1 El concepto de estrategia

«La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o

muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción. Su estudio no puede
eludirse».
SUN TZU, El arte de la guerra

«Para alcanzar un gran resultado, necesitas una estrategia inteligente». ·

Rory Mcllroy, Golf Monthly, 19 de mayo, 2011

CONTENIDO DEL CAPÍTULO

• Introducción y objetivos. ¿Dónde se encuentra la estrategia?

• El papel de la estrategia en el éxito.
• El modelo básico del análisis estratégico.
Ajuste estratégico.
• Breve historia de la
estrategia empresarial.
Orígenes y antecedentes militares.
De la planificación corporativa a la
dirección estratégica.
• La estrategia en la actualidad.
¿Qué es estrategia?
¿Por qué las empresas necesitan una
estrategia?
Estrategia corporativa y estrategia de
negocios.
Descripción de la estrategia.
• ¿Cómo se formula la estrategia?:
El proceso estratégico.
Diseño frente a emergencia.
La función del análisis en la formulación
estratégica.
• Dirección estratégica de las
organizaciones sin ánimo de lucro.
• Resumen.
• Preguntas de autoevaluación.
26 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

Introducción y objetivos

La estrategia está relacionada con el éxito. Este capítulo explica qué es la es-
trategia y por qué es importante para el éxito, tanto para las organizaciones como
para las personas. En este capítulo se distinguirá la estrategia de la planificación.
La estrategia no constituye un plan pormenorizado de acción o un programa de
instrucciones, antes bien, es una materia unificadora que da coherencia y sentido
a las decisiones de una organización o un individuo.
La función principal de este capítulo será introducir el modelo de análisjs es-
tratégico que subyace en este libro. En él se introducirán los dos componentes bá-
sicos del análisis estratégico: el análisis del entorno de la empresa (sobre todo el
análisis sectorial) y el análisis de la situación interna de la empresa (básicamente
de los recursos y capacidades).

Al final de este capítulo, el lector será capaz de:

• valorar la contribución de la estrategia al logro de resultados, tanto para

las organizaciones como para los individuos, y reconocer las caracterís-
ticas clave de una estrategia eficaz;
• entender el modelo básico de dirección estratégica que subyace en este
libro;
• familiarizarse con las cambios que se han producido en el pensamien-
to sobre estrategia empresarial a lo largo de los últimos sesenta años;
• ser capaz de describir e identificar la estrategia de una empresa;
• entender cómo se construye la estrategia en las organizaciones;
• aproximarse a los desafíos de la formulación estratégica en las organi-
zaciones sin ánimo de lucro.

El propósito de la estrategia es ayudar a ganar, por ello se comienza por estu-

diar el papel de la estrategia en el éxito.

El papel de la estrategia en el éxito

Los casos 1.1 y 1.2 describen las carreras de dos personas, la Reina Isa-
bel II y Lady Gaga, que han tenido un éxito extraordinario dirigiendo sus
organizaciones. Aunque estas dos notables mujeres actúan en ámbitos muy
diferentes es posible que sus éxitos puedan atribuirse a algún factor común.
Ninguna de ellas puede atribuir sus éxitos a la posesión de unos re-
cursos superiores. El estatus formal de la Reina Isabel II es el de monarca
reinante pero tiene muy poco poder real, y en muchos aspectos es una fun-
 CAPITULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 27

cionaria del gobiemo británico, dirigido por el primer ministro. Lady Gaga
es claramente una artista competente y creativa, pero carece de un talento
extraordinario como vocalista, música o compositora.
Sus éxitos no pueden atri~uirse exclusiva o principalmente a la suerte.
En efecto, la Reina Isabel II ha experimentado una sucesión de dificultades
y tragedias, mientras que Lady Gaga ha vivido contratiempos (por ejemplo:
la cancelación de su primer contrato de grabación). Sus habilidades _para
responder a los acontecimientos con criterio y flexibilidad han sido funda-
mentales para sus éxitos.
Una posible respuesta a la pregunta anterior es que el elemento común
de los 60 años de exitoso reinado de la Reina Isabel II y la corta pero no-
table carrera de Lady Gaga es la existencia de una estrategia sólidamente
formulada y eficazmente desarrollada. Estas estrategias no existieron cómo
planes explícitos, aunque tanto en la Reina Isabel II como para Lady Gaga
se observa una orientación coherente, basada en una clara comprensión de
los objetivos deseados y en un agudo conocimiento de cómo situarse en una
posición de ventaja.
En la amplia gama de actividades formales e informales que Isabel
Windsor ha realizado como reina, ella se ha dado a sí misma un rol clara-
mente definido en relación con los habitantes del Reino Unido y de los paí-
ses de la Commonwealth. Este rol ha combinado las nociones tradicionales
de figura representativa de la nación, símbolo de la vida familiar y cultural
británica, y ejemplo de servicio y dedicación profesional. Esta constancia
le ha proporcionado también flexibilidad para responder a lo inesperado.
El notable éxito de Lady Gaga en los tres años anteriores a 2012, refleja
una carrera estratégica que utiliza la música como clave de su éxito; pero
ella se ha construido un estatus de celebridad, combinando las herramien-
tas genéricas de creación de una estrella -provocación, liderazgo en moda
y presencia en los medios de comunicación- con una imagen única y dife-
renciada, que ha acaparado la imaginación y el afecto de los adolescentes y
jóvenes alrededor del mundo.
Pero se puede ir más lejos, ya que estos ejemplos proporcionan una se-
rie de ideas sobre las características de una estrategia que conduzca al éxi-
to En ambas historias, se pueden destacar cuatro factores comunes (Figura
1.1):
• Objetivos consistentes y a largo plazo: tanto la Reina Isabel II como
Lady Gaga muestran un compromiso centrado en sus objetivos pro-
fesionales que han perseguido con firmeza.
• Conocimiento profundo del entorno competitivo: el modo en el que
Isabel II y Gaga definen sus funciones y desarrollan sus carreras, re-
vela un conocimiento profundo y revelador de los entomos en los que
operan. La Reina Isabel ha estado pendiente tanto de los cambios
en el entorno político de la monarquía, como del estado de ánimo y
28 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

CASO'l.l;
· La Rein.~Isabeliiy

En junio de 2012, se celebró el aniversario
de diamantes del reinado de la Reina lsabelll:
durante 60 años ha sido la monarca del Rei-
no Unido de Gran Bretaña e Irlanda del Norte.
Cuando nació, el 21 de abril de 1926, las
monarquías hereditarias eran algo normal en
todo el mundo. Además del Imperio Británico,
otros 45 países tenían esta forma de gobierno.
En 2012, el empuje de la democracia, la mo-
dernidad y las reformas los habían reducido
a 26 -la mayoría pequeñas autocracias como
Bahrein, Qatar, Oman, Kuwait, Bhutan, y Le-
sotho-. Las monarquías han sobrevividotam-
bién en Dinamarca, Suecia, Noruega, Holanda
y Bélgica, pero estas familias reales han perdi-
do la mayor parte de sus privilegios y riquezas.
Por el contrario, la familia real británica
conserva una riqueza considerable -la rique-
za personal de la Reina fue estimada por la
revista Forbes en 450 millones de dólares-
además, ella y su familia pueden hacer uso
de los palacios e inmuebles propiedad del es-
tado y reciben una financiación anual del go-
bierno de 7,9 millones de libras (12 millones
de dólares). A pesar de ~o tener poder políti-
co, la Reina tiene estatus oficial como jefe de
Estado, jefe dé la Iglesia de Inglaterra, y jefe
de las fuerzas armadas. A pesar de la desa-
parición del Imperio Británico, mantiene su
papel como jefe de la Commonwealth y es
jefe de estado de otros 15 países, entre ellos
Canadá y Australia. Además, se ha creado un
sólido papel informal. Según su página web,
«tiene un papel menos formal como Jefe de
la Nacióm>, dónde «actúa como foco para la
identidad, la unidad y el orgullo nacionales;
proporciona un sentido de estabilidad y con-
tinuidad; oficialmente reconoce el éxito y la
excelencia; y apoya el ideal del servicio volun-
tario» (www.royal.gov.uk).
La Reina Isabel ha sido capaz de conser-
var, no sólo la posición oficial de la monarquía,
sino también su estatus, influencia y riqueza, a
pesar de los desafíos de los últimos 60 años.
Estós desafíos incluyen los cambios sociales
y poUticos que 'han barrido la mayoría de los
privilegios c;:onferidos por herencia (incluyendo
la exclusión de la mayoría de los lores heredi-
tqrios de la Cámara de los Lores, cámara alta
del Parlamento brit~nico) y los retos Internos
originados en una familia famosa y disfuncio-
nal, incluyendo los matrimonios fracasados de
la mayoría de los miembros de su familia y la
controversia que rodeó La Vida yla muerte de
su nuera Diana, Princesa de Gales.
El prolongado mandato de Isabel en la
monarquía británica ha estado marcado por
su inquebrantable devoción a lo que ella con-
sidera sus obligaciones hacia La monarquía y
la nación. A lo largo de sus 60 años de rei-
nado, ha cultivado el papel de líder de su na-
ción -un papel que no ha puesto en peligro
por la búsqueda de intereses personales o fa-
miliares-. Desempeñando este papel, ella ha
reconocido la necesidad de una neutralidad
política, incluso cuando ha estado :en des-
acuerdo con sus primeros ministros (en parti-
cular con las políticas de «división social» de

las necesidades del pueblo británico. El modelo de negocio de Lady

Gaga y su posición estratégica muestran una aguda conciencia de
los cambios económicos en el negocio de la música, el potencial de
comercialización de las redes sociales y las necesidades de la genera-
ción Y (también conocida como la generación del milenio).
• Valoración objetiva de los recursos: tanto la Reina Isabel como Lady
Gaga han sido diestras en la identificación y despliegue de los recur-
 CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 29

Margaret Thatcher y el envío delas tropas bri-. go de su reinado, un grupo de profesional~? .

tánicas a Ira k y Afganistán porJony Blair).
Su liderazgo· personifica uh conjunto de
valores -tanto británicos como cristianos-
que .se dirigen a sostener las tradiciones bri-
tánicas ~y promover la influencia, la cultura y
los valores británicos en el .resto del mundo.
La Commonwealth proporciona un elemento
clave para impulsar la influencia británica: ha
realizado múltiplesylsitas a cada una de las
54 naciones, incluyendo 26 a Canadá y 16 a
Australia.
Para mantener su popularidad con el pue-
blo británico y el estatus de la familia real, la
Reina se ha adaptado a los cambios desga-
rradores de su época. Tras reconocer el cre-
ciente rechazo a los privilegios hereditarios y
al tradicional sistema británico de clases, ha
conseguido que la familia real haya pasado
de liderar la clase dominante apersonificar al
conjunto de la nación. Para~hacerque. ella y
su familia fueran más próximos y menos este-
reotipados socialmente, cultivó su implicación
con la cultura popular y con la gente corrien-
te comprometida con los servicios sociales y el
voluntariado, y, más recientemente, apoyó el
matrimonio de su nieto Guillermo y Ka te Mi-
ddleton -:-primer miembro de la casa real en
casarse fuera de las filas de la aristocracia-.
Para extender el atractivo popular de la
monarquía, ha sabido. aprove'char los medios
de comunicación. Lé3televlslón se ha conver-
tido en un medio especialmente eficaz para
comunicarse tantocon sus súbditos como con
una audiencia global más amplia. La página
web de la Reina apareció en 1997, en 2009 se
unió aTwitter, y en 2010 aFacebook. A lo lar-
altamente cualificados ha cuidado su estraJ··
tegia de relaciones públicas y con la preiJsa,
informando directamente a su secretaría 'pri-
vada.
Aún respetando la tradición y .el protocolo,
se adapta él las circ:unstaf:lcias apremiantes.
La muerte de su nuera, Diana, creó tensio-
nes difíciles entre susresponsabilidades como
abuela y la n-ecesidad de mostrar su lideraz-
go a una nacióndesconsolada~ En re?puesta a
esta época de crisis, se apartó de varias tradi-
ciones establecidas, lo que incluyó inclinarse
hacia el ataúd de su nuera cuando pasó por
el palacio.
Para llevar a cabo su papel.de monarca,
Isabel ha recurrido a los recursos disponibles.
El primero y principal ha sido el profundo de-
seo de continuidad d.el pueblo britáf1.ico y la
desconfianza innata de éste hacia sus líderes
políticos. Al colocarse por encima de la con-
tienda potrtica, y hacer hinca pie en su linaje
"""7induyendo la importancia del papel públi-
co de~ su madre hasta su muerte en 2002-,
refuerza su legitirnidad, la de su fahliliay la
de la institución ql.le _representa. También ha
aprovechado su prestigio para cultivar. rela:-
ciones informales tanto con Ud eres políticos
como Nelson Mandela como con personas
como el artista australiano Rolf Harris, quien
obtuvo el raro privilegio de pintar su retrato.
El éxito de tos 60 años de reinado de Isa-
bel se ~demuestra con el apoyo popular a su
persona y a la institución monárquica. Salvo
en Irlanda del Norte, el Reino Unido carece de
un movimiento republicano significativo, que
es también débil en Canadá y Australia.

