Bpmfcig 984 D

PROFESOR PATROCINANTE:
Mg. OSCAR ALEJANDRO ROMERO AYALA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
DISEÑO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PARA LA

PESQUERA TRANSANTARTIC
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
NATALIA MARIANA GUTIERREZ MACAYA
PUERTO MONTT – CHILE 2014

ii
DEDICATORIA
Dedicado a mis padres, familia y amigos.

iii
AGRADECIMIENTOS
Fueron muchas las personas que de alguna manera u otra colaboraron con la realización de este
proyecto a todas ellas agradezco inmensamente.
En primer lugar agradezco a mis padres, los mejores padres, que gracias a su esfuerzo, cariño y a su
constante apoyo pude superar esta etapa tan importante, a mis queridos hermanos Ramiro y Rodrigo por
ser mi gran ejemplo y que siempre han estado cuando los he necesitado. A ti Nicolás porque no hubo día
en el que no me recordaras la tesis.
Un especial agradecimiento a mi Profesor Patrocinante Mg. Oscar Romero, el cual me brindo todas las
herramientas para realizar el actual trabajo, aun cuando dicho apoyo no haya podido ser presencial.
Además de ello, agradecer a pesquera TransAntartic, porque además de haberme facilitado todo lo
necesario para el desarrollo de dicho trabajo, me acogieron como una más, con cariño, afecto y respeto,
compartiendo momentos inolvidables, agradeciendo especialmente por su apoyo, ayuda y cariño a
Pamela Rivera.
Por otra parte agradecer a los académicos de la Escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad
Austral de Chile, quienes con su formación, quienes entregan una serie de conocimientos y de valores
con el objetivo de formar profesionales integrales.
A mis amistades, a mi gran amiga, mi compañera y hermana por aprender junto a ella lo que es trabajar y
estudiar bajo presión, tantas salvadas mutuas hicieron que esta etapa sea inolvidable, gracias por todo
Marita.
iv
RESUMEN
En el presente informe de tesis se presenta la elaboración de un sistema de planificación de la

producción el cual culminará con la elaboración del plan maestro de producción para la empresa
conservera de alimentos marítimos TransAntartic Ltda.
El desarrollo del plan maestro implicó un levantamiento detallado de información de dicha empresa, su
proceso productivo, la evaluación de la capacidad tanto de sus instalaciones como de los insumos que
entran constantemente a la planta.
Se inicia con una descripción general de la empresa, enfatizando en el sistema de planificación de la

producción, siendo el enfoque principal la evaluación del funcionamiento actual de un sistema de
planificación y pronóstico de demanda, agregando por otra parte fracciones de lo que sería un modelo de
planeación agregada.
La necesidad de realizar un plan maestro de producción a partir de la realización del pronóstico de

demanda nació de los bajos porcentajes de cumplimiento de demanda de la empresa, significando
incumplimiento de contratos y en el peor de los casos pérdida de clientes.
Dado este escenario se desarrolló un plan maestro mes a mes, en función de las unidades a producir,
contabilizadas en cajas de cuanto es lo que deben producir de cada producto, que sirvió como una pauta
para el departamento de producción Para la elaboración de este plan se debieron realizar diversos
cálculos de capacidad y disponibilidad, que sirvieron de referencia para la realización de los cálculos de
pronósticos. Este pronóstico se debió someter al ajuste de unidades que quedaron como stock producto
de la mala planificación de años previos generando así el diseño del plan maestro de producción.
Además en esta tesis se solicitó mejorar los procesos aplicados como también mostrando la aplicación de
un sistema de planificación, generando nuevas alternativas de mejora tanto en el sistema productivo
como organización en la gestión de la planta.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS.
1. ANTECEDENTES GENERALES. ........................................................................................................1

1.1. Introducción. ............................................................................................................................................ 1
1.2. Objetivos. ........................................................................................................................................... 2
1.2.1. Objetivo General. ......................................................................................................................... 2
1.2.2. Objetivos Específicos. .................................................................................................................. 2
1.3. Descripción de la empresa. ................................................................................................................ 2
1.3.1 Organigrama de la empresa .......................................................................................................... 3
1.3.2 Descripción de autoridad, funciones y responsabilidades. ............................................................ 4
1.3.4 Planteamiento del problema .......................................................................................................... 9
2. MARCO TEÓRICO. ............................................................................................................................. 11
2.1. Sistema de producción.......................................................................................................................... 11
2.2. Logística Interna .................................................................................................................................... 11
2.3. Planificación y control de la producción ................................................................................................ 12
2.3.1 Planificación estratégica para la producción y las operaciones. ........................................................ 13
2.4. Planeación Agregada ............................................................................................................................ 15
2.5. Planeación de la capacidad y planeación agregada ............................................................................ 16
2.6. Planificación de las ventas .................................................................................................................... 16
2.6.1. Administración de la demanda ................................................................................................... 17
2.6.2. Pronósticos ........................................................................................................................................ 17
2.6.3. Método de suavización exponencial. ................................................................................................. 19
2.6.4. Errores del Pronóstico........................................................................................................................ 20
2.7. Plan Maestro de Producción ................................................................................................................. 20
3. METODOLOGÍA. ................................................................................................................................. 22
3.1.1. Levantamiento de Información ........................................................................................................... 23
3.1.1. A. Productos ............................................................................................................................... 23
3.1.1. B. Tipos de materias primas ...................................................................................................... 23
3.1.1. C. Recursos ............................................................................................................................... 23
3.1.1. D. Mercado ................................................................................................................................. 24
3.1.2. Flujo de Proceso ........................................................................................................................ 24
3.1.3. Logística Interna ......................................................................................................................... 24
3.1.3. A Análisis del sistema productivo ............................................................................................. 24
3.2.1 Diagnóstico Situación Actual de la empresa.............................................................................. 25
vi
3.2.2 Cálculos de capacidad ................................................................................................................ 25

3.3.1. Plan Agregado de Capacidad .................................................................................................... 26
3.3.2. Pronóstico de demanda. .................................................................................................................... 26
3.4.1 Plan Maestro de Producción ....................................................................................................... 26
4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS............................................................................. 27
4.1.1. Levantamiento de Información ........................................................................................................... 27
4.1.1.A Producto........................................................................................................................................... 27
4.1.1.B Tipos de materias primas ................................................................................................................ 28
4.1.1.C Recursos. ........................................................................................................................................ 31
4.1.1.D Mercado ........................................................................................................................................... 31
4.1.1.A Flujo de Proceso ..................................................................................................................... 33
4.1.2.B. Diagrama de Proceso ............................................................................................................. 34
Fuente: Elaboración propia .................................................................................................................. 36
4.1.3 Logística Interna .......................................................................................................................... 36
4.1.3. A Análisis del sistema productivo ............................................................................................. 36
4.2.1 Diagnóstico Situación Actual....................................................................................................... 40
4.2.2. Cálculos de Capacidad .............................................................................................................. 44
4.2.3. Plan Agregado de Capacidad .................................................................................................... 50
4.2.3.A Capacidad real de la planta ..................................................................................................... 52
4.3.1. Evaluación del Pronóstico de la demanda ................................................................................. 53
4.3.1.A. Método de suavización exponencial....................................................................................... 54
4.3.2 Cálculo del Pronóstico ................................................................................................................ 55
4.3.2.A Error de Pronóstico .................................................................................................................. 57
4.4.1. Plan Maestro de Producción ...................................................................................................... 57
5. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 62
6. RECOMENDACIONES.................................................................................................................... 64
7. BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................................................... 65
6. LINKOGRAFÍA. .................................................................................................................................... 67
7. ANEXOS ................................................................................................................................................ 68
vii
ÍNDICE DE TABLAS.
Página
Tabla N° 2.1. Clasificación métodos de pronóstico…………………………………... 18
Tabla N° 4.1. Clasificación de productos y tipo de MP …………………………….. 27-28
Tabla N° 4.2. Tipos de cobertura…………………………………………………….…. 28
Tabla N° 4.3: Listas de Proveedores y sus respectivas MP………………….…..….. 29-30
Tabla N° 4.4: Tipo y Formato de tarros………………………………………………… 3o-31
Tabla N° 4.5: Producto mercado nacional…………………………………………….... 32
Tabla N° 4.6: Producto mercado internacional………………….……………………… 32
Tabla N° 4.7: Composición de las líneas productivas…………………….…..……….. 42
Tabla N° 4.8: Capacidad de las Instalaciones……………………………….…………. 44
Tabla N° 4.9: Capacidad de Producción……..……………………………………….... 45
Tabla N° 4.10: Registro de Producción ……………………….…….…………………… 45-46
Tabla N° 4.11: Cuadro resumen…………………………………………………………… 46
Tabla N° 4.12: Ingreso MP año 2012……………………………….……………………. 47
Tabla N° 4.13: Distribución líneas de producción…………………………….…………. 48
Tabla N° 4.14: Capacidad requerida y disponible……………..………..………………. 49
Tabla N° 4.15: Comparativo Capacidades………………………………….………….… 49
Tabla N° 4.16 Necesidades de Producción…………………………………………….. 51
Tabla N° 4.17 Medición de Productividad de Línea 2…………………………………. 52
Tabla N° 4.18: Medición de productividad de Línea 5……………………………..…… 52
Tabla N° 4.19: Ventas año 2012……………………………………………………….…. 54

viii
Tabla N° 4.20: Fórmulas Método de Pronóstico…………………………………..…….. 55
Tabla N° 4.21: Cálculo de Pronóstico……………………………………………...……… 56
Tabla N° 4.22: Error de Pronóstico……………………………………………………..….. 57
Tabla N° 4.23: Venta Mercado Nacional………………………………………………...…. 58
Tabla N° 4.24: Ajuste Saldo………………………………………………………………….. 59
Tabla N° 4.25: MPS………………………………………………….…………………….….. 60
Tabla N° 4.26 Porcentaje de Cumplimiento de la demanda……………………………... 61

ix
ÍNDICE DE FIGURAS.
Página
Figura N° 1.1: Organigrama de la empresa………………...……………………………………….... 4
Figura N° 2.1: Esquema de las principales operaciones y actividades de la empresa………….. 14
Figura N° 2.2: Requerimientos para el sistema de planeación de la producción………………… 15
Figura N° 2.3: Secuencia de acciones para formular el plan maestro………………….………… 21
Figura N° 3.1: Diseño Metodológico………………………............................................................ 22
Figura N° 4.1: Flujo de Proceso………………………………….…………………………………... 33
Figura N° 4.2: Diagrama de Proceso…………………………………………………………..…….. 34-36
Figura N° 4.3: Descripción de Proceso………………………………………………………...……. 36-37
Figura N° 4.4: Degranadora de mejillón………………………………………..………………….… 37
Figura N° 4.5: Cocedor de mejillón a vapor…………………………………….…………………... 38
Figura N° 4.6: Etapa de selección y limpieza…………………………….……………………….… 39
Figura N° 4.7: Bilwinco………………………………………………………………………….…..… 39
Figura N° 4.7: Capacidad Disponible y Requerida…………………………….………………..… 50

x
ÍNDICE DE ANEXOS
Página
Anexo A Glosario…………………………………………………………………………..................... 68-69
Anexo B Ilustración equipos e instalaciones…………………….………………………….............. 70-71
Anexo C Cálculos de Pronostico……………………………………………………….……………… 72-78
Anexo D Venta Mercado…………………………………..…………………………………………….. 79-81
Anexo E Ajuste Cálculo Faltante…………………………………………………………………….…. 81-83
Anexo F MPS……………………………….……………………………………………………………. 83-85
Anexo G Medición de Productividad de Línea 2……………………………………………………… 85
Anexo H Medición de Productividad de Línea 5……………………………………………………..

86
Anexo I Nomenclatura…………………………………………………………………………………
86-89
1. ANTECEDENTES GENERALES.
1.1. Introducción.
La ineficiencia de una organización depende de la poca efectividad de sus procesos, esto se ve reflejado
en los desperdicio de recursos, conflictos internos, pérdida de clientes, inercia organizacional y escasa
capacidad competitiva, estos factores provocan la necesidad de implementar nuevos sistemas de
planificación.
La planificación puede ser definida como la determinación de la metodología o camino que se va utilizar
para el cumplimiento de un objetivo específico. Una buena planificación asegura que cada tarea tenga la
oportunidad de ser ejecutada correctamente, en el lugar apropiado y en el momento oportuno. Es decir,
tiene como propósito principal responder a las demandas irregulares de mercado mediante una utilización
efectiva de los recursos de la organización. Por supuesto las demandas no siempre pueden satisfacerse
y los planeadores deben balancear la variabilidad de la demanda contra la disponibilidad más estable de
la capacidad.
La planificación de la mano del control de la producción ha evolucionado. En los sistemas actuales de
producción el concepto de proceso implica además una combinación de la mano de obra, maquinarias,
materias primas y metodología, siendo estos los factores determinantes en la producción de
determinados productos o en la prestación de servicios.
Es con estas herramientas que toda organización busca lograr la máxima eficiencia posible,
disminuyendo los problemas propios de todo proceso tales como, desperdicio de recursos, conflictos
internos, incumplimiento de la demanda, pérdida de clientes, inercia organizacional y pérdida de
capacidad competitiva.
Siendo el objetivo del presente estudio el diseño de un plan maestro de producción para la empresa
transantartic cuya necesidad nace de los constantes incumplimiento de la demanda debido a la deficiente
planificación tanto de la demanda como de los procesos productivos. Tras este escenario es que se
consideró como punto principal la evaluación de la capacidad productiva de la planta, localizando los
puntos críticos de los procesos que indican una inadecuada aplicación del sistema actual, iniciado con la
obtención de mayor información de todo lo referente a la obtención de pronósticos y los sistemas,
metodologías y técnicas que se le relacionen.
Una vez obtenidas las bases teóricas del tema en cuestión se procedió a la descripción de la empresa,
desde su organigrama y descripción de cargos relevantes, hasta sus sistemas productivos (productos,
procesos, materiales, equipos, personal entre otras), así también como la gestión de la producción
(sistemas de información, planificación y programación).
En esta tesis se desarrolló en primera instancia una descripción de la empresa, enfocando el estudio en
lo relacionado con la planificación de la producción, es decir, en las capacidades de las instalaciones, de
1
los recursos y personal, se establecieron las líneas productivas, los productos a producir y las materias
primas entre otras. Esto sirvió de base para la realización de un pronóstico de la demanda de los
productos para el año 2014. Obtenidos los pronósticos se plantearon los planes agregados de capacidad,
centros de trabajo para finalizar con la programación maestra de todos los productos a fabricar.
En todo el proceso se obtienen diversos puntos a mejorar, proponiéndose así las mejoras en la aplicación
del sistema de producción.
1.2. Objetivos.
1.2.1. Objetivo General.
 Diseñar un plan maestro de producción a través de la utilización de un método de pronóstico de

demanda que permita programar los productos que se fabricaran mensualmente para la empresa
TransAntartic Ltda.
1.2.2. Objetivos Específicos.
i. Realizar un levantamiento de información preliminar a través de la recopilación de información

