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Unidad 2
Porter (2003)
)
D
fr
fi
I
Gr
Las cinco fuetzas com-
A
lr
petitivas que le dan a la
I
a-
estrategla
por Michael E Porter
E.)
lt'
..
ü,
c un sector.
g" -Tóiñiv distintos que en un comienzo puedan Parecet
entre lo; diferentes sectores, los impulsores subyacentes
sí
podrfa pa-
áe ias utluaa¿es son los mismos' Por eiemplo'
nada en
ie.e, qu" t" inauttria automotriz global no tiene
I Copyngh¡ o2oo7 flarvrd Eosi'ess Sdrool A',blidwtg Cdloráibñ
AlrÉhls ressrwd To<bs los d€réóo6 reserv?oos
e
'Q
Las c¡nco fuerzaS competitiva3 que le d¡n forma 6 ls estrat€git
@
largo plazo (l€a el rccuadro'lás dfelencürs en
la Enabilidád de 106 sector€s").
@
6-¡rp pcición de slt emú€sa" compfe¡er
Í¡bntiotor
t"W
uri-ffi
ta
pelkuló y d€ 106 distribuilo{€s que P¡ü/een las peltulas' el AMENAZA DE ENTRADA. I¡s nue\¡os entn¡ltes en un
sector introducen nuevas capácid# y un &seo de adquiri
insuto clave.
participación de rneEado, lo que eieEe pr€sión sobrc loc pre
t
6re* -",D.titi* lau fuerr^ -mp.tit*T "'á5 tuo:tes
" .¡,n.o6t* y t to O. i ,ersión necesaria par¿ competir' t'6
.El,scompetidcrespueden apata¡r€l capaci{tadesexistentes
elffitn¿u importantes & la elaboraciet & h esbtcgÉ y fluios de c4a Para reme€er a la competencia -robE todo
r¡-ññffiñiFffiEernuareo'no 6 obli¿siempr€
mcnrü es interEa
For eixnpb' aun cuando la ri\alllad a
cuando se ditrcnifcan d€sde ñc
merados-, tal coÍro lo lú?¡
Petri cu¿ne irytesó en la industria del agua embotlllada' o
enlás indusias de cd¡nodities,6e poülam ser el factor
que
limita Ia reftablida¿ Lc Éornos baix en €l sectar de petku- Uilrcon, cuanAo conrenzO a ofrecer rn/e€adoles de lnt€r-
la5 futogÁñcas, por cFmpb, son corrsecue¡rcia de un producto ftq y Apd€, cuando entsÚ en el riegocb & la difribucióri de
superbr, tal corD apreridbrcri lodak y Fuii' üdÉrcs mlsica-
subcttuto
mwdialcs €n la p¡oducción de pelrculas fttogáficas' con la ap&
la
riciúr de la fotognffa digitat En situaciorrs de ese tipo' aborür
el Foblema del producto subúiülto 3 üansfcnna €n Ia priori lG nuer¡os
o incrementar la a
dad eslraégica número uno
!
\,€z
€ n caso de qu€ ocurra b que m¿nttsne baia la Éntabilirlad
ps eiempto, b cost6 de cambia¡s€ a un nr¡erc prc€edor son
muy el6ad6 &Mo a los datos inrolucrads' al hecho d€ que
l
Scdls
seencuentrdn en la cadcna de sr¡¡ninislro y la pt¡bltidad en los abundan los nuelos partkipant€s en el me¡c¡do'
rnedios En la ent€€a da paquetes pequeño6,las ecornmhs de Esimportante noe¡(a€sn¡ el gradoen elcu¡l16equerimieF
6c¡la surBeri en 16 sis€mas logfsticc nacimales y en la tecrD t6 de cápital frenan a los po6ik cünpetidor€s por sf sdon si
b logh ale la informac¡óri.
lc l€tcrns denEo del sectü son ab-acti\¡c y se 6pera qr¡e lo
in-
2. B.nefrcios de 6úla W cl lado de la d¿mando. Ess E sigan sir:rdq y si los me¡c¡dos de c¿pital son eficaces, habrá
dispuestos a frru¡rciar a toc nuevoc catditatc I'ara
D ncn@ para pagar por
',rarsi6istas
lx cmprcsas #reas aspiranteq por eiemplo, hay finarciamiento
sectores doridc la disposición de un aornpf¿rbr
;6tttenr;te confen ffi en émpresas m& gnndes cunno fias Érclfieas nuevas en casi todas las Egimes
D 5 Vettui$ de t6 aclor(s (l,t//btf,cid.F índepedidltenvrte
del
cornpran ploú¡ctG recuer& el ditro que señala que
€senciales:
Irdcperdient€riente d€ su t¿maño' loc actoEs e$a
nunca deQidbron nadie por cünprer en IBM (cuarido era un famaiio
) a
fabricar¡te üder de conputadoras). lrs om!¡radorcs también blccidos tendrán i,tntáias & costos o de catidad
que no e*án
a
poülan \aloN"r sef Frta de üna"Ed"en cff¡irmto @n una can- al abnce & s¡s poterKieks d\n¡es E$as ventaias se deben
5.