sos que tenían a su disposición. Ambas han sido conscientes ·de los
límites de estos recursos y han recurrido a los recursos de otros -la
Reina Isabel a través de su familia, de la casa real, y de una red de
partidarios leales; Lady Gaga mediante la variedad de talentos de la
Casa Gaga-.
• Puesta en práctica eficaz: sin una puesta en práctica eficaz, la mejor de
las estrategias carece de utilidad. En el éxito de la Reina Isabel II y de
30 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN
Stefani Joanne Angelina Germanotta,
más conocida como Lady Gaga, es la artista
popular de más éxito que ha.surgido en el si-
glo XXI. Desde el lanzamiento de su primer
álbum, The Fome, en 2008, ha obtenido un
récord de ventas con 42 millones de discos,
ha barrido en los principales premios musica-
les incluyendo los Grammv, los premios MTVy
los Billboards, completando una gira mundial
de 201 conciertos dónde recaudó 227,4 millo-
nes de dólares (la cifra más alta para una ar-
tista debutante), y se situó a la cabeza de la
lista de celebridades de la revista Forbes Cele-
britV 700 en 2011.
Desde que abandonó en 2005. la Tisch
School of the Arts de la Universidad de Nue-
va York, ha demostrado un compromiso total
para avanzar en su carrera musical. perfec-
cionando la imagen Lady Gaga. Después de
comenzar como compositora, desarrolló. su
propia interpretación musical y su imagen ..
El. álbum con el que debutó y el siguiente,
The Fa me Monster, cosecharon una serie de
números uno en las listas de éxitos durante
2009 y 2010.
La música de Gaga es una mezcla pega-·
diza de música pop y dance, muy adecuada
para los clubes dance y las emisoras de radio.
Cuenta con buenas melodías, la competente
voz de Gaga y sus reflexiones sobre la socie-
dad y la vida, pero difícilmente se la puede
catalogar como excepcional o innovadora; el
crítico de música Simon Reynolds la describió
como: «despiadadamente pegadiza, un píca-
ro pop glaseado con auto-melodía y apoyada
en ritmos R&B (rhvthm and blues)*'.
Lady Gaga han sido cruciales su eficacia como líderes, la creación de
organizaciones de apoyo leales que proporcionan ayuda para la toma
de decisiones y la puesta en práctica operativa
Estas observaciones sobre el papel de la· estrategia en el éxito pueden
extenderse a la mayoría de los ámbitos de actividad humana. Donde quie-
Sin embargo, la música es sólo uno de
los elementos del fenómeno Lady Gaga -su
logro no es tanto por ser cantante o compo-
sitora sino por convertirse en una persona
que trasciende el ámbito ·de la-música pop-:
Como hicieron antes Dav(d Bowie y Madon-
na, Lady Gaga es famosa por ser Lady Gaga.
Hacer esto requiere una oferta multimedia,
con múltiples componentes integrados que
incluyen música, apariencia visual, eventos
relevantes¡" una actitud distintiva y con perso-
nalidad, y un conjunto de valores con los que
sus admiradores- pueden identificarse.
Entre ellos, los más importantes son el
impacto visual y la teatralidad. Sus-éxitos han
sido promocionados· de' manera destacada
por tos deslumbrantes vídeos que les acom-
pañan. Paparazzi y Bad Romance ganaron el
premio al mejor vídeo en los Gramrriv 2009
y 2010; éste último es el segundo vídeo más
descargado de todos los tiempos en YouTu-
be. Lo más sorprendente de todo ha sido la
vestimenta y la apariencia general de Lady
Gaga, que ha establecido nuevos estándares
de excentricidad, Innovación e impacto visual.
Trajes personalizados -su vestido de burbu-
jas de plástico, suvestidode.carne y .su ves-
tiqo «de un cadáv~r decapitado»~ junto con
sus extraños peinados, sus sombreros extra-
vagantes y su calzado extremo (se reunió con
el presidente Obama con tacones de 16 pul-
gadas), son tan conocidos como sus exitosas
canciones. La serie de Imágenes visuales que
proyecta es tan variada que en cada apari-
ción crea 'un murmullo de expectación como
si fuese su última representación.
 CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 31

Más que cualquier otra estrella, Lady Gaga
ha desarrollado un modelo de negocio que
reconoce la realidad del mundo post-digital
de entretenimiento. Al igual que los pioneros
de la Web 2.0 tales como Facebook y Twitter,
Gaga ha seguido el modelo: primero constru~
yendo su imagen en el mercado, y luego'pen~
sando en cómo obtener beneficios de ella. Sus
publicaciones discográficas se acompañan,
o algunas veces van precedidas, por videos
musicales en YouTube. Cdn 45 millones· de
admiradores en Facebook, 15;8 millones de se-·
guido res en Twittery 1.900 millones de visitas
en YouTube (hasta el16 de noviembre de 2011),
Famecount la ha coronado como «la músico
vivo más popular de la red». Su interacción con
sus seguidores incluye Gagaville, un juego inte-
ractivo desarrollado porZynga y The Backp/ane
una red social basada en la música .. · · Warhol, la Casa de.Gaga es su taller.creativo
Su énfasis eh la imagen. visual refl~ja la
manera en que su fama se ha convertidp en
dinero. Mientras que los derechos de áutor
por las grabaciones son importantes, los con-·
ciertos son su' principal fuente de ingresos. Su
próxima gira promete hacerle una de las ar-
tistas con mayores Ingresos· del mundo·. Otras
fuentes de ingresos -emplazamientos publi-
citarios en vídeos y conciertos,.merchandising
y su nombramiento. como. directora creati:-
va de Polaroid- también están relacionados
muy estrecham.ente con su presencia visual.
Una caracterrstica dlstintiva.del desarro-
llo de mercado de Gaga es el énfasis que da
a la construcción de las relaciones con sus
seguidores. La devoción de éstos -sus «Pe-
queños Monstruos>>- no se basa tanto en
su deseo de emula'r su imagen como en la
empatía con sus valores Y.actitudes. Los se-
guidores interpretan las imágenes de Gaga
más como declaraciones sociales de incon-
formidad que como propuestas de moda.
Al comunicar sus experiencias de alienación
y acoso en la escuela y sus valores de indi-
vidualidad, libertad sexual y aceptación de
las diferencias -reforzadas a través de su
participación en organizaciones benéficas y
en actos en favor de los derechos de los ho-
mosexuales- ha construido una base global
de admiradores que es inusual pÓr su leal-
tad y compromiso. El sentido de comunidad
es reforzado· con mecanismos como el salu-
do «Monster C/aw» y el «Manifesto of Little
Monsters». Como «Mother Monster», Gaga es
portavoz y gurú de esa comunidad. ·
Lady Gaga tiene talento como cantan-
te, músico y compositora¡ sin embargo, sus
habilidades más destacadas residen en su
talento para el espectáculo y la teatralidad.
.Siguiendo el modelo de la Factoría .de Andy
y alimenta sus prppias capacidades. La Casa
de ,Gaga incluye al director Troy Carter, al di-
rector creativo y coreógrafo Laurieann Gib-
son, al director de moda Ni cola Formichetti,
al estilista Fréderic Aspiras, a la estilista y
diseñadora AnnaTrevelyan, al fotógrafo de
moda Nick Night, a la maquilladora Tara
Savelo, al director de marketing Bobby Cám-
pbell, entre otras personas involucradas en
el diseño y la producción de las canciones,
los vídeos, el decorado de los conciertos, las
sesiones de fotos, y toda la serie de artilugios
que Gaga utiliza en sus apariciones públicas.
Notas:
* http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_best-selling_
music_artists, visitado el 14 de noviembre de 2011.
•• Citado en http://en.wikipedia.org/wiki/Lady_
. Gaga, visitado el 14de noviembre de 2011..
••• Basado funcdamentalmente en la tesina de gra-
do de Mauro Sala, The Strategy of Lady Gaga, Boc-
coni University, Milan, junio 2011.

ra que miremos, la guerra, el ajedrez, la política, el deporte o los negocios,

rara vez el éxito de individuos y organizaciones es el resultado de un proce-
so puramente aleatorio. Tampoco una superioridad inicial en habilidades o
recursos constituye invariablemente el factor determinante. Las estrategias
construidas a partir de los cuatro elementos descritos casi siempre desem-
peñan un papel fundamental.
32 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

FIGURA 1.1 Elementos de la estrategia de éxito

IMPLANTACIÓN
EFECTIVA

Objetivos Conocimiento Valoración

sencillos, profundo objetiva de
coherentes y del entorno
competitivo recursos
a largo plazo

Observe a los «cabezas de lista» de cualquier actividad competitiva.

Si_ se pasa revista a los líderes políticos del mundo, los consejeros delega-
dos (CEOs) de las empresas del Fortune 500 o a nuestros amigos y conoci-
dos, los que poseían las mayores habilidades innatas rara vez son los que
triunfaron en su profesión. El éxito ha acompañado a quienes dirigieron
su carrera de manera más efectiva, generalmente combinando los cuatro
factores estratégicos ya mencionados. Se han concentrado exclusivamente
en sus objetivos; y estos objetivos profesionales tienen primacía sobre otras
muchas metas vitales -amistad, amor, ocio, conocimiento, satisfacción es-
piritual- que la mayoría de las personas tratan de conciliar, incluso hacien-
do malabarismos si es preciso. Ellos conocen el entorno en el que actúan y
aprenden rápidamente las claves para avanzar en él. También se conocen
bien a sí mismos, saben cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades. Fi-
nalmente, ponen en práctica sus estrategias profesionales con compromiso,
constancia y determinación. Como el desaparecido Peter Drucker observó:
«debemos aprender cómo ser los consejeros delegados (CEO) de nuestra
propia carrera profesional» 1•

FIGURA 1.2 El modelo básico: la estrategia como vínculo

entre la empresa y su entorno

Empresa Entorno
sectorial
• Objetivós y valores
• Recursos y • Competidores
capacidades
• Clientes
• Estructura y
sistemas • Proveedores
 CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 33