que permita conocer las condiciones actuales de la planta.
ii. Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la planta identificando los puntos críticos del
proceso productivo con el propósito de desarrollar los cálculos de capacidad de la planta.
iii. Diseñar un pronóstico de demanda para el año 2014 de todos los productos y un posterior plan
agregado de la capacidad a través de la utilización de un método de pronóstico cuya finalidad
será establecer los índices de producción.
iv. Programar la cantidad de artículos a producir a través del diseño del plan maestro de producción
tomando como pauta los pronósticos de demanda obtenidos y sometidos al ajuste de unidades
producidas con la finalidad de satisfacer la demanda de los clientes y cumplir con los plazos.
1.3. Descripción de la empresa.
Pesquera TransAntartic Ltda. inició sus operaciones en la industria alimentaria en el año 1979, en Puerto
Montt, Chile.
En los 6 primeros años la empresa elaboró pescados y mariscos en conservas para el mercado
internacional y hacia fines de 1986 lanzó una línea de conservas de pescados y mariscos de alta calidad,
2
bajo la marca Robinson Crusoe, marca que es de su propiedad. En 1994 lanzó la marca a los mercados
de América y Europa.
En 2004, la pesquera española Jealsa Rianxeira adquirió el 100% de la compañía a sus socios
fundadores.
En el 2006 la empresa inauguró una nueva y moderna planta conservera en Puerto Montt en la cual se
sumaron 3 líneas de producción potenciando la calidad de los procesos aumentando los índices de
producción en un 30 por ciento aproximadamente. En ella se elaboran conservas de mariscos y pescados
con muchos procesos automatizados. La empresa cuenta con certificaciones reconocidas
internacionalmente, ISO 17001 y HACCP que permitió a la marca cumplir con los estándares de calidad
necesarios para poder entrar al mercado internacional.
Para el cumplimiento de los objetivos de producciones de alta calidad y en base a productos frescos, la
empresa ha cultivado en el largo plazo cuatro áreas fundamentales: a) una excelente relación con sus
trabajadores y un sano, respetuoso y grato ambiente de trabajo, b) una constante capacitación de todos
los empleados, c) una constante búsqueda e implementación de nuevas tecnologías y d) una estrecha
relación de confianza con sus proveedores de materias primas e insumos, con quienes ha desarrollado
un continuo trabajo de mejoras productivas.
Los objetivos de la empresa con su marca Robinson Crusoe, es ser el líder en ventas en cada país de
América en su categoría de conservas de pescados y mariscos. Esta condición de líder ya la ostenta en
Chile, Ecuador, Colombia, y está desarrollando un importante proyecto comercial en alianza con una
empresa Americana para los mercados de USA y Canadá.
1.3.1 Organigrama de la empresa
En el aspecto organizativo, PESQUERA TRANS ANTARTIC LTDA, consta de distintos departamentos

tales como: producción, calidad, adquisiciones, recursos humanos, investigación & desarrollo, entre otros,
cada uno de los cuales tiene una responsabilidad específica dentro del entorno de la Gestión de la
Calidad y Medio Ambiente. En el siguiente organigrama se refleja la organización de la Empresa.
3
ORGANIGRAMA PESQUERA TRANS ANTARTIC LTDA.
Director General
Gerente. Adm. Y Resp. Industrial y Resp. Comer. Resp. Comer. Export.

Finanzas Resp. I+D+i Mercado Nacional y Marketing
planificación
Resp. RRHH Resp. de Resp. Resp. Compras

Resp. Resp. Aseguramiento
y Sistemas e Compras Insumos y
Logística calidad, G+S Calidad
capacitación informática MP aditivos
Resp. Resp. Resp. Resp. G+S Control Resp. C+C Encargada

Tesoreria Jefe bodega
PRL Mantención Producción Medioambiente Produción Calidad POS
Figura N° 1: Organigrama de la empresa

Fuente: Manual de Calidad TransAntartic Ltda.
1.3.2 Descripción de autoridad, funciones y responsabilidades.
Las responsabilidades que son asignadas a cada uno de los miembros de PESQUERA
TRANSANTARTIC LTDA. en materia de Calidad y Medio Ambiente son:
ALTA DIRECCION: Está compuesta por el Director General y por el Responsable industrial Al Director
General se le atribuye:
 Responsabilidad global de la dirección y de la gestión.

 Aprobar la política de Calidad y Medio Ambiente.
 Aprobar los objetivos impuestos en el Sistema de Gestión, en temas de Calidad y de Medio Ambiente
 Revisar anualmente el sistema de gestión.
 Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del sistema de gestión ambiental
(SGA) y sistema de gestión de calidad (SGC) Manual, Procedimientos e Instrucciones
 Proporcionar los recursos necesarios para el correcto funcionamiento del sistema de gestión.
 Cumplir y hacer cumplir el sistema de Gestión integrado, potenciando su perfeccionamiento.
Responsable industrial (Gte. Operaciones):
 Gestionar y dirigir la División o Dpto. Industrial, estableciéndose como nexo de unión con la Dirección
General.
4
 Asegurar la mejora continua.
 Asegurar la disponibilidad de recursos esenciales para establecer, implementar, mantener y mejorar
el sistema de gestión
 Aprobar el plan de formación.
 Aprobar el programa de auditorías internas.
 Aprobar las acciones correctivas y preventivas propuestas por el Responsable de Aseguramiento de
Calidad y solicitar al Director General la aprobación de las inversiones asociadas a tales acciones
 Aprobar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera TransAntartic Ltda. cuando se
considere que es necesario o cuando no pueda firmar el Responsable de Aseguramiento de Calidad,
porque supere sus competencias.
 Cumplir y hacer cumplir los requisitos de los clientes.
 Administrar la producción.
 Planificar y producir.
 Conservación y mantenimiento de los equipos, maquinaria e instalaciones.
 Control y ejecución de la inversión.
 Control y seguimiento de los costos.
 Aprobar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera TransAntartic Ltda. cuando se
considere que es necesario o cuando no puedan firmar los Responsables de las diferentes funciones
industriales, porque superen sus competencias.
 Colaborar con la gestión de la calidad y medio ambiente en la elaboración y puesta al día de
procedimientos, fichas técnicas e instrucciones.
 Hacer cumplir la política dictada por la Dirección General.
 Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGA y SGC (Manual,
Procedimientos e Instrucciones).
Responsable de Planificación:
 Gestionar el Departamento de Planificación.

 Recepción, canalización y priorización de necesidades comerciales.
 Desarrollo y seguimiento del cumplimiento del plan de fabricación.
 Lanzamiento de las necesidades de compra y abastecimiento.
 Seguimiento y abastecimiento / reposición materias primas.
 Cumplir y hacer cumplir el sistema de calidad y medio ambiente, potenciando su perfeccionamiento.
 Cumplir y hacer cumplir los objetivos que le hayan sido marcados.
 Supervisar y detectar no conformidades relacionadas con el desarrollo de su función.
5
 Poner en marcha las acciones correctivas oportunas con el fin de eliminar las causas que originan las
no conformidades.
 Revisar los documentos relacionados con su función.
 Administración de los registros de planificación generados.
 Colaborar con todos los departamentos en la solución de problemas que deriven de su
funcionamiento.
 Informar a los responsables de Aseguramiento de Calidad y G+S Medio Ambiente de cualquier
incidencia detectada en el ejercicio de su función.
 Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGC y SGA (Manual,
Responsable de Producción:
 Gestionar el departamento de Producción.

 Desarrollo y seguimiento del cumplimiento del programa de fabricación.
 Gestión de los recursos disponibles para la ejecución, seguimiento y cumplimiento del programa de
fabricación.
 Seguimiento y abastecimiento / reposición de materiales.
 Responsable del equipo de aseo.
no conformidades.
 Administración de los registros de producción generados.
funcionamiento.
 Informar a los responsables de Aseguramiento de Calidad y Gestión y Seguridad ambiental de
cualquier incidencia detectada en el ejercicio de su función.
 Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del sistema de gestión de calidad
y ambiental (SGC y SGA) (Manual, Procedimientos e Instrucciones).
6
Responsable de I+D+i:
 Gestionar el departamento de I+D+i.

 Investigación, desarrollo e innovación de productos partiendo de las necesidades e ideas detectadas
y canalizadas por Marketing.
 Optimización de procesos.
 Gestión de los recursos disponibles para la ejecución, seguimiento y cumplimiento de su función.
no conformidades.
 Administración de los registros generados.
funcionamiento.
 Informar a los responsables de Aseguramiento de Calidad y Gestión del Sistema (G+S) ambiental de
cualquier incidencia detectada en el ejercicio de su función.
Responsable de Aseguramiento de Calidad:
 Responsabilidad de la dirección y de la gestión del área de Calidad.

 Gestionar los Reclamos de clientes.
 Revisar el plan de auditorías internas.
 Revisar las acciones correctivas y preventivas propuestas por el responsable G+S de calidad.
 Revisar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera Trans Antartic Ltda. cuando se
considere que es necesario o cuando no pueda firmar el Responsable de Gestión y Seguridad de
Calidad, porque supere sus competencias.
 Ayudar a la dirección en la revisión anual del sistema de gestión.
7
 Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGA y SGC (Manual,
Responsable de Gestión del Sistema Ambiental (Responsable de G+S Medio Ambiente):
 Supervisar el SGA, todos sus documentos y registros.

 Cumplir y hacer cumplir el sistema de medio ambiente, potenciando su perfeccionamiento.
 Poner a punto y dar seguimiento a objetivos, metas y programas ambientales.
 Supervisar la práctica de las acciones de control operacional, medición, verificación y registro.
 Informar a la alta Dirección sobre el desempeño del sistema de gestión ambiental para su revisión,
incluyendo las recomendaciones para la mejora y estadísticas de resultados obtenidos.
Responsable de Compras MP, Insumos y aditivos:
 Administrar las compras.

 Planificar las compras.
 Comprar al mejor precio, cumpliendo las especificaciones técnicas de compras.
 Mantener un listado con las especificaciones técnicas de cada materia prima.
 Mantener al día un listado con los proveedores aprobados.
 Evaluar, en colaboración con Calidad, la aptitud o no de un proveedor.
 Planificar junto al Responsable de aseguramiento de Calidad, las auditorías a proveedores.
 Aprobar documentos o registros del Sistema de Gestión de Pesquera Trans Antartic Ltda. cuando se
considere que es necesario o cuando no puedan firmar los Responsables de los diferentes
segmentos de compras, porque superen sus competencias.
 Ayudar a la dirección en la revisión anual del sistema de gestión.
8
Responsable de Control de Calidad (Responsable de C+C):
 Supervisar el Sistema de Control de Calidad (SCC) y todos sus registros, que puede ser a través de
personal interno o externo capacitado.
 Gestionar el laboratorio de C+C (ensayos, inversiones, gastos, registros, conservación y
mantenimiento, etc.). En casos concretos podrá delegar en un Responsable de Laboratorio, el cual
asumirá todas las funciones derivadas de su gestión.
 Cumplir y hacer cumplir el sistema de calidad, potenciando su perfeccionamiento.
 Cumplir y hacer cumplir los objetivos que le hayan sido marcados, así como de su seguimiento.
 Informar al Responsable de Aseguramiento de Calidad y G+S Calidad de todos los aspectos e
incidencias detectadas en la aplicación de los programas de C+C
 Supervisar y detectar no conformidades. Por lo general, las acciones correctivas a llevar a cabo serán
decididas por el departamento de Calidad.
no conformidades.
 Colaborar con la gestión de la calidad en la elaboración y puesta al día de procedimientos, fichas
técnicas e instrucciones.
 Controlar y revisar los documentos relacionados con el C+C.
 Asegurar la formación en materia de calidad, del personal interno y externo implicados.
 Colaborar con todos los departamentos en la solución de problemas que deriven de la aplicación del
C+C.
 Informar al departamento de Compras y a los proveedores de las no conformidades y desviaciones
detectadas en el ejercicio de la inspección.
 Cualquiera de las funciones atribuidas en los distintos documentos del SGC (Manual, Procedimientos
e Instrucciones de Calidad).
 Efectuar las inspecciones necesarias a materias primas, procesos y productos.
1.3.4 Planteamiento del problema
La apertura de nuevos mercados y/o alianzas con otras empresas distribuidoras tales como cadenas de
supermercados significan nuevas oportunidades, son una opción clara de crecimiento. De esta manera
la empresa Transantartic ha ido creciendo de la mano de su marca Robinson Crusoe cuyo mercado se
extiende no solo a Chile sino que a casi todo América y Europa produciendo incluso para otras marcas
españolas tales como Mercadona.
9
Las proyecciones de demanda que cada mercado entrega a la empresas sirve de patrón para la
programación de la producción y con ello llegar a una más correcta y exacta planificación tanto de mano
de obra, como de insumos a solicitar, de manera de determinar si se tienen las instalaciones necesarias
para cumplir con dicha demanda.
Actualmente Robinson Crusoe fabrica una serie de productos en conservas, los cuales han ido
aumentando de la mano del área I&D. Sin embargo, las instalaciones de la planta continúan siendo las
mismas desde hace 3 años, por lo que es de vital importancia una planificación actualizada de los
recursos, en la cual se consideren todos los elementos de la producción través de la realización de un
acertado pronóstico de las demandas, logrando el cumplimiento de las mismas para cada producto de la
empresa.
El sistema de pronóstico de demanda utilizado por la empresa no es el adecuado, esto se deja ver en los
constantes incumplimientos de la demanda y por ende problemas con los clientes, traducido en números
poco favorables para la empresa.
Robinson Crusoe necesita diseñar e implementar un plan maestro de producción que contenga la
cantidad de productos finales que se tienen que producir y en un periodo de tiempo mensual, en dicha
programación deben establecerse las necesidades netas de fabricación, a partir de los pronósticos de
demanda , ajustando esta misma a los stocks que van quedando de años previos, producto de la
deficiente programación de esta misma, haciendo que la empresa tenga que incurrir en elevados costos
de inventarios o simplemente en incumplimiento de demandas con algunos de los clientes.
El cuestionamiento actual de la empresa es que si con las instalaciones actuales, personal, disponibilidad
de materias primas ¿serán capaces de cumplir con los requerimientos de los clientes?, por otro lado
¿cuáles son estos requerimientos? ¿Cuál es la demanda real de los productos? Y finalmente ¿Qué es lo
que provoca que la empresa no cumpla con los requerimientos?
De acuerdo a esto es que la empresa necesita una total planificación que especifique las cantidades y
fechas de producción en relación a productos específicos, para ello se deberán determinar las
capacidades de la planta, tanto de las instalaciones como de materia prima.
10
2. MARCO TEÓRICO.
2.1. Sistema de producción
Russel Ackoff (1994) describe un sistema como “un todo que no puede subdividirse sin perder sus
características esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Hoy en día este concepto ha ido
evolucionando ya que un sistema puede considerarse como un todo en el cual sus partes pueden ser
explicadas en función de un todo. Opiniones tan diversas como estas tanto en los que refiere a la teoría
de sistemas como a lo que se refiere a la planificación se presentaran en el presente análisis
Norman Gaither (2000) sugiere la producción como un sistema el cual recibe insumos en forma de
materiales, personal, capital, servicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema
de conversión en los productos y servicios deseados que se conocen como productos. Una porción del
producto resultante es vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptable en términos
de cantidad, costo y calidad. Si el resultado es aceptable, no se requieren cambios en el sistema; si el
resultado no es aceptable, se requiere de una acción administrativa correctiva. El subsistema de control
asegura el desempeño del sistema al brindar retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar
acciones correctivas.
Para Ricardo Mujica (2012) El concepto de sistema de producción se basa en la Teoría General de
Sistemas que fue desarrollada por el biólogo alemán Von Bertalanffy y que en esencia es una perspectiva
integradora y holística (referida al todo). Una de las definiciones de la teoría general de sistemas dice que
los sistemas son conjuntos de componentes que interaccionan unos con otros, de tal forma que cada
conjunto se comporta como una unidad completa
2.2. Logística Interna
La logística es una parte de la cadena de suministros que plantea, implementa y controla el flujo eficiente
y efectivo de los productos desde la fuente hasta el consumo final Arizabaleta (2004).
Para Schroeder (2011) la logística permite la optimización de los flujos de producto, información y dinero
dentro y fuera de la organización para cumplir la promesa de servicio que se le hizo al cliente. La
actividad logística se hace tangible a medida que se desarrollan cinco procesos básicos: procesamiento
de órdenes, administración de inventarios y compras, transporte, distribución y almacenamiento que
11
fomentan la creación de valor mediante la generación de ingresos, el control de los gastos operacionales
y de los costos de capital.
Según Marketing Publishing (1994) la logística interna es un puente de dos vías, por una de esas vías
transitan los insumos provenientes de los proveedores que luego se convierten en productos terminados
y van a satisfacer la demanda del mercado. Por la vía contraria, el sistema logístico moviliza la
información que va a permitir ajustar el aprovisionamiento y la producción a las necesidades exactas del
mercado.
2.3. Planificación y control de la producción
La principal función de cualquier tipo de organización es la generación de algún tipo de producto o