ae ottou clie¡úes Por eiemplo' b partiripaF varia6 f¿ctores tales csno t€cnologfa Fopieta¡ia acceso F€é
iiaaa m*
6 de "*¿i" oritifE
k6 rcnr¡B se tknteri üafd6 pú eBay porque I€lxial a las nEidts fr.reriEs de materias prim6' haber Ópado
de
hs
ne8ocbe las ubkriones geográfras r¡Ás fauor¿bleq las identidade¡
oá€a la malDf cántided de socios con quien€s qw signiñca
o la €rperiencia acumulada
' t¡s bene6cios de escala por et lado de la rtemanda desalientan na¡ras e*abl€cidas,
que b6 actüEs e$ablecidos han aF€ndido córD proórir más
l. fa ertr¿da al limita¡ Ia dispcidón de he cliÉnt€s
para cdnpr¿rb
!€nta,as
que el recién |le€atu efcaz¡mnte.Irs f€cién Uegados lntentan obviaf efas
a u¡ rccién lkgado, y al Edücir el $ecio por
). gran base de clientes L6 nuelás tie¡das de dÉscr¡er¡t6 conlo T¿rBd y waFM'rt'
tr]ede odgir ha*a que genere una en h¡gar€s no ocupads. por
t@6Ñ eFmplo, htn ubicado süs tiendas
la csnpetencia, en lugar de instalane en cenuos comeEraEs
J' loe compradores cambian de proveedot dcb€n asumfu cÉrtG
y¿ efán bbn
co{tos fiios. Estos costos pueden su¡gir porquc cuando un con> IeCisdes ArUe tas gEndes tiend¡s cq¡eEiales
pGdor cambia de prolÉedol debe, por eiempl'o, cámbiar las e$ablectlas
6. Aee d.sí&at a Ir anal.5 de digibrcióa'
El nuevo ef}
espcciñcaciones dcl producto, \,ot\4r a capacitar a sus cmPlea-
lrüte debe, por cierto, asegurar la distribucióri de su trodudo
)-. do6 respecto de cómo usar tm nue\¡o prcducto, o utodificar los
o sewicio. Un nuoo producto alimenticio, por eiemplo' debe
orocsc o sistemas de informaciórL Mientra más altc 106 coe
t
Enero 2OOg I Harvard Business Review 3
lr
Las c¡nco fusr¿os coúp¿titivas qu€ le dan farma a la ettr¡teg¡a
nu6¡as empresas, frIm¡s exu¡nier&t o em[€sas de sectores rc- t s pro\reedorcs poderocos, incluyendo lof proveedorcs de
lacionrdc, Y,taf cqno ih¡ü¿r algun6 & nr¡esEos eFrtplc, el mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una
propios
eüateeB d€be estar akrta a las rna¡¡er¿s credivas que b ¡ecién üdust¡ia quc es incapaz de u-aDsftrir tG cs16 a sus
pr€ci6. MiclGoG po¡ eiemplo, ba conÍibuido a erosionar la
lkgpd6 poefa¡t adoFr pala obviar esas supueÍas ban€ra
pafa los fabricantfs de cornputadons perrcnales
RfprcsÉ,lias asperadas. tá marE!'a en gue p@ncial€s erts rentabilidad
traftes pe¡cibon la podbl€ resi&r <b tc ores estauecihs alza b loc precios d€ 16 sistemas oper¿ti\'¡os' I¡6 fabricantes
que nenen
también influirá en su dccisión de erúar o llo a un scctor' Si la de PC, compitiendo egesi mente por clientes
pctencial ta capacidád de cambiar de un pro\,eedor a ot¡o, tienen muy
r€acción es b srúchntemente erÉrgütay protongada'el
de rerlzdilad dc participar en ct sector pl¡c& ser tÉrkr al nsningidas tas posibilidades de alzar n¡s precrc6'
Las empr€sas depen&n de una amplia gama de distint6
c6b&cafitall6ercsefa¡tecilGarlEndoÚanb&la-
grupoc de pro\€edores para adquirü insumos Un grupo de
rrlxrcsycryresas¡lblicas<bstinadaaunpcíbleorpcO¡a
par¿ enviar un mensa¡€ a oEc pcibks c¡¡d¡ddc ¡rcerca & su pror/€€dores es Podefoso si: I
rnEado.
panicipoclh <b . E$á más concentrado que el sector d cual le vende' Un
csnfronbo con deftnder su
caso ilüstrativo de esta situación es el cuasi monopolio
de
Los t€cién [esadc Fobable[€nte temerán uia ÉFresália si:
Ls acütls estabkllc han ¡espordklo enér8icaÍFrie en el Microsoft en los si$emas operati',/G en coniunto con la frag'
'
mentación de los ensambladorcs de PC
FSadO a nue\¡c eÍtraftes
p@n . t G grupo6 de prwe€dores no d€periden fuertemente del
-LG dotrs estaH€cidc recu¡s6 subdafEia¡es par¿
sector para sus ingfesc I¡6 pfov€edores que abastecen a mrr
deGnese,irch¡'tndoe*ce&ntcsdeeftcrinyc¡éditomusadg
c¿pacidádpDdtrtiv¿dispcruble o poder sohe lG canal€s de di9 chG sectoEs no dudárán en exfaer el máximo de utilid¿des
porcen-
de cada uno. Si un sector especffico represenu un alto
trihrián y clientes
D Aa.ndD d.
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¡¡ulc¡¡.d
¡-ü.rL.
!.ñ¡6n¡<.r-
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] taj€ d€l votunEn o de un gupo de pto\Ieedfi€s' no
utillla& tados con beneficios riédicoc di$¡ntiv6 tienen fnás poder sobre
oMü, |6 trovEcdfi€6 qrrrrán Fotegpr al sccor ¡nedia¡tc fx hodtahs,las rgil¡r¡ltE de cukládo e h eh4 y 0ü06
D pccb razonables y querrán aportar a cth,idadÉ tel6 @¡rio snq¿dores & n¡edicansu, por eiemplo' $E l¿s empresas
t!rúi6
f I&Dybbyirui.
. Ld participa¡g del Úr &bcn asmir aÑ6 pa cáül-
que lJe¡den
.
med¡caI¡stt6
No qiste rm s¡Húo
o éplicas
püa b ql¡e ú€ce €l gupo tror¡€+
bin dc Eti/rcdú. Fcr eicrnplo, es d¡ftilcanüiar & F¡orce&r dcr. f.c airdice & ddos, pc ererndq eieIEm cqlddefatle
D C hs cmprls hen inrÉfti& frErtrmlfre cn cqubdnianto po&r üm p¡oÉdc dstt¡o & las lhe¿s #r€as' cn pdtc
orderncrüafu esodaliz¿do o en a¡rcnder córno qcnr el deblb a qlr m odlte urn h¡¡na dtern*iva a un Écto bieo
I eqfplnierb&unpíuÉédd(qno€'clcco&btaínill} capsaüae pára nar¡eiar rm avlh
. É grupo prcwcdor pt¡ede dFlazar qelbleÍ¡erÍe cñ irts
lcs Bbornbcrg usados por Fofutk)[lahs dd scctq fina¡ricro).
s o tanblén lry emprsas que han uti¡do 3t¡s lfrra¡ & pp tegranc en cl secür de frr¡m ¡nás ar¿nz¡d¿ En es casq si b6
particip{¡tes del sedú tErFd| ¡nr¡ch¡s ganatrias en cÚnp&
d¡atú¡ adlrctttas a lÁ hf¡ladorEs rnarfu¡Eras & m
I pfue (p6 eicmplq al8¡¡nas e¡n¡nsas dc bcb66 y Ébri'
c¿rrÉ de ern¡áses).Olardo 106 cñ6 por catrüit¡b porEabr
rdci& con 106 Fo\,€eddEs, if¡¡ln¡l¡aán a 16 trolec<tqes a qrr
s unan al rrgtado.
D son aho6, a 16 parücipantes &¡ sector ks c1¡€$a bcf $r hc EL FODER Dc Uf,S OOiIPnADORES" l,G clientes pode¡os6
prur,GÉdorcs !c crúerüen cnBe { (n&esc quc los plot €Édarts { lado inr/eFo & bs prordfi€s podercc- sori cQaG de
t| tarüfu pttefui \¡ersc obliSado6 a
pnov€edor€s Elto limita su podÉr).
arrmir cd6 pq canbb ü cetur¿r más valor si obltan a que loc pi€cbs baieq exigpn
meiü calidad o me¡nes servidr (lo que iriae¡n€rúa bc cG
b
A t5
.Ic pu¡edor€s oftcccn p¡odrrtc qr
sq¡ diftrtnciab
erpresas f¿Ínacéuticas que ofitcen medicarnent6 paten-
t6) y, por lo gÉncmt"
erúer|ten; todo csto en
qt¡e
perju¡do
her
de
pqtkiparr€s del scctc se
la rentabilidad del sector.