La distinción entre el entorno y Jas ca- entrenador de fútbol con más éxito y expe-
racterísticas .internas de la empresa .es una riencia del mu~do,es unafortaleza. Como un
premisa común en la mayoría 'de'tas 'apmxi- ' hombre de. 70 años que notiene un sucesor
maciones al ahálisis estratégico.· Entre éstas claro, es una 'debilidad. · ·
la másconocida y ampliam'ente utilizada es el EL calentamiento global es al ·mismo
modelo DAFO, que clasifica 'los factores que ' tiempo una ameriazay uná oportunidad para
influyen sobre una estrategia empresarial · los productores de automóviles del mundo. Al
en cuatro categorías: debilidades, fortalezas, favorecer el aumentóde los Impuestos sobre
amenazas y oportunidades. Los dos prime- los carburantes y las restricciones en el uso
ros -debilidades y fortalezas- se refieren a del automóvil es una amenaza. Al animar a
los aspectos internos de la empresa; tos dos los consumidores a que cambien sus vehícu-
ÚltimOS -amenazaS Y OpOrtUnidadeSL hacen . tos por otros de bajo consumo y eléctricos,
referencia al entorno. ofrece una oportunidad para n~evas ventas.
La cuestión que surge es si resulta más La lección, 'aquí es que clasificar lo's fac-
adecuada una distinción entre factores exter- tores externos eri oportUnidades y ·amenazas
nos e internos o bien la taxonomía DAFO con y los factores internos en fuerzas y debilida-
cuatro componentes. La cuestión clave radi:- des es arbitraria. Lo que se deben identificar
ca en saber si es razonable y útil clasificarlos cuidado~amente son las fuerzas externas e
factores internos como fortalezas y debilida- lnter~as qÜe afectan la empresa,v entontes
a
des y los factores externos como amenazas y analizar sus consecuencias.
oportunidades. En la práctica, tales distincio- En este libro, se empleará _una clasifica-
nes resultan complicadas. ción sencilla de los factores internos y ex-
Alex Ferguson puede concebirse tanto ternos y se evitará cualquier categorización
como una fortaleza como una debilidad para superficial en fortalezas o debilidades y opor-
et club de fútbol del Manchester United. Como o
tunidades amenazas. · · ·

Hay un inconveniente, sin embargo. La concentración en unos pocos

objetivos per:fectamente delimitados puede conducir al éxito, pero éste pue-
de verse acompañado de sombríos fracasos en otras áreas de la vida. Mu-
chos de los que han alcanzado la cima de su carrera han tenido una vida
marcada por malas relaciones familiares y con amigos y por un desarrollo
personal muy deficiente. Entre éstos pueden citarse a Howard Hughes y
Jean Paul Getty en los negocios, a Richard Nixon y Joseph Stalin en políti-
ca, a Marilyn Monroe y Elvis Presley en el mundo del espectáculo, a Mike
Tyson y O. J. Simpson en el deporte, y a Bobby Fischer en el ajedrez. Una
vida personal plena es probable que requiera estrategias vitales más am-
plias2.
Estos mismos ingredientes de las estrategias de éxito -objetivos claros,
comprensión del entorno competitivo, valoración de los recursos y puesta
en práctica eficaz- constituyen los componentes clave del análisis de la es-
trategia empresarial.
34 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

El modelo básico del análisis estratégico

La figura 1.2 muestra el modelo básico de análisis estratégico que vamos

a utilizar a lo largo de este libro. Los cuatro elementos de una estrategia de
éxito mostrados en la figura 1.1 se resumen en dos grupos -la empresa y su
entorno- con la estrategia como nexo entre ambos. La empresa comprende
tres de estos elementos: objetivos y valores («sencillos, consistentes y a lar-
go plazo»), recursos y capacidades («Valoración objetiva de los recursos») y
estructura organizativa y sistemas («puesta en práctica eficaz»). El entorno
de la empresa constituye el cuarto elemento («conocimiento profundo del
entorno competitivo») que se define por las relaciones de la empresa con
sus clientes, competidores y proveedores.
Esta concepción de la estrategia como nexo entre la empresa y su entor-
no tiene grandes similitudes con el modelo DAFO, ampliamente utilizado.
Sin embargo, cómo se explica en el caso 1.3, una clasificación en dos cate-
gorías de los factores internos y externos es más útil que la clasificación en
cuatro categorias del inodelo DAFO.
La tarea de la estrategia empresarial es, por tanto, determinar cómo la
empresa desplegará sus recursos en su entorno y así satisfacer sus objetivos
a largo plazo, y cómo se organizará para implantar esa estrategia.

Ajuste estratégico
En esta visión de la estrategia como nexo entre la empresa y su entorno
es fundamental la noción de ajuste estratégico; es decir, la consistencia
entre la estrategia de la empresa, con las caracteristicas del entorno, prime-
ro, y con los aspectos internos de la empresa, especialmente con sus obje-
tivos y valores y con sus recursos y capacidades, en segundo lugar. Una de
las principales razones del declive y fracaso de algunas empresas es la falta
de coherencia entre el entorno y los aspectos internos de la empresa. El de-
clive de Nokia (que perdió más del 90% de su valor en bolsa en los cuatro
años anteriores a julio de 2012) puede atribuirse a una estrategia que no
tuvo en cuenta un cambio importante en su entorno: la creciente deman-
da de smartphones por los consumidores. Otras empresas han fracasado
por no alinear sus estrategias con sus recursos y capacidades internos. Una
cuestión crucial para Nintendo será si posee los recursos financieros y tec-
nológicos necesarios para continuar compitiendo al mismo nivel con Sony
y Microsoft en el mercado de consolas y videojuegos.
El concepto de ajuste estratégico también se refiere a la coherencia in-
tema entre los diferentes elementos de la estrategia de una empresa. Las
estrategias eficaces son aquellas en las que las estrategias funcionales y las
decisiones individuales están alineadas entre sí, para crear una posición
estratégica coherente y una dirección de desarrollo. Esta noción de ajuste
 CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 35

FIGURA 1.3 El sistema de actividades de Ryanáir

interno es fundamental para la conceptualización de la empresa de Michael

Porter como un sistema de actividades. Porter expone que «la estrategia
es la creación de una posición única y diferenciada que implica un conjunto
diferente de actividades» 3 • La clave es cómo estas actividades encajan entre
sí para formar un sistema coherente que se refuerza mutuamente. La posi-
ción estratégica de Ryanair consiste en ser la aerolínea europea de menores
costes que proporciona vuelos sin ningún servicio extra a viajeros preocu-
pados por su presupuesto. Esto se logra mediante un conjunto de activida-
des que encajan entre sí para apoyar dicha posición (Figura 1.3).
El concepto de ajuste estratégico es un componente de un conjunto de
. ideas conocidas como teoría de la contingencia. Esta teoría postula que
no hay una forma única de organizar o dirigir. La mejor manera de diseñar,
gestionar y dirigir una organización depende de las circunstancias -en par-
ticular de las características del entorno de la empresa-4•

Breve historia de la estrategia empresarial ·

Orígenes y antecedentes militares

Las empresas necesitan estrategias por muchas de las mismas razo-

nes por las que los ejércitos necesitan estrategias militares: dar sentido y
propósito, desplegar los recursos de la manera más eficaz y coordinar las
decisiones tomadas por diferentes personas. De hecho, muchos conceptos
y teorías sobre la estrategia empresarial tienen sus antecedentes en la es-
trategia militar. El propio término estrategia procede de la palabra griega
strategia que significa mando de un ejército. Sin embargo, el concepto de
36 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

estrategia no se originó con los griegos: la ya clásica obra de Sun Tzu, El

arte de la guerra, escrita unos 500 años antes de Cristo, se considera el pri-
mer tratado de estrategia propiamente dicha5 •
La estrategia militar y la estrategia empresarial comparten una serie de
conceptos y principios comunes. Entre los más básicos se encuentra la dis-
tinción entre estrategia y táctica. Estrategia es el plan global de despliegue
de recursos para obtener una posición favorable; una táctica es un conjunto
de tareas para realizar una acción específica. Mientras que las tácticas se
relacionan con las maniobras necesarias para ganar una batalla, ia estra-
tegia debe conducir a la victoria en la guerra. Las decisiones estratégicas,
tanto en el ámbito militar como en el empresarial, comparten tres caracte-
rísticas comunes:
• son importantes.
• suponen un compromiso significativo de recursos.
• no son fácilmente reversibles.
Muchos de los principios de la estrategia militar se han aplicado al mun-
do de la empresa. Tales principios incluyen las fortalezas relativas de las
estrategias ofensivas y defensivas, las ventajas del ataque por el flanco res-
pecto al ataque frontal, el papel de las respuestas graduales a las iniciativas
agresivas, los beneficios del ataque por sorpresa y el potencial de engañar,
rodear, escalar el conflicto y desgastar al oponente6 • Al mismo tiempo, exis-
ten grandes diferencias entre la competencia en los negocios y un conflicto
militar. El objetivo de la guerra es (normalmente) derrotar al enemigo. El
propósito de la rivalidad empresarial rara vez es tan agresivo: la mayoría de
las empresas limitan sus ambiciones competitivas, buscando más la coexis-
tencia con los competidores que su destrucción.
Los principios de las estrategias militares y empresariales han tendido
a desarrollarse por caminos separados, lo que refleja la ausencia de una
teoría general de la estrategia. La publicación en 1944 de Teoría de Juegos,
de Von Neumann y Morgenstem, hizo suscitar esperanzas sobre la posible
aparición de una teoría general del comportamiento competitivo. Durante
las seis décadas siguientes, la teoría de juegos ha revolucionado el estudio
de la interacción competitiva, no solamente en los negocios, sino también
en los ámbitos de la política, los conflictos militares y las relaciones inter-
nacionales. Sin embargo, tal como se verá en el capítulo 4, la teoría de jue-
gos sólo ha alcanzado un éxito limitado como teoría general de la estrategia
de aplicación general y práctica 7•

De la planificación corporativa a la dirección estratégica

La evolución de la estrategia empresarial ha estado marcada más por
las necesidades prácticas de las empresas que por el desarrollo de la teo-
ría. Durante las décadas de los años cincuenta y sesenta, los directivos
 CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 37

El primer 'paso en el desarrollo de los pla-
nes a largo plazo ·era prever la demanda del
producto para los años siguientes.Tras calcu'"
lar el tonelaje que se necesitaba en cada zona
de ventas para estimar la «fracción» objetivo
de la demanda total prevista,·sedeterminaba
el nivel óptimo de producción para cada zona.
Para esta ta'rea se usaba un programa de or-
denador que incluía la demanqa estimada, la
capacidad productiva. existente( los costes de
transporte, etc.
Una vez calculada la tasa óptima de pro-
ducción en cada zona, se especificaban tos
coste de las inversiones necesarias en equi-
pos¡ edificios y plantas. En algunas áreas se
desarrollaban planes alternativos para.lograr
los objetivos de la compañía y las propuestas
de inversión se formulaban tras considerar
las 'disponibilidades de capital y la polftica de
endeudamiento de la compañía. El vicepresi..:
dente responsable de la planificación a largo
plazo recomendaba planes concretos al pre~
siqente, y después de que los altos. ejecutivos
y el consejo de administración revisaran las
opciones alternativas, se tomaban las deci-
siones precisas sobre las acciones futuras. '
. ' . i •'' '.

bienes de equipo suplementarios que se ne- -.Fu~nte:

cesitaban para producir las toneladas desea- H. W. _1:1enry, Long Range Planning Processes in 45
das. Entonces, el ingeniero jefe dela empresa _Industrial Companies (Englewood Cliffs, NJ: Prenti-
y varios ingenieros regionales estimaban el ce-Hall, 1967): 65.