servicio para ello se deben utilizar los principios fundamentales de la planeación y control. A fin de que
tales organizaciones sean efectivas y eficientes sus directivos deben comprender y aplicar algunos de los
principios fundamentales de la planificación para la generación del producto, y también para controlar el
proceso que los origina Stephen Chapman (2006)
Para Jordi Pau i Cos, Ricardo de Navascués y Gasca (1998) es la herramienta fundamental para la
regulación. Sus objetivos básicos son la reducción del circulante y el control de los plazos de entrega. En
toda planificación se debe contemplar por una parte el diseño y por otra parte la implementación. Por otra
parte también es necesario intervenir en la organización de la preparación del trabajo y en la realización
de estudios de tiempos de fabricación, como infraestructura y mantenimientos de los estándares para el
proceso.
Según Ricardo Mujica (2012) La planificación y programación de la producción tiene el propósito de

satisfacer la demanda del cliente con productos de calidad, en la cantidad y precio adecuados, en el lugar
y momento adecuados.
Es una herramienta de gestión fundamental que sirve de ayuda a la hora de tomar decisiones, utilizada
para hallar la mejor solución a objetivos conflictivos, tales como servicio al cliente, minimización del stock,
flexibilidad y eficiencia operativa. Se utiliza para analizar distintas situaciones y poder ofrecer soluciones
rentables que reúnan los requisitos del cliente, así como para evaluar planes operativos alternativos y
proporcionar estrategias con fines de simulación.
Un sistema bien diseñado e integrado también permite que la planificación en ciclos cortos permita una
mayor flexibilidad y respuesta a las necesidades de la empresa y a condiciones variables
12
2.3.1 Planificación estratégica para la producción y las operaciones.
Según Chase, Alquilano y Jacobs (2009) el objetivo de la planeación estratégica es la capacidad de

proveer criterios para determinar el mejor nivel de capacidad de los recursos empleados.
De acuerdo a Everret y Ronald (2001) La planeación estratégica es la planeación global, general, que
precede a la planeación operacional más detallada. Los ejecutivos a cargo de la función de producción y
operaciones participan activamente en la planeación estratégica, y en la elaboración de planes que sean
congruentes con las estrategias generales de la empresa y con otras funciones con mercadotecnia,
finanza e ingeniería.
Una vez elaborados los planes estratégicos de producción y operaciones constituyen la base para:
i) Planeación operacional de instalaciones (diseño)
ii) Planeación operacional para el uso de instalaciones
Estos últimos hacen a la vez hincapié en el enfoque de la planeación estratégica para producción
/operaciones el cual consiste en asumir toda la planeación en pro de la función de producción /
operaciones.
Existen muchos enfoques en la planeación estratégica. Lo esencial es recalcar que las estrategias de
operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales de la empresa.
a) Jerarquía de la planeación de la producción
La planeación de la producción tiene 3 horizontes de planeación:
i) Largo plazo (años).
Esta es la planeación de la capacidad a largo plazo, los ejecutivos preparan planes a largo plazo para:
o Instalaciones, ubicación, disposiciones físicas, tamaño y capacidad de la planta.
o Planes de los proveedores principales y grado de integración vertical
o Planes de procesamiento nueva – tecnología de la producción, nuevos procesos

de producción, nuevos sistemas de automatización
ii) Mediano plazo ( 6- 18 meses)
Esta es la denominada planeación agregada, aquí se preparan planes:
13
o Empleo – despido, contrataciones, recontrataciones, vacaciones, tiempo extra,
empleados de tiempo parcial.
o Inventarios
o Modificaciones a las instalaciones
o Contrato de suministro de materiales
iii) Corto plazo ( de varias semanas a unos cuantos meses)
En esta fase se preparan los planes maestros de producción, los gerentes de producción preparan planes
para los programas maestros de producción-cantidad y sincronización de la producción de bienes
terminados y de artículos finales (Mikell P. Groover 2007)
A continuación se presentara la figura N° 2 correspondiente a las principales operaciones y actividades

del proceso de planeación.
Figura N°2: Esquema de las principales operaciones y actividades de la planeación
Fuente: Chase, Alquilano y Jacobs (2009)
14
2.4. Planeación Agregada
La planeación agregada consiste en el desarrollo de un plan de producción agregado mensual o

trimestral, sobre un horizonte de 6 a 12 meses, dicho plan de producción se refiere a líneas o familias de
productos. Esta es necesaria cuando la demanda es estacional, es decir, que presenta variaciones de
acuerdo a las fluctuaciones de demanda (Muñoz Negrón, 2009).
Según Chase, Alquilano y Jacobs (2009), la planeación agregada se preocupa de establecer los índices
de producción por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo, siendo el propósito principal
especificar la combinación optima de índice de producción, nivel de fuerza de trabajo e inventarios a la
mano.
Para González Riesco (2005) es la fase en la que se concreta aún más la planificación estratégica, se
trata de establecer (todavía en unidades agregadas), familias de productos, los valores de las principales
variables productivas (cantidad de productos, inventarios, mano de obra, etc) teniendo en cuenta la
capacidad disponible e intentando cumplir el plan al menor tiempo posible. Esta etapa finaliza con el
establecimiento de 2 planes agregados.
i) Plan de Producción. Determina las tasas de producción que son compatibles con las ventas y los
costos calculados en el plan de producción y en el plan de ventas. Una vez establecidas
dichas tasas hay que verificar si se dispone de los recursos suficientes para llevarla a cabo.
ii) Plan de Capacidad. En cuanto al plan agregado de capacidad, se deberá tener en cuenta que, en
dicho horizonte temporal, la capacidad de las instalaciones se considerara fija, permitiendo
solo medidas de ajuste de forma transitoria, con las que se asegurara la realización del plan
agregado de producción. En la siguiente figura se presenta los factores internos y externos de
la planeación de la producción
Figura N°3: Requerimientos para el sistema de planeación de la producción Fuente: Chase,

Alquilano y Jacobs (2009)
15
2.5. Planeación de la capacidad y planeación agregada
Chapman (2006) lo describe como el proceso que consiste en reconciliar la diferencia entre capacidad
disponible del proceso y la capacidad requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el
objetivo de satisfacer los tiempos de producción para el cliente específico cuyos pedidos representan la
carga.
Considerando las variantes que pueden presentarse, tal vez resulte imposible modificar la capacidad
disponible sobre todo en el corto plazo, en ese caso los responsables de planificación serán los
encargados de administrar la carga a través de compromisos de pedidos. Es así como casi todas las
empresas intentan ajustar su capacidad para mantener la carga, a fin de mantener un alto nivel de
servicio respecto a las necesidades de los clientes.
Mientras que para Schroeder (2011) las decisiones de capacidad deben alinearse con la ejecución de la
producción de bienes y servicios. Las empresas toman decisiones de capacidad que son de largo,
mediano y corto plazo. Tales decisiones se desprenden en forma natural de las de la cadena de
suministro ya tomadas y de la información de los pronósticos como un insumo.
Las decisiones de capacidad se basan en estimaciones pronosticadas de la demanda futuras.
Referente a la planeación agregada según el punto de vista de Heizer y Render (1997), el plan agregado
significa combinar los recursos adecuados en términos generales o globales
Mientras que para Schroeder (2011) se ocupa de acoplar la oferta y la demanda a lo largo de un plazo
mediano. Hay muchas opciones para administrar la oferta y la demanda. Puesto que los recursos
humanos, el capital y la demanda se ven afectados, todas las funciones deben involucrarse en las
decisiones de la planeación agregada. Además señala de que la planeación de operaciones debe
diferenciarse claramente de la planeación, pues esta última trata de determinar los recursos necesarios
mientras que la programación de operaciones asigna los recursos que se consiguieron a través de la
planeación agregada de la mejor manera posible para satisfacer los objetivos de operaciones.
2.6. Planificación de las ventas
Para Edit. Vertice (2008) la planificación de las ventas de divide en 3 conceptos: objetivo, estrategia y
tácticas, estos conceptos buscan establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la
comprensión de los puntos fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas de cada
organización.
16
Su propósito es planificar y coordinar recursos incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia de los
mismos, el horizonte temporal de la planificación de ventas y operaciones casi siempre es dictado por el
momento futuro en que la empresa requerirá contar con un estimado de las necesidades de recursos con
el objetivo de actuar adecuadamente para garantizar su disponibilidad (Chapman 2006).
Para lograr una exitosa planificación de las ventas, deben establecerse claramente las directrices. El
propósito de estas es lograr la coordinación y la uniformidad en el proceso de planificación en cuestión.
Dichas directrices deben enfatizar, los objetivos, las metas, y las estrategias de ventas de la empresa.
Planificar las ventas implica el uso de pronósticos para ayudar en la toma de decisiones correctas sobre
las alternativas más prometedoras para la organización Welch, Glen (2005)
2.6.1. Administración de la demanda
Gaither y Frazier (2000) describen la administración de la demanda como “la función de reconocer todas
las demandas de productos y servicios para apoyar el mercado. Involucra hacer lo que se necesite para
ayudar a que ocurra la demanda y a dar la prioridad adecuada, cuando los suministros están faltando. La
administración de la demanda facilita la planeación del uso de recursos para resultados rentables. Abarca
la actividad del pronóstico, captura de pedidos, promesas de pedidos y determinación de requerimientos
de los almacenes, pedidos entre plantas y requerimientos de componentes de servicio”
La naturaleza de la demanda puede diferir en gran medida, dependiendo de la operación de la empresa

