‫‪1‬‬

‫التخطيط االستراتيجي‬

‫إعداد‬
‫د‪ .‬رمضان مصطفي عبد الرازق‬
‫استشاري االرشفة االلكترونية‬
‫جامعة االسكندرية‬
‫‪2012‬‬

‫جدول المحتويات‬
‫الموضوع الصفحة‬
‫الملخص‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬

‫مقدمة‬
‫أهداف البحث‬
‫الهدف الرئيسي‬
‫األهداف الفرعية‬
‫منهجية البحث‬
‫جمع البيانات‬
‫تحليل البيانات‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫أهداف التخطيط االستراتيجي‬
‫خصائص التخطيط االستراتيجي‬
‫مميزات التخطيط االستراتيجي‬
‫فوائد التخطيط االستراتيجي‬
‫معوقات التخطيط االستراتيجي‬
‫مراحل التخطيط االستراتيجي‬
‫األدوات المستخدمة في التخطيط االستراتيجي‬
‫أداة ‪SWOT‬‬
‫أسلوب اإلطار المنطقي )‪(Logical Framework Approach‬‬
‫اإلطار المنطقي )‪(Logical Framework log frame‬‬
‫أداة بونات )‪(PONAT‬‬
‫أداة أوكات ) ‪(OCAT‬‬
‫اإلطار اإلرشادي لصياغة الخطة االستراتيجية‬
‫منهجية إعداد الخطة االستراتيجية‬
‫تحديد رؤية المؤسسة )‪(Vision‬‬
‫تحديد قيم المؤسسة )‪(Values‬‬
‫تحديد رسالة المؤسسة ) ‪(Mission‬‬
‫تحديد الغايات المستقبلية )‪(Goals‬‬
‫تحديد األهداف‬
‫تحديد واختيار خطة واستراتيجية العمل المالئمة‬

‫الملخص‬

‫يغطي التخطيـــــط‬
‫هذا البحث نموذ ًجا لكيفية إجراء منظمة ما عملية تخطيط استراتيجي‪ .‬فهو ِّ‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬

‫للقيام بالتخطيط االستراتيجي‪ ،‬بشموله المسائل األساسية الالزمة لتوجيه عملية التخطيط‬
‫االستراتيجي؛ وإطار العمل االستراتيجي ألنشطة المنظمة أو المشروع‪ .‬فإطار العمل‬
‫االستراتيجي هذا هو الذي يمنح األنشطة انسجامها واتجاهها‪.‬‬
‫يعتبر التخطيط االستراتيجي ُلب عمل أي منظمة‪ .‬فمن دون إطار عمل استراتيجي لن‬
‫تعرف في أ ي ِّاتجاه ستسير ولماذا‪ .‬وإذن‪ ،‬ليس مه ًما في الواقع كيف وصلت إلى حيث أردت‬
‫إن هذا "البحث" يقدم لك طريقًا إلى التخطيط االستراتيجي التفصيلي وفى هذا البحث سيتم‬
‫إجراء خطة استراتيجية كمثال لجمعية الكرمل وسيتم من خالل البحث مناقشة كل جزء من‬
‫أجزاء الخطة و معاير إتمامه‪ .‬وفي وسعك أن تكرر الطريقة في أي منظمة أو مشروع‬
‫يحتاجان إلى التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫سيساعدك هذا "البحث" إذا كنت ال تتمتَّع إال بتجربة محدودة في مجالي التخطيط أو التخطيط‬
‫االستراتيجي ‪ .‬وقد ال يكون سبق لك االنخراط في تسيير منظمة أو مشروع أو دائرة (قسم) ما‪.‬‬
‫أو قد ال يكون سبق لك االنخراط في الجانب التخطيطي من العمل قبال‪ .‬أو قد ال يكون سبق لك‬
‫التركيز دائ ًما على تخطيط العمل‪ ،‬وأنك اكتشفت مدى أهمية التخطيط االستراتيجي‪ .‬فإذا كان‬
‫أمرا جديدًا بالنسبة إليك‪ ،‬فسيكون هذا البحث أداة مفيدة‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي ً‬