empezaron a experimentar dificultades crecientes para coordinar decisio-

nes y mantener el control en empresas cada vez más grandes y complejas.
Mientras que las nuevas técnicas de análisis de flujos de caja descontados
favorecieron que los proyectos individuales de inversión se eligieran de
forma más racional, las empresas carecían de aproximaciones sistemáti-
cas para desarrollarse a largo plazo. La planificación corporativa (tam-
bién conocida como planificación a largo plazo) se desarrolló a finales de
los años cincuenta para servir a este propósito. Las previsiones macro-
económicas proporcionaron la base para la nueva planificación corpo-
rativa. Su formato típico era un documento de planificación corporativa
a cinco años que establecía las metas y objetivos de la empresa, recogía
previsiones sobre las variables económicas clave (incluyendo demanda,
cuota de mercado de la compañía, ingresos, costes y márgenes), esta-
blecía prioridades para los diferentes productos y áreas de negocio de la
empresa, y asignaba las inversiones. La difusión de la planificación corpo-
rativa se aceleró gracias al flujo de publicaciones dedicadas a esta nueva
ciencia8 • Las nuevas técnicas de planificación corporativa resultaron par-
ticularmente útiles para orientar las estrategias de diversificación que mu-
chas grandes empresas siguieron durante los años sesenta9 • A mediados de
esta década, la mayoría de las grandes empresas estadounidenses y euro-
peas habían creado departamentos de planificación corporativa. El caso 1.4
ofrece un ejemplo de esta planificación corporativa formalizada.
 38 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

Durante los años setenta y principios de los ochenta, la confianza en la

planificación corporativa fue severamente cuestionada. La diversificación
no sólo fue incapaz de proporcionar las sinergias que se anticipaban, sino
que las crisis del petróleo de 1974 y 1979 iniciaron una nueva era de ines-
tabilidad macroeconómica, mientras que la competencia internacional se
intensificaba por la entrada en la esfera internacional de las empresas de
Japón, Corea y el Sudeste Asiático. Las nuevas turbulencias supusieron que
las empresas ya no tenían capacidad para planificar a largo plazo sus inver-
siones y requerimientos de recursos con tres y hasta cinco años de antela-
ción, sencillamente porque no podían predecir un futuro tan lejancr.
'
La consecuencia fue un cambio de énfasis, de planificar a llevar a cabo
la estrategia; donde el foco ya no se situaba en la gestión detallada del pa-
trón de crecimiento de la empresa sino en la selección de mercados y en
la adecuada ubicación de la empresa en ellos respecto a sus competidores,
con el fin de maximizar el potencial de beneficios. Esta transición desde la
planificación corporativa a lo que llegaría a definirse como dirección estraté-
gica estaba acompañada por un interés creciente por la competencia como
característica central del entorno y por la maximización de los resultados
como objetivo principal de la estrategia.
Este énfasis en la estrategia como búsqueda de resultados centró la
atención en las fuentes de rentabilidad. Durante los últimos años setenta
y en los ochenta, la atención se centró en las que se encontraban en el en-
tomo de la empresa. Michael Porter, de la Harvard Business School, fue el
primero en utilizar el enfoque de la economía industrial para analizar el po-
tencial de rentabilidad de diferentes sectores y mercados 10 • Otros estudios
examinaron el impacto de la cuota de mercado y de la experiencia en la dis-
tribución de beneficios entre las empresas de un sector11 •
En los años noventa, la investigación del análisis estratégico sobre las
fuentes de beneficio se desplazó del entorno al interior de la empresa. Pro-
gresivamente, los recursos y capacidades de la empresa empezaron a ser
considerados como la fuente principal de ventajas competitivas y la base
para la formulación de la estrategia 12 • Este énfasis en lo que ha dado en lla-
marse visión de la empresa basada en los recursos ha representado un
cambio sustancial en el pensamiento sobre estrategia. La importancia asig-
nada a los recursos y las capacidades internas ha impulsado a las empresas
a identificar en qué se diferencian de sus competidores y a diseñar estrate-
gias para explotar estas diferencias, más que a seguir estrategias similares,
en busca de mercados atractivos y posiciones estratégicas favorables.
Durante el siglo XXI, nuevos retos han seguido conformando los prin-
cipios estratégicos y la puesta en práctica de la estrategia. Las tecnologías
digitales han tenido un enorme impacto en la dinámica competitiva de mu-
chos sectores, creando el fenómeno de los mercados donde «el ganador se
lo lleva todo» (the winner take-all markets) y las guerras por los estándares 13 •
Las tecnologías disp1ptivas 14 y la aceleración de los ritmos de cambio han
 CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 39

hecho que la estrategia tenga que ver cada vez menos con planes y más con
la creación de opciones para el futuro 15 , fomentando la innovación estraté-
gica16 y la búsqueda de los «océanos azules» de espacios sin oposición en el
mercado 17 • La complejidad de estos retos ha hecho que ser autosuficiente
ya no sea una opción viable para la mayoría de las empresas -que cada vez
dependen más de otras empresas mediante la subcontratación y las alian-
zas estratégicas-.
La crisis financiera de 2008-2009 ha tenido un importante impacto en la
estrategia de la empresa, fomentando una nueva forma de concebir la fina-
lidad del negocio. La desilusión con los excesos y abusos del capitalismo de .
mercado han renovado el interés por la responsabilidad social corporativa,
la ética, la sostenibilidad y el papel de la legitimidad en el éxito empresarial
a largo plazo 18 .
La figura 1.4 resume las principales aportaciones en la dirección estra-
tégica desde mediados del siglo XX.

FIGURA 1.4 La evolución de la dirección estratégica

Presupuesto Fina.nciero:
• Presupuesto operativo 1950
• Presupuesto del flujo de caja actualizado.

Planificación Corporativa: 1960

• Planes corporativos basados en previsiones económicas a medio
plazo.
1970
Surge la Dirección Estratégica:
• Análisis sectorial y posicionamiento competitivo.

1980
En busca de la Ventaja Competitiva:
• Énfasis en los recursos y las capacidades
• Maximización del valor para el accionista 1990
• Reorientación, subcontratación, reducción de niveles jerárquicos,
reducción de costes
2000
Adaptación a la turbulencia:
• Explotación de las tecnologías de información y comunicación
• Búsqueda de flexibilidad e innovación estratégica. 2012
• Alianzas estratégicas.
• Responsabilidad social y medioambiental.
 40 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

La estrategia en la actualidad

es estrategia?
En su acepción más genérica, la estrategia es el medio por el que los
individuos o las organizaciones alcanzan sus objetivos. El cuadro 1.1 pre-
senta una serie de definiciones del término estrategia. La idea común a la
mayoría de las definiciones es que la estrategia se centra en el logro de cier-
tas metas; que implica asignación de recursos y que supone una cierta con-
sistencia, integración o cohesión de decisiones y acciones.
Sin embargo, como hemos visto, la concepción de la estrategia de la
empresa ha cambiado mucho en el último medio siglo. A medida que el en-
torno de la empresa se ha vuelto más inestable e incierto, la estrategia se
ha preocupado menos por la planificación detallada y más por las directri-
ces para conseguir el éxito. Esto es coherente con los ejemplos con los que
se inició el capítulo. Ni la Reina Isabel ni Lady Gaga parecen haber tenido.
ningún detallado plan estratégico, pero ambas tienen las ideas claras de
lo que quieren lograr y cómo van a lograrlo. Este cambio en el énfasis de
la estrategia como plan a la estrategia como dirección no supone ninguna
degradación del papel de la estrategia. Cuanto más turbulento es el entor-
no, más necesario es que la estrategia incorpore flexibilidad y capacidad de
respuesta. En estas condiciones, precisamente, la estrategia se hace más,
y no menos, importante. Cuando la empresa se ve sacudida por amenazas
imprevistas y aparecen constantemente nuevas oportunidades, la estrate-
gia se convierte en la brújula que permite a la empresa navegar a través de
mares tormentosos.

CUADRO 1.1 Algunas definiciones de estrategia

• Estrategia: un plan, método o serie de acciones diseñados para conseguir un objetivo o efecto específicos.
-Wordsmyth Dictionary (http://www.wordsmyth.net)
• La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones, y la asig-
nación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.
-Alfred Chandler, Strategy and Structure.
(Cambridge, MA: MIT Press, 1962)
• La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas, junto con las principales políticas y planes
para alcanzarlos, planteado de tal manera que define en qué negocio está o va estar la empresa y la
clase de empresa que es o que va a ser.
-Kenneth Andrews, The Concept ofCorporate Strategy.
(Homewood, IL: lrwin, 1971)
• El niño perdido: «¡Adelante! ¡Vamos a por ellos!».
John Darling: «Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia».
El niño perdido: «¿Ehh? ¿Qué es una estrategia?».
John Darling: «Es, mmm ... Es un plan de ataque».
-Walt Disney, Peter Pan
 CAPITULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 41

¿Por qué las empresas necesitan u.na estrategia?

Esta transición de la estrategia como plan a la estrategia como direc-
ción plantea la cuestión de por qué las empresas (o cualquier tipo de orga-
nización) necesitan una estrategia. La estrategia ayuda a la dirección eficaz
de las organizaciones, en primer lugar, mediante la mejora de la calidad en
la toma de decisiones, en segundo lugar, facilitando la coordinación, y, en
tercer lugar, al enfocar las organizaciones hacia la consecución de objetivos
a largo plazo.
La estrategia como soporte de las decisiones. La estrategia es un pa-
trón o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo o de una
organización. De hecho, los individuos o las organizaciones no pueden to-
mar decisiones óptimas sin un motivo unificador semejante. Si se considera
la épica partida de ajedrez «hombre contra máquina» de 1997, en la cual
Gary Kasparov fue derrotado por el ordenador Deep Blue de IBM, Deep Blue
no necesitó ninguna estrategia. Su extraordinaria capacidad de memoria· y
procesamiento de datos le permitía identificar los movimientos óptimos a
partir de un enorme árbol de decisión 19 • Kasparov -aunque era el mejor ju-
gador de ajedrez del mundo- tenía una racionalidad limitada: su análisis de
las opciones posibles estaba sujeto a las limitaciones cognitivas que cons-
triñen a todos los seres humanos20 • A él, la estrategia le proporcionó una
orientación para mejorar su posición y le ayudó a crear oportunidades. La
estrategia mejora la toma de decisiones de varias maneras:
• Simplifica la toma de decisiones por cuanto constriñe el número de
alternativas posibles y proporciona una regla heurística -un criterio
práctico que reduce la búsqueda necesaria para encontrar una solu-
ción aceptable a un problema-.
• El proceso de formulación estratégica permite agrupar e integrar el
conocimiento de los diferentes individuos.
• Facilita la aplicación de herramientas analíticas -los modelos y las
técnicas con las que se llegará a estar familiarizado a medida que se
avance en este libro-.
La estrategia como mecanismo de coordinación. El desafío primordial
de la dirección es la coordinación de las acciones de los diferentes miem-
bros de la organización. La estrategia actúa como un mecanismo de comu-
nicación para promover la coordinación. Las declaraciones de la estrategia
son el medio que emplea el CEO para transmitir la identidad, objetivos y
situación competitiva de la empresa a todos los miembros de la organiza-
ción. El proceso de planificación estratégica actúa como un foro donde se
intercambian puntos de vista y se alcanzan acuerdos; una vez formulada, la
estrategia se traduce en metas, compromisos y objetivos de resultados que
aseguran que la organización avance en una dirección coherente.
La estrategia como meta. La estrategia consiste en mirar hacia de-
lante. Se ocupa no sólo por cómo competirá la empresa, sino por lo que
42 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

ésta será en el futuro. Esta mirada hacia adelante pretende no sólo propor-
cionar una orientación que guíe el desarrollo de la empresa, sino también
establecer una serie de aspiraciones que puedan motivar e inspirar a los
miembros de la organización. Gary Hamel y C. K. Prahalad utilizan el tér-
mino propósito estratégico para describir esta posición estratégica desea-
da: «el propósito estratégico crea un desajuste extremo entre los recursos y
las aspiraciones». La alta dirección reta entonces a la organización a cerrar
la brecha mediante la construcción de nuevas ventajas competitivas21 . La
implicación de este planteamiento es que la estrategia no debe centrarse en
el ajuste y asignación de recursos sino en el apalancamiento y extensión de
éstos22 . Jim Collins y Jerry Porras hacen una observación similar: «todas las
empresas estadounidenses que han sido líderes de su sector durante cin-
cuenta o más años -Merck, Walt Disney, 3M, IBM, y Ford han potenciado
el compromiso con el logro de «objetivos grandes, estimulantes y ambicio-
sos»23. Los objetivos inspiradores y exigentes se encuentran en las declara-
ciones de visión y misión de la mayoría de las organizaciones. Uno de los
más conocidos es el fijado por el Presidente Kennedy para el programa es-
pacial de la NASA: «antes de que termine esta década, el hombre aterrizará
en la Luna y regresará a salvo a la Tierra».