para la cual el responsable de la logística debe planear. Por un lado la demanda es generada por parte
de muchos clientes, la mayoría de los cuales adquieren en forma individual solo una fracción del volumen
total distribuido por la empresa. Cuando las causas de la variación de la demanda se desconocen y son
resultado de muchos factores, se presenta la aleatoriedad Ronald H Ballou (2004).
Colleen Crum y George E. Palmatier (2002) señalan en primera instancia que para todas las compañías,
una de las claves para implementar la administración de la demanda y la planeación de ventas y
operaciones es la asignación de administradores de la demanda debido a la gran atención de tiempo que
estas requieren, por otro lado, señalan que es el conocer y estar en condiciones de realizar un correcto
pronóstico de la demanda.
2.6.2. Pronósticos
Gitman (2003) lo describe como la principal entrada de planeación financiera a corto plazo. Según
Chapman (2006) la formulación de pronósticos (o proyección) es una técnica para utilizar experiencias
pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro. Existen varios tipos de pronósticos utilizados
17
para distintos propósitos y sistemas. Algunos son modelos agregados de largo plazo que se emplean,
precisamente, en la planificación de largo plazo, como la determinación de necesidades de capacidad
general, el desarrollo de planes estratégicos y la toma de decisiones estratégicas de compra de largo
plazo.
Para Roger G. Schroeder (2011) la preparación de pronósticos es el arte y la ciencia de predecir eventos
futuros. Hasta la última década era, en gran medida, un arte, pero también se ha convertido en una
ciencia. Un método de pronóstico debe seleccionarse cuidadosamente para el uso particular que se le
pretenda dar. No existe un método universal de pronóstico para todas las situaciones.
Casi siempre los pronósticos resultan ser incorrectos; es raro que las ventas sean iguales a la cantidad
exacta del pronóstico. A menudo, una pequeña variación respecto del pronóstico puede absorberse por
un nivel adicional de capacidad, inventarios o reprogramación de órdenes, pero las variaciones fuertes
pueden ocasionar grandes estragos en las empresas.
Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos
casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición
de quien pronostica y puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y
estadísticos que no requieren los elementos de juicio. Una clasificación de los métodos aplicados en la
elaboración de pronósticos, realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [2011], se
presenta en la Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico.
Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico
NOMBRE HORIZONTE
Delphi Mediano y largo
Métodos Juicio Formado Corto
Cualitativos Analogía de Ciclo de Vida Mediano y largo
Investigación de Mercados Mediano y largo
TIPO NOMBRE HORIZONTE
Promedio Simple Corto
Promedio Móvil Corto
Series de Suavización Exponencial Corto
Métodos Tiempo Suavización Exponencial Lineal Corto
Cuantitativos Curvas de Crecimiento Mediano y largo
Box-Jenkins Corto
Regresión Simple Mediano
Causales Regresión Múltiple Mediano
Indicadores Principales Corto
Fuente: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992]
18
2.6.3. Método de suavización exponencial.
Para Lee Kraweski (2000) este es un método de promedio móvil muy refinado que permite calcular el
promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las
demandas anteriores. Mark L. Berenson , David M. Levine (1996) interpretan el suavizado exponencial
como una técnica que puede utilizarse para suavizar una serie de tiempo y por consiguiente nos
proporciona una impresión de los movimientos globales a largo plazo de los datos. Por otro lado
Schroeder y Meyer (2011) consideran el método de la suavización exponencial como una sencilla idea de
que puede calcularse un nuevo promedio a partir de uno antiguo y de la demanda más reciente que se
haya observado; suponga, por ejemplo, que tenemos un promedio antiguo de 20 y que acabamos de
observar una demanda de 24. Sería correcto razonar que el nuevo promedio se encontrará entre 20 y 24,
dependiendo de la cantidad de peso que deseemos otorgar a la demanda que se acaba de observar en
comparación con el peso sobre el promedio antiguo.
Para formalizar la lógica anterior, podemos escribir:
Donde:
Yt+1= Pronóstico para cualquier período futuro
α = Constante de suavización, a la cual se le da un valor entre 0 y 1
Xt = Valor real para el periodo de tiempo
Yt = Pronóstico hecho previamente para el período de tiempo
Si deseamos que Yt sea muy receptivo a la demanda reciente, debemos elegir un valor grande de . Si
queremos que Yt responda de un modo más lento, debería ser más pequeña. En la mayoría de los
trabajos sobre pronósticos, a se le asigna un valor entre 0,1 y 0,3 para mantener una estabilidad
razonable.
Cuando exista menos dispersión en los datos reales respecto a los datos pronosticados entonces será
más confiable el método empleado. Para saber cuan preciso es el método empleado en la realización del
pronóstico se utiliza la siguiente fórmula del cuadrado medio de error (CME) como indicador de precisión
de pronóstico.
19
2.6.4. Errores del Pronóstico
Según Lee J. Kraweski (2000) Los pronósticos casi siempre contienen errores. Los errores de pronóstico
se clasifican en dos ya sea como errores de sesgo o como errores aleatorios. Los errores de sesgo son el
resultado de equivocaciones sistemáticas, por lo cual se observa que el pronóstico siempre es
demasiado alto o demasiado bajo, con frecuencia esos errores son el resultado de ignorar o no estimar
correctamente ciertos patrones de demandas, como los de tendencia, los estacionales o los cíclicos. El
otro tipo de error es el error aleatorio, es el resultado de factores, es el resultado de errores imprevisibles
que obligan al pronóstico a desviarse de la demanda real. Mientras que para Ronal H. Ballou (2004) el
error de pronóstico se define como Error de pronóstico = Demanda real – Demanda pronosticada, dado
que la demanda pronosticada es una media aritmética, la suma de los errores de pronóstico sobre
numerosos periodos deberá ser igual a cero. Sin embargo, para Schroeder y Meyer (2011) la magnitud
del error de pronóstico puede obtenerse al elevarse al cuadrado los errores, lo que eliminará la
cancelación de los errores positivos y negativos.
Cuando se emplea la suavización exponencial, ya sea que se trate de una suavización simple o más
avanzada, debe calcularse una estimación del error del pronóstico; esta estimación del error puede
aplicarse para varios propósitos:
1. Para vigilar las observaciones erráticas de la demanda o los valores atípicos, los cuales deben
evaluarse cuidadosamente y, tal vez, extraerse de los datos.
2. Para determinar el momento en el que el método de pronóstico ya no le da un seguimiento a la
demanda real y, por lo tanto, debe configurarse nuevamente.
3. Para establecer los valores de los parámetros que proporcionan el pronóstico con el menor error.
4. Para instaurar inventarios de seguridad o una capacidad de seguridad y garantizar, con ello, un
nivel deseado de protección contra faltantes de inventarios.
Para saber cuan preciso es el método se utiliza la siguiente fórmula del cuadrado medio del error (CME)
como indicador de precisión del pronóstico.
2.7. Plan Maestro de Producción
Un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las
fechas exactas de fabricación de los productos finales [Heizer & Render, 1997; Russell & Taylor, 1998]. Al
respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer
los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos
20
estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. Por otro lado,
Gonzalez Riesco 2006; lo define como una hipótesis de trabajo.
El programa maestro establece el volumen final de cada producto a corto plazo. Este plan debe revisarse
semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de clientes, los niveles de
inventarios, la carga de las instalaciones y la información de capacidad, de manera que puedan
desarrollarse los programas maestros (Gaither, Frazner 2000)
El programa maestro indica que se debe satisfacer la demanda y cumplir con el plan de producción,
establece que y cuánto desagregar el plan de producción. Por ello en una parte el nivel de desagregación
es mayor, esto no quiere decir que existan desajustes semanales, para lo cual se debe de analizar el
aproximado de capacidad, de ahí se derivarán las otras necesidades de otras actividades. Posibles
problemas podría rehacer el plan agregado, por ello el PMP debe tener estabilidad, para tener respuestas
competitivas ante cambios de la demanda. (Heizer, 1997; Domínguez, 1994)
Cuando ya se ha expuesto, el plan maestro de producción permite establecer la planificación de la

producción de la gama de productos finales de un sistema productivo, para un plazo de tiempo, en clase,
cantidad y momento para cada uno. Se basará en pedidos ya recibidos con entregas más o menos largas
y, en la medida de lo necesario, en previsiones de ventas normales utilizando las técnicas adecuadas.
Aunque la planificación que se lleva a cabo a través del PMP abarca un plazo largo, es necesaria su
actualización constante para cada uno de los apartados que abarca.
De acuerdo con todo lo expuesto, podemos decir que el PMP se materializa a partir de lo indicado en la
figura N° 4.
Figura N° 4: Secuencia de acciones para formular un plan maestro de producción.

Fuente: Elaboración Propia
21
3. METODOLOGÍA.
El diseño metodológico realizado para pesquera TransAntartic. S.A (Robinson Crusoe) se dividió en
cuatro etapas de acuerdo a los objetivos específicos que se han planteado, luego de realizar exhaustivas
lecturas y tomando como base principal el texto “ Administración de la Producción “ de Chase , Alquilano
y Jacobs, se presenta la siguiente figura que muestra la estructura del diseño metodológico que se ocupó
para el desarrollo del proyecto. Este se dividió en 4 etapas, la primera se enfoca en todo lo que es
entrega de información de la empresa, en la segunda etapa se realizaron los diagnósticos de la empresa
(capacidad, instalaciones), en la tercera etapa se realizaron los cálculos respectivos y en la última se
diseñó el plan maestro de producción.
Figura N°5: Diseño Metodológico
Fuente: Elaboración Propia.
A continuación se presenta una detallada descripción y justificación acerca del plan de trabajo de esta
investigación:
22
3.1.1. Levantamiento de Información
En esta etapa se buscó obtener una visión más profunda y detallada de la empresa, la cual consistió en
la recopilación de los datos de: las instalaciones, maquinarias; líneas productivas y personal entre otras,
se realizaron mediciones de tiempo y verificación de las capacidades de las maquinarias acompañadas
de los datos entregados por el departamento de producción de la empresa. Gracias a esta información se
pudo establecer la situación actual de la planta.
3.1.1. A. Productos
Se actualizaron los productos que se ofrecen en la planta desde el año 2010 a través de la recopilación
de información histórica del último año entregada por el departamento de producción con el objetivo de
poder establecer cuáles serán los productos demandados por el mercado y obtener una visión de las
instalaciones que se están utilizando actualmente en la planta.
3.1.1. B. Tipos de materias primas
Se determinó que para poder realizar una correcta planificación de la producción, es indispensable
conocer los tipos de materias primas y de que estas cumplan con los requerimientos de calidad
(inocuidad, sernapesca), tanto en calidad de producto así también como en volúmenes, se analizaron las
actuales políticas de compras de la empresa y los registros de compras de un mes. Esto con el objetivo
de comprobar que la planta tenga los volúmenes de materia prima necesarios.
3.1.1. C. Recursos
Para poder desarrollar una correcta planificación de la producción, es indispensable identificar los
recursos que posee la planta, tales como equipos, mano de obra e instalaciones, con el objetivo de saber
si la planta posee los recursos necesarios para el cumplimiento de objetivos y demandas del mercado.
23
3.1.1. D. Mercado
Al ser una empresa que fabrica productos tanto para el mercado nacional como para el mercado
internacional se identificaron cuáles eran los productos pertenecientes a cada mercado. Se realizó un
análisis de la importancia de cada uno de estos mercados para la empresa, todo esto en caso de que los
resultados arrojen que no se cuenta con la capacidad necesaria para la producción de todos los
productos y haga necesario el establecimiento de prioridades al momento de producir.
3.1.2. Flujo de Proceso
Es de vital importancia obtener el diagrama de flujo del sistema productivo de la planta, ya que este
ayudó a realizar un seguimiento de los productos, documentos o personal en las estaciones de trabajo
hasta la obtención del producto deseado, el seguimiento del proceso productivo sirvió para la
determinación de; distancias de recorrido y el tiempo en que se efectúa, facilitando así la información
para un posterior análisis e identificación de cual o cuales son las áreas o procesos donde existe un alto
desperdicio de movimientos, se establecieron los puntos críticos a trabajar generando así mejoras en
relación al flujo de trabajo de las líneas de producción.
3.1.3. Logística Interna
3.1.3. A Análisis del sistema productivo
En este punto se identificaron las etapas del proceso productivo, a través de un seguimiento del proceso
desde la llegada de la materia prima a la planta hasta el despacho del producto, se conocieron con esto
las áreas de proceso, las estaciones de trabajo, así también como los puestos de trabajo más relevantes,
manuales de procedimiento, además de las conformación de los equipos de trabajo
El proceso productivo se dividió en tres áreas de trabajo, las cuales utilizan diferentes equipos e
instalaciones, estos se describen a continuación.
Área de Desconche
 O también considerada zona sucia está compuesta por los procesos de recepción de materia
prima, desarenado, además de la cocción de materia prima y su posterior desconche.
24
Área Envasado o (Limpia)
 Esta área está conectada con la zona de desconche a través de una cinta transportadora,
trayendo la materia prima directamente al escaldado y desbisado para luego ser envasado y
tapado.
Área de Empaque
Última etapa del proceso productivo, el producto se recibe después del proceso de esterilizado
(autoclaves) dando lugar al etiquetado y estuchado, para finalizar con la formación de pallets listo para el
despacho
3.2.1 Diagnóstico Situación Actual de la empresa
En esta etapa, se estableció el funcionamiento actual de la planta en relación al área de operaciones,

identificando elementos tales como:
 Cuellos de botella
 Rendimientos de las líneas
 Tiempos takt (ritmo)
 % de cumplimiento de la producción en relación a las demandas.
3.2.2 Cálculos de capacidad
Una vez determinadas las actividades que se desarrollan en el área de operaciones de la planta, se
establecieron las dotaciones de personal (fuerza de trabajo), rendimiento de los equipos (tapadoras,
cocedores) e instalaciones en general. Con estos cálculos de capacidad se buscó determinar la
capacidad de producción con la que puede operar la planta en todas sus líneas de producción para cada
uno de los productos.
Esta capacidad pudo medirse en términos de medidas de producción como el número de unidades
producidas en un periodo de tiempo determinado, en este caso se llevara a la cantidad de unidad
producidas por una línea de producción en un turno determinado, esta medición también entregó una
análisis de la disponibilidad física de los activos y/o por la disponibilidad de la mano de obra.
25
3.3.1. Plan Agregado de Capacidad
Ya obtenidos los resultados de capacidad de la planta (insumos, instalaciones, personal, entre otras) y en
caso de que fuera necesario (habría que establecer prioridades por la falta de capacidad) se realizó una
programación de la producción la cual consistió en la fijación de planes y horarios de la producción, de
acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más
eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento
uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.
3.3.2. Pronóstico de demanda.
En esta etapa se seleccionó un método de pronóstico de demanda, el cual debió tener en cuenta no solo
las demandas previas sino otro tipo de variantes tales como un cálculo aproximado de error. Dados estos
requisitos se optó por el método de suavización exponencial para así obtener cálculos más exactos y que
se asemeje lo más posible a la realidad, logrando una mayor congruencia entre la demanda y la
producción. Para la elaboración de este método se requirió de la información de las ventas de la empresa
pertenecientes al año anterior, dichos datos sirvieron como base para los pronósticos de demanda
mensual para el año requerido.
3.4.1 Plan Maestro de Producción
Esta etapa es la formalización del plan de producción y a la vez lo convierte en requerimientos

específicos de materias primas y capacidad, por lo que se evaluaron las necesidades de mano de obra,
materia prima y equipos para cada trabajo. El plan maestro permitió el manejo de la producción
estableciendo metas de producción específicas y respondiendo al flujo de las operaciones. Para ello se
consideraron los pronósticos de demandas mes a mes y capacidades productivas.
26
4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS.
4.1.1. Levantamiento de Información
Esta investigación se realizó en las dependencias de la empresa Transantartic en su planta ubicada en la

ciudad de Puerto Montt, la cual está dedicada a la producción de productos de la marca Robinson Crusoe
dedicada a la fabricación y proporción de alimentos del mar en conservas de alta calidad, obtenidos de la
pesca, acuicultura y extracción de mariscos.
4.1.1.A Producto
La gama de productos fue actualizada y quedo reducida al número de 75 productos los cuales se están
produciendo actualmente o que están disponibles para su fabricación, se le realizo una distinción la cual
consiste en la identificación del tipo de materia prima (MP),que posee cada uno de los productos, de esta
manera se facilita la labor de planificación ya que se eliminaron más de 20 productos que la planta tenía
como gammas de productos a ofrecer al mercado, que por cuestiones de disponibilidad de insumos ya no
puede seguir produciendo.
En la Tabla N°2 se presentan en cada ítem los 75 productos seguido por el tipo de materia prima (MP)
Ítem MP Ítem MP Ítem MP Ítem MP

COYF CO AMAJ AM PJP P NGD NV
CO1YF CO AMDF AM PS3P P PDMYF PDM
CO1YP CO AMD AM PMP P PP1DF PP
COYP CO MCYF MC PMAF P SDTL SE
COA CO MCA MC PAUP P CS5AF SL
CO1A CO MCDF MC PSETL P CSDAC SL
CO5A CO MCD MC CDAF CD STTL SL
CO11A CO CGYF CG CDS CD ST1TL SL
COAP CO CG1YF CG CLDF CL ST5TL SOP
CO1AP CO CGA CG MLDF MC MRYF SOP
CO11DF CO CG1A CG CSLYF CRE BRYF BR
CO2DF CO CG5A CG JCRC JI NAGD6 NAC
CO5DF CO SCYF SC CNAC CN PMAF P
CODF CO SC1YF SC CZYF SC NGA NV
CO1DF CO CZAF SC JIA JI CO2TL CO
CO2TF CO SCA SC LC LC CO7A CO
27
AMYF AM SC1A SC NAD NA CO2DM CO
AMYJ AM SCDF SC NVA NV NVD NV
AMA AM PCNP P NGDF NV PMBYL REC
Fuente Elaboración Propia
 Descripción del Producto / materia prima (Nomenclatura Tarros, Anexo I)
Producto: Mediante una nomenclatura que identifique el componente principal compuesto por dos letras,
tomando generalmente la primera y tercera letra del nombre del producto original
Cobertura: Luego de la identificación del producto viene el tipo de cobertura, el cual se identifica por
medio de un número que designa el medio de empaque en el cual esta envasado el producto, de acuerdo
al siguiente listado presentado en la Tabla N°3 y más detallado en el anexo I.
Tabla N° 3: Tipos de cobertura
En salmuera o al natural No se indica