r&
Eíaro I Harvard gus¡ness Rev¡ow 5
l
aOOS
,i'"
Las cinco fuerzas comp€t¡t¡va! que l€ dan forma a la eslrateg¡a
LG cffnF¿dorcs de gxandes vohinFfies son especialrErle pc Iá ma],oía de las ñrentes & poder del compraó¡ son lgua-
dersos en sectocs co[r ahoc co6to6 fi¡]q colDo 106 cquipc de l€s tanto pard lc consumidor€s @mo para bs cüent€s B2B' Al
telecornunicacio€$ h €cavaciórl pet¡olera en ma¡ abieno y igual que los client€s indusüiales, lo$ consumidofes suelen ser
más sensl:bles a tos precios si 16 p¡oduct6
que complan no
los productos qdmicos a gnnel. Ahoe costos fiios y ba¡n c6tos
son diftrenciadoc, son carcs en Elación con sus ingesos' y son
ma¡girBtes incr€rErrtan la pft$óri sóre 16 ri\¿les par¿ que
del tipo donde el desempeño del pfoducto tiene co¡ls€cr¡€ncias
mantery¿n la capacidad completa nEdiante descuentG
limitadas, f¡ principal difererKia rcs?ecto de 16 conÍ[nidor€s
. L6 prodwtG &l sector son esandarizadc o no se tüf*
es que ms necesidades pueden ser más intangibles y más d¡flciles
Encian effrc sf Si b6 com!,r¿dorcs cfeen qrÉ siempre podrán
enconFar un plodl¡cto equirahnte, tenderán a hace¡ $f b de cuantificar.
D¡ove€dof€s se enfr er¡tef t L6 cli€m€s intermediog o lo's cüentes que compran el prc
. LG compt"ót€s deben asrünif pocc cocts por cambiar duclo pero sin ser los usuarios ñnales (como ensnbladores
o canales de disüibución), pueden s€I anali?¡ds de
la misma
de pro\€€dof.
que do6 compr¿dcrEs, aünque debe agregaFe un impor-
. compi'¿dcres pucden alf¡enaz¡r crefbbmente con inte
I-c forna
pode¡ de
gra$e hácia alrás en el se€tor, y f¿hi:ar 16 product6 del sector onte eienr¡no t c cüentes inteñEdioo adquieren un
ncgociación importante cuar¡do pu€den influir en la6 decisiones
por rf ti fou pto"aaas gener¿n &másiadas utilidades
*ito*
oes¿e h¿ce tiempo que 16 produclcr€s d€ betidas carbfiata-
de-los c[emes más ccrcanos al usuario fnal' Los ''/endedores
vendedc
das y de cerwza han contolado el poder de b
hbricant€s de milDristas de Uoductos elecfónico6 de consurT¡o,16
rEs mincistas d€ ¡¡r¿s y los distribuidoEs de equipos aglcolas
enrases al amma¡¡rcgt -yen ciertás a¿siones cumplÉft&con fuert€
enase po¡ d misnros sm ejemplG de canáles & diúibución que eiercen Üra
su anEnaza- fab'dcar 16 materiales de
& compr¿dorcs es sensibb al pr€cio sü infucncia en los nsuarios finales
Un gn.po
qrre cornpr¿ al sector reF€senta r¡na parte irts Ls productoEs a menudo intentan disrninuir la importancla
' El prodrro
& cGtG o presupue*o de dCt¡isicb-
portante de sü estfucb¡r¿ & 106 cana¡es mediante acuerdG e¡rclusivG con distribuióres
especlñco€ o minoristas, o vendirndo directamente
al r¡suario
rier En estc casoq es po6Íble que loo cañrprador€s corpden intentan eieEer poder
fural, Los febri€nt€s de componentes
pl€cb6 y ne€ocien aerEsivaÍpntE collp es el caso de l¿s hipo- pleftte¡Kias por slls compG
sobÉ 16 eniaÍüledoEs cre{do
t".o CrrtUo .t pto¿,tcto w¡tdido por cl sector equiEle a una las pa¡tes de
pesue'na fracción d€ b cost6 dcl @mpradtr o & s¡s gdc' nentes con hs clientes ñnalcs Éste es el caso con
bicicletas y con 106 edulcor¿ntes- DuPont ha logrado
wl¡ influerh
é$6 son ÍEfic Érsibles a lG plecioo en general
cia encrme al dir8i la frblicidad par¿ s¡ rnarEa
Stairunaster
. El grupo de cornF¿dcrEs obtbne utilitad€s baia¡ b hace
pr€siriú pol de ñbras para alfombras no sólo a lc fábrientes de albmbras
Aha eftcti\¡o, q & algrna tomla u otr¿ está
b6 corFnnklof6 lfiá6 abaio en la ca
que qu€ lrs cornfran, sim a
recort{ ris cstos de adquishión. En cambio, los cli€lüs aun
gene!'an alta6 üililades en, pú b tFrierat' Inerc serisibl€s a h6 den¿ Mucbc consl¡midmes É&n afunbr¿s stainmaster
si el producto no lefeJenta cuarido Dl¡h no es un fabricante & alfurnbr¿s
precio6 (por cierto, esto es wdad cwn
cd6). LA AMENAZA DE Los SUBSÍTuTOS Un srbsliutto
lm pqlentaie alto de sus
ple la misña fuición -{ una similar- que el producto d€ un
faca¡¿¡¿e nservicic oploductcdÉ 16 comtr.¿d¡r$ no
.