‫مقدمة‬

‫‪3‬‬
‫‪4‬‬

‫أصبح التخطيط سمة من سمات الحياة المعاصرة‪ ،‬وما من أمة تسعى إلى مستقبل أفضل إال‬
‫وتضع التخطيط سياسة لها تسير على هديه وتستفيد منه‪ .‬وقد أصبح العالم أشد حاجة للتخطيط‬
‫بعد أن تعقدت وسائط معيشته‪ ،‬وتشابكت وسائلها‪ ،‬وتشعبت جوانبها‪ ،‬وتعددت إمكاناتها‪.‬‬
‫ويعد التخطيط االستراتيجي أداة إدارية تستخدمها المؤسسة من أجل القيام بعملها بصورة‬
‫أفضل وذلك من خالل تركيز طاقاتها والتأكد من أن جميع العاملين فيها يسيرون في اتجاه‬
‫نفس األهداف‪ ،‬إضافة إلى تقويم وتعديل اتجاه المؤسسة استجابة للتغيرات البيئية‪.‬‬
‫يقصد بالتخطيط االستراتيجي هو نشاط منظم وشامل يركز على تفسير وفهم المتغيرات البيئية‬
‫الداخلية والخارجية للمؤسسة وتحديد القضايا والموضوعات االستراتيجية التي تواجه االدارة‬
‫ووضع السياسات المالئمة للتعامل معها‪.‬‬
‫كما يهدف التخطيط االستراتيجي الى وضع أهداف وغايات واضحة والعمل على تحقيقها في‬
‫إطار فترة زمنية محددة وفي ظل الموارد البشرية والمالية الممكنة حتى يتسنى بلوغ الحالة‬
‫المستقبلية المرجوة‪.‬‬
‫تتميز الخطة االستراتيجية بالبساطة والوضوح والبعد عن التعقيد‪ ،‬كما يجب أن تكون األهداف‬
‫واقعية وقابلة للتنفيذ ومالئمة للموارد المتاحة‪.‬‬
‫تتمتع الخطة االستراتيجية بمقومات أبرزها توافر المعلومات ك ًما وكيفًا ‪،‬أن تكون االمكانات‬
‫واالحتياجات واقعية‪ ،‬وضوح االهداف وقابلية تحقيقها والقدرة على تحديد االولويات في ضوء‬
‫األهداف الموضوعة مع ضرورة توفر البدائل المرنة والمحافظة على استمرارية التخطيط‬
‫والتنفيذ‪.‬‬
‫و من مفاهيم التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫•التخطيط في جوهره ال يخرج عن كونه عملية منظمة واعية الختيار أفضل الحلول الممكنة‬
‫للوصول إلى أهداف معينة‪.‬‬
‫•التخطيط اسلوب أو فهم يهدف إلى ترتيب األولويات في ضوء اإلمكانات المادية والموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ودراسة وتحديد اإلجراءات لالستفادة منها لتحقيق أهداف منشودة خالل فترة زمنية‬
‫محددة‪.‬‬
‫•التخطيط نشاط علمي ينطوي على تدخل إداري من جانب هيئة مركزية في مجريات األمور‬
‫التعليمية والتربوية واإلدارية‪ ،‬بقصد التأثير عليها ودفعها في المسار المقصود‪ ،‬وذلك انطالقًا‬
‫من نظرة شاملة لتحقيق أهداف محددة‪.‬‬
‫•التخطيط عملية وضع تصور مسبق للمواقف التربوية والتعليمية واإلدارية‪ ،‬لوضع برامج‬
‫شاملة للعمل على تحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬

‫أهداف البحث‬

‫الهدف الرئيسي‪:‬‬
‫تقديم نموذج لكيفية إجراء مؤسسة أو مشروع ما عملية تخطيط استراتيجي‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬

‫األهداف الفرعية‪:‬‬
‫‪-‬التعرف على مفهوم التخطيط االستراتيجي‬
‫‪-‬التعرف على األدوات المساعدة لعملية التخطيط االستراتيجي‬
‫‪-‬التعرف على كيفية تحديد رؤية و أهداف واضحة للمؤسسة‬
‫‪-‬ممارسة بعض التمارين العملية التي تستخدم أثناء إعداد الخطة االستراتيجية‬
‫‪-‬معرفة كيفية صياغة خطة استراتيجية طويلة األمد لمؤسسة ما‪.‬‬

‫منهجية البحث‪:‬‬
‫أوال‪ :‬جمع البيانات‬
‫البيانات األولية‪:‬‬
‫اعتمد الباحث على ثالث أنواع من البيانات األولية و هي‪:‬‬
‫‪1.‬مجموعات مركزة‪ :‬حيث تم عمل ثالث مجموعات وقد تم مناقشة العديد من القضايا كما‬
‫هو موضح في استبيان معرفة قوة أداء الجمعية الذى يمثل جميع النقاط التي تمت مناقشتهــــا‬
‫واالستفسار عنها في الكثير من المجاالت داخل المؤسسة و قد ضمت كل مجموعة ألشخاص‬
‫التاليين‪:‬‬
‫مدير المؤسسة􀂃‬
‫رئيس مجلس اإلدارة􀂃‬
‫المدير المالي و اإلداري􀂃‬
‫المحاسب‬
‫‪4‬مشرفين‬
‫‪3‬متطوعين‬

‫البيانات الثانوية‪:‬‬
‫اعتمد الباحث على المستندات الموجودة لدى المؤسسة مثل النظام الداخلي و الهيكلية و اللوائح‬
‫و القوانين و النظام المالي و اإلداري و بعض التقارير و اإلصدارات األخرى‪.‬‬

‫‪2.‬المقابالت الثنائية‪ :‬حيث تم عقد أربع لقاءات ثنائية مع كل من رئيس مجلس اإلدارة و‬
‫عضو مجلس إدارة و مدير الجمعية و موظفين أخرين‪.‬‬
‫و قد كان الهدف من اللقاءات هو معرفة تقييم كل واحد على حدة لوضع المؤسسة الحالي و ما‬
‫هو تطلعهم لوضعها في المستقبل‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬تحليل البيانات‪:‬‬
‫اعتمد الباحث على أربعة طرق لتحليل البيانات و هي‪:‬‬
‫‪1.‬منهج التحليل الوصفي‬
‫‪2.‬اإلطار المنطقي‬
‫‪3.‬إطار التخطيط االستراتيجي‬
‫‪4.‬استعمال أدوات التقييم مثل البونات و األوكات‬