En aceite de maravilla 1
En escabeche 2
Ahumado natural 3
En salsa de ajillo picante 4
Ahumado aceite de maravilla 5
En aceite de oliva 6
En aceite de soya 7
En aceite de tinta 8
Salsa de ajillo 10
Salsa de picante 11
Salsa de tomates 12
Fuente: Manual de Calidad Empresa Transantartic
4.1.1.B Tipos de materias primas
Al utilizar como materia prima productos extraídos del mar, se deben cumplir con estrictas normas del
sector pesquero y acuicultura impuesta por Sernapesca.
Esta normativa se extiende para los cultivos de donde se extraen las materias primas como para su
procesamiento, esta se refiere a la documentación y aprobación que debe presentar transantaric sobre
los cultivos a los cuales le compra la materia prima, estos deben tener certificación de sernapesca,
además de no exceder los volúmenes que este mismo organismo estipula.
28
 Materiales e Insumos.
Agua. Se debe contar con grandes cantidades de agua desde el inicio del proceso (desarenado)
hasta antes de comenzar el proceso de empaque (lavadoras). La cual en su totalidad proviene del
sistema de agua potable de la ciudad de Puerto Montt.
Materia Prima. Las materias primas son suministradas desde centros de cultivo a lo largo de todo
Chile (Valparaíso- Magallanes) las cuales garantizan la elaboración de conservas de la mejor calidad.
Estas llegan en camiones programados por el área de logística de acuerdo a las necesidades
productivas en algunos casos, ya que en otros a medida que salgan de los cultivos son trasladados a
la planta muchas veces provocando cuellos de botella.
Las materias primas se adquieren en 2 formas, concha y carne, cuando se adquieren en concha el
rendimiento de la materia prima no llega más allá de un 30% de aprovechable (carne) esta
estimación la entrega el departamento de control de calidad antes de iniciarse el proceso productivo
de esta misma.
Se elaboró la Tabla N°4 en la cual se presentan los principales proveedores de cada tipo de recurso
(MP).
Tabla N° 4: Lista de proveedores y sus respectivas materias primas.
Proveedor Materia Prima

Aoun Ojeda Leila Leticia EIRL Almeja Vianda Externa
Barría González José Alonso Almejas Concha
COM.Patricia V.Galbarini Pérez EIRL Almejas Concha
Aoun Ojeda Leila Leticia EIRL Almejas Concha
Soto Villarroel Manuel Almejas Concha
Juan Carlos Borquez Almejas Concha
Aoun Ojeda Leila Leticia EIRL Cholga Carne Externa
Cultivos Marinos Yelqui Choritos Concha Genérica
Comercial y Aislante Surpol Choritos Concha Genérica
Leónidas Mansilla e Hijos Ltda. Choritos Concha Genérica
Astete Soto Carlos Choritos Concha Genérica
Briones Vergara Jaime Choritos Concha Genérica
Pérez Uribe Manuel Choritos Concha Genérica
Cultivo Isla Quenu Choritos Concha Genérica
Piñeiro Miranda Mauricio Choritos Concha Genérica
COM. Y Cultivos Marina Calen Ltda. Choritos Concha Genérica
COM. Y Cultivos Sur Pol Castro Choritos Concha Genérica
Com. Y Cultivos Promussel Ltda. Choritos Concha Genérica
Galaico- Chilena de Pescado Choritos Concha Genérica
Galindo Oyarzo Audilio Osvaldo Choritos Concha Genérica
Mancilla Cárdenas Carlos Choritos Concha Genérica
Rolando Soto Choritos Concha Genérica
29
Soc. Com Ind y Exportadora Aquasur
Ltda. Choritos Concha Genérica
Pescadores Artesanales Dalcahue Choritos Concha Genérica
SOC.COM. E IND.AGROMAR LTDA. Choritos Vianda Externa
Paquito Chile Ltda. Choritos Vianda Externa
Chodil Chodil Enrique Machas Concha
Beiza Díaz Marcela Machas Concha
Sind. Pescadores Artesanales Viento Sur Machas Concha
Los Cipreses S.A Navajas Concha
Los Cipreses S.A Navajuelas Concha
Alimentos y Servicios Acua Food Spa Salmon Salar (Atlántico)
Miguel Villagrán Muñoz Salmon Salar (Atlántico)
Surfish S.A Salmon Salar (Atlántico)
Australis Mar S.A Salmon Salar (Atlántico)
Fuente: Registro de Materias Primas Empresa Transantartic.
Tarros y Tapas. Se trabajan con distintos tipos de formato de tarros y tapas dependiendo del producto a
fabricar, pueden haber 3 tipos de tarros para el mismo producto, por ejemplo, el producto choritos al
natural es envasado tanto en tarro formato Y, dingley y atunero. A continuación se presentara el listado
de los tipos de formatos y el material de cada tarro utilizado por la empresa.
Tabla N°5: Tipos y Formato de tarros
Descripción Material
SALMONERO, RO-454, 1 LIBRA HOJALATA
SALMONERA Y, RO-454, MINI NORMAL HOJALATA
SALM. Y MINI A/F HOJALATA
MINI, RO-90 HOJALATA
ATUNERO, RO-200, 1/2 LB HOJALATA
ATUNERO LIT (AU), RO-200, 1/2 LB HOJALATA
ATUNERO LIT (AU1), RO-200, 1/2 LB HOJALATA
ATUNERO LIT (AU6), RO-200, 1/2 LB HOJALATA
ATUNERA LIT, RO-200, 1/2 LB HOJALATA
ATUNERA LIT RC HOJALATA
ATUNERA, RO-200, 1/2 LB, LIT. RC A/F HOJALATA
CUERPO OVAL HOJALATA
OVAL, OL-120 HOJALATA
ATUNERO ALTO HOJALATA
1/4 CLUB HOJALATA
PANDERETA, RO-99 HOJALATA
1/4 CLUB A/F HOJALATA
ARVEJERA, 68X101 HOJALATA
ATUNERO REBAJADO, RO-180, 6 OZ HOJALATA
RO-1000 (Z) HOJALATA
CUERPO RO - 500 – 99 HOJALATA
TAPA RO 500 HOJALATA
30
DINGLEY, RR-120 ALUMINIO
DINGLEY A/F ALUMINIO
CUERPO RO 350 HOJALATA
TAPA LISA AMARILLA (diámetro: 103) HOJALATA
CUERPO RO 850 HOJALATA
TAPA AMARILLA A/F HOJALATA
TAPA EASY PEEL ALUMINIO
ENV.PATE LITOGRAFIADO, RO – 80 HOJALATA
4.1.1.C Recursos.
Para este proceso productivo en particular, se cuenta con instalaciones diseñadas para la producción de
conservas, sin embargo, no para el proceso de empaque ya que en sus inicios el proceso de empaque se
realizaba en Santiago por lo que los tarros se dirigían en lotes hacia dichas dependencias, sin embargo,
hace un par de año la empresa optó por adecuar un área de la planta para realizar dicho procedimiento.
La planta cuenta con 3 cocedores 1 destinado exclusivamente para los choritos y los otros 2 para los
otros tipos de materia prima (almejas, navajuelas, navajas, machas entre otras); desbizadoras; 9
tapadoras dentro de las cuales destaca una bilwinco cuya función es además pesar la materia prima; 3
autoclaves y 3 líneas de etiquetado y 1 de estuchado, con sus respectivas lavadoras.
La distribución de los productos se hace por medio de contenedores que son despachados desde la
planta semanalmente.
En cuanto al personal este se divide en 3 departamentos; Producción, Mantención y Calidad, tanto en

producción como en calidad la mano de obra son casi en su totalidad femenina. Se trabaja por turnos 3
diarios 6 días a la semana.
4.1.1.D Mercado
Transantartic a través de su marca Robinson Crusoe posee 2 tipos de mercados el nacional y el

internacional, el mercado nacional está constituido casi en su totalidad por el retail y otro minoritarios,
mientras que el mercado internacional está marcado por las ventas a una de las cadenas de
supermercados más grandes de España, Mercadona, además de la venta en otros países tanto de
América como de Europa.
31
 Nacional. Enfocada principalmente al retail donde se posiciona con el 52 por ciento de market
share. Los productos que se comercializan en este mercado son los siguientes:
Tabla N° 6: Productos pertenecientes al mercado nacional.
AMYF AMA MCDF CZYF COAP PSETL SCYF CO1AP PDMYF
AMYJ AMAJ NGDF SC1YF CORA PP1DF MRYF CZAF CN3B
BRYF CGA AMDF SSYF SCA CO11DF MLDF SC1A CO2DF
CGYF CG1A PCNP CSLYF JIA CDAF JCRC CLDF CS5AF
CG1YF CG5A PJP JCRC CLDF CS5AF COYF COA PS3P

.
CO1YF CO1A PMP CO1YP CO5A PMAF COYP CO11A PAUP
 El mercado internacional, es el más importante de la empresa, el 60 por ciento de la producción

anual es para satisfacer las demandas de dicho mercado, incluyendo el producto fuerte de la
empresa CO2T (mejillones en escabeche), sin embargo, este producto no se vende bajo la marca
Robinson Crusoe sino que se fabrica directamente para Mercadona (España). Los productos que
se comercializan en el mercado internacional se presentan en la siguiente tabla:
Tabla N° 7: Productos pertenecientes al mercado internacional
CO1YP PMBYL NVA CGA CGYF CO2TL CO1YP PMBYL NVA CGA
COYP MRYF CO1YF NVD CG1YF CO7A COYP MRYF CO1YF NVD
SCYF MLDF AMYF NAGD6 JCRC AMA SCYF MLDF AMYF NAGD6
SC1YF CSLYF AMYJ PMAF MCA AMAJ SC1YF CSLYF AMYJ PMAF
BRYF NGA
32
4.1.1.A Flujo de Proceso
Para comprender el funcionamiento del sistema productivo de la planta se presenta a continuación la

Figura N°6 donde están indicados todos los procesos de la planta desde la recepción de las materias
primas hasta el producto terminado.
Recepción
Materia prima
Calibración
Desarenado Escaldado
Recepción de
Combustible
Desbisado
Almacenamiento Cocción Producción de

Cámaras frigoríficas Materia Prima vapor (calderas)
Desconche
Descongelado
Limpieza
Recepción
Aditivos
Envasado
Adición de Preparación
Líquido Cobertura Coberturas
Sellado y
marcaje de latas
Lavado de latas
Esterilizado
Lavado de latas
Recepción Insumos Estuchado y

de Estuchado Embalaje
Almacenamiento
Producto Terminado
Figura N° 6 Flujo de Proceso
Fuente: Manual de Calidad TransAntartic
33
4.1.2.B. Diagrama de Proceso
A partir del diagrama de flujo del proceso productivo y con motivo de detallar el funcionamiento de la
línea se elaboró el diagrama de proceso de la línea de conservas
RESUMEN ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA

Núm. Tpo Núm. Tpo Núm. Tpo
OPERACIONES 6 0:02:44:39 5 0:01:37:07 1 0:01:07:32
TRANSPORTE 6 0:02:39:49 5 0:01:54:22 1 0:00:33:27
INSPECCIONES 4 0:02:19:51 2 0:01:41:36 2 0:00:19:13
RETRASOS 6 4 0:03:39:53 2 0:06:31:17

0:10:11:10
ALMACENAMIENTO 3 1 0:00:06:42 2 0:06:31:52

0:06:37:48
DISTANCIA RECORRIDA 93 FT. 20 FT. 73 FT.
PASO DETALLES DEL

Opera- Trans- Inspección Retra- Almace Dist Cantidad Tpo.
PROCESO MÉTODO
ción Porte So na- . 0,0001 HRS/UNIDA
Miento En D
pies
[Ft]
1 RECEPCIÓN DE MP BANDA 12 0:00:30:95
2 SECADO BANDA 18 0:00:09:42
3 SELECCIÓN BANDA 20 0:01:10:01
4 2° RECEPCIÓN 0:00:10:09
5 DEPÓSITO MP 0:06:03:00
EN BANDEJAS
ESPERA
6 TRASLADO EN 18 0:00:14:10
BANDEJAS
34
7 DESCARGA MP 0:00:07:19
DE BANDEJAS
DEMORA
8 RECEPCIÓN DE
0:00:03:07
TARROS
9 LLENADO
0:00:05:03
PRELIMINAR DE
TARROS
10 PESADO Y
0:00:24:12
MOLDEO
11 TRASLADO DE 25
0:00:42:11
BANDEJAS CON
TARROS
12 ACOMODAR EN
0,0003125 0:00:06:42
DISCO
13 ADICIÓN DE
0,0003125 0:00:12:16
COBERTURA
ENTRADA
14 MÁQUINA
0:00:06:04
SELLADO Y
ROTULADO
15 SELLADO Y
0,0003125 0:00:10:39
ROTULADO
ESPERA
16 CALIBRACIÓN, BP,
0:03:01:96
DEFECTUOSAS
35
17 ENTRADA
0,0003125 0:00:27:66
LAVADO
18 CAMBIO DE
0:01:45:00
CANASTILLO
Figura N°7 Diagrama del Proceso envasado de choritos.
Fuente: Elaboración propia
4.1.3 Logística Interna
4.1.3. A Análisis del sistema productivo
En nuestro caso se analizará el sistema productivo caracterizado por contar con una estructura que
mediante flujos de entrada, produce bienes o servicios. Una finalidad importante será generar un
diagnóstico que nos permita identificar los problemas (de corrección, mejoramiento, contracción o
expansión) que existen en dichos sistemas. En este caso se presentarán los procesos claves de la
empresa desde la fase del diseño hasta la obtención del producto. Luego se detallará las áreas
productivas de la empresa. En la siguiente figura se muestra una descripción de los procesos de la
empresa.
CODIGO PROCESOS CLAVE
PS.C.C.07.00 I+D+i: INVESTIGACIÓN, DISEÑO, DESARROLLO E INNOVACIÓN
PS.C.C.08.00 VENTAS
PS.C.C.09.00 COMPRAS
PS.C.C.11.00 RECEPCIÓN Y CONTROL EN LA RECEPCIÓN
PS.C.C.12.00 PLANIFICACIÓN PRODUCCIÓN
PS.C.C.13.00 PRODUCCIÓN DE CONSERVAS
PS.C.C.14.00 CONTROL PESOS DOSIFICADOS Y NETOS
36
PS.C.C.15.00 INSPECCIÓN Y CONTROL DE CIERRE EN CONSERVAS
PS.C.C.16.00 ESTERILIZACIÓN
PS.C.C.17.00 CONTROL DE PRODUCTO TERMINADO
PS.C.C.18.00 ACONDICIONADO Y ALMACENAMIENTO DE CONSERVAS
PS.C.C.21.00 ALMACENAMIENTO Y/O EXPEDICIÓN
Figura N° 8 Descripción de procesos
Fuente: Manuel de Calidad Empresa Transantartic
Área de Desconche
Recepción de las materias primas. Recepción y registro de volúmenes y tipos de productos (desarenado,
desgranado, desbizado y escaldado) posteriormente, se procederá al lavado y cocido.
 Etapa de cocción. Para los choritos se hará en un cocedor cuya capacidad son de 140 kg, para
las navajuelas, almejas, machas, entre otras se utiliza otro cocedor cuya capacidad máxima es
de 70 kg.
Principales mermas: El cocedor
Estaciones de trabajo relevantes: Desconche
A continuación se exhibieron un par de imágenes donde se presentaron algunas de las maquinarias, una
de ellas es la desgranadora de mejillones mostrada en la figura N°9, la empresa actualmente consta de 2
de este tipo, más adelante se muestra el tipo de cocedor continuo de mejillón perteneciente a la figura
N° 10.
Figura N° 9 Desgranadora de mejillón
Fuente: Departamento de Mantención Empresa Transantartic.
37
Figura N° 10 Cocedor continuo de mejillón a vapor
Fuente: Departamento de Mantención Empresa Transantartic.
Área de Envasado
 Limpieza. Comienza con el traslado de materia desde la zona sucia por medio de cintas
transportadoras cuyo primer proceso es un segundo escaldado, luego pasa por un proceso
manual de desbizado donde además se selecciona la materia prima apta para el envasado.
 Envasado. Ya la materia prima en los tarros generalmente se procede a pesar los tarros de forma
de asegurarse que cumplas con los pesos drenados establecidos, luego se aplica la cobertura
para pasar por las tapadoras, la planta posee 9 líneas conectadas con la entrada de materia
prima desde la zona sucia ; 4 para almejas, navajas, navajuelas y surtidos ,1 para la fabricación
de pates, y 4 para la fabricación de mejillones, todas las líneas poseen sus respectivas cintas de
selección, envasado y tapado, dentro de la que destaca la utilización de la bilwinco que cumple
funciones de pesaje, dosificación y embalaje.
 Estuchado. Tras el tapado del producto este se dirige a las autoclaves (proceso de esterilización)
luego se inicia el proceso de etiquetado o estuchado (dependiendo del producto), los tarros se
voltean en lavadoras y comienzan a etiquetarse.
Principales mermas: Envasado (bajo rendimiento de la mano de obra) y tapado.
Estaciones de trabajos relevantes: Selección, Pesaje y Envasado
38
En la siguiente imagen se presenta el proceso de selección de materia prima perteneciente a la
línea 3 procesando choritos.
Figura N° 11 Etapa de selección y limpieza.
Fuente: Departamento de Mantención Empresa Transantartic
La siguiente imagen pertenece a la máquina cuas funciones consisten en pesaje, dosificación y embalaje
la cual opera en la línea 2, destinada a fabricar exclusivamente el producto CO2T.
Figura N°12 Máquina bilwinco
Fuente: Departamento de Mantención Empresa Transantartic
39
Área de Empaque
 Lavado. Una vez despachadas las latas de la autoclave, estas pasan por las lavadoras para
eliminar todo resto de cobertura o aceite que pudo haber quedado adherida en las latas producto
del proceso, este proceso es automatizado ya que los canastillos con productos son vaciados en
estas lavadoras con una temperatura aproximadamente de 37°, aquí están un tiempos
aproximado de 5 minutos por canastillo.
 Secado. Se realiza a través de un secado de vapor, aquí se requiere de un operario para que
después de que las latas hayan salido de la lavadora las ordene en una tornamesa anterior al
proceso de secado. En caso de que las latas continúen húmedas, estas no pueden ser
etiquetadas o estuchadas, por lo que se les debe aumentar la dosis de un aditivo secante el cual
se aplica en las lavadoras.
 Etiquetado y estuchado. El producto llega a esta etapa desde la etapa de secado, aquí
dependiendo del producto es etiquetado o solo estuchado (2 productos por estuche), ambos
procesos son automatizados, sólo se utiliza mano de obra al momento de corroborar el estado de
la etiqueta o de corregir estas mismas (etiqueta corrida), para el estuchado lo mismo.
 Empaque. Si el producto es estuchado, se empacan formando pallet, de lo contrario si es