¿Dó11de se encuentra la estrategia?

La estrategia de una compañía se puede encontrar en tres lugares: en

la cabeza de los directivos, en las formulaciones de la estrategia que hacen
estos directivos en sus discursos y documentos escritos y en las decisiones
mediante las cuales se establece la estrategia. Sólo los dos últimos son ob-
servables.
La estrategia tiene sus orígenes en los procesos reflexivos de los em-
presarios y altos directivos. Para el empresario, el punto de partida de la
estrategia es la id~a de un nuevo negocio. En la mayoría de las pequeñas
empresas, la estrategia se mantiene en la mente de los propietarios de la
empresa: no hay necesidad de ninguna declaración explícita de la estrate-
gia. Para las grandes empresas la declaración de la estrategia se encuentra
en las actas de los consejos y en los documentos con los planes estratégicos
que son siempre confidenciales. Sin embargo, la mayoría de las compañías
-principalmente las que cotizan en bolsa- ven la importancia de comunicar
su estrategia a empleados, clientes, inversores y socios. Collins y Rukstad
identifican cuatro tipos de declaraciones a través de las cuales las empresas
comunican sus estrategias:
• La declaración de la misión describe el propósito de la organización;
pretende responder al «por qué existimos».
• Una declaración de principios o valores establece «en qué creemos y
cómo nos comportaremos».
• La declaración de visión proyecta «lo que queremos ser».
 CAPITULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 43

• La declaración de la estrategia expresa el plan de juego competitivo

de la empresa, que normalmente incluye una exposición de objetivos,
alcance de los negocios y ventaja24 •

Estas declaraciones se encuentran normalmente en las páginas corpo-

rativas de los sitios web de las empresas. Las declaraciones más detalladas
de la estrategia -incluyendo los objetivos tanto cualitativos como cuanti-
tativos a medio plazo- se suelen encontrar en las presentaciones de la alta
dirección a los analistas, que se suelen incluir en los apartados «para inver-
sores» de las páginas web corporativas.
La información detallada sobre el alcance de los negocios (los produc-
tos con los que compite la empresa y los mercados donde actúa) y la ventaja
competitiva (cómo compite) se pueden encontrar en los informes anuales
de la compañía. En el caso de las empresas estadounidenses, la descripción
de los negocios que constituye el artículo 1 del informe anual 10-K reque-
rido por la Securities and Exchange Commision (SEC) es particularmente '
informativo sobre su estrategia.
El caso 1.5 ofrece las declaraciones de estrategia de McDonalds, el gi-
gante mundial de comida rápida, y Nokia, en su momento el mayor provee-
dor mundial de teléfonos inalámbricos.
Por último, la estrategia es promulgada por las decisiones y acciones de
los miembros de una organización. Efectivamente, la comparación entre
las declaraciones de estrategia con las decisiones y conductas reales es fun-
damental para cerrar la brecha entre retórica y realidad. Para contrastar la
realidad con las declaraciones muchas veces grandilocuentes, plagadas de
tópicos, de la visión y la misión, es útil preguntarse:

• ¿Dónde está invirtiendo la empresa su dinero? Los estados financie-

ros proporcionan un desglose detallado de la inversión por región y
por actividad. ·
• ¿Qué tecnologías está desarrollando la empresa? Las patentes que ha
presentado (se pueden conocer utilizando las bases de datos on-line
de las oficinas de patentes de EE.UU. y de la UE) indican la trayecto-
ria tecnológica que sigue.
• ¿Qué productos nuevos se han lanzado al mercado, qué nuevos pro-
yectos de inversión hay y qué altos cargos se han contratado? Es-
tas decisiones estratégicas se anuncian normalmente en las notas de
prensa.

Para identificar la estrategia de una empresa es necesario recurrir a

múltiples fuentes de infor~ación, con el fin de construir una visión global y
obtener una perspectiva general de lo que la empresa dice que está hacien-
do y lo que realmente está haciendo. Volveremos a este tema cuando hable-
mos de la información sobre los competidores en el capítulo 4.
44 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

CASO 1.~
·Declaraciones
·McDonald's ·

El «Plan de McDonald's para ganar» jetivo es construir buenos móviles que permi-
Todo nuestro sistema está unificado por el tan a miles de millones de personas en todo
«Plan de McDonald's para ganar» -un conjun- el mundo disfrutar más de to que la vida les
to de acciones claras para la empresa, nues- ofrece. Nuestro reto es lograr esto es un en-
tros franquiciados y nuestros proveedores. Este torno cada vez más dinámico y competitivo ...
plan tiene como objetivo hacer de McDonald's Recuperar el liderazgo en el ~spacio de los
el lugar y el modo favorito de comer de nues- smartphohes. Para ayudarnos a lograr nues-
tros clientes, mediante la implantación de los tra misión, Nokia ha formado una alianza es-
principales impulsores de una experiencia ex- · tratégica con Microsoft que, esp·eramos, nos
cepcional para el cliente: personas, productos, ayude a recuperar el terreno perdido en el
precios, ubicación y promoción. mercado de lós smartphones. Juntos, tene- •
Se trata de tener un personal amable y mas la intención de construir un ecosistema
bien cualificado en los restaurantes y una global que supere a todos ·tos existentes. El
gama de productos adecuados dentro de ecosistema Nokia-Microsoft ofrecerá produc-
unos precios asequibles. También se trata de tos diferenciados e innovadores a una escala
presentar nuestros restaurantes como luga- incomparable en términos de variedad, al-
res limpios, modernos y acogedores,. asf como cance geográfico e identidad de marca.
realizar promociones y actividades de marke- Conectar los próximos mil millones. En lo
ting que encuentren eco entre nuestros prin- que se refierea características de los teléfo-
cipales grupos de clientes .. nos, la estrategia de Nokia consiste en poten-
El «Plan de McDonald's para ganar» está ciar su innovación y fortalezá en mercados
diseñado para apoyar la estrategia de cre- en crecimiento, para conectar incluso a más
cimiento de las ventas en los restaurantes personas coh su primera experiencia en inter~
existentes, en lugar de crecer sólo mediante net y con las aplicaciones. Al ofrecer móviles
la apertura de más restaurantes. La implan- atractivos, asequibles y experiencias limita-
tación del plan nos permite alinear nuestros das, sobre todo en los mercados emergentes,
recursos humanos y financieros con nuestra núestra ambición es atraer a los próximos mil
estrategia de crecimiento, y elimina las activi- millones on-line ...
dades que no están enfocadas hacia nuestros
clientes o nuestros restaurantes. Fuente:

- McDonalds Corporation Summary Annual Re-

Nokia: nuestra visión y estrategia port, 2b03: 5.
La misión de Nokia es sencilla: Conectar a - Reproducido de: http://wwW.nokia.com/global/
las personas (Connecting People). Nuestro ob- . about-nokia/about-usft con et permiso de Nokia.

Estrategia corporativa y estrategia de negocios

Las decisiones estratégicas pueden resumirse en dos preguntas básicas:
• ¿Dónde competir?
• ¿Cómo competir?
 CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 45

Las respuestas a estas preguntas definen los dos niveles principales de

la estrategia de una empresa: estrategia corporativa y estrategia de ne-
gocios.
La estrategia corporativa delimita el ámbito de la empresa en términos
de los sectores y mercados en que compite. Las decisiones sobre estrategia
corporativa incluyen decisiones sobre el grado de diversificación e integra-
ción vertical, adquisiciones y nuevos proyectos; así como la asignación de
los recursos entre los diferentes negocios de la empresa.
La estrategia de negocios se ocupa de cómo la empresa compite en un
sector o mercado determinados. Si la empresa quiere prosperar en un sec-
tor, debe establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ello, este
enfoque es también conocido como estrategia competitiva.
La diferencia entre estrategia corporativa y estrategia de negocios tie-
ne una correspondencia en la estructura organizativa de la mayoría de las
grandes empresas. La estrategia corporativa es responsabilidad del equipo
de alta dirección, junto con el personal de apoyo dedicado al desarrollo cor-
porativo. La estrategia de negocios es, principalmente, responsabilidad de
la dirección divisional.
Esta distinción entre estrategia corporativa y estrategia de negocios
también se corresponde con las principales fuentes de beneficios para una
empresa. Como hemos señalado, el objetivo de la estrategia es obtener unos
resultados superiores. Para conseguir esto, es esencial la necesidad de so-
brevivir y prosperar, lo que a su vez requiere que la empresa obtenga en el
largo plazo una tasa de rentabilidad del capital, que exceda su coste de ca-
pital. Hay dos maneras de lograr esto; en primer lugar, ubicándose en secto-
res donde las tasas de rentabilidad sean atractivas (estrategia corporativa);
en segundo lugar, consiguiendo una posición competitiva ventajosa dentro
del sector, lo que permite obtener una rentabilidad superior a la media del
sector (Figura 1. S).

FIGURA 1.5 Fuentes de rentabilidad superior

Atractivo
del sector: Estrategia
¿En qué sectores corporativa
se debe estar?
Rentabilidad
Tasa de beneficio
superior al coste
del capital
¿Cómo "se hace" dinero?
Ventaja
competitiva Estrategia
¿Cómo competir de negocio
en el sector?
46 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

Esta distinción puede ser expresada en términos aún más simples. La

pregunta básica a la que se enfrenta la empresa es «¿cómo podemos hacer
dinero?». La respuesta a esta pregunta corresponde a las dos opciones es-
tratégicas básicas que hemos identificado anteriormente: «¿dónde compe-
tir?» («¿en qué sectores y mercados deberíamos estar?») y «¿cómo debemos
competir?».
Como enfoque integrado de la estrategia de la empresa, este libro se
ocupa tanto de la estrategia corporativa como de la estrategia de negocios.
Sin embargo, se hará hincapié en la estrategia de negocios. Esto se debe a
que el requisito fundamental para el éxito de una empresa es su capacidad
para establecer una ventaja competitiva. Por lo tanto, la estrategia de nego-
cios precede a la estrategia corporativa. Al mismo tiempo, estas dos dimen-
siones de la estrategia están entrelazadas: el ámbito de los negocios de una
empresa tiene consecuencias para las fuentes de ventajas competitivas, y la
naturaleza de la ventaja competitiva de una empresa determina el ámbito
de negocios en los que puede tener éxito.