‫التخطيط االستراتيجي‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬

‫أهداف التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫•تغيير اتجاه اإلدارة أو القسم‪.‬‬
‫•توجيه اإلدارة العليا للموضوعات ذات األولوية‪.‬‬
‫•تركيز الموارد على األشياء الهامة‪.‬‬
‫•توفير المعلومات لإلدارة العليا بحيث تتخذ قرارات أفضل‪.‬‬
‫•تحليل نقاط القوة والضعف والفرص و معوقات العمل‬
‫•تحقيق تنسيق أفضل بين األنشطة المختلفة في اإلدارة أو القسم‪.‬‬
‫•إحكام الرقابة على العمليات اإلدارية والفنية‪.‬‬
‫•تحديد أهداف أكثر واقعية‪.‬‬

‫خصائص التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫•أن يكون للخطة هدف نهائي واضح ودقيق ومحدد‪.‬‬
‫•أن تتميز الخطة بالبساطة والوضوح والبعد عن التعقيد‪.‬‬
‫•أن ينص في الخطة على الدور الذي سوف تقوم به كل وحدة إدارية في التنفيذ‪.‬‬
‫•أن تكون أهداف الخطة واقعية ومالئمة لظروف الموقف الذي تعالجه‪.‬‬
‫•أن تستخدم بيانات واقعية أثناء التخطيط‪.‬‬

‫مميزات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫يتميز التخطيط االستراتيجي بعدة صفات‪ ،‬منها‪:‬‬
‫•صفة الواقعية لصورة مجتمع العمل وأفراده بصفة أساسية‪.‬‬
‫•صفة الشمول بحيث ال يقتصر على متغير واحد‪.‬‬
‫•صفة المرونة‪.‬‬
‫•طويل األجل‪.‬‬
‫•حجم االلتزامات فيه عادة ضخم‪.‬‬
‫•أنه ليس من السهل التراجع في نتائجه‪ ،‬بسبب طول األجل وشمولية النظرة‪ ،‬وحجم‬
‫االلتزامات… الخ‪.‬‬

‫فوائد التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫•أسلوب منظم للتعامل مع المستقبل‪.‬‬
‫•التعرف إلى الفرص المتاحة والعمل على استثمارها والتعرف إلى التهديدات المحتملة‬
‫والعمل‬
‫على تفاديها أو التقليل من آثارها‪.‬‬
‫•التعرف على مصادر القوة والضعف في اإلدارة أو القسم وتحليلها‪.‬‬
‫•وضع اإلدارة في معرفة احتماالت المستقبل مما يساعدها على التكيف مع المتغيرات‬
‫الجديدة‪ .‬ويساعد المديرين على وضع األولويات للتعامل مع القضية الرئيسة التي تواجه‬
‫اإلدارة أو القسم‪.‬‬
‫•يجعل اإلدارة تعرف نفسها أكثر وما هو مطلوب منها إنجازه وما هي إمكاناتها‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬

‫•يوفر طريقة أفضل لتوزيع الموارد‪.‬‬

‫•يعطي المديرين طريقة أو اتجاه متفق عليهما لتتبعهما‪.‬‬
‫•يبني نظام الضبط اإلداري في اإلدارة‪.‬‬
‫•يشجع التصرف اإليجابي في العمل وليس رد الفعل‪.‬‬
‫•يزود اإلدارة بنظام أفضل لتقويم األداء‪.‬‬
‫•يتيح لجميع منتسبي اإلدارة المشاركة في إبداء وجهة نظرهم في تحديد أهداف اإلدارة‪ ،‬ومن‬
‫ثم رسم الخطة االستراتيجية وتنفيذها مما يولد لديهم الشعور بالمشاركة وتحقيق درجة من‬
‫الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫•يساعد المديرين على الحصول على الدعم المناسب والمحافظة على نفس المستوى من الدعم‬
‫من قبل اإلدارة العامة‪.‬‬
‫•يساعد على زيادة اإلنتاجية وكفاية األداء في اإلدارة أو القسم‪.‬‬