etiquetado se empacan en cajas, las cuales dependiendo del producto pueden contener 48 o 24
unidades.
 Palletizacion. Si hay un exceso de canastillo a la espera de entrar a las lavadoras y como existe
una escases de canastillos en la planta se recurre a la práctica de palletizar, esto consiste en
apilar en forma de pallet, separando cada capa por un cartón formando un pallet cubierto por
vitafilm, de dicho producto (PTB), a la espera de ser empacado.
 Principales mermas: Lavadoras y etiquetado
 Estaciones de trabajos relevantes: Acomodador, Verificador etiquetado y palletizado.
4.2.1 Diagnóstico Situación Actual
De acuerdo a la información recopilada a través de la implementación de herramientas de estudio del

trabajo y del análisis de la información facilitada por la dirección de la planta, se detectaron una serie de
puntos críticos a considerar que afectan directamente los índices de productividad.
40
 Evaluación tecnológica de las instalaciones: Posee instalaciones relativamente nuevas y que en
sus óptimas condiciones son capaces de mantener un ritmo constante.
 Lógica de los flujos de proceso: Existen malas prácticas que entorpecen con el flujo del proceso,
tales como tránsito cruzado, es decir, envasar productos en una línea para luego tapar en otra,
esto sucede cuando el formato de la tapadora de la línea de producción en la cual se está
trabajando no va a acorde al producto en proceso.
 Impacto del proceso actual sobre la calidad desde el punto de vista de:
 Instalaciones (Cuellos de botella generado por maquinarias)
 Mano de obra (Rendimiento)
(i) Cuellos de botella, existen diversos motivos que generan cuellos de botella en los
procesos, estos pueden ser la ineficiencia de la mano de obra, o maquinarias
cuya capacidad es inferior a la requerida y que a la vez pertenecen a
procedimientos necesarios para garantizar la inocuidad del producto (proceso de
esterilización)
(ii) Envasado: Función correspondiente al llenado, moldeo y pesaje de tarros, es

considerado el primer cuello de botella de la línea de producción, esta estación
de trabajo está conformada por 5-6 personas cuyo rendimiento individual oscila
entre los 12-16 tarros por minuto lo cual nos daría un rendimiento máximo de 96
tarros por minuto aproximadamente, sin embargo, la tapadora (DIANNA 1 y 2)
tiene un rendimiento de 220 tarros por minuto, motivo por la cual debe abrirse
otra línea y provocar trafico cruzado con la finalidad de abastecer de tarros a la
línea en funcionamiento.
(iii) Autoclave: Este procedimiento de esterilización tiene una duración de alrededor

de 50 -60 minutos más 20 minutos de enfriamiento, tiene una capacidad de 3
canastillos por autoclave (3 autoclaves en total), y los canastillos los llevados
cada 15- 20 minutos, por lo que la espera a la entrada de autoclave provoca la
escases de estos mismos y por lo mismo detenciones en las líneas de
producción.
(iv) Rendimiento de las líneas :Por turno aproximadamente trabajan 38 personas

(para las mediciones se trabajará con la línea de choritos) y se producen 8
canastillos obteniendo la siguiente productividad:
Productividad: 1600*8/38= 336 unidades por persona en un turno
41
(v) Armado y abastecimiento a línea: Una vez aprobado los materiales (control de
calidad) se arman las órdenes, y comienza a abastecerse la línea, para luego ser
recepcionados por el personal a cargo de la línea correspondiente.
Composición de las líneas
Es importante conocer cuáles son las composiciones más frecuentes de las líneas de producción, esta
composición se debe hacer según las áreas y la operación a realizar de esta manera se podrá establecer
cuáles son los requerimientos de personal para los procesos. En la siguiente tabla se describen las áreas
y las operaciones con sus respectivos requerimientos de personal.
Tabla N° 8: Composición de las líneas por área
Área Operación N° Personal

Desarenado 2
Área Desconche Cocción 2
Desconche 10
Recepción 2
Calibrado 1
Selección 8
Envasado 1
Área Envasado Pesaje y Moldeo 4
Tapado 1
Acarreadores 1
Acomodar en Tornamesa 1
Esterilizado 1
Acomodador en Tornamesa 1
Etiquetado o Estuchado 4
Área de Empaque
Empaque 4
Palletizado 3
1. Envasado de Conservas
Obtenidos la materia prima necesaria, la completa conformación de las líneas y un correcto estado de las
instalaciones del área limpia se procederá al envasado de los productos. Hay disponibles 9 líneas de
producción de las cuales se operan regularmente con 5, el formato dependerá del tipo de tarro a fabricar
pudiéndose cambiar de acuerdo a los requerimientos, (Atunero, Dingley, Y)
42
Línea 1: Choritos Línea 4: Surtidos Línea 7: Machas
Línea 2: Choritos Línea 5: Almeja Línea 8: Pate
Línea 3: Choritos Línea 6: Navajas/Navajuelas Línea 9: Choritos
2. Tiempo Takt
Para establecer un parámetro de los tiempos takt de la planta se trabajará en base al producto
más importante en producción ya que es el más demandado en cuestión de volúmenes este
elección pertenece al producto CO2T de la línea de choritos.
Se considera una demanda de 15.000.000 unidades de CO2T en periodo de 6 meses (enero-

junio)
La velocidad a la que la planta debe operar para lograr satisfacer la demanda del cliente está
dada por el tiempo takt.
Para ello se debe estimar:
 Tolerancia de tiempo perdido que en este caso es determinado por el tiempo de colación +
pausas de ejercicios + tiempo personal = 40 + 20 + 30= 90 minutos, lo cual se traduce a una
tolerancia del 19 por ciento para el tiempo personal [0,19*480]= 90 minutos aprox.
 Demanda 2.500.000 unidades/mes
 Trabajan 3 turnos de 8 horas, 6 días a la semana, 24 días al mes.
Demanda diaria = 2.500.000 u/mes * 1 mes/24 días
= 104.167 u/día
Tiempo productivo = 24 h / día * 3600 s / h *(1-0,19) = 69.984 segundos
43
Con una demanda de 2.500.000 unidades en una jornada dividida en 3 turnos, 24 horas al día se
deberían realizar en cada turno 34.722 unidades y si consideramos que cada canastillo lleva
1600 unidades aproximadamente, los turnos deben producir 22 canastillos de CO2T aprox.
4.2.2. Cálculos de Capacidad
4.2.2. A Capacidad de las Instalaciones
La estimación de la capacidad la obtenemos bajo el supuesto de que la planta actualmente está

trabajando con 3 turnos de 8 horas 6 días a la semana, por lo tanto, la capacidad de las instalaciones de
la planta queda definida en la siguiente tabla.
Tabla N° 9 Capacidad de las instalaciones en horas.
Turno Horas Semana Mes Año

1 8 48 192 2.304
2 16 96 384 4.608
3 24 144 576 6.912
4.2.2.B Capacidad de Producción
Para calcular la capacidad de producción se utilizará la capacidad de las tapadoras ya que esta
maquinaria es la que entrega el ritmo a la línea, estas producen 220 tarros por minuto (13200 unidades
por hora) en su estado estándar. Pero se tiene configurada para un rendimiento del 60% con una
eficiencia del 95%, entregando un total de 7400 unidades por hora. A esto se debe agregar que
normalmente funcionan 4 líneas de producción simultáneamente (4 tapadoras). Para calcular cuantas
unidades de pueden producir en los 3 turnos de 8 horas se utilizará la siguiente fórmula.
44
En la siguiente Tabla se obtuvo la capacidad de producción para los 3 tipos de formatos de tapadoras
con sus respectivas variantes.
Tabla N° 10 La capacidad de producción en unidades por tipo de línea es la siguiente:
Turno
Tapadora Producción Rendimiento Eficiencia [Horas] Día [U] Mes [U]
Atunera 13.200 60% 95% 8 60.192 1.444.608
Y 3.600 55% 70% 8 11.088 1.064.448
: Dingley 3.000 40% 80% 8 7.680 737.280
Entonces, a pesar de que la capacidad de producción de las líneas atuneras es de 105.600 unidades por
turno de ocho horas, de acuerdo a la configuración de estas, la planta solo puede aspirar a producir como
máximo 60.192 unidades por turno, mientras que para la línea de tarros tipo Y solo llegarían a las 11.088
y 7680 para los de formato Dingley.
Sin embargo estos números siguen siendo muy alejados a los números reales de la planta, esto debido a
los cuellos de botella que se presentan a lo largo de la línea de producción interrumpiendo el flujo
constante de materia prima, provocando detenciones en las máquinas y con ello las correspondientes
horas muertas. Para comprobar lo anterior y saber la capacidad real con la que se está trabajando se
realizó un muestro de las producciones diarias, por turnos de los 3 tipos de tapadoras lo cual queda
expuesto en la siguiente tabla.
Tabla N° 11 La capacidad de producción en unidades por tipo de línea es la siguiente:
Tiempo de
Turno Producto Línea Trabajo Cantidad (u)
(hh:mm)
3 CO2T 2 6:25 14.500
1 CO2T 2 6:07 28.800
2 CO2T 2 5:04 17.400
1 CO2T 1 5:40 12.200
1 CO2T 9 6:52 12.800
1 CO2T 9 4:55 12.700
1 CO2T 9 7:25 8.900
Promedio por turno 6:04 15.329
45
Tpo de
(hh:mm)
1 COY 4 7:25 6.500
3 CO1Y 4 6:40 7.600
1 COY 4 6:10 4200
3 COY 4 5:15 3150
2 PMBY 4 7:15 3750
2 SCY 4 6:50 5250
1 COY 4 5:40 3000
Tpo de
(hh:mm)
2 CO2D 6 5:20 4.700
2 CO2D 6 7:20 5.500
1 CO2D 6 7:10 10700
Tras el muestreo realizado se pudo obtener que en promedio la tapadora de las líneas atuneras en un
tiempo de 6 horas productivas fabrica aproximadamente 15.000 unidades, la tapadora formato tarro tipo
Y realizan 5000 unidades mientras que las de tipo Dingley 7000 unidades.
Tabla N°12: Cuadro resumen
Tiempo Cantidad
Formato
(hh:mm) (u)
Atunero 6:04 15.329
Y 6:27 4.779
Dingley 6:36 6.967
Esta es la capacidad estándar a producir por turno que debe ser considerada para los posteriores
cálculos de capacidad. Sin embargo, ante este escenario se puede visualizar una gran cantidad de
46
tiempos muertos y poca utilización de las instalaciones ya que la producción actual está muy por debajo
de la capacidad de las instalaciones.
Materia prima
Los requerimientos de materia prima están planificados en relación a estimados por tipo de producto y en
cantidades se necesita en base a estándar por caja (véase Tabla N°14), estas se solicitan según sean los
pronósticos de producción mensuales establecidos, considerando además que cada tipo de materia
prima tiene un rendimiento distinto, por lo que mucha veces la planta se ve afectada por esta variante,
obteniendo porcentajes de aprovechamiento menores a lo planificado.
En la siguiente Tabla se entrega la cantidad de kg recepcionados de materia prima que entra

mensualmente a la planta además de su rendimiento promedio.
Tabla N°13: Ingresos de materia prima mensual promedio del año 2012.
Especie kg Recepcionados Rendimiento