conFrcrrias sori rm
Dúde la cal¡dad seclor rÉdiante fufmas di$in6' Las vileo
se w muy afectirta por el plodtdo del sctor' det aluminio'
sub6tiu¡to de lG viajes El dástico es un subGtituto
I se ,,e muy afectada por éste, los compr¿dores son' pG lo ten+ del coíeo poctal oQr€ss' A \€ces' ta
preciol Cuando compnn o a[tsndan El ema¡l €s un sub6frtuto
r¿1, mcr6 seDsibles a lo en la cadena o es
arD€naza de la substitución Úcurre más abaio
cánaras de cir¡e d€ cali&4 hs productorcs de gr¿ndcs peüculas
pmducto de un
preielen equipamiento ahaÍiente coDnabb con las prelacic indircct4 cuando un substitt¡to reemplaza el
para el
al precb
dencifi sectorcompr¿dor. Por eimplo, ploduct6 y sefliciG
n€s ¡nás recienEs Plesel poca
poco eftc1o en tc our6 cc6t6 cuictado dei céspecl sc amen¿zados cua¡do 106 ediñcio6 con
wn
El &f scct6 ente
' Foducto
en h6 üüendás para m1¡tiples familias en ls
zonas urbanas leeÍts
del com!,r¿dol En es casq los coriPraddes se centran en 16 sububio& El softlraE
o servk'n de ün sector Dlazm las casas para una familia
gecios En canbio, cu¿ndo el Foducto
pr¡e¿e pagar sü pf€c¡ muches leces meioran& el dsempeño Lndi¿o a lo a¿entes !E ramenazado cuando los sitioc '¡eb
de
l) dct goducto d€l sedor: para al€uien quE busca unre€alo para et
D{a del Pdde,las coúata y las herramientas eléchtas puc&n
sector depen& en pdIIEr lugar de la intensidad con la cual laj
emprcsas com¡itar y, €n segundo lu€ar, de la base sobre ta cual
B rn& Éctiblc que s dé una cornpetsncia & Feci6 ú p¡eocupan de segmentar sus meEadaó y diigen suJ oGrtas de
LG Fodrcts o sewkb de los rü|¿les son 6i id*tb y
. baic Precirs distintos clientes
a
e¡dsten poc6 co6t6 por cambbs de proveedc psralc cürg'& I"a d
¡idad puede ser una sr¡na positiva e incluio puede
dorcs, Esto alienta a lc crnpetids€s a lectrt¿r lo frecb para ircre[Entar la rcntabi¡kl¿d pmIIFdb de un sector, cu¿rdo cada
ganal nrE\,,6 cüet|Es. Aitc & guerras de precb dc las llrE¡s co[petidor busca satisfacer la6 nec6iü&s de distintc segmeri-
aéreas rcfleian estas ctfu¡r*ancias en áquel sector. tos de consumidq€s con distintas combinaciones de precio6,
. Los costod ñjos sql alto6 y los c6t6 ma¡ginÁles son bajos prodr¡ctoq servicbG, prestacbrÉs, o ülntidades de rlanas, Esta
Bto c¡€¿ ür¡a presi&l iftefEa para que 106 cornpetidfies lecor- competencia no sólo puede dar paso a una rcntab¡lidad prome
ten 106 preciG por 6aio de sus c6tos promedios, e iduso dio m& a¡ta sino que también puede oeandir el sector, a me-
c€rca& $s co6t6 narginaks,pa'¿ rcba¡ clier¡tes inc¡€rEntales dida que se satlshcen de mebr manera las necesidades de más
micntras aún contribu'rcn a cubrir loo costos ñjo& Muchas em- gn¡pc & cmsumidcreJ, lá opqtunidad para la comperencia
pGsas de materiáles bási@s, coÍp
papel y alu¡ninb, padeen de de sama positi\¡a será ma!,or en aqtEllos sector€s que atienden
e$e l[oblem4 sobre todo si la demanda no clece. Iárrüién lo a una r¡ddedad de grupos de cmsumidoEs Con una clara corn-
padecen las enprrsar & d€Aacho con ¡edel frjas d€ nrta que pr€nsi5ndelosfurdarnentosesfirtural€sdelari lilad,loseg
&be¡ Econer independiefterÉfie del volumen. t¡ategas a !e!es pueden dar 106 paso6 para carnbiar la natura¡eza
. t a capacidad debe sere4andida en grandes cfftidades par¿ & la cqnpetemia hacia una direccirh mÁ posfiva-
ser efica¿ Lá neccsidad por grandes expansiorrcs de capqcidad,
tal cofrn existe en el rE€ocio de clcruo de polivinib clmdo, Facfufos, no fuerzas
Iompe el equiü'brio de oerta y d€mada del sector y a mnudo La esiructura del sector, tal como se rnafiifiela en la fortaleza de
116/¿ a lÁIgc y rEcürr€ntes periodos ele orceso de capacidad y las cinco fr¡er¡¿s competitiva$ det€rmina el potencial de üilida-
rccof€s de trecix. d€s en el largp plazo del sector porque &ermina cófm se divide
. A producto es pe¡ecible. El que un producto sea peEcible el rralor económico creado por el secton cuánto retienen las
genera una fuerte tent ción dc ¡€cortar precic y l/erder un empr€sas en el sector \¡eEr¡s cuánto ganan en sus trar¡sac.iones
plodrto I¡6 productG y se¡vido6
mientras arin tiene valor. con cüentes y Ho¡/edores, cuánto se encuenFa limiado por los
pei€cibles son má6de bque se c¡€c h¿bih¡ahlenteAslcenlc subd¡tr¡tG o cof}steñido po¡ los pdencial€s nuevc ertrantes
tomdes son perecibles por$re se tr¡üen, lc modeloc de oú Al consideru las cirico fuena$ un esF¿tega mantierie clar¿ la
putadoras son poecibks poque Fonto se tonan otFotet6- Lá e$uctura general en luger de grá\ritaf bacia un solo elenento.
irúnrución puede ser perccible si s diñüde rápidanenE o Adená$ la aterrciin del esüatega se mántiene centr¿d¿ en las
se toma ob6oleta, pedie¡do asf su valor. L,o6 serviciG cqno la condiciofies esüuch¡rales más que en factorcr paJaiercs. (
aomodaci&i en hdel€s sori peÉcibles en el sentido de $E la Es 6pecial[Ente importante er,/itar el elror comúLn de con-
capa€llad ocica nurra se pt¡€de rccuper¿r. frrndir ciertas caracEúrticas visibles de un sector con su estfuc- I
Exiscn r¡efi6 pr€üabi¡itádes d€ qu€ la competenciaen di- tura básk¡- Consi&re lc siguieúes factorcs:
ÍEnsi.mes $E m abattan el precio-fl€staciorÉsdel pmdrrto, T.3a do crrcim¡erto dC lcdoi Un eEo¡ clmúLri es suponer
serviciG de apoyo, ti€Íipo de ent¡eg4 o imagen de rnarca, por qu los sectores de rápido qecimien@ siempre son atradiio$
eiemplD erGiqsr la Fr¡tabiütad dado que ésa llE¡ra d l,.& E¡ cr€cimienb sr¡ele aca[ar Ia rivalidad pqque una torta en
tor pan el c[ente y pue& agu¿ntar Fecios más alts, Ademr$ Erpa¡bión oftece oportr¡nidedes a todos los aompetidores Pero
cuando la ri\alidad se ce¡f]a en esas di¡rrnsiones es (@z de el cr€cimiento ráfi{to puede coloca¡ a 16 proleedores en una I
me¡nar el va¡or en cffryaración con lc
zubentutc, o de ele posición poder6a, y un alto crecimiento con bajas baÍeras de
var las ban€ró q¡e enfientan 106 riue\¡c entr¿rit€s. Aürique la enüada úaerá a mr66 er¡trantes Aun sin nue\6 eÍtr¿ntes, (
ríia¡idad en lás dinErEiooes qtE m inclu)ED el prccio a vees una t¿6a d€ ápido crEcimiento m ganntiza rcntabilllad si 16
cle€e a nivebs qü€ socavan le rcntabiud,¡d del secto, eó mrho sn podÉ¡m o lc slbdih¡¡os sdr au:{ti!s, En eFcto,
clientes
mefic probable que €sto ocurnque cuardo la ri/¿lidaddn en alg¡rGqod6&rápiecrEimi:b,6Ipel&lascsrq¡¡<f> I
torm a b pt€ci6. ¡?spenonale$han qEühri& alsl¡fsde b Kü€srrErBre ¡t&
'IánimpqtantecflDlasdstintasdimñúorEdelarir¡al¡lad
(
tlks€naicr€clrücifrnerú$alimiúalcrEcimienbesuna&
es F€g¡ntarse si lc dva!5 cqnpiEn en las misnas dinEDsio las cauas trirripsl€s de las mal6&¡nors süe erregia-
(
rs. Cuando todos o várb & lo8 ompet¡doles * esn€Iiüt por R.nologh ei|||or¡¡dórl¡.as¡ftneiüEoht€odogiaaaf}
gtit'acer lás mismas rEcesidádes o por competü en torno a b's zadas m dn€r¡ por d soló paralacer que uri sector sca afracti\o
misIlns atrib{¡to6,ehe9¡ltadoes una competenciade $fnaCtrc. (o no). Lc secues mrdanG de baia tecnologfa, cc'n contDt:dd} I
Ocufe que la €ananci¡t de u¡ra emlresa es a Írenudo la p&dlta rcs irEertiltes a 106 precis, alt6 ffi por carüi) de prot€ede
de o{r4 b que Educe la ¡Eritabilidad Cuando la @ñpetencia ns, o aha baneras de enuada coía l€str¡ado & ecmsrlas <b (
gira en tomo a b6 !'r€cb6 ed$en más riesgG d€ qlE se €pr:r€ egla, a ÍEnudo sm mrho nrá nrtaues qrrc lc sectcres más
üfia competencia de sutra cefo que cuando no se felacbna cón frtirc,comosoft,ra¡e y te(ltolo€b de lrfrerlEt,que atren a 16 (
lG preci€6, pem esto podrh no ser el caso si l¿s empr€sas se cornEtidd€*.