Descripción de la estrategia
Estas dos preguntas: «¿dónde está compitiendo la empresa?» y «¿cómo
está compitiendo?» -proporcionan la base sobre la que podemos describir
la estrategia que la empresa está llevando a cabo-. El «dónde» tiene múlti-
ples dimensiones. Se refiere a los productos que suministra la empresa, los
clientes a los que atiende, los países y las localidades en las que opera y la
ga!lla de actividades que realiza.
Por lo tanto, la estrategia de Coca-Cola se puede describir en estos tér-
minos de «dónde» y «cuándo». Con respecto a «dónde»:
• Coca-Cola compite en el sector de los refrescos, donde suministra el
concentrado para sus bebidas carbonatadas (como Coca-Cola, Sprite,
Fanta, Tab y Fresca) y bebidas no carbonatadas (como Minute Maid,
Hi-C y los zumos de fruta Five Alive, y el agua embotellada Dasani).
• Geográficamente, Coca-Cola compite en todo el mundo, sus «cinco
grandes» mercados son los EE.UU., México, Brasil, Japón y China.
• En términos de ámbito vertical, las principales actividades de Co-
ca-Cola son el desarrollo de productos, la gestión de marcas y la
elaboración y distribución de concentrado. La producción y la dis-
tribución de sus refrescos están a cargo de su empresa asociada, Co-
ca-Cola Enterprises, y embotelladores locales franquiciados.
Con respecto a «cómo», Coca-Cola lleva a cabo una estrategia de di-
ferenciación que se basa en la imagen de marca, desarrollada a través de
grandes campañas publicitarias y promocionales. Busca el liderazgo en el
mercado a través de la comercialización a gran escala y de una estrecha re-
lación con los embotelladores líderes en todos los países donde opera.
 CAPÍTULO l. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 47

Sin embargo, la estrategia no tiene que ver simplemente con la «com-

petencia para hoy»; sino también con la «competencia para mañana». Este
concepto dinámico de la estrategia implica establecer los objetivos para el
futuro y determinar la forma en la que se lograrán. Los objetivos para el fu-
turo se relacionan con el propósito general de la empresa (misión), lo que
aspira a ser (visión), y cómo se van a cumplir los objetivos específicos de
resultados.
En el caso de Coca-Cola, la dimensión dinámica de su estrategia se des-
cribe en términos de visión («para refrescar al mundo, inspirar momentos
de optimismo y felicidad y crear valor y marcar una diferencia»), la misión
(objetivos en relación con las seis Ps: personas, portfolio (cartera de pro-
ductos), planeta, partners (socios), profit (beneficio) y productividad), y los
objetivos específicos (como aumentar los ingresos en 200.000 millones de
dólares en 2020 y duplicar el volumen en términos de servicios )25 .
Estas dos dimensiones de la estrategia -la estática y la dinámica- se
muestran en la figura 1.6. Como veremos en el capítulo 8, la conciliación de
estas dos dimensiones de la estrategia -lo que Derek Abellllama «competir
con estrategias duales», es uno de los dilemas centrales de la dirección es-
tratégica-26. ·

¿Cómo se formu. la la estrategia?: el proceso estratégico

. .

Cómo elaboran las empresas su estrategia y cómo deberían elaborar-

la son algunos de los temas más debatidos en la dirección estratégica. La
planificación corporativa llevada a cabo por las grandes empresas duran-
te los años sesenta era una aproximación muy formal a la elaboración de
la estrategia. La estrategia también puede surgir de la adaptación a las
circunstancias. En los casos iniciales de la Reina Isabel y Lady Gaga, se
percibe una coherencia y un patrón en sus decisiones profesionales que se
identifican como estrategia, a pesar de que no hay evidencias de que nin-
guna de los dos siga una forma sistemática de hacerla. Del mismo modo,
las empresas más exitosas no son consecuencias de grandes diseños. En
agosto de 2011, Apple superó a Exxon Mobil convirtiéndose en la com-
pañía más valiosa del mundo. El éxito de Apple se basaba en una estra-
tegia de creación de productos e~ectrónicos de consumo que integraban
hardware, software y una estética de diseño para crear una experiencia
al usuario que se caracteriza por la accesibilidad y la funcionalidad in-
tuitiva. Apple comenzó con el reconocimiento de Steve Jobs del potencial
revolucionario de los ordenadores personales y la visión de _crear un orde-
nador que fuese barato y fácil de utilizar. Sin embargo, la estrategia que
convertiría finalmente a Apple en una de las empresas más exitosas de
todos los tiempos fue fruto de la· perspicacia, la intuición, la experimenta-
ción y los acontecimientos.
48 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

FIGURA 1.6 Descripción de la estrategia empresarial. Compitiendo

en el presente, preparándonos para el futuro

Estrategia Estrategia como Dirección:

como Posicionamiento:
• ¿Dónde estamos compitiendo?
- Alcance de los productos
en el mercado.
- Alcance geográfico.
- Alcance vertical.
• ¿A dónde queremos llegar?
- Declaración de la visión
• ¿ Qué queremos conseguir?
- Declaración de la misión
- Objetivos de rendimiento

• ¿cómo competimos? • ¿cómo llegamos hasta allí?

- ¿cuál es la base de nuestra - Directrices para el desarrollo
ventaja competitiva? - Pr~oridades de coste de capital, de I+D
- Modos de crecimiento: orgánico,
fusiones y adquisiciones, alianzas

COMPITIENDO EN EL PRESENTE PREPARÁNDOSE PARA EL FUTURO

Esto lleva a plantearse cómo deben elaborar su estrategia las empresas

y otros tipos de organizaciones. Una opción consiste en que ios directivos
traten de formular la estrategia a través de un proceso sistemático racional,
mientras que la otra supondría que, en un mundo turbulento, es preferible
responder a los acontecimientos manteniendo el sentido de la dirección a
seguir en forma de objetivos y orientaciones generales.

Diseño frente a emergencia

Henry Mintzberg, un destacado crítico de los enfoques racionales del

diseño de la estrategia, distingue entre estrategias deliberadas, realizadas y
emergentes. La estrategia deliberada o deseada es la estrategia concebida
por la alta dirección. Incluso en este caso, la estrategia deliberada es menos
el resultado de un debate racional y más de un proceso de negociación, re-
gateo y compromiso entre los individuos y grupos implicados en el proceso
de formulación estratégica. Sin embargo, la estrategia realizada -es decir,
la estrategia que se lleva a cabo- se relaciona sólo parcialmente con lo que
se pretendía hacer (Mintzberg sugiere que sólo se materializa entre un 1O
y un 30 por 100 de la estrategia deliberada). El determinante principal de
la estrategia realizada es lo que Mintzberg denomina estrategia emergen-
te -las decisiones que emergen de un proceso complejo en el que los direc-
tivos interpretan la estrategia deliberada y la adaptan a las circunstancias
cambiantes-27 •
Según Minzberg, el diseño racional no es sólo una descripción poco
adecuada de cómo se formulan las estrategias en la realidad, sino que ade-
más es una forma limitada de diseñar una estrategia: «La noción de que
 CAPíTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 49

la estrategia es algo que debe suceder, sin conexión con los detalles de la
gestión cotidiana de la organización es una de las grandes falacias de la
dirección estratégica convencionaP 8 • Las aproximaciones emergentes a la
formulación estratégica tienen en cuenta la adaptación y el aprendizaje que
proporcionan la interacción continua entre la formulación y la puesta en
práctica de la estrategia, que permiten que ésta sea continuamente reajus-
tada y revisada a la luz de la experiencia.
El debate entre aquellos que ven la estrategia como un proceso racional
y analítico de planificación deliberada (escuela de diseño) y los que la con-
ciben como un proceso emergente (escuela de la emergencia o del aprendiza-
je) se ha centrado en el caso de la exitosa entrada de Honda en el mercado
estadounidense de las motocicletas durante la década de los sesenta29 • El
Boston Consulting Group elogió a Honda por su búsqueda decidida de una
estrategia global basada en la explotación de economías de experiencia y de
escala, y así alcanzar un inexpugnable liderazgo en costes 30 • Sin embargo,
las entrevistas posteriores con los directivos de Honda responsables de su
entrada en el mercado norteamericano revelaron una historia diferente: un
acceso al mercado absolutamente casual, basado en un análisis superficial
y sin un plan claro 31 • Como Mintzberg observa: «A pesar de lo genial que
pudo parecer su estrategia a posteriori, los directivos de Honda cometieron
casi todos los errores imaginables hasta que el mercado finalmente les puso
ante los ojos la fórmula correcta» 32 •
En la práctica, la formulación de una estrategia implica una combina-
ción de diseño racional y de adaptación descentralizada. El diseño de una
estrategia incluye una serie de procesos organizativos, a través de los cua-
les la estrategia se debate, discute y decide. En las grandes empresas esto
incluye reuniones del consejo de administración y un proceso formal de
planific~ción estratégica, complementado por acciones que posibiliten una
amplia participación, como los talleres de estrategia. Los procesos de plani-
ficación estratégica se verán con más detalle en el Capítulo 6.
Al mismo tiempo, la estrategia se promulga continuamente a través de
las decisiones que toma cada miembro de la organización -en especial los
directivos de nivel intermedio-. A menudo, el proceso descentralizado, de
«abajo hacia arriba», de aparición de la estrategia precede al proceso, más
formal, de formulación estratégica de «arriba hacia abajo». La histórica
decisión de Intel de abandonar los chips de memoria y concentrarse en los
microprocesadores fue el resultado de las decisiones tomadas por los direc-
tivos de planta y de unidad de negocio, que fueron posteriormente estable-
cidas como estrategia por la alta dirección33 •
En todas las empresas, la formulación de la estrategia combina el dise-
ño y la emergencia -un proceso que puede denominarse como «emergencia
planificada» 34 • El equilibrio entre ambos procesos depende en gran medida
de la estabilidad y previsibilidad del entorno de negocio de la organización.
La Iglesia Católica Romana y La Poste, el servicio postal francés, se sitúan
 50 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

en entornos relativamente estables; ya que pueden planear en detalle sus

actividades y asignaciones de recursos para el futuro con suficiente pre-
cisión y anticipación en el tiempo. Para WikiLeaks, el Zimbabwe Banking
Corporation o las bandas de piratas somalíes, la planificación estratégica se
limitará inevitablemente a algunas directrices; la mayoría de sus decisiones
estratégicas son respuestas a las circunstancias circundantes.
A medida que el entorno empresarial se hace más turbulento y menos
predecible, la estrategia se basa menos en decisiones detalladas y más en
directrices y orientaciones generales. Bain & Company defiende el uso de
los principios estratégicos -«una sucinta y destacada destilación de la es-
trategia que guía y atribuye poderes a los empleados»- que combinan una
orientación constante con las capacidades de adaptación y de respuesta35 •
La declaración de la estrategia de McDonald's en el caso 1.5 es un ejemplo de
tales principios estratégicos. Del mismo modo, Southwest Airlines resume
su estrategia en una declaración sencilla: «satisfacer las necesidades de los
clientes de viajes de corto recorrido con tarifas que compiten con el coste de
un viaje en automóvil». Kathy Eisenhardt y Don Sull proponen un argumen-
to similar cuando defienden el empleo de «reglas simples», como base para
las estrategias exitosas en negocios sometidos a cambios muy rápidos. Por
ejemplo, Lego evalúa las nuevas propuestas de productos mediante la apli-
cación de una serie de reglas: «¿el producto tiene aspecto de Lego?», «¿los
niños aprenden mientras se divierten?» y «¿se estimula la creatividad?» 36 •
En el último capítulo de este libro, se volverá a analizar el papel de las
normas y los principios que guian la evolución de una organización y coor-
dinan las decisiones tomadas por sus miembros; en él se explorarán algu-
nas de las implicaciones de la teoría de la complejidad para la dirección
estratégica.

