTIQUE

A quelle fréquence votre entreprise révise-t-elle ou met-elle à jour son plan stratégique
de la chaîne logistique ?

4%

Tous les ans

29%
43% Tous les deux ans
Tous les trois ans
Tous les cinq ans
Suivant besoin
Autre
4%
7%
13%

DÉPENSES LOGISTIQUES EN POURCENTAGE DES REVENUS

Quelles sont les dépenses de la chaîne logistique en pourcentage des revenus ?

23%
10% Moins de 5 %
Entre 5 et 10 %

19% Entre 11 et 20 %
Entre 21 et 30 %
Entre 31 et 40 %
Entre 41 et 50 %
24%
Plus de 50 %

4% 5% 15%

COÛTS INCLUS DANS LES DÉPENSES LOGISTIQUES

Qu’incluent-elles ?

Autres
Retours, réparations, recyclage et maintenance
Gestion du produit, études et ingénierie
RFID et investissements
Fabrication
Technologie et logiciel de chaîne logistique
Coopération client/fournisseur (SRM/CRM)
Marketing, ventes et SAV
Gestion des stocks et matières
Prévision, planning et ordonnancement
Logistique, transport et stockage
Achats et approvisionnements
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

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PROJETS D'INVESTISSEMENT LOGISTIQUES SUR LES TROIS PROCHAINES ANNÉES

Dans quelles domaines de la chaîne logistique envisagez-vous des investissements au cours des
trois prochaines années ?

Autres
RFID et investissements
Technologie et logiciel de chaîne logistique
Coopération fournisseur (SRM)
Marketing, ventes et SAV
Gestion des stocks et matières
Prévision, planning et ordonnancement
Fabrication
Logistique, transport et stockage
Achats et approvisionnements

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

RAISONS DES INVESTISSEMENTS LOGISTIQUES FUTURS

Quelles sont les raisons qui motivent les investissements envisagés ?

Changements de l'environnement
économique du marché
5% 5% 9%
Recherche d'un avantage concurrentiel
par une stratégie de croissance

Recherche d'un avantage concurrentiel

par une stratégie de réduction des coûts

Ca fait partie des affaires

33% Mes investissements actuels correspondent

48% à mes besoins pour les 1-3 ans à venir

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IMPACT GLOBAL SUR LES COÛTS DES DÉMARCHES LOGISTIQUES DE L'ANNÉE

DERNIÈRE

L’an dernier, quel a été l’impact global de vos démarches logistiques sur vos coûts et revenus ?

COÛTS

17%
Réduction de 1 - 5 %
8% 40% Réduction de 6 - 10 %
Réduction de 11 - 20 %
Réduction > 20 %
Les objectifs n'ont pas été atteints
1%
Ne sait pas / hésite
10%

24%

REVENUS

30% 34% Réduction de 1 - 5 %

Réduction de 6 - 10 %
Réduction de 11 - 20 %
Réduction > 20 %
Les objectifs n'ont pas été atteints

7% Ne sait pas / hésite

3% 17%
9%

RELATION ENTRE LA STRATÉGIE LOGISTIQUE ET LE BILAN OU LE COMPTE DE

RÉSULTAT

Quel est le lien entre votre stratégie de chaîne logistique et votre bilan ou votre compte de
résultat ?

59%
Aucun
Moyen
Très étroit

33%

8%

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EFFICACITÉ DE LA COOPÉRATION ENTRE DIRECTION LOGISTIQUE ET DIRECTION

INFORMATIQUE DANS LA MISE EN PLACE DE NOUVELLES TECHNOLOGIES POUR
AMÉLIORER LES PERFORMANCES DE L'ENTREPRISE

Quelle a été l’efficacité de votre direction logistique et de votre direction informatique dans la mise
en place de nouvelles technologies pour améliorer les performances de l’entreprise ?

11% 17%
1 (pas très efficace)
2
23%
3
4
5 (très efficace)
19%

30%

ZONE DE DÉVELOPPEMENT DE L'ORGANISATION DE LA LOGISTIQUE NÉCESSITANT

LE PLUS DE TRAVAIL

Quel est le domaine de développement de la chaîne logistique nécessitant le plus de travail ?

Amélioration/normalisation des processus

Montage d'un dossier d'investissements RFID
Montage d'un dossier d'investissements logistiques
Compréhension du lien entre entreprise et technologie
Travail d'équipe/amélioration des compétences
Exécution des plans
Planning
SAV
Gestion des actifs
Traçabilité au sein de la chaîne logistique
Import / export
Coopération interne
Collaboration avec clients et fournisseurs
Connaissance des nouvelles technologies
Communications
Organisation
Gestion de projet
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Le moins de travail Moyennement de travail Le plus de travail

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POURCENTAGE DES IMPORTATIONS/EXPORTATIONS DANS LES ACTIVITÉS

Quelle est la part des importations / exportations dans vos activités ?