(
8 Harva.d Busioess Rev¡ow I Enc.o 2008
I
(
,.
f,
<iolieltto. E gobiemo m se debe eüender como rma softa
I El análisis del sector en la práct¡ca fueza debido a que la pankipación del gobierr¡o no es inhe-
t
¡ produclo delde{sector
I {para énteridgr
16 s€fisi¡ildad alprec¡o En añG recieftes, 16 in\€st8ador€s de est-ategia ban dei
j del cor¡p.ador): €l po{c€trrtaje d€ las ventss d€l seclof qu€ tacado el papel de 106 aomplemento6, sobre todo en seúOres
reor:rere oara llena uña pbnta u opersr (,r|. r€d lodrica
I se de alta Ecnologfa dorde son más notctrbl. l.¡o obantg b
i @ñ uñ8 escal¿ elicaz {pÍa awd¿r ¿ 6v¿¡uar las boíoras d€ comple¡IEntos rD sóto se dan en ese sector. El valor & rm auto,
il entraoa r, loo cosros por cambo d€ pro/gedor lque turnrl¿ por eiemplo, es riayof cuando el cboftr tdnbién cuenta cotr
b i et aliriente que un entranlq o rivdl debe olrÉc€r ¡ los d¡er¡t6s). acce¡o a bombas d€ bencina, asisencia en canetera y un plan
E L. forl¡l€z. d. l¡3 fu.rz.. compsaltly¡s rfcct¡ to! d€ se€um
cofo. y l. ¡¡w.rrlón qu... rrqul.r! plr|
¡ pccio¡,lorpo.loGL¡.1h.
b compcrir, fu.¡zrr cst¡r! dlloct mlnt LG compbrlstos pue&n se¡ impqtant€s cuado aftctan
E la &manda gerEr¿¡ po¡ el producto de un s€ctor. Sin embargo,
t llg.d.! ¡ lo! a.l¡dor d. r8qh.do3 y b.lrnca. dc bi
¡ ! nrrflclnrrrtcr dct ¡ccto¿ Le sstructur¿ d€l sector defne la
al igual qu€ la po¡ftica gubemamental, los conplenrentc no
entre gananc¡as y costos. Por €iomplo rn¿ rival¡dad equivaleri a una se)ca Á¡er¿a que determÍE la Entabiüdad del
$ brecha
,,t
* int€nsa b8¡a lo5 precios o elevá los cogtoa de ri¿rkgüng, d9 sector debkio a qtE la preserria de un fuerte comple¡nento
9 l&D o de s€rvicio sldient€,lo que reduce lG márgen€e. rF es neces¡¡riarn€nte hena (o n¿lA) Fr¿ la rcntabilidad &l
l [ ¿Por cusnto? Los p.orgodores lueñ€s Incr€meñt€n tos
I cctos Oe to insuoros. ¿Por cuámo? El pod€r dg loo corn-
secto¡. L6 cornplemmt6 afectan
forma en quc inflt¡en en 16 circ
la rcntatÍlidád a traÉs
ñ¡er¿as
& la
subútuy¿n a 16 r,/ebfcul6 coñ¡enc¡onales Perc 106 comple' in'rcn¡ariq inclu!€ndo centr6 de dilxibEión automati2¿da,
ffi€ntc taribén pueden hacer la subctitucióD rrús fácil Po¡ códigc de barra y terminales & pt¡nt6 de \€nta. Fsás inlEr-
eFrlpb, unes de Apple aceleó la subGünriúi de lo CD por siones aun€ntarcn las ecommfas de escala e hicieron qr¡e f,Iera
la mhka digital nás diñcil q|,¡e un peque'no minorisa efi¡ara en el sector (y más
l,6 cdnplementG trsd€ndesempeñar un rclpodtiro (como dificü que sobraivieran tG peq¡¡eñc actor€s establecidc)'
cuando alzan k6 c&)s pq cambio de pm€edor) o negativo Cüntio3 on et podsr d€ loc pror€cdoiÉ o comprsdoBs.
(corno cuando nert'alizan la diftrcnciaciófi de un prod.¡cto) A [iedida que los factores que componen la base d€ poder de
en la ¡ivalidad del secor. Se puedÉn Ealizar análisis sirdlafes 106 pro\Eedores y coripr¿dores cambian en el largo plazo, su in-
pafa el poder d€ 16 ompradoles y Eoveedd€s A wces las fluencia aurnenta o disminu)€. En el sector gtobal de electrodo-
emge¡as com¡itcn modiñcando las co¡rdiciüres en los sectores mésticos, po¡ eFmplo, comp€tidoEs coÍio ElecEolux, &neral
complercnta¡ic a su farDr, tal coÍp cuando el fabric¿nt€ de Electric y Whirlpool han sido corurreñidos por la consolidación
gr¿badoEs de vifu^rc per$adió a lG e*udio6 de cine de que de 106 canal€s de los minoristas (el decli\€ de tiend¿s especiali
fe$Ecieran sr¡ estánde en la emisióri & cintas p¡Wabadas zádás deelectodomésticos, por ejempb, y el crecimiento de las
aun cuando el efáridar de su ri
I, sony, probablefnene €ra $and€s tiendás minGi$as corno B€st Buy y Home Depot en
r¡pedú de rm trmto de vista técnico. Esados Uni&). Otro eFmplo sori las atencias de viaieq quie
ldentificar complementG es parte d€l trabajo del ana[st¿ nes depefiden d€ las llli€as aéte¡s como suJ plo\¡eedoFs clave.