Almejas Concha 1.351.229 12%
Choritos Concha Genérica 2.521.186 25%
Choritos Vianda Externa 2.505.280 95%
Cholga Vianda Externa 1.723.346 95%
Machas Concha 2.211.537 25%
Navajuelas Concha 2.316.449 35%
Navajuelas Vianda
620
Externa 90%
Fuente: Pesquera TransAntartic
Tapadoras
Cada tapadora tiene la capacidad para procesar de forma diaria 722.304 latas en los 3 turnos. La
cantidad de materia prima que pasa por las líneas depende del producto que se procese. En la siguiente
Tabla se presentan las líneas de producción además de su distribución en función del producto a
producir, los tarros de materia por caja y la cantidad de materia prima requerida para cada una de estas.
47
Tabla N°14: Distribución de las líneas de producción
Línea Producto/Formato Tarros x Caja MP x Caja

Línea 1 Choritos (Atunero) 48 32,97
Línea 4 Surtidos (Y) 24 40,81
Línea 5 Almeja (Atunero) 48 63,36
Línea 6 Navajas (Dingley) 44 22,85
Línea 7 Machas (Atunero) 48 43
Línea 8 Pate 24 2,24
En condiciones normales la planta opera con 4 líneas de manera simultánea, 3 líneas de choritos son
constantes (1, 2,9), las variaciones son con las líneas de pate, almeja, machas, surtidos entre otras.
Bajo estas condiciones y con la distribución de las líneas presentada en la Tabla N°14. Operando con las
líneas de choritos y la de surtido tenemos la siguiente cantidad de materia prima en el sistema. En un día
de producción las 5 tapadoras producen 902.880 latas (trabajando a 3 turnos), cada tapadora produce
60.192 por turno y en los 3 turnos se produce un estimado de 180.576 latas a tiempo completo, sin
embargo, para el siguiente análisis aplicaremos una tolerancia de tiempo perdido de un 19%, la tolerancia
de tiempo perdido se determina bajo los siguientes parámetros.
 Tolerancia de tiempo perdido que en este caso es determinado por el tiempo de colación +
pausas de ejercicios + tiempo personal = 40 + 20 + 30= 90 minutos lo cual se traduce a una
tolerancia del 19% para el tiempo personal [0,19*480]= 90 minutos aprox.
A continuación se describen las líneas de producción con sus respectivos productos a producir
acompañado de los respectivos requerimientos de materia prima.
48
Tabla N°15: Capacidad requerida y disponibilidad en kg de materia prima.
Latas por Turno 146.267

Línea Producto/Formato Tarros x Caja MP x Caja Kg MP
Línea 1 Choritos (Atunero) 48 32,97 100.467
Línea 4 Surtidos (Y) 24 40,81 248.714
Línea 5 Almeja (Atunero) 48 63,36 193.072
Línea 6 Navajas (Dingley) 44 22,85 75.959
Línea 7 Machas (Atunero) 48 43 131.030
Línea 8 Pate 24 2,24 13.652
Dado el supuesto de distribución de la planta en un día completo de producción (3 turnos de 8 horas c/u),
y con una tolerancia de tiempo perdido del 19 por ciento en el sistema hay 1.064.294 kg de materia prima
en espera de ser envasados.
También se evaluó la disponibilidad de producción en horas por turno considerando el tiempo disponible
de la planta para procesar, además se realizó una comparación con las horas requeridas para los
cumplimientos de la demanda actual.
Las máquinas tapadoras son usadas según el tipo del producto y la disponibilidad. Así también el
rendimiento es de acuerdo a la máxima velocidad de cada una de ellas Esta comparación se muestra en
la Tabla N°16
Tabla N° 16 Comparación del tiempo producción disponible y el requerido según la demanda actual.
Producción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
Disponible 576 576 576 576 576 576 384 384 384 576 576 576
Requerido 54 132 73 113 124 137 32 35 38 90 89 111
Diferencia 522 444 503 463 452 439 352 349 346 486 487 465
.
49
De acuerdo a los resultados mostrados en la Tabla N°16, existe suficiente capacidad para abastecer la
demanda en el tiempo requerido
Figura N° 13: Gráfico Capacidad disponible y requerida
4.2.3. Plan Agregado de Capacidad
Una vez que se cuenta con la información de las capacidades de las instalaciones, mano de obra se
procede con las necesidades de producción (actual) de un año para realizar la planificación agregada de
capacidad, en la Tabla N°17 se muestra un resumen con los cálculos de un estimado del plan de
necesidad de producción de todos los productos, los días productivos, los inventarios de seguridad
presentados como producción acumulada y las ordenes.
50
Tabla N°17 Plan de necesidades de producción y días productivos
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
Plan
Necesidad
de
Producción 10.448 24.745 12.769 10.681 11.756 14.964 4.924 5.516 6.264 16.421 16.189 19.963
Producción
Acumulada 9.906 9.906 9.906 2.168 2.168 2.168
Pedido
Pendiente
Orden 10.448 24.745 12.769 20.587 21.662 24.870 7.902 7.684 8.432 16.421 16.189 19.963
Días
Productivos 81 72 78 78 81 75 81 52 52 54 52 81
Esta Tabla presenta la cantidad de cajas de cada producto requeridas por mes durante un año.
Se consideran las siguientes pautas:
• Existen tres turnos de 8 horas durante los meses de diciembre a julio por ser considerada temporada
alta, en la cual llegan altos volúmenes de materia prima a la planta, siendo posible el trabajo simultaneo
de 110 a 170 trabajadores para el resto de los meses se trabaja con 2 turnos de 8 horas cada uno. La
producción acumulada corresponde a los inventarios de seguridad (Producción Acumulada) que la
empresa maneja como medida para las temporadas bajas.
A modo de análisis esta tabla nos entrega en primera instancia las necesidades de producción que es la
cantidad de unidades a producir con un mes de anticipación, es decir, las unidades a fabricar en el mes
de marzo son las unidades que la empresa debe producir para satisfacer la demanda del mes de abril. La
producción es bastante constante y elevada entre los meses de octubre a junio, especialmente en el mes
de febrero el cual a partir de información histórica de la empresa siempre se ha mantenido como el mes
de mayor producción. Los altos índices de producción se mantienen en los siguientes meses ya que
corresponde a la temporada alta en los centros de cultivos. Bajo este escenario la empresa establece que
desde los meses de abril a septiembre se fabriquen una cierta cantidad de unidades como inventario de
seguridad, que sirven como respaldo en caso de que el inicio de temporada se retarde (septiembre –
octubre). En el tema de los días productivos se consideran los turnos que pueden ser 2 o 3 dependiendo
de las necesidades de la empresa y de los volúmenes de materia prima con los que se trabajen, siendo
los meses de agosto a noviembre los más bajos, en estos meses solo se trabaja con la mano obra fija de
la planta, los meses siguientes se trabaja con contratistas.
51
4.2.3.A Capacidad real de la planta
En los cálculos anteriores se obtuvo la capacidad disponible de la planta, de acuerdo a la disponibilidad

de sus instalaciones, así también como su disponibilidad de materia prima, sin embargo, en un análisis a
la producción actual de la planta se pudo percatar que la capacidad o ritmo de la planta actual es
bastante menor que la disponible. En muestreos diarios realizados (ver anexos G, H) a las líneas de
producción se pudieron obtener datos claves para la medición de la productividad real de las líneas
A continuación se presentan mediciones de productividad de las líneas 2 y 5 de los productos CO2T y

COY respectivamente.
Tabla N° 18: Medición de productividad de Línea 2, Turno 1; Producto CO2T
14500 UNIDADES EN 237 MIN

PRODUCCIN CO2T 61 UNIDADES X MIN APROX
3671 UNIDADES X HORA
37 TRABAJADORES
RECURSOS EMPLEADOS 8 HORAS
1 JORNADA
PRODUCTIVIDAD 1 HORA 99 TARROS/HH
PRODUCTIVIDAD JORNADA REAL 64 TARROS/HH
PRODUCTIVIDAD JORNADA 8 HRS 49 TARROS/HH
% DE DEFECTUOSOS 0,00 %
Tabla N° 19: Medición de productividad de Línea 5, Turno 2, Producto COY
3400 UNIDADES EN 280 MIN

PRODUCCIÓN COY 12 UNIDADES X MIN APROX
729 UNIDADES X HORA
17 TRABAJADORES
RECURSOS EMPLEADOS 8 HORAS
1 JORNADA
PRODUCTIVIDAD 1 HORA 43 TARROS/HH
PRODUCTIVIDAD JORNADA 8 HRS 25 TARROS/HH
% DE DEFECTUOSOS 4,03 %
52
Los factores responsables de la baja producción de la planta son los siguientes:
 Lo no estandarización de los procesos
 La casi nula especialización y conocimiento de la labor a desarrollar de muchos de los operarios
 La falta de programación del departamento de producción al momento de comenzar a producir un

producto
 La lenta conformación de líneas productivas
 La no realización de mantenimiento preventivo, ahondando en constantes detenciones de

máquina o de cambios de líneas, produciendo altos índices de tiempos muertos
Bajo estas condiciones para la realización del plan maestro de producción se tomará en cuenta la
demanda estimada de la producción en función al año anterior y la capacidad real de la planta, ya que el
tema de los bajos rendimientos son factores que la empresa solicitó no considerar.
4.3.1. Evaluación del Pronóstico de la demanda
Para la realización del pronóstico se recopilaron los datos de las ventas mensuales de los 75 productos
que actualmente se están produciendo presentados en la Tabla N°2
Se consideró que los pronósticos que maneja la empresa no son acertados, debido a que en la mayoría
de los casos la demanda real es superior a la pronosticada y los índices de producción no tienen relación
alguna con ambos pronósticos, esto como producto de una poca efectiva planificación, ya sea por falta de
comunicación entre los departamentos de logística y de producción, la poca disponibilidad de materias
primas, requeridas para la fabricación de ciertos producto, falla de las máquinas o simplemente por la
ineficiencia del sistema productivo. Razón por la cual se realiza un pronóstico propio, el cual servirá para
el posterior análisis. Para la obtención de un nuevo pronóstico en primera instancia se evaluará la
información con las ventas mes a mes del año actual, mostrado en la Tabla N°20 (resumida, versión
completa en anexos)
53
Tabla N°20: Ventas año 2012
Ventas
Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
COYF 1.877 3.346 1.855 3.124 3.200 3.264 0 0 0 1.870 1.870 2.289
CO1YF 1.088 3.204 1.466 2.753 2.379 2.619 0 0 0 1.489 1.489 1.945
CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COYP 0 0 0 0 0 24 35 37 37 123 123 75
COA 674 3.553 1.945 2.924 2.862 3.391 0 0 0 1.422 1.406 2.115
CO1A 2.072 2.590 1.297 2.119 2.216 2.747 0 0 0 1.084 1.084 2.696
CO5A 0 90 404 986 920 1.194 0 0 0 513 513 712
CO11A 0 824 429 1.262 1.196 1.644 0 0 0 883 883 1.045
COAP 0 0 0 0 0 0 118 283 283 397 516 0
CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102 308 0
CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2DF 0 0 0 0 0 0 41 143 143 210 222 1.147
CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 146 344 528
AMYF 0 0 0 0 0 0 0 84 312 312 312 611
AMYJ 94 77 39 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4.3.1.A. Método de suavización exponencial
El método elegido para hallar el pronóstico es el de suavización exponencial el cual a la vez puede dar
una mayor ponderación a las observaciones recientes. Estas ponderaciones tendrán una asignación
mediante la constante, 0<<1. Para proseguir con el método tenemos los pronósticos Xt que
corresponde a las ventas estimadas por la empresa, Yt+1 que será el periodo actual que se estará
pronosticando por lo tanto Yt es el promedio antiguo de la demanda pronosticada (promedio anterior) y un
 = 0,05, es la proporción de peso que se determinó en la nueva demanda (pronóstico) en comparación
54
con el periodo antiguo, la variación de los promedios antiguos determinados por la empresa y los
pronósticos obtenidos dependerán de los valores de .
Si deseamos que el pronóstico sea más receptivo a la demanda reciente, debemos elegir un valor grande
de , en este trabajo se utilizará un valor de  de 0,1 para mantener una estabilidad razonable. Esto
puede demostrarse claramente ya que los pesos sobre cada punto de datos de la demanda procedente
disminuyen exponencialmente, en un factor de (1 ). Para dar a conocer de mejor manera las fórmulas
utilizadas para el cálculo del pronóstico se elaboró una Tabla donde se detalla mes por mes.
Tabla N° 21: Fórmulas a utilizar para realización del pronóstico
Ventas Pronóstico con α = 0,5

Meses
(Xi) = α * Xt + ( 1-α ) * t
Enero
Febrero Υfeb = Yene = numero
Marzo Ymar = αXFeb + (1-α) * YFeb
Abril Yabr = αXmar +(1-α) * Ymar
Mayo Ymay = αXAbr + (1-α) * Yabr
Junio Yjun = αXmay + (1-α) * Ymay
Julio Yjul = αXjun + (1-α) * Yjun
Agosto Yago = αXjul + (1-α) * Yjul
Septiembre Ysep = αXago+ (1-α) * Yago
Octubre Yoct = αXsep+ (1-α) * Ysep
Noviembre Ynov = αXoct + (1-α) * Yoct
Diciembre Ydic = αXnov + (1-α) * Ynov
Yt+1 = αXdic + (1-α) * Ydic
Fuente: Administración de la producción (Norman Gaither)
4.3.2 Cálculo del Pronóstico
En la siguiente Tabla se calculó el pronóstico exponencialmente suavizado para =0,1, usando los datos
entregados por la empresa sobre la demanda (ventas) con la que se manejan actualmente. Con este
método se calculó un nuevo promedio que en este caso sería el pronóstico de ventas para el año
siguiente a partir de las ventas del año anterior, con una constante de suavización del 0,1. Como puede
observarse la demanda pronosticada va dismuyendo en los primeros meses en comparación con las
ventas de la empresa. A continuación se presenta una Tabla resumen con algunos de los resultados del
55
cálculo de pronóstico para algunos de los productos utilizando el método de suavización exponencial
(versión completa en anexos).
Tabla N°22: Cálculo del Pronóstico de la demanda utilizando método de suavización exponencial
α=0,1
Pronóstico con α=0,1 [Cajas]
Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic Enero
COYF 0 1.877 2.024 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787
CO1YF 11.315 1.088 1.300 1.316 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331
CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COYP 0 0 0 0 0 0 2 6 9 12 23 33 37
COA 0 674 962 1.060 1.246 1.408 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307
CO1A 0 2.072 2.124 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589
CO5A 0 0 9 48 142 220 317 286 257 231 260 285 328
CO11A 0 0 82 117 231 328 460 414 372 335 390 439 500
COAP 0 0 0 0 0 0 0 12 39 63 97 139 125
CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 40 36
CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2DF 0 0 0 0 0 0 0 4 18 30 48 66 174
CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 47 96
AMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 8 39 66 91 143
AMYJ 0 94 92 87 78 70 63 57 51 46 42 37 34
Como resultado de este cálculo se puede concluir que la cantidad de unidades a producir varía
notoriamente en todos los meses del año y que esta aumenta considerablemente en los primeros meses
del año, en algunos casos como la del producto AMYJ la producción del mes de enero se corre para
febrero y su producción se hace constante en todos los meses siguientes, en otros casos la producción
disminuye considerablemente, mientras que en otros productos como el CO1A el pronóstico es bastante
similar a lo entregado por las ventas del año previo.
56
4.3.2.A Error de Pronóstico
Una vez empleado el método de suavización exponencial, se calculó una estimación del error del
pronóstico con la finalidad de ver la posibilidad de instaurar inventarios de seguridad para garantizar con
ello, un nivel deseado de protección contra los faltantes de inventarios, en caso de que sea necesario. La
siguiente tabla muestra los cálculos de error del pronóstico realizado.
Tabla N° 23: Cálculo de error de pronóstico.
Error (Yt-Xt)[Cajas]
Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic Total CME
COYF 1.877 1.469 -169 1.117 1.081 1.037 -2.330 -2.097 -1.888 171 154 558 980 89
CO1YF 1.088 2.116 167 1.437 919 1.067 -1.659 -1.493 -1.343 280 252 683 3.512 319
CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COYP 0 0 0 0 0 24 33 32 29 112 101 42 372 34
COA 674 2.879 983 1.863 1.616 1.983 -1.606 -1.446 -1.301 251 210 898 7.004 637
CO1A 2.072 518 -826 78 167 681 -2.134 -1.920 -1.728 -472 -425 1.230 -2.760 -251
CO5A 0 90 395 938 778 974 -317 -286 -257 282 254 427 3.276 298
CO11A 0 824 347 1.145 964 1.316 -460 -414 -372 548 493 606 4.996 454
COAP 0 0 0 0 0 0 118 271 244 333 419 -139 1.247 113
CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102 298 -40 360 33
CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2DF 0 0 0 0 0 0 41 139 125 179 174 1.081 1.739 158
CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 146 329 480 955 87
AMYF 0 0 0 0 0 0 0 84 303 273 246 520 1.426 130
AMYJ 94 -18 -54 -87 -78 -70 -63 -57 -51 -46 -42 -37 -510 -46
4.4.1. Plan Maestro de Producción
La programación maestra se realizó de acuerdo a la demanda de productos que posee la empresa en