23%
Moins de 5 %
40% 5 %-10 %
11 %-15 %
16 %-20 %
Plus de 20 %
16%

10% 11%

RÉPONSES SUR LE PROBLÈME DE LA VULNÉRABILITÉ

Complétez la phrase suivante : “Je sais que ma chaîne logistique est vulnérable en raison de…”

Autres
Visibilité dans les envois aux partenaires commerciaux/sous-traitants
Vulnérabilité des principaux partenaires commerciaux
Stratégie de planification et de niveaux des stocks
Problèmes de sécurité potentiels ou attaques terroristes
Allongement de la chaîne logistique globale
Changement des modalités de l'Union européenne
Nouvelles réglementations douanières et d'importation
Sources d'approvisionnement mondiales instables

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Absolument pas d'accord Pas d'accord Indifférent D'accord Tout à fait d'accord

EXISTENCE D'UN PLAN DE SECOURS ÉCRIT EN CAS D'INTERRUPTION SIGNIFICATIVE

Existe-t-il un plan de secours de la chaîne logistique en cas d’interruption importante ?

16%

40%
Oui
Non
Ne sait pas

44%

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AVIS SUR CERTAINES AFFIRMATIONS

A quel point êtes-vous d’accord avec les affirmations suivantes ?

Mon entreprise attache aux mesures contre la

vulnérabilité de la chaîne logistique et aux actions
de diminution des risques une importance suffisante

Mon entreprise a une bonne visibilité de la

continuité et de la protection de la chaîne logistique,
et la diretion s'implique

Mon entreprise a les moyens de permettre

aux clients et fournisseurs d'accéder en ligne
à leurs commandes sans remettre en cause la sécurité

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Pas du tout d'accord Pas d'accord Sans opinion D'accord Tout à fait d'accord

PARTAGE DE NOMENCLATURES NORMALISÉES AVEC LES FOURNISSEURS ET

PARTENAIRES DE NIVEAU 1

Partagez-vous vos prévisions de ventes avec vos partenaires de la chaîne logistique ?

Oui
44%
Non

56%

20
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Méthodologie
L'étude globale 2006 sur la progression de la chaîne logistique a été envoyée à des professionnels de
la logistique d'Amérique du nord, d'Europe, d'Asie, d'Australie et de quelques autres pays
sélectionnés. Leurs noms sont extraits de la base de clients de CSC ou choisis parmi le lectorat de
la revue Supply Chain Management Review et d'autres publications de Reed Business Information.
Les bureaux régionaux de CSC hors Amérique du nord ont fourni un effort particulier.

134 personnes ont répondu à un questionnaire complet de 8 pages. La majorité des réponses
provient d'Amérique du nord (essentiellement des Etats-Unis), et un tiers d'Europe, d'Asie et des
pays riverains du Pacifique. 21 secteurs d’activité y sont représentés, depuis l'aéronautique ou la
défense jusqu'aux biens de grande consommation en passant par la haute technologie et les
télécommunications. Sur le plan structurel, 51% des personnes interrogées représentent des
sociétés, 28% des filiales à 100% ou des domaines d'activités stratégiques et 21% des groupes ou des
divisions multiples.

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Computer Sciences Corporation

Pour toute information complémentaire sur cette publication ou sur l’offre de CSC,
contactez la direction de la communication et du marketing : +33 1 55 70 50 99

Région France-Belux Monde

Siège Régional Amérique

Immeuble Balzac - 10, Place des Vosges 2100 East Grand Avenue
92072 Paris La Défense Cedex El Segundo, California 90245
+33 1 55 70 70 70 United States
+1 310 615 0311
France
Europe, Moyen-Orient, Afrique
Le Monge - 22, Place des Vosges
92479 Paris La Défense Cedex Royal Pavilion
+33 1 55 70 73 00 Wellesley Road
Aldershot
Immeuble Gorge de Loup BAT DPN5 Hampshire GU11 1PZ
24, Avenue Joannes Masset - 69009 Lyon United Kingdom
+33 4 37 64 22 70 +44 1252 534000
Aéropole - Bâtiment 5
5, avenue Albert Durand Australie/Nouvelle Zélande
31700 Blagnac 460 Pacific Highway
+33 5 67 69 89 00 St. Leonards NSW 2065
Australia
Belgique +61 2 9901 1111
Hippokrateslaan 14
B-1932 Sint-Stevens-Woluwe Asie
+32 2 714 7111 139 Cecil Street
#08-00 Cecil House
Luxembourg Singapore 069539
Republic of Singapore
Rue de la Chapelle 15
+65 221 9095
L- 1325 Luxembourg
+ 352 36 0890

A propos de CSC
Computer Sciences Corporation accompagne ses clients dans l’utilisation des technologies de l’information et dans la réalisation de leurs objectifs,
pour améliorer en permanence leurs résultats.
Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur
permettre de se concentrer sur leur cœur de métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles.
CSC met un point d’honneur à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs métiers
et de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes.Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions
qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client.
Depuis plus de 40 ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique,
ainsi que l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC
pour des missions de conseil.
La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole “CSC”.

CSC - Direction de la Communication / Etude chaîne logistique - 11/2006