At igu¿l qu€ cm lás polft¡as gubernamenta¡€s o tas tefidodas Cuardo lntern€t permitió a las lf|eas aéreas i,ender palaies
important€i! el sitnifrcado estr¿tégico de loc con¡plerEntos es dtectamentf a los cli€ntes, esto aurnentó sust¿rrcialnente su
mejor entendido cua¡rlo se ob6err/a a través del lente de las pod€r de negociación para bajar lrs comisbnes de las a€sncias
cinco fuer¿¡s Cr¡nbio! €n Ir .|rEnrzs do lo. r¡bEt¡tutoa ta raz¡n má5
comín por la cual lc srb6titut6 se toma¡ más o menos ane-
Cembios en h ostrucür¡ &l sector nazantes en el la¡go plazo, es que lG aY¿nces en la tecmlogfa
He¡r6 analizadolasñEr¿ascqnpetitÍvasen unúnicoÍnn€nto crean nue\¡G subditutG o cambian las comparaciones pIeciG
en el tiempo. lÁ estuc!¡ra del sector es relativarient€ esable y desempeño en una dirección u oF¿ t¡s primelG hom6 miclo-
las difeEricias en rentabililad de b6 sectoEs sori ndableÍEfte ondas, po( eiendo, emn gra¡des y cctaban más de Us$ 2!oo,
peGisntes en el targo plarr. No obsta¡lte, la esc¡¡ctura del lo que lG cs[,erda en riá16 sub6titutos de 16 hornos com€rF
sector cstá corña¡tenente suieta a pequeños aiustÉs y, en oca- cionales. A medida que avanzó la tccr¡ologfa, se transformamn
siqr€q puede cfitiar de brma abn¡pta en \¡erdaderos subGtituto& L¡ merDoria flash par¿ computador¿s
Lás alteracic,nes en la cstructura podrlan emanar d€sde ft€r¿ ha alanzado tanto últimanente que se ha traDsformado en
de un sector o desd€ dsnto. Pue&n fu¡€cer el potericid de un subctituto imponante pa¡a los discc duros de baja capaci
utilidades de ün sector o r€ducido pod¡hn se¡ el rcsultado <le dád. Las terdenci¿s en la disponibilidad o el desempeño de los
cambioc Ecmlógicos, cambb en l¡s necesllades de los clier Foducto¡es complementariG también atteEn la amenaza del
tes, u do6 er/ent6. l2s cinco fi.lenas competiti%s bñ¡xlan un subdituto
malto para identinca¡ 106 desanouo6 mÁt importantes dmtro Nuoy¡3 blsos ds lr ¡ivd¡dad. Lá rivalidad a menudo se
del sector y para pre&cir su impacto €n el gr¿do de a¡¡actito intensifica d€ forma natural en el larSo pLa¿o, A medida que el
de é*e. sector madura, et crecimiento se d€sacelera l¡s competidores
C.mtio3 ff la ¿mdr¡zr de nuovoa afitrntc. canttic se pa¡ecen c¡da \tez más a medida que em€rgen las conl€n-
en cualqui€ra de las siete baÍerd dscritas a¡tcrioÍrEnte lnre ciones del sector, se disemina la tecnologfa y conv€rgen los
den au¡nentar o lld.rir el nir.tl de aÍE¡l3za & IltElG er¡tra¡r gustc d€ 106 consumidolEs. La rentabilidad del sector cae' y
tes t a caducklad de una poEntc' pd ejemplo' podrla pemitir 106 competidores más débiles se ven obligados a abandonar
la l¡egada dc nuevc eúantes É dfa qta €rpiró la p*ena de el mercado, Esta historia se rcphe en sector tr¿s sectoE televi
Merck para el irüibi& de colesterot zocor, g€s f¿bkantes de sorcE motonieves y equipG de telecomunicaciones son sólo
p|odlrto6 ármaéutlcos ingI€sarcn €n el rEIEado para el me algurns ejemplos.
¿i.."rn¿it \ En carüio,la proüÉfacltr & productos en el s€ctor No obstan&, una tendcncia a favor de intenJiñca¡ la comp€-
& 106 heladG ha llenado pa¡iatirEñente el espaci'c limitado en t€ncia de F€cios y ouas formas de riv¿tidad no es inevitable'
16 coDgcládoEs en ho ahtace¡s, lo qt¡e hace Inás diftil que Por ei€mplo, en las úhimas décadas ha habido una eirorme
nue'r6 fab¡i:aÍt€s de tÉládG adquieEn acceso a 106 canales de actividad competitiva en el sector de los casinos en EEUU"
distibución e¡ Estadc Unid6 y Eur@a pero la mayor parte ha sido una competencia dc suma po-
L¿s d€cision€s estrdé€icas de 106 competltoEs Í&res a fne ritiva diridda hacia nuevos nichoJ y sÉgmentos t€ogáñcos
nldo impadan de fuím impoÍtante la anrnaza de nuñ¡G erb (corio baEás de rfo, pmpiedades €xclusiYas, resenas indlge-
tranter En 106 añ6 7q por ejemplq minoristas orno Wá[Ma¡t' nas, expansión int€rnaciona.l y grupoc novedosos de clientes'
Kmart y Toys'R" Us @rrÉnzarcn a adoltar nuerr¿s bcrdqfas como las familias). lá riealidad agresiva que reduce los preaos
con altos costos ñjos de adquiskióq disEibución y control de o etñ¡a los pago6 a los ga¡ador€s ha sido limitada.
l) En alSurs sectq€s
cc¡sdidaclln,m
las
pa¡aÍEFnr
emFesas
16 co6tc y
oFr
por las ñ¡slnes y la
lacalklad sirD en un
das,lo6 cornpradorts d€ camiofE enfrentan iriportantes srbcti-
h¡t6 & $¡s servkh6, coÍ¡o despacho de cargas por E€n.
empr€sa debela saber cuá es la rentatúlidád promedio é su fures usan soft$¡are para seleccionar eriüe miks de opcbnes
U sector y cóIlro ésta ha ido c2Íüiando en e¡ frempo L¡s cirrco
que penonalizan s].rs camion€s Estos camiones personalizados
a pcibiüdaes.