periodos de meses para cada producto. Como resultado se le entrega a la empresa TransAntartic la
cantidad específica de productos finales a producir por cada uno de los meses del año. Con esto se
busca que la empresa cumpla con los compromisos de envió de los productos a los clientes. Sin embargo
57
se deben revisar estos pedidos de clientes de manera semanal para detectar posibles desviaciones de la
producción, ya sea por factores operativos o por decisiones estratégicas de la misma empresa. Por este
motivo se entrega un cálculo mensual de unidades a producir, dando una holgura a la misma empresa
ante posibles modificaciones en su planificación.
Para la presentación de este plan maestro se presentará en primera instancia el pronóstico de demanda
obtenido a través del método de suavización exponencial y tomando como base las ventas del año
anterior (ver Tabla N°20), las cuales fueron sometidas al ajuste de unidades a producir (pronóstico) con
los datos que maneja la empresa debido a la mala planificación, traducida en sobre stock de unidades y
saldos de estas mismas, esto último se presenta en la tabla de cálculo faltante, los ajustes de estas 2
tablas (pronóstico y cálculo faltante), darán origen al plan maestro de producción, el desglose de tablas
se presenta a continuación.
Tabla N° 24 Pronóstico de ventas para el año 2014
PRONÓSTICO DE VENTAS [Cajas]
COYF 0 1.877 2.024 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787
CO1YF 0 1.088 1.300 1.316 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331
CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COYP 0 0 0 0 0 0 2 6 9 12 23 33 37
COA 0 674 962 1.060 1.246 1.408 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307
CO1A 0 2.072 2.124 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589
CO5A 0 0 9 48 142 220 317 286 257 231 260 285 328
CO11A 0 0 82 117 231 328 460 414 372 335 390 439 500
COAP 0 0 0 0 0 0 0 12 39 63 97 139 125
CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 40 36
CORA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 4 18 30 48 66 174
CO2DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 47 96
CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 8 39 66 91 143
AMYF 0 94 92 87 78 70 63 57 51 46 42 37 34
58
Para llegar a elaborar los cálculos de unidades necesarios para la realización del plan maestro se
debieron considerar además de la demanda, el cálculo de los faltantes del año anterior (saldo), por lo que
sobre esta debió realizarse un ajuste de las unidades (saldo-demanda) La producción se realiza con un
mes de anticipación.
Tabla N° 25: Ajuste de saldos y de ventas del año a estudiar
CÁLCULO FALTANTE [Cajas]
Producto SALDO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
COYF 2.564 -687 1.337 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787
CO1YF 3.215 -2.127 -827 489 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331
CO1YP 1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369
COYP 1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.316 -1.310 -1.301 -1.289 -1.266 -1.233 -1.196
COA 4.355 -3.681 -2.719 -1.659 -413 995 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307
CO1A 2.919 -847 1.277 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589
CO5A 2.595 -2.595 -2.586 -2.538 -2.395 -2.175 -1.858 -1.572 -1.315 -1.084 -824 -539 -212
CO11A 2.213 -2.213 -2.131 -2.014 -1.782 -1.454 -995 -581 -209 126 390 439 500
COAP 3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.261 -3.222 -3.159 -3.062 -2.924 -2.799
CO1AP 1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.364 -1.324 -1.288
CORA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO11DF 1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.689 -1.671 -1.640 -1.592 -1.526 -1.352
CO2DF 1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397
CO5DF 910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910
CODF 1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159
CO1DF 1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.585 -1.538 -1.442
- - - - - - - - - -
CO2TF 29.790 29.790 -29.790 29.790 29.790 29.790 29.790 29.790 -29.782 29.743 29.677 29.586 29.444
AMYF 4.284 -4.190 -4.097 -4.010 -3.932 -3.862 -3.798 -3.741 -3.690 -3.644 -3.602 -3.564 -3.531
Un resumen de estos resultados se presenta en la Tabla N° 26 donde se tienen los programas maestros
de los 75 productos por mes (versión completa en anexos). Dichas cantidades a producir son una
combinación de órdenes de clientes, datos pronosticados y ajuste de saldos.
59
Tabla N° 26: Programa Maestro de Producción
MPS [Cajas]
Producto MP Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
COYF CO 0 1.337 1855 3124 3200 3264 0 0 0 1870 1870 2289

CO1YF CO 0 0 489 2.960 3.052 3.159 0 0 0 1.237 1.262 1.331
CO1YP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COYP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COA CO 0 0 0 1.460 2.455 3.066 0 0 0 1.196 1.217 1.307
CO1A CO 0 1.277 2.041 3.209 3.226 3.294 0 0 0 1.508 1.466 1.589
CO5A CO 0 0 0 500 500 500 0 0 0 0 0 0
CO11A CO 0 0 0 650 650 650 0 0 0 390 439 500
COAP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1AP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO11DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO5DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CODF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMYF AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
El plan maestro de producción se hizo de acuerdo a los requerimientos de la empresa, lo cuales se

traduce a necesidades mensuales de productos, esto es debido a la inestabilidad de los centros de
cultivos para abastecer de materia prima a la planta.
Las unidades están expresadas en cajas, es decir, cuando se expresan 1877 unidades COYF en enero
se refiere a que se necesitan 1877 cajas de dicho producto en ese mes.
60
Una planificación mensual de la empresa en función a las necesidades de producción para responder a la
demanda mensual, nacen del actual incumplimiento que esta tiene con sus pedidos, este plan maestro
fue realizado para ser ejecutado durante el año 2013 , como modo de prueba, sin embargo, el Excel está
diseñado para poder adecuarlo a los años próximos.
A continuación se presenta una tabla en la que cual se midieron los actuales porcentajes de cumplimiento
de la demanda de los primeros 3 meses del año.
Tabla N° 27: Porcentaje de cumplimiento de demanda.
Mes Enero Febrero Marzo

Producto MPS Produccion % Cumplimiento MPS Produccion % Cumplimiento MPS Produccion % Cumplimiento
COYF 2.200 4.180 190% 2.200 958 44% 1.437 2.241 156%
CO1YF 1.550 0 0% 0 0 0% 0 0 0%
CO1YP 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%
COYP 0 3.927 0% 181 2.371 0% 1.863 1.245 0%
COA 4.487 2.943 66% 0 3.667 0% 0 1.384 0%
CO1A 3.264 1.081 33% 0 0 0% 1.200 327 27%
CO5A 0 1.056 0% 0 0 0% 1.079 961 89%
CO11A 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%
COAP 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%
CO1AP 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%
CO11DF 0 122 0% 0 178 0% 0 0 0%
CO2DF 0 0 0% 0 132 0% 0 0 0%
CO5DF 0 28 0% 0 0 0% 0 0 0%
CODF 0 0 0% 0 159 0% 0 0 0%
CO1DF 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%
A modo de análisis se puede establecer que claramente la empresa no sigue el plan maestro de
producción actual, el cual es entregado por el programa SAP, el cual no es erróneo, sino que quizás no
fue desarrollado en función de la situación actual de la empresa, o simplemente la empresa
(departamento de producción, logística) optan por no seguir, priorizando la producción de productos de
manera desmedida ante el cumplir con las demandas de clientes.
Los productos en los cuales el porcentaje de cumplimiento excede a lo requerido se contabilizarán para el
próximo año como saldos, mientras que los porcentajes bajo lo estipulado irán con signo negativo en los
cálculos de faltantes para los próximos meses.
61
5. CONCLUSIONES
Con el presente trabajo se ha analizado la planificación de la producción de la empresa

TransAntartic, esto debido a sus bajos índices de cumplimiento de demanda, solicitando con ello la
realización de un plan maestro de producción el cual debía ser mensual y lo más exacto posible, el
cual sería ocupado por el departamento de producción como patrón a la hora de planificar sus
producciones mensuales y diarias.
Si bien actualmente la empresa trabaja a través del programa SAP, los planes entregado por este
programa no son respetados por la empresa en cuestiones de producción, ya que este les entrega
demandas muy elevadas, de esta forma es que en su búsqueda por encontrar un punto de equilibrio
de producción nació la necesidad de la elaboración de un plan maestro de producción.
Se comenzó por una fase de diagnóstico en la cual se conoció más a detalle el sistema productivo de
la planta, sus líneas productivas, incluyendo procesos y productos a fabricar, maquinarias, puestos de
trabajo, en esta fase se realizaron análisis de estudio de tiempo y movimiento tales como diagrama
de flujo y de proceso.
Una vez obtenidas las capacidades de la planta, tales como de las instalaciones, de maquinarias y
disponibilidad del personal se pudo comprobar que la empresa consta con todos los recursos para
poder desarrollar los planes de producción, por lo que los déficit eran producto de una mala
programación de la demanda acompañada por malas prácticas y una deficiente planificación
generando déficit considerables en la producción de la mayoría de los productos tales como AMDF en
los meses de Enero y Febrero entre otros, así también como sobre producción de otros productos
tales como el COYF que en el mes de Febrero se fabricó en un 307% generando sobre stock del
producto.
Tras estos resultados se realizó el pronóstico de demanda para el año 2014 utilizando el método de
suavización exponencial, acompañado de un análisis de error.
Con estos cálculos se pudo diseñar el plan maestro de producción el cual tomo como base el
pronóstico de la demanda y sometido a los ajustes de unidades pertenecientes a los años anteriores
producto de la mala planificación de años previos traducidos en sobre stock de productos.
Se analizaron las capacidades de la planta, enfocada principalmente a lo que refiere a las tapadoras,
esta maquinaria fue considerada clave ya que esta es la responsable de entregar el ritmo de la línea
de producción. También se analizaron las capacidades en cuestión de materia prima, verificando las
listas de proveedores por materia prima que entra constantemente a la planta.
62
Ya pasando la fase de diagnóstico y recopilando toda la información necesaria para nuestro estudio
nos encontramos en la fase de resultados, en las cuales no es difícil percatarse que los porcentajes
de utilización de las instalaciones están muy por debajo de la media, incurriendo en la existencia de
elevados tiempos muertos razón por la cual además de no realizar las ordenes de producción para
algunos productos para otros están ordenes se realizan de manera excesiva, lo cual significa altos
costos de inventarios.
Siguiendo con la línea de las deficiencias encontradas, se dieron a conocer las mermas que afectan el
ritmo productivo, en los cuales destacan los cuellos de botella, la falta de estandarización de
procesos, entre otras.
Al percatarnos de que existe una holgura bastante favorable en lo que se refiere a capacidad
productiva, se prosiguió a la realización del pronóstico de demanda, para ello se utilizaron los
registros de ventas del año 2013 y aplicando el método de suavización exponencial más la
corroboración con el método de errores de pronóstico y sometido a los ajustes de unidades
pertenecientes a los años anteriores producto de la mala planificación de años previos traducidos en
sobre stock de productos, se llegó a la producción pronosticada para el año 2014, la cual es la
culminación de nuestro estudio, el diseño de un plan maestro de producción
La implementación de este plan maestro de producción será de gran utilidad para la planificación de
la empresa en todos los sentidos, por un lado, no se fabricarán unidades innecesarias, si bien la
empresa tiene la mentalidad de que todo lo que se produzca sirve, los costos de stock, son bastantes
elevados más si se fabrican productos de manera excesiva en desmedro de la fabricación de otras en
las cuales los niveles de producción son del 20% al 30% ejemplo del producto CO1A. Esta es la
mayor utilidad que entrega el plan maestro de producción, el poder organizar la producción de las
unidades exactas a producir, disminuir los niveles de stock (costos de inventario), además de entregar
la información necesaria para que el departamento de adquisiciones programe la llegada de las
cantidades de materias primas necesarias. Todos estos factores más las buenas condiciones tanto
del personal como de las instalaciones de la planta ayudarán a mejorar en gran medida los índices de
cumplimiento de demanda, además de ser el inicio para realizar mejoras en los procesos y lograr la
tan anhelada excelencia operacional.
63
6. RECOMENDACIONES
Para obtener un sistema de planificación y de producción que cumpla con las expectativas de la
empresa, todas las áreas funcionales de la empresa deben estar comprometidas para lograr los
objetivos. Para ello es necesario identificar los puntos críticos del sistema de producción y trabajar sobre
ellos, asegurar los recursos necesarios para la producción así también como la mano de obra necesaria.
Establecer los puestos de trabajo, definir las responsabilidades de cada uno de estos y más aún
importante estandarizar los procesos.
Para la estandarización de procesos se aconseja aplicar técnicas de lean manufacturing, especializar al

personal que desempeñe funciones claves para la línea de producción, mejorar comunicación de los
departamentos de producción, calidad y abastecimiento.
Viéndolo del punto de vista como organización urge la creación de un departamento de control de gestión
en la planta, que lleve constantemente el tema de costos y gestionar la instalación de tableros KPI en
cada una de las áreas (sucia, limpia y empaque) que entregue información tales como factor
operacional, rendimiento, factor de uso, productividad, producción entre otros, esta información debe ir
por productos.
Es así como la empresa tiene todas las herramientas necesarias para lograr todos los objetivos
planteados, tiene el prestigio de ser una marca de gran nivel nacional e internacional, posee proveedores
que cumplan con toda la normativa requerida por