‫معوقات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫هناك معوقات كثيرة‪ ،‬أبرزها‪:‬‬
‫•الخوف من التخطيط (التخطيط يعني التغيير)‪.‬‬
‫•قلة اإليمان بأهمية التخطيط االستراتيجي لدى بعض القيادات العليا‪.‬‬
‫•ضعف مهارات التخطيط االستراتيجي لدى المديرين أو العاملين في اإلدارة أو القسم‪.‬‬
‫•حاجة خطوات التخطيط االستراتيجي للممارسة والتدريب‪.‬‬
‫•عدم التأكد من الظروف المالية أو مصادر التمويل‪.‬‬
‫•عدم رغبة السلطة العليا في المؤسسة في اإلفصاح عن طبيعة التغيرات الهيكلية المطلوبة‬
‫خاصة عندما يكون في هذه التغيرات مساس بمصالح سائدة مما يؤدي إلى التضارب في عملية‬
‫التخطيط وعدم وضوح األهداف‪.‬‬
‫•عدم وضوح المسؤوليات في مختلف وحدات المؤسسة‪.‬‬
‫• انشغال المستويات اإلدارية العليا بالمشكالت الروتينية اليومية وإهمال المشكالت‬
‫االستراتيجية التي تتعلق بتطور المؤسسة على المدى الطويل‪.‬‬
‫•تميل اإلدارة إلى أن تقبل نظام التفكير أو التخطيط االستراتيجي في أوقات األزمات ولكن‬
‫عندما تنتهي األزمة يتم الرجوع إلى النظام التقليدي‪.‬‬
‫•االعتقاد أو االفتراض أن التخطيط االستراتيجي هو مسؤولية جهة متخصصة في التخطيط‬
‫وليس مسؤولية كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫•نظام الحوافز يركز على النتائج قصيرة األجل دون ارتباطه بالغايات االستراتيجية‬
‫المرسومة لألجل الطويل‪.‬‬
‫•وضع نظم جديدة دون مشاركة األفراد فيها أي دون تهيئة الثقافة المؤسسية الموائمة لهذه‬
‫النظم‪.‬‬
‫•عدم توفر نظام معلومات متكامل وديناميكي‪.‬‬
‫•عدم تشجيع التفكير االبتكاري إجماال بسبب سيطرة النمط البيروقراطي في اإلدارة‬
‫والتخطيط‪.‬‬

‫مراحل التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪7‬‬
‫‪8‬‬

‫•المرحلة األولى ‪ :‬اإلعداد للتخطيط‬

‫‪1.‬تحديد فريق التخطيط وتحديد المسؤوليات وتوزيع الصالحيات على أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪2.‬تحديد المدة الزمنية الالزمة إلنجاز مشروع الخطة‪.‬‬
‫‪3.‬البدء بتجميع البيانات المطلوبة وترتيبها وتصنيفها‪.‬‬
‫‪4.‬دراسة ظروف العمل المحيطة والتعرف على خطط التنمية االجتماعية واالقتصادية‬
‫للدولة‪.‬‬
‫‪5.‬ضمان مشاركة اإلدارة العليا والتزامها بعملية التخطيط‪.‬‬
‫•المرحلة الثانية‪ :‬دراسة الثقافة التنظيمية للمؤسسة‪.‬‬
‫•المرحلة الثالثة‪ :‬تحديد رؤية المؤسسة ورسالتها وأهدافها المستقبلية بمشاركة فاعلة‬
‫وإشراف مباشر من اإلدارة العليا‪.‬‬
‫•المرحلة الرابعة‪ :‬تحديد واختيار خطة واستراتيجية العمل‪.‬‬
‫•المرحلة الخامسة‪ :‬تقييم األداء المؤسسي من خالل دراسة وتحليل وتقييم األداء الحالي ونقاط‬
‫الضعف‬
‫والقوة وفرص التحسين والتطوير والمخاطر المتوقعة لكل مجال من مجاالت العمل الرئيسة‪.‬‬
‫•المرحلة السادسة‪ :‬تجميع خطط العمل توحيدها‪.‬‬
‫•المرحلة السابعة‪ :‬إعداد سيناريوهات وخطط بديلة لتطبيقها في الحاالت الطارئة‪.‬‬
‫•المرحلة الثامنة‪ :‬تنفيذ الخطة‪.‬‬
‫•المرحلة التاسعة‪ :‬متابعة التنفيذ وتقييم مدى التقدم في اإلنجاز‪.‬‬

‫األدوات المستخدمة في التخطيط االستراتيجي‬

‫أداة التحليل الرباعي ‪SWOT‬‬

‫التحليل ‪(SWOT :‬يستخدم كأداة تحليل استراتيجي عامة في عدة مجاالت‪ .‬إدارة أعمال‪،‬‬
‫الرباعي (باإلنجليزية‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬

‫تسويق ‪ ،‬تنمية بشرية والى آخره‪ .‬وينقسم هذا التحليل كما كتبت حروفه األربعة ‪S-W-O-T‬‬
‫باإلنجليزية إلى‬
‫‪:-‬ويمكن تعريفها كما يلي‬
‫عناصر القوة‪ ،‬وهى مترجمة من الكلمة • ‪Strengths‬‬
‫نقاط الضعف‪ ،‬مترجمة من الكلمة • ‪Weaknesses‬‬
‫الفرص‪ ،‬تعبيرا عن • ‪Opportunities‬‬
‫التهديدات •‪Threats ،‬‬
‫إذا افترضنا أننا بصدد تحليل عن مؤسسة كمثال فالبد األخذ في االعتبار ما يلي‪:-‬‬
‫•عناصر القوة و نقاط الضعف يخصان الحالة الداخلية للمؤسسة‪ ،‬ماهية عناصر القوة الداخلية‬
‫التي تتسم بها المؤسسة سواء هذه العناصر يتم استغاللها على أكمل وجه أم ال‪ .‬على سبيل‬
‫المثال تتمتع المؤسسة بسمعة طيبة وعالقات قوية في المجتمع الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫بالمثل‪ ،‬يتم تحليل نقاط الضعف الداخلية لدى المؤسسة على سبيل المثال‪ ،‬ليس لدى الشركة‬
‫قسم خاص بالبحث التسويقي و ما إلى ذلك‪.‬‬
‫البد من التنويه انه عند اختيار أو تحليل عناصر الضعف و القوة يتم اختيار األشياء التي لها‬
‫نفس الوزن و األهمية و من نفس النوع إذا كان التحليل استراتيجي‬
‫• العنصران اآلخران هما تحليل خارجي يرتبط بالمؤسسة أو يربط السوق بالمؤسسة‪ .‬فعلى‬
‫سبيل المثال ‪،‬الفرص هي كل ما لم يتم استغالله في المحيط الخارجي ألعمال المؤسسة‪ .‬وهذا‬
‫المحيط عادة ما يرتبط بالحالة السياسية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية المحيطة و التطور‬
‫التكنولوجي لما له تأثر مباشر وعير مباشر على المنشأة‬