Foa¡c¡.tnamístb do b rm
!s¡. La es¿tegia Fre& sel
con*uirdtft¡sr cmFalas fuer-
dmpnt€ las ñ¡er¿as en sü segment . En consecuerKi4 lhcc¿r
ba si& Entable dunnte 68 ai96 ccnsecutivc y ha ganado un
a coffider¿da
ló
corro¡,aacción
cuando la e$ucur¿ del sector es débit o in¿deq¡ada y la em- lidad- a [Edlla que las empGsas üdian para convivü con el
m tierF pGibilllades de un pckilumiento superior. Al
presa tuúnem d¡gital I
omidefat la enF¿da a t¡rr nuevo sedor, b estr¿tegas creatftros Cuafido lÁ esÍuctura del sector está ca¡nbia¡úo, apar€cen
g.¡e&n usa €l nano par¿ detectar un sectú con lm buen fu- nueras y prorniscias posiciones coÍpetit¡/¿s LG cambiG e9 I
turo antes de que este buen futulo s€ r€fleje cn 106 precios de lc ñrurr¿les ah€n nuaras ne{€sidads y nueiras f)rr¡us de satig
po¡encia¡es adquiEüer El análisis de las cin6 fuer¿¿s tanbién Écer existentes I-s acto¡es establecidc podrfan
las necesidades
(
po&h ra€lar sector€s que m $n neesariam€nte &actirrcc pasaré.t6 por alto o podrfan ver¡e limitadas al rcspeco pcr sus
para el enFante promedio, pem en lG cuales una empresa po- anti$as estrategiar L-6 competido¡€s más pequeñoc del sector (
drh terrr brrnas nzorcs pa¡ir qÉr que es capez de steen¡ las pueden capitaliz¿r est6 cambio6 o 106 nuevc entrantes po&fan
baxr€rds a la enFada a un c@ rn 6 baF que la ma]rorla de las llener el %alo. {
otras emprEsas, o que üerF una capacidad rinica pa¿ enfuntar ht fonrrr s L Gtruartura del soctor. Cuando una empr€sa
las ñ.¡€r¿as competiti\¡as del sector. erptota el cánbio esür¡ctunl, está Éconociendo y reacciqEndo (
Explotsr 106 cambbs on al ¡oc.tor. Lc cambi6 en el sectot ante lo irievitable. No ob6ta*e, lal emp¡esas tambén tienen la
oúI€cen cpütun¡dádes para detectar y adueña¡se de nuaas y capacidad de dar fonna a la €stnrctr¡¡a del sector. Una empr€sa I
Forn€tedúas pGiciofies effiégi¡s,si esqtE el cfatega tiene tr¡ede qierrtar s! sector h¿cia nuevas bffn¿s de competü que
una clmp[eruión so6sticada d€ las ft¡er¿as competitir¡¿s y sus alteren lás cjn@ fuer¿as competiüv6 de ma-fiera bcneficios¿ Al I
ñndanrntc bádcoc Consider€,por eiemplo,la erolución de la r€forlnÁI la estructura, una emprcsa qui€re que sus competidc
indl.|srria de mlsica durarte la úftirna écad¿ Con lÁ legad¿ d€ rcs la sigan p6ra que el sector entero se tranúÍrE. Si bien mt¡ (
lntenEt y Ia disúibuclfi digital de la mlsica, a¡€uos anali¡tas chos participantes del secto¡ se pod¡fan benencia¡ en el proceso,
pronostkaon el nacimiento de miles de s€llos discográficos (es el inno\¡ador es quien más se po&fa ben€ñcia¡ si es c¿paz de (
decir, emp¡esas discográficas que desarrollan a anistas y llevan (¡mbiar la cornpet€rria hacia c¿minc en 16 cua¡es se dsstaca
su mrlsica al mercado). E$o, poGtuhban 16 analisa$ rompe lá eitrucn¡r¿ de un s€ctof puede rcfcrma¡se de do6 maneres:
rla rm pacón que habfa pe¡sistido desde que Edison inr€úó Édividiendo la Enabilidad a favor d€ los adorcs establecllos o
I
el forúgnfo: enüe t€s y seis importantes seuo6 discográñcos er(pordixdo la ñEnte gener¿l de utiti:lades. R€divitir la tdta
siempre hablan dominado el sector. EI6 prono6ticaban que del sector tiene como obietivo aument¿r la porción de utilida
I
tntenEt eliminarh la disüibuc¡ón como una bafr€ra del sector, des para los competido¡es del sector, en lugar de d¡righlo6 a los
bqrE &senca&n¿da la aparici{tnale wtcaudal de ¡,9rl.{e3 en Fweeóres ycompr¿dq€s,y nümtener afireñ ah,s pdenciales t
la irduÍria
de la música enf¿ftes E¡eandir la fuente de utüidades imptica auÍrentat la
Un cuidadñ análisb, no obctante, halnla rEvelado que la fuente Fner¿l de r¡alor económico genendo por el sector y que I
dist¡ihrkfi ísica no era lÁ baÍ€re cla/e de entrad¿ En lwa¡ pue& ser csnpartida pc ri\¡ales, cornpndo{es y provee&r€s
de aquello, la €ntr¿da estaba obstaculizada por ot¡os beneficios Rdividi rcntab¡l¡dad. Para capturü más utilidades para
la lc {
q.¡e goz¡bon 106 gr¿ndes selbc discográfcs. Ést06 podlan diluir úEl€s del sector, el punto de inicio cs determinar cuál o cuáles
lc riesgs de dasarmlar a nr¡evs art'rstas al apo6tar por mu- fuer¿as e$án ümitando la rentabilidad del sector¡ par¿ lrrego I
ch6, lo qr¡e atenrla el imFcto de los iria,itabl€s Facasos. Más aborderbs Una €mpr€sa puede potencialrnente influi¡ en todas
importanb alfur, trnlan lás t/cntei6 de poder abrirsc cam¡m las ñs¿ás competitivas- Aqrl, la meta del esrr¿tegB es ¡edr¡cir la (
para poder lo€ra¡ que Íts ardstas ñEran esq¡ch¿ds' Par¿ hacer p¿Iticiptrián en las utilid¿des que s€ ñ¡gan a los prov€edores'
aqueno,podfanFüneter quc 16 €facbrEs r¿d¡ales ytlrdas de compradores y substihttos, o que son sacrificádas par¿ disuadir I
disc6 ten&l¿ri acaeso a anifag cq|ocito6, a ca¡nbb de que elas a losenFdrÉs
pmíx)ciollanm a nuer¡rr art'útes. Paral6 sellos nuetG,esb cra Para muealiz¡¡ el poder del pro!€edor, por eiemplo, una I
cad i¡Ipo6ibb de i$alar. Lc plh lftbtts se mantuvierm en el €mF€sa ¡lede estandariz¿r las especmcaciorEs para las piezas
mercado, y los nuevos sellc
sori escas6. para que as{ sea más fácil cambiar de gor¡eedor. Puede culti\¡ar (
Eio no quierc deck que cl sector d€ la múska no hala gr más pfoleedorEs, o Frede alterar la tecnobgfa par¿ ásf evitar
perineotado camtric estnrcturaks a panir de la disdibr¡cifi d€r€chamente un poderoco Erupo de protieedorc$ Para csrtra (
digitall¿s &scaq¡s rcauttrizadó cfBárül lm sub6tiu¡to ik€al í€sta¡ el poder de h
clientes' las ernt[Esas pueden expandú
pero poteDte 16 s€llos intentarcn ón-ante años desar¡o¡i{ pla- aquellos serviciG que incrementan los costos por cambio dE
tafarmas técnicas púa la digitá¡, pem las gatdes
d¡s¡ihrión Plo\ree pafa loc ornPradole$ o puden er¡contrdr fldioc I
empresas ódarcri ante la idea dc '¡erder su múska nrdiante alteridivG par¿ ne€ar a los clientes y asl fieutnliza¡ a canales
ri
LÉsteñrelvdo poderodo$ ¡hr¿ atenuar la rivaliriad de precios que disminu)€
(
ma plauforma que ñ:era plopHadde un
que lerú Apple @n su tie¡da de m¡l5ta lTl.¡nes, inau€u¡aü en las uti¡idad€s, las emprcsas pueden in!€rti más tuerten¡€nte
2m3 para apolar su rctrod¡ctor de mtbh¿ iFod. AlpcÍnitir la en prodr¡ct6 únic6, ta¡ corm lo han hecho lai ernpr€sd fama
(
qeaión rk un pode¡oso guardiárL 16 sell6llderes p.mitbpn céuticas, o pr¡eden expandir los sewtios de soporte al clierite.
que el sector cambi¡¡'a efi n¡ contra En eG:cto, la cantilad de Pam asustár a 106 entrantes, lG actdEs establecidos pueden I
se[oc ha disminuido -dede seis en D97 a cuañ en la actua ir¡crementa¡ el costo fiio d€ competir; por ejemplo, pueden ei
(
12 Harvard Bus¡nsss R€view lEñaro2008 I
(
¡.