La función del análisis e11 la formulación estratégica

A pesar de la crítica de Henry Mintzberg y otros autores a los enfoques
racionales y analíticos de la formulación estratégica, el enfoque de este li-
bro enfatiza estos aspectos. No se desea con ello restarle importancia al
papel de la intuición, la creatividad, y la espontaneidad -estas cualidades
son ingredientes esenciales de las estrategias exitosas-. Sin embargo, en el
proceso de formulación estratégica el análisis sistemático es un elemen-
to fundamental con independencia de que la formulación de la estrategia
sea formal o informal, o las estrategias sean deliberadas o emergentes. Sin
análisis, las decisiones estratégicas son susceptibles de luchas de poder, ca-
prichos individuales, modas e ilusiones. Los conceptos, las teorías y las
herramientas analíticas complementan, sin sustituir, la intuición y la crea-
tividad. Su papel es el de proporcionar modelos para organizar la discu-
sión, el procesamiento de información y el desarrollo de acuerdos.
Esto no supone una aprobación de los enfoques actuales del análisis
estratégico. La dirección estratégica es todavía un campo joven y la dispo-
 CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 51

nibilidad actual de conceptos y técnicas lamentablemente sigue siendo in-

adecuada. Nuestro reto es hacerlo mejor. Si las técnicas analíticas existentes
no abordan adecuadamente los problemas que suscita tanto la elaboración
como la puesta en práctica de estrategias en condiciones de incertidumbre,
cambio tecnológico y complejidad, es necesario mejorar y ampliar nuestro
conjunto de herramientas analíticas. A lo largo de este libro, se encontrará
con conceptos tales como opciones reales, conocimiento tácito, hipercom-
petencia, complementariedad y complejidad, que ayudarán a abordar con
mayor eficacia los desafíos a los que la empresa se enfrenta en el entorno
turbulento actual. También debemos reconocer la naturaleza del análisis
estratégico. A diferencia de muchas de las técnicas analíticas en contabili-
dad, finanzas, investigación de mercados y dirección de la producción, el
análisis estratégico no aporta soluciones a los problemas planteados. No
ofrece algoritmos o fórmulas que indiquen la estrategia óptima a seguir. La
decisiones estratégicas que afronta la empresa (como las que se afrontan en
nuestras propias vidas y profesiones) son simplemente demasiado comple-
jas para poderlas programar.
El propósito del análisis estratégico no es dar respuesta a los proble-
mas sino ayudar a comprenderlos. La mayoría de las técnicas analíticas
consideradas en este libro son esquemas que permiten identificar, clasificar
y comprender los principales factores que afectan a las decisiones estraté-
gicas. Estos esquemas son de gran utilidad para aproximarse a la comple-
jidad de las decisiones estratégicas. En algunos casos, la contribución más
útil puede consistir en ayudar a abordar un problema; guiando hacia las
cuestiones que es necesario responder y proporcionando un modelo que
permite ordenar la información disponible, el análisis estratégico coloca al
directivo en una posición superior a la del que confía exclusivamente en su
experiencia e intuición. Finalmente, los modelos y técnicas analíticas pue-
den aumentar la flexibilidad de los directivos. El análisis contemplado en
este libro es de aplicación general, no específico para sectores, empresas o
situaciones concretas. Por lo tanto, puede ayudar a aumentar la confianza y
eficacia en la comprensión y la respuesta ante nuevas situaciones y circuns-
tancias. A través de una rigurosa comprensión de cuestiones importantes
respecto a ventajas competitivas, necesidades de los clientes, capacidades
organizativas y fundamentos de la competencia, los conceptos, modelos y
técnicas de este libro impulsarán -en vez de limitar- la innovación y la fle-
xibilidad.

·Dirección estratégi~a de las organizaciones

sin ánimo de.lucro · ·

Cuando la dirección estratégica equivalía a planificación a largo pla-

zo, de arriba abajo, había poca distinción entre empresas y organizaciones
sin ánimo de lucro: las técnicas de planificación basadas en previsiones se
 52 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

aplicaban por igual a ambas. A medida que la dirección estratégica se ha

orientado cada vez más hacia la identificación y explotación de fuentes de
beneficios, se la ha identificado más estrechamente con organizaciones lu-
crativas. Por tanto, hay que plantearse si los conceptos y herramientas de
las estrategias corporativas y de negocios pueden aplicarse a las organiza-
ciones sin ánimo de lucro.
La respuesta es sí. La estrategia es tan importante en las organizaciones
sin ánimo de lucro como en las empresas. Los beneficios de la dirección
estratégica en términos de mejora en la toma de decisiones, coordinación
y establecimiento de objetivos (véase la sección anterior «¿Por qué las em-
presas necesitan una estrategia?») pueden ser aún más importantes en el
sector de las organizaciones sin ánimo de lucro. Por otra parte, muchos de
los conceptos y técnicas del' análisis estratégico son fácilmente aplicables a
la organización sin ánimo de lucro -aunque con algunas adaptaciones-. El
sector de las organizaciones sin ánimo de lucro, sin embargo; abarca una
amplia gama de tipos de organizaciones; de manera que tanto la naturale-
za de la planificación estratégica como las herramientas adecuadas para el
análisis estratégico difieren entre ellas.
La distinción fundamental reside entre las que operan en entornos
competitivos (la mayoría organizaciones sin ánimo de lucro no guberna-
mentales) y las que no lo hacen (la mayoría departamentos y agencias gu-
bernamentales). A su vez, entre las primeras hay que distinguir entre las
que cobran por los servicios que prestan (la mayoría de escuelas privadas,
hospitales sin ánimo de lucro y privados, clubes sociales y deportivos, etc.)
y aquellas que ofrecen sus servicios gratuitamente -la mayoría de organi-
zaciones caritativas y las ONGs (organizaciones no gubernamentales)-. El
cuadro 1.2 resume algunas diferencias clave entre cada una de estos tipos
de organizaciones con respecto a la aplicación de las herramientas básicas
del análisis estratégico.
Entre las herramientas de análisis estratégico que son aplicables, a
todo tipo de organizaciones sin ánimo de lucro, las que se refieren al pa-
pel de la estrategia en la especificación de los objetivos de la organiza-
ción y su vinculación con las decisiones de asignación de recursos son
especialmente importantes. Para las empresas el beneficio es siempre un
objetivo fundamental, ya que garantiza su supervivencia e impulsa su de-
sarrollo. Para las organizaciones sin ánimo de lucro, sin embargo, los
objetivos son normalmente complejos. La misión de la Universidad de
Harvard es «Crear conocimiento, abrir las mentes de los estudiantes a ese
conocimiento y facilitar que los estudiantes obtengan las mejores ventajas
de sus oportunidades de educación». No es fácil, con todo, conciliar en la
práctica estos múltiples objetivos, ¿cómo debe Harvard asignar el presu-
puesto entre la investigación y la ayuda financiera para los estudiantes?,
¿se cumple mejor la misión de Harvard si se invierte más en la educación
de grado o es preferible invertir más en la de postgrado? El proceso de
planificación estratégica de las organizaciones sin ánimo de lucro debe
 CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 53

diseñarse de manera que la misión, las metas, la asignación de recursos

y los objetivos de resultados estén estrechamente alineados. El caso 1.6
muestra el modelo de planificación estratégica del Departamento de Es-
tado norteamericano. -·
Del mismo modo, la mayoría de los principios y herramientas para la
puesta en práctica de la estrategia, -especialmente en relación con las es-
tructuras organizativas, los sistemas de dirección, las técnicas de gestión de
resultados y la elección del estilo de liderazgo-, son comunes tanto para las
organizaciones sin ánimo de lucro como para las organizaciones con fines
lucrativos.
En cuanto al análisis de entorno, hay pocas diferencias entre las téc-
nicas de análisis sectorial que se aplican a las empresas y las que son rele-
vantes para las organizaciones sin ánimo de lucro que operan en entornos
competitivos y cobran por sus servicios. En muchos mercados (teatros, clu-
bes deportivos, formación profesional) las organizaciones sin ánimo de lu-
cro y las lucrativas pueden competir unas con otras. De hecho, para este
tipo de organizaciones sin ánimo de lucro, la imperiosa necesidad de al-

Misión 6) Lá promqción del entendimiento interna-

Promover la Libertad para beneficio deL
pueblo estadounidense y la comunidad in~
ternacion.al, ayudando a crear y mantener un
mundo más democrático, seguro y próspero,
compuesto por estados bien gobernados que
dan respuesta a las necesidades de su pobla-
ción, reducen la pobreza generi:llizada y ac-
túan de una forma responsable en el sistema ·
internacional. · ·· · los planes estratégicos de las misiones, los
Objetivos estratégicos
1) El logro de la paz y la seguridad.
2) El gobierno justo y democrático.
3) La inversión en las personas.
4) La promoción del crecimiento económico y
la prosperidad.
5) La provisión de asistencia humanitaria.
cional.
7) .El fortalecimiento de los servicios consula-
res y de sus capacidades de gestión.
-Puesta en práctica de los objetivos
· Estos objetivos estratégicos se ·plasma-
ron en una serie de prioridades estratégicas
que ll..legÓ se hicieron operativos a través de
planes de actuación por parses, los planes es-
tratégicos de los departamentos, y un plan de
resultados departamentales:-Cada uno de es-
taba sujeto a una revisión anual
Fuente: Departamento de Estado de EE.UU. y
Agencia Estadounidense para el Desarrollo Inter-
nacional, Strategic Plan for Fisca.lYears 2007-2012.
54 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

canzar el equilibrio entre ingresos y gastos con el fin de sobrevivir, puede

significar que sus estrategias no difieren significativamente de las de las em-
presas con fines lucrativos.
En el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro que no cobran a
los usuarios de sus servicios (en su mayoría organizaciones benéficas), la
competencia no existe realmente en el mercado final: por ejemplo, no pue-
de decirse que los diferentes albergues para los sin techo que existen en San
Francisco compitan por las personas sin hogar de la ciudad. Sin embargo,
estas organizaciones sí compiten para recaudar fondos -recibiendo dona-
ciones de particulares, consigui~ndo subvenciones de las fundaciones, u
obteniendo contratos de las agencias de financiación-. Competir en el mer-
cado de recaudación de fondos es un área clave de la estrategia de la mayo-
ría de las organizaciones sin ánimo de lucro.
El análisis de los recursos y capacidades es importante para todas las
organizaciones que operan en entornos competitivos y deben utilizar sus
recursos y capacidades para lograr una ventaja competitiva; sin embargo,
incluso las organizaciones que están en régimen de monopolio -muchos
departamentos gubernamentales y otros organismos públicos- mejoran sus
resultados si alinean su estrategia con las fortalezas internas proporciona-
das por sus recursos y capacidades.

CUADRO 1.2 La aplicación de conceptos y herramientas

del análisis estratégico para los diferentes tipos
de organizaciones sin ánimo de lucro ·

Organizaciones en Organizaciones en
entornos competitivos que entornos competitivos que Organizaciones protegidas
cobran a los usuarios ofrecen servicios gratuitos de la competencia

Ejemplos Royal Opera House Ejército de Salvación Ministerio de Defensa del Reino Unido
Museo Guggenheim Habitat for Humanity Banco Central Europeo
Universidad de Stanford Greenpeace Departamento de policía de Nueva
Linux York
Organización Mundial de la Salud

Análisis La identificación de la misión, las metas y los indicadores de resultados, consiguiendo que sean
de objetivos coherentes entre sí, es un área crítica del análisis estratégico para todas las organizaciones sin
y resultados ánimo de lucro.

Análisis Las principales herramientas
del entorno para el análisis de la
competitivo competencia son las mismas
que para las empresas con
ánimo de lucro.
El escenario principal No es importante. Sin embargo/ existe
de la competencia y la competencia entre las agencias por la
estrategia competitiva financiación pública.
es el mercado de
recaudación de fondos

Análisis La identificación y la explotación de los recursos y las Análisis de los recursos y capacidades
de recursos y capacidades distintivas son fundamentales para el diseño esenciales para la determinación de las
capacidades de estrategias que confieren ventaja competitiva. prioridades y el diseño de estrategias.