‫فائدة التحليل الرباعي‬

‫يستخدم هذه التحليل بصورة عامة عادة عند تقييم المؤسسات و يمكن استخدامه بعدة طرق‬
‫ذكية أخرى للحصول على تقييم أقوي‪ .‬بشكل عام يتم توظيف نقاط و عناصر التحليل و ذلك‬
‫لتحسين حالة المؤسسة‪ .‬فاذا كانت هناك عناصر قوة غير مستغلة و يمكن استغاللها لتحسين‬
‫أداء المؤسسة أو إيجاد فرص تنافسية جديدة يبدأ هنا القائم‬
‫بالتحليل على عمل ذلك و ربطه سواء بخطط عمل سريعة أو اتجاهات استراتيجية مقترحة‪.‬‬
‫نفس الشيء فيما يخص نقاط الضعف و العمل على إصالحها‪ .‬و في الغالب يكون هناك ما‬
‫يمكن ربطه بالتهديدات و الفرص المتاحة‪ .‬فعن طريق القوى الداخلية يمكن التأثير في نقاط‬
‫الضعف الداخلية أو التهديدات الخارجية‪ .‬كذلك عن طريق الفرص الخارجية المتاحة يمن‬
‫إيجاد فرص استثمارية جديدة و استغاللها‪.‬‬
‫خالل التحليل يمكن للمحلل تكوين أدوات مركبة من التحليل الرباعي و الخطط المتاحة أو‬
‫محاور تطوير مقترحة‪.‬‬
‫على سبيل المثال يمكن عند التحليل األخذ في االعتبار الخطط الحالية و المتوسطة و طويلة‬
‫المدى و عالقتها ويعمل بها استنادًا على منهج ورشة العمل مع تصور نظامي لذا فهي تستخدم‬
‫سا من أقسام مختلفة‬‫في ورش العمل الخاصة بالتخطيط االستراتيجي ويجب ان تضم أنا ً‬
‫للمنظمة وأشخاص من مصادر خارجية مثل الفئات المستهدفة‪ .‬ممكن أن يأخذ وقتًا يصل إلى‬
‫‪ 4‬ساعات أو أكثر‪.‬‬
‫على األسئلة التالية ‪: SWOT‬ويركز تحليل‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬

‫‪1.‬ما هي أهدافك؟‬
‫‪2.‬ما هي احتياجات الفئات المستهدفة؟‬
‫‪3.‬كيف يمكننا تمييز أنفسنا عن باقي المنظمات وأن ال نكرر عملها؟‬
‫‪4.‬كيف يمكننا تحفيز خدماتنا؟‬
‫‪5.‬كيف يمكننا تمييز ظروف النطاق الداخلي (القوى والضعف) من ظروف النطاق الخارجي‬
‫(الفرص ) والتهديدات ‪.‬‬
‫أسلوب اإلطار المنطقي هو منهجية تخطيط )‪(Logical Framework Approach‬‬
‫استراتيجي محددة ُتستخدم إلعداد برنامج أو تدخل إنمائي‪ .‬وتنطوي المنهجية على عملية‬
‫تشاركيه لتوضيح النواتج والمخرجات واألنشطة والمدخالن‪ ،‬وعالقاتها السببية‪ ،‬والمؤشرات‬
‫التي يمكن من خاللها قياس التقدم المحرز نحو تحقيق النتائج‪ ،‬واالفتراضات والمخاطر التي‬
‫يمكن أن تؤثر في نجاح أو فشل التدخل وهي تتيح نه ًجا منطقيًا منظ ًما لتحديد األولويات وبناء‬
‫‪ .‬توافق آراء حول النتائج المقصود تحقيقها وأنشطة برنامج باالشتراك مع الجهات المعنية‬
‫اإلطار المنطقي )‪(Logical Framework log frame‬‬
‫هو أداة ديناميكية للتخطيط واإلدارة تلخص نتائج عملية نهج اإلطار المنطقي ُوتبلغ عن‬
‫السمات األساسية لتصميم البرنامج على شكل مصفوفة واحدة‪ .‬وهو يمكن أن يشكل أساس‬
‫رصد التقدم المحرز وتقييم نتائج البرنامج‪ .‬وينبغي إعادة النظر في المصفوفة وصقلها بانتظام‬
‫كلما توافرت معلومات جديدة‪.‬‬
‫)‪(The Participatory Organizational Needs Assessment Tool PONAT‬‬
‫أداة التقييم المطلوبة للمنظمة المشاركة بونات‬
‫تتكون أداة بونات من ثالث وحدات وهى المسح العام و مسح المناخ الرئيسي والمجموعات‬
‫المركزة‪.‬‬
‫ويستهدف المسح العام قدرات المؤسسة كما تراها اإلدارة العليا للمؤسسة ويسمح المسح‬
‫المناخي للمؤسسة وجهة نظر طاقم المؤسسة أما المجموعات المركزة فتبرز وجهات نظر‬
‫المنتفعين‪.‬‬