¡
b
Encro 2008 | Harvard Business Review 13
pr
i?
L¡s c¡ñco túerza! comp€t¡tiva8 quo lG dan fonna r la Gstt€teg¡a
@andcn el fuido de utilidades del *ctor d€ ta¡ fülna que les del se€tor, drededor del escenado en el cual se da la com-
M¡xla una cr@ @roporcionada de las ü¡tidab petencia, aclarará las causas dc la rcntabilidad y la un¡dad
Cütro dsíinir al s.ser. L2s círico ñrcr¿as cornpetitil¡¿s tam- apropiada para elaborar una est¡ategia Una empresa re-
bién son la clave pará definir el s€cto¡ o se€lotls relqántas en los quie¡e de una $trat€giia separade para cadá seclor difercnte.
cuales comfite una ernges¿Tfazar @fiectamente las frq*eras I¡s errores en la defrnición de un s€ctor comcüdoo por los
búsic¡ pars r€sd\er estas paogq¡tas. cada peb (ri\¡ales, compradore5, y así
Gómo delinir suc€s¡/.amento), la 3uposición es que lá
S¡ ls e$rrcura del s€clor Para dog
e¡ sector pertinente produclod oa ¡¡¡.|e1o fiuy sim¡16r. (os codnoetencia €s glob¡l y que lag dnco
Defirür el secior on ol quo s€ da la decir. s¡ fionon los mismo6 corrq-¿do- luer¿as ar€li28d8s d€sde úna perspec-
conpgtorrcb es impoalante para pode. . res, prwg€dores. b6nerás I la 9nü8d4, y t¡va giobal esteb¡ecerán la rentabililad
voca del secbr pert¡reñte, o demas¡ado * $ f*n *tt"" sepalódo- De no ser asl, la cornpelen-
'"*ttoot'
el acelte que s€ cia t€brla nivelado las diterenc€s. Las
lmdi¿Ít€ote o mrry esttecfÉrioñlg D9' En 16ltbficantes,
8r¡t6 es s¡milar qutzás cinco fu€r¿as lnal¡26das €stablécerfan la
lin¡r el seclor muy amÍlisment€ oculta usa €n loÉ Y
idffiico al gceite qu€ se usa €n 106 ca- rent€tilidad pafa cada fég¡Ón,
l¿s diferencjas enÍe praductos, clientes
s¡r l¡tr¡ p-áct¡camerfe La diferencia en lrs onco tuer¿as
o rogiones g€ográficas qle son ¡npor_ mioñes, p6ro ls
oceite do molq par¿ productos rehcionados o entre
tantes pars h coíipsteocja, €l pos¡cio- iermina aH. El Para
atic lerdes die es fragme ¿dos áreas geográf¡cós s6 podrfá expresar
nam¡€oto €stratégico. y 16 r9nt€bil¡dad. sé
esr€clEmente y por lo g6ñglal Poc! soli$icados, a on grados, por lo cual la definioÓn d€l
Def¡nir el s€cnof muy
tr6rés da mütil€s can6les' a rn€- sector a meñudo queda a crrterio de bs
pas6 por Slto €brner¡t6 6at @mún Y vfn-
nudo poderosos, lrssndo uña ex¡ensa ejecutivos. Uña regls genér¿ls€ñala que
ctllo6 eñtre los productos relacion€dos
publicidad. Log paoductos son onvasa' donde lás dleBncias sn cualqui€rfL,erza
o mercados gBográf¡c!€ que son clave
do6 sñ p€qugñoG conten€dorss Y loo sori Or¿nd€s. y donde las drfereñcras
par6 \¡onta¡¡ cornpeüiva. Ad€ntós
la
son dtos, Por lo cual ¡mplican más do un€ fuerza, es prcbable
bs €stl.ategas d€b€o ser s€ns¡bles I la costos logl5tb6
s€ tEquiere u¡€ producciÓn loc€l Los oue est€mos sn la plasencia de s€gto_
pos¡b¡fd¿d de que 9e modifiqv€ñ las
f¡crl€r¿s dd Sector. l'¡ric¡nt€3 pa.a c¿mlr€s y gÉnersci:ñ res d¡lerentes.
Gompetencia yvalor
¡ . ¿Cuál6s 618lc8ñcg geográfico de la compotoncia? f¡s fuer¿as competiti s revelan los impulsores de la com-
p€tencia en un s€ctor. El esEatega de una empresa que
I ldrotif¡qu. lo! p.rticlp.ñt!r
grupos, cr¡ando ¡a¡
Í rcgrnéñtclo! cn
lo.dlcurdo:
enüende que la competericia existe mucho más atlá de los
t ¿Oulónar ton
.los compradores y grupos de compradorgs?
rivales existentes, será capaz de detectar amenazas compe-
titivas más gene¡ales y estará meior prepa¡ado para abor-
darlás. Al mismo tiempo, pen$r de forma exhaustiva acerca
t . los subslitulos?
. los pogibles entrañtes?
trantes, y rivales que pueden transformarse en la base para
estr¿tegias claras que brindan un desempeño sup€rior. En un
I Trampas comunes
compet€ncia de esta manera,los mercados de capial rrlan
una fuer¿a mucbo más eficaz par¿ el éxito de una emprcsa
y para la prGperidad económica. Lo6 eiecr¡tivos y 16 inver-
D Al h¡co.ol rn¡l¡t¡¡. ov¡t¿ los algulantai áftorat sioni¡tas egtarfan enfocad6 en los mismos fundamentos que
t oo¡tunaa;
. Detiñ¡r gl sgctor ñW ampliameñte o muy
estlgd\ar¡eote.
impulsan la rcntabilidad sostenida. [a conversación cntre
invenionistas y ejecutivos se centr¿la en lo estructural, no
en lo transitorio. Imagine la meiorfa en el desempeño de una
D . Ehborar lilas €n lug€r de €lectuar un ¿náüs¡s riguroso. compañfa -y en la economía en general- si toda la ene4la
t .
.
Pfestar lo misma atenc¡ón a lodas l€s lu€r¿ts eo lugar
de p.ofund¡¿or en l¡s más ¡mportantes.
Conlund¡r el electo (s€ns¡b¡lidad a los prgcios) coñ ls
inv€rtida en "cqnptaccr a wa¡l stfeet" se r€dirigiera hacia los
factores que crean el Erdadero ,ralo¡ económico.