Implantación Los principios básicos del diseño organizativo, gestión de resultados y liderazgo son comunes a
de la estrategia todos tos tipos de organización.
 CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 55

Resumen

Este capítulo ha cubierto un terreno bastante amplio, se espera que lector no

sufra una indigestión; si se siente abrumado no debe preocuparse:. en los capítulos
siguientes se volverá sobre la mayoría de los temas tratados en éste.
Las lecciones clave de este capítulo son:
• La estrategia es un ingrediente clave para el éxito tanto de los individuos como
de las organizaciones. Una estrategia sólida no garantiza el éxito, pero pue-
de mejorar sus probabilidades. Las estrategias exitosas tienden a incorporar
cuatro elementos: objetivos claros y a largo plazo'; profunda comprensión del
entorno; evaluación inteligente de los recursos y capacidades internos· e im-
plantación eficaz. Estos cuatro elementos forman los componentes analíticos
principales de este lib~o. . ' .
• La estrategia ya no tiene que ver con la planificación detallada basada en pre-
visiones; .sino que, cada vez más, se relaciona con la dirección, identificación y
explotación de las fuentes de rentabilidad superior.
• Para describir la estrategia de una empresa (o de cualquier tipo de organiza-
ción) es necesario reconocer dónde compite la ernpresa, cómo compite, y La
dirección hacia la que se desarrolla.
• El desarrollo de una estrategia para una organiza'ción requiereuna combina-
ción de planificación guiada por un propósito (diseño racional) y una respuesta
flexible a las circunstancias cambiantes (estrategia emergente).
• Los principios y herramientas de la dirección estratégica se han desarrollado
principalmente para las empresas; sin embargo, también son aplicables para
guiar el desarrollo y la toma de decisiones de las organizaciones sin ánimo de
lucro, especialmente las que operan en entornos competitiVos.

El paso inmediato será profundizaren el modelo conceptual básico de la estrategia

que se presentó en la figura 1.2. Cada elemento de ese modelo -objetivos y valores,
entorno sectorial, recursos y capacidades, estructura y:sistemas- comprende los com-
ponentes básicos del análisis estratégico. En la Parte 11 del libro se dedicará un capí-
tulo a cada uno de ellos. En la Parte 111 se tratará el análisis de la ventaja competitiva,
para a continuación estudiarla formulación y puesta en· práctica de las estrategias de
negocio en diferentes contextos sectoriales (Parte IV), y el desarrollo de la estrategia
corporativa (Parte V). La figura 1.7 resume la estructura que sustenta el libro.

FIGURA 1. 7 Estructura del libro·

l. Introducción
Capitulo 1. El concepto de estrategia

11. Herramientas de análisis estratégico

Análisis de la empresa
Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados.
Capitulo 5. Análisis de recursos y capacidades.
Capitulo 6. Estructura organizativa y sistemas de dirección: fundamentos de la
implantación de la estrategia. ·
Análisis del sector y de la competencia
Capitulo 3. Fundamentos de análisis sectorial.
Capítulo 4. Aspectos avanzados del análisis sectorial y competitivo.
56 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN

111. Estrategia de negocios y búsqueda de la ventaja competitiva

Capitulo 7. Fuentes y dimensiones de la ventaja competitiva.
Capitulo 8. Evolución del sector y cambio estratégico.
Capitulo 9. Sectores basados en la tecnología y gestión de la innovación.
Capítulo 1O. Ventaja competitiva en sectores maduros.

IV. Estrategia corporativa

Capítulo 11.
Integración vertical y ámbito de la empresa.
Capítulo 12.
Estrategias globales y la empresa multinacional.
Capítulo 13.
Estrategia de diversificación.
Capitulo 14.
Puesta en práctica de la estrategia corporativa: la dirección de la empresa
diversificada.
Capitulo 15. Estrategias de crecimiento ·externo: fusiones, adquisiciones y alianzas.
Capitulo 16. Tendencias actuales en dirección estratégica.

Preguntas de autoevaluación
1. En relación con las cuatro características ·de una estrategia de
éxito recogidas en la Figura 1.1, evalúe la estrategia del gobierno
estadounidense en relación a Irak de 2002 a 2012.
2. El análisis de la evolución de la estrategia empresarial (véase la
sección «De la planificación corporativa a la dirección estratégi-
ca») establecía que las características de los planes estratégicos
de una empresa y su proceso de planificación estratégica están
muy condicionados por la volatilidad e impredictibilidad de su
entorno. Sobre esta base, ¿qué diferencias se pueden esperar de
los planes estratégicos y los procesos de planificación estratégi-
ca de Coca-Cola y Facebook?
3. Se ha señalado que la estrategia de una empresa puede ser des-
crita en términos de respuesta a dos preguntas: «¿dónde esta-
mos compitiendo?», y «¿cómo estamos compitiendo?» Aplique
estas dos preguntas para obtener una descripción concisa de la
estrategia profesional de Lady Gaga (véase el caso 1.2).
4. Utilice el modelo de la figura 1.6 para describir la estrategia de
la universidad o facultad a la que pertenece.
S. ¿Cuál es su estrategia profesional para los próximos cinco años?
¿en qué medida su estrategia encaja con sus objetivos a largo
plazo, con las características del entorno y con sus propias for-
talezas y debilidades?

Notas
1. P. F. DRUCKER: «Managing Oneself», Har-
vard Business Review (marzo-abril, 1999):
65-74.
2. Stephen COVEY (The Seven Habits of Hi-
ghly Effective People, Nueva York: Simon &
Schuster, 1989) recomienda que las personas
desarrollen sus objetivos basándose en los
múltiples papeles que se desempeñan en la
vida: en relación con la profesión, los compa-
ñeros, los miembros de la familia, los amigos
y la vida espiritual.
3. M. E. PORTER, «What is strategy?» Harvard
Business Review (noviembre/diciembre
1996): 61-78.
4. Importantes contribuciones a la teoría de la
eontingencia incluyen F. E. FlEDLER, Leader
Attitudes and Group Effectiveness (Urbana,
IL: University ofillinois Press, 1958); y A.H.
VAN DE VEN y R. DRAZIN, «The concept of fit
in contingency theory» (Research on Organi-
zational Behaviour 7: 333-65, 1985).
S. SuN Tzu, The Art of Strategy. A new transla-
tion of Sun Tzu's classic «The Art of War»,
traducido por R. L. WING (Nueva York: Dou-
bleday, 1988).
6. Véase R. EVERED, «So What Is Strategy?»,
Long Range Planning 16, núm. 3 (junio
1983): 57-72; y E. CLEMONS y J. SANTAMA-
RIA, «Maneuver Warlare», Harvard'Business
Review (abril 2002): 46-53.
7. Sobre la contribución de la teoría de jue-
gos al análisis estratégico empresarial, véa-
se F. M. FISHER: «Games Economists Play:
A Noncooperative View», RAND Joumal of
Economics, 20 (primavera 1989): 113-124;
C. F. CAMERER: «Does Strategy Research
Need Game Theory?», Strategic Manage-
ment Joumal, 12, (invierno 1991): 137-152;
A. K. DIXIT y B. J. NALEBUFF, The Art of Stra-
tegy: A Game Theorist's Guide to Success in
Business Life (Nueva York: W. W. Norton,
2008).
8. Por ejemplo, D. W. EWING, «Looking Around:
Long-range Business Planning», Harvard
Business Review (julio-agosto 1956): 135-
146; y B. PAYNE: «Steps in Long-range
Planning», Harvard Business Review (mar-
zo-abril1957): 95-101.
9. H. I. ANSOFF, «Strategies for diversifica-
tion», Harvard Business Review (septiem-
bre-octubre 1957): 113-124.
10. M. E. PORTER: Competitive Strategy (Nueva
York, Free Press, 1980).
CAPITULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 57
11. Véase, Boston Consulting Group, Perspecti-
ves on Experience (Boston: Boston Consul-
ting Group, 1978) y los estudios que utili-
zan la base de datos PIMS (Profict Impact of
Market Strategy), por ejemplo R. D. BuzzE-
LL y B. T. GALE, The PIMS Principles (Nueva
York: Free Press, 1987).
12. R: M. GRANT: «The Resource-based Theory
of Competitive Advantage: Implications for
Strategy Formulation», California Manage-
ment Review, 33 (primavera 1991): 114-35;
D. J. COLLIS y C. MONTGOMERY: «Competing
on Resources: Strategy in the 1990s», Har-
vard Business Review (julio-agosto 1995):
119-28.
13. E. LEE, J. LEE, y J. LEE, «Reconsideration of
the Winner-Take-All Hypothesis: Complex
Networks and Local Bias», «Management
Science 52 (diciembre 2006):, 1838-1848; C.
SHAPIRO y H. R. VARIAN 1 !nformation Rules
(Boston: Harvard Business School Press,
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14. C. CHRISTENSEN, The Innovator's Dilemma
(Boston: Harvard Business School Press 1
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15. P. J. WILLIAMSONI «Strategy as options on
the future» 1 S loan Management Review 40
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16. C. MARKIDES 1 «Strategic innovation in esta-
blished companieS» Sloan Management Re-
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17. W. C. KIM y R. MAUBORGNE1 «Creating new
market space» Harvard Business Review
1
.(enero-febrero 1999): 83-93.
18. Robert PESTON The New Capitalism (Lon-
1
dres: Hodder & Stoughton1 ·2010).
19. «Strategic Intensivity: A Conversation with
Garry Kasparov» 1 Harvard Business Review
(abril2005): 105-113.
20. El concepto de racionalidad limitada fue
· desarrollado por Herbert Simon («A Beha-
vioral Model of Rationality Choice» 1 Quar-
terly Joumal of Economics 69 (1955): 99-
118.
21. G. HAMEL y C. K. PRAHALAD, «Strategic In-
tent» 1 Harvard Business Review (mayo-junio
1989): 63-77.
22. G. HAMEL y C. K. PRAHALAD 1 «Strategy as
Stretch and Leverage» 1 Harvard Business
Review (marzo-abril1993); 75-84.
23. J. C. COLUNS y J. l. PORRAS, Built to Last:
Successful Habits of Visionary Companies
(Nueva York: HarperCollins, 1995).
58 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN
24. D. J. COLLINS y M. G. RUKSTAD, «Can You
Say What Your Strategy Is?» Harvard Busi-
ness Review (abril 2008): 63-73.
25. http:llwww.thecoca-colacompany.com/our-
companylmission_vision_values. html, pági-
na visitada el2 de agosto de 2012.
26. D. F. ABELL, Managing with Dual Strategies
(Nueva York: Free Press, 1993).
27. H. MINZTBERG, «Pattems of Strategy For-
mulation», Management Science 24, (1978):
934-948, «Of Strategies: Deliberate and
Emergent», Strategic Management Journal6
(19.85): 257-272.
28. H. MINTZBERG, «The Fall and Rise of Stra-
tegic Planning», Harvard Business Review
(enero-febrero 1994): 107-114.
29. Los dos puntos de vista sobre el caso de
Honda se reflejan en los dos casos de Har-
vard: Honda [A] y Honda [B] (Boston:
Harvard Business School, Casos 384049 y
384050, 1989).
30. Boston Consulting Group, Strategy Alter-
natives for the British Motorcycle Industry
(Londres: Her Majesty's Stationary Office,
1975).
31. R. T. PASCALE, «Perspective on Strategy: The
Real Story Behind Honda's Success», Cali-
fornia Management Review 26, n° 3 (prima-
vera 1984): 47-72.
32. H. MINTZBERG: «Crafting Strategy», Har-
vard Business Review, Gulio-agosto 1987):
70.
33. R. A. BURGELMAN y A. GROVE, «Strategic
Dissonance», California Management Re-
view 38 (invierno 1996): 8-28.
34. R. M. GRANT, Strategic Planning in a Tur-
bulent Environment: Evidence from the
Oil and Gas Majors», Strategic Management
Journal14 (junio 2003): 491-517.
35. O. GADIESHy J. GILBERT, «Transforming Cor-
ner-office Strategy into Frontline Action»,
Hmvard Business Review (mayo 2001): 73-
80.
36. K. M. EISENHARDT y D. N. SULL, «Strategy
as Simple Rules», Harvard Business Review
(enero 2001): 107-116.