‫‪1.‬المسح العام‪:‬‬
‫يشكل المسح العام الوحدة األولى في بونات وهو يهدف إلى اكتساب فهم واسع للمؤسسة‬
‫ويعمل كأداة تشخيصية للمساعدة على تحديد قدرات المؤسسة في خمسة مجاالت هي تنفيذ‬
‫البرامج ‪ -‬الموارد البشرية ‪-‬اإلدارة – المالية ‪-‬العالقات الخارجية‪.‬‬

‫‪2.‬مسح المناخ المؤسسي‬

‫ويهدف إلى التعرف على تصور طاقم المؤسسة واتجاهاتهم وآرائهم بخصوص مختلف‬
‫جوانب النظم واإلجراءات الداخلية للمؤسسة وثقافة المؤسسة ويتضمن كافة عناصر اإلدارة‬
‫والموارد البشرية ويعتمد على استبيان مكون من مجموعه من األسئلة المحددة‪.‬‬

‫‪3.‬لقاء المجموعات المركزة‬

‫‪10‬‬
‫‪11‬‬

‫تهدف المجموعات المركزة إلى اكتشاف التصورات واالتجاهات لدى مجموعة ممثلة‬
‫للجمهور حول أدائها وخدماتها وطريقه تعاملها مع الجمهور وتستخدم نتائج المجموعات‬
‫المركزة كوسيلة لتدقيق نتائج المسح العام وخاصة تنفيذ البرامج والعالقات الخارجية‬
‫)‪(Organizational Capacity Assessment Tool OCAT‬أداة أوكات‬
‫تستخدم أداة أوكات لتقييم قدرات المؤسسة وقدرتها على تقديم الخدمات للجمهور ومدى قدرتها‬
‫على تحقيق أهدافها وغاياتها كذلك تستخدم لتقييم المؤسسة ومعرفة نقاط الضعف والقوه‬
‫والعمل على تعزيز تطوير نقاط القوه وتقوية نقاط الضعف وهى تعطينا المعلومات األساسية‬
‫عن إمكانيات وطاقات المؤسسة‪.‬‬

‫اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫اإلطار اإلرشادي لصياغة الخطة‬

‫الرؤية • ‪Vision‬‬
‫تصورات أو توجهات أو طموحات لما يجب أن يكون عليه الحال ‪ ..‬إلى أين نتجه؟‬
‫الرسالة • ‪Mission :‬‬
‫غرض المنظمة أو السبب في وجودها ‪ ...‬لماذا؟‬
‫األهداف • ‪Objectives :‬‬
‫النتائج النهائية لألنشطة ‪ ...‬ما يجب إنجازه ‪ ...‬ماذا؟‬
‫االستراتيجية • ‪Strategy :‬‬
‫خطة شاملة تحدد كيفية تحقيق الرسالة واألهداف ‪ ..‬كيف؟‬
‫السياسة • ‪Policy :‬‬
‫خطوط عامة إرشادية التخاذ القرارات‬
‫المشروعات • ‪Projects :‬‬
‫األنشطة أو المهام الالزمة لتحقيق خطة ذات غرض محدد‪.‬‬
‫الميزانيات • ‪Budgets :‬‬
‫ترجمة المشروعات إلى أنشطة مالية ‪ /‬عينية‪.‬‬
‫اإلجراءات • ‪Procedures :‬‬
‫خطوات متتابعة تصف تفصيليا كيف تؤدى األنشطة أو األعمال‪.‬‬

‫منهجية إعداد الخطة االستراتيجية‬

‫• تشكيل فريق عمل من داخل المؤسسة "فريق التخطيط االستراتيجي" برئاسة مدير المؤسسة‬
‫وعضوية المدراء التنفيذيين في المؤسسة وعدد من الموظفين و أعضاء مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫•تنظيم ورشة عمل في اعداد الخطة االستراتيجية واستراتيجية المخاطر‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬

‫• تشخيص الوضع الحالي للمؤسسة من خالل التحليل الرباعي‪ ،‬نقاط القوة والضعف والفرص‬
‫والتهديدات‪.‬‬
‫•استخالص عوامل النجاح األساسية التي تحدد مالمح ورؤية ورسالة المؤسسة‪.‬‬
‫•إعادة النظر بصياغة الرؤية‪.‬‬
‫• إعادة صياغة رسالة المؤسسة بما يضمن التعبير عن هذه الرؤية ويمثل أبعاد البيئة المالئمة‬
‫واآلليات الكفيلة والمناسبة لالنتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المستهدف‪.‬‬
‫• تحديد األهداف الوطنية التي تساهم المؤسسة في تحقيقها من خالل اجتماعات متكررة للجنة‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫•تحديد األهداف المؤسسية االستراتيجية وربطها باألهداف الوطنية من خالل اجتماعات‬
‫متكررة للجنة التخطيط‪.‬‬
‫• اعتماد كل من الرؤية والرسالة واألهداف الوطنية والمؤسسية من لجنة التخطيط‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫•تحديد االستراتيجيات المناسبة التي ستساهم في تحقيق األهداف المؤسسية‪.‬‬
‫• اعداد البرامج التي سيتم تنفيذها في إطار الخطة االستراتيجية وتحديد مراحلها الزمنية‬
‫والجهة المسئولة عن التنفيذ‪.‬‬
‫•تحديد األهداف التنظيمية وربطها باألهداف المؤسسية‪.‬‬
‫•بناء خطط العمل التنفيذية للوحدات اإلدارية المختلفة‪.‬‬
‫•اعداد استراتيجية المخاطر‪.‬‬
‫•اعداد مصفوفة للمعايير ومؤشرات األداء التي ستعتمد في قياس األداء المؤسسي‪.‬‬
‫• إعداد مسودة الخطة ومناقشتها مع لجنة التخطيط االستراتيجي والتصديق عليها‪.‬‬
‫•رفع الخطة العتمادها من قبل مجلس اإلدارة بصورتها النهائية‪.‬‬

‫تحديد رؤية المؤسسة )‪:(Vision‬‬

‫الرؤية هي صورة تخيلية ذهنية‪ ،‬أو حلم نصبو إليه مستقبال بصفه عامة‪:‬‬
‫عبارة موجزه تخاطب القلب والروح ‪.‬‬
‫تركز على الرغبة في التميز والتفوق واإلبداع ‪.‬‬
‫تصاغ بلغة عاطفية مؤثرة􀂃 ‪.‬‬
‫تشد وتجذب العاملين وتشحذ الهمم لتحقيقها ‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬

‫يجب أن تكون واقعية وقابلة للتطبيق ‪.‬‬

‫تصورات‪ ،‬توجهات‪ ،‬طموحات لما يجب أن يكون عليه الحال في المستقبل؟􀂃‬
‫إلى أين نريد الذهاب ‪ /‬الوصول من واقعنا اليوم؟‬
‫ما هي تصوراتنا لما يجب أن يكون عليه حال المنظمة في العشر سنوات القادمة؟􀂃‬
‫في صياغة الرؤية‪ :‬االختصار‪ ،‬الوضوح‪ ،‬الشمول‪ ،‬االتجاه‪ ،‬المنطق􀂃 ‪.‬‬
‫تحديد قيم المؤسسة )‪:(Values‬‬
‫القيم قواعد إرشادية وإطار سلوكي يعبر عن نظرة المؤسسة وفلسفتها وأسلوب تعاملها مع‬
‫المجتمع‬
‫والمتعاملين والموظفين‪ ،‬وتنطلق القيم من (الثقافة المؤسسية) التي تحرص المؤسسة على‬
‫تعميمها وضمان‬
‫التزام اإلدارة العليا والموظفين بتطبيقاتها ومتطلباتها‪.‬‬

‫تحديد رسالة المؤسسة )‪:(Mission‬‬

‫الرسالة فقره قصيرة تعبر عن غاية المؤسسة وهي تجيب على عدد من األسئلة منها‪:‬‬
‫لماذا وجدت المؤسسة وما هو عملها الرئيس؟‬
‫لمن تقدم المؤسسة خدماتها أو منتجاتها؟‬
‫كيف تؤدي المؤسسة عملها وتقدم خدماتها؟‬
‫يجب مراعاة االعتبارات األساسية التالية عند تحديد رسالة المؤسسة‪:‬‬
‫أن تكون مكتوبة ‪.‬‬
‫أن تكون محدده ‪.‬‬
‫أن تكون عامة ‪.‬‬
‫أن يتم إعدادها من قبل أعلى سلطة في المؤسسة ‪.‬‬

‫الرسالة ‪Mission‬‬

‫الغرض أو السبب في إنشاء المنظمة ‪ ..‬لماذا وجدت؟‬

‫ما هو عملنا؟ ‪ ...‬ما هي الخدمات التي نقدمها؟‬
‫التركيز على األعمال الفعلية أو الحالية للمنظمة ‪.‬‬
‫تمثل األساس في تحديد األهداف المطلوب تحقيقها ‪.‬‬
‫يتم التعبير عنها بشكل عام ومختصر وليس بشكل تفصيلي ‪.‬‬
‫يمكن صياغتها بشكل مستقل ويمكن دمجها مع الرؤية ‪.‬‬
‫صياغة الرسالة تصاغ الرسالة حول عنصر أو أكثر من العناصر التالية‪:‬‬
‫•المتعاملين ‪ ..‬من هم المتعاملين مع المنظمة؟‬
‫•الخدمات‪ ...‬ما هي أنواع الخدمات التي تقدمها المنظمة؟‬
‫•المكان‪ ..‬أين تمارس المنظمة أنشطتها؟ محليا ‪ /‬إقليميا‪ /‬عالميا‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬

‫•الصورة العامة‪ :‬ما هي االنطباعات عن المنظمة و هويتها؟‬

‫•الفلسفة‪ :‬ما هي القيم والمعتقدات التي تسود العمل بهيئات المنظمة‬
‫•المشاركة المجتمعية‪ :‬ما هي االلتزامات نحو تحقيق األهداف التنموية؟‬
‫•التقنية‪ :‬ما هي التقنيات المستخدمة في أداء العمل؟‬
‫خصائص وعناصر الرسالة الفعالة‬
‫الخصائص‪:‬‬
‫•قابلية التحويل إلى خطط وسياسات وبرامج عمل‪.‬‬
‫•إمكانية التطبيق واالستفادة من المواد المتاحة‪.‬‬
‫•مراعاة الظروف المجتمعية والبيئية الحالية والمتوقعة‪.‬‬
‫•إشباع احتياجات العاملين بالمنظمة والمستفيدين من خدماتها‪.‬‬
‫•تحقيق التكامل بين مختلف وحدات العمل بالمنظمة‪.‬‬
‫•الوضوح ودقة التعبير واإليجاز في الصياغة‪.‬‬
‫•مراعاة عوامل النمو والتوسع المتوقعة مستقبال‪.‬‬

‫تحديد األهداف المستقبلية )‪:(Goals‬‬

‫وهي الغايات والنتائج المراد تحقيقها خالل مده زمنية ويجب أن تكون‪:‬‬
‫•متوافقة مع رسالة المؤسسة‪.‬‬
‫•قابلة للقياس‪.‬‬
‫•قابلة للتحقيق‪.‬‬
‫•متقدمة على األهداف السابقة‪.‬‬
‫•غير متضاربة أي واضحة ومفهومة‪.‬‬
‫•مقبولة ومرنه‪.‬‬
‫•تعكس أولويات العمل‪.‬‬
‫وأهم المجاالت األساسية التي تحدد الغايات ما يلي‪:‬‬
‫•وضع المؤسسة وسمعتها محليًا وإقليميا ودوليًا‪.‬‬
‫•اإلنتاجية ونوعية المخرجات‪.‬‬
‫•حجم الموارد المستخدمة‪.‬‬
‫•تطور أداء المسؤولين في المؤسسة‪.‬‬
‫•تطور أداء العاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫•المسؤولية االجتماعية للمؤسسة‪.‬‬
‫•تطوير أنظمة المؤسسة‪.‬‬
‫تحديد األهداف‪:‬‬
‫•نقطة البدء في التخطيط‪ ،‬رسم السياسات‪ ،‬قواعد وإجراءات العمل‪ ،‬الموازنات‪ ،‬البرامج‬
‫والمشروعات‪.‬‬
‫•مرشد التخاذ القرارات‪.‬‬
‫•تحديد مراكز المسئولية‪.‬‬
‫•تفويض السلطات وتحديد الصالحيات‪.‬‬
‫•وضع مؤشرات ومقاييس األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫‪15‬‬

‫•تقييم أداء األفراد‪.‬‬

‫خصائص األهداف‬
‫االرتباط بالرسالة والرؤية المستقبلية ‪Relevance‬‬
‫العملية والواقعية ‪Practicality‬‬
‫التحدي ‪Challenge‬‬
‫القابلية للقياس ‪Measurability‬‬
‫الجدولة الزمنية ‪Schedule ability‬‬
‫التوازن ‪Balance‬‬
‫المساءلة ‪Accountability‬‬
‫الشمولية ‪Totality‬‬
‫التدرج ‪Hierarchy‬‬

‫األهداف على ثالثة مستويات‬

‫أهداف استراتيجية ‪Strategic Goals :‬‬
‫•تصاغ بشكل عام وشامل حول النتائج الكلية المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫•تضعها اإلدارة العليا على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
‫طويلة األجل وغير محددة النهاية • ‪Ended–Open‬‬

‫أهداف تكتيكية ‪Tactical Goals‬‬

‫يشارك في صياغتها كل من اإلدارة العليا واإلدارة الوسطى‪:‬‬
‫•تصاغ على مستوى القطاعات ‪ /‬اإلدارات‪.‬‬
‫•متوسطة األجل ولها نهايات محددة‪.‬‬
‫•أكثر تحدي دا من األهداف االستراتيجية وتشتق منها‪.‬‬
‫•تمثل الوسائل التي من خاللها تتحقق األهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫أهداف تشغيلية ‪Operational Goals‬‬
‫يشارك في صياغتها اإلدارة الوسطى مع اإلدارة اإلشراقية‪:‬‬
‫•تصاغ على مستوى األقسام والوحدات واألفراد‪.‬‬
‫•أكثر تفصي ً ال وتحديدًا من األهداف التكتيكية وتشتق منها‪.‬‬
‫•قصيرة األجل وتمثل وسائل وأساليب تحقيق األهداف التكتيكية‪.‬‬

‫تحديد واختيار خطة واستراتيجية العمل المالئمة‪:‬‬

‫•تحديد مجاالت العمل الرئيسة التي يجب التركيز عليها‪.‬‬
‫•تحديد عوامل ومعايير النجاح الخاصة بكل مجال من هذه المجاالت‪.‬‬
‫•تحديد األنظمة واإلجراءات والبرامج والسياسات الالزمة لضمان النجاح في كل مجال‪.‬‬
‫•تحليل طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسة والعمل على تطويرها‪.‬‬

‫‪15‬‬
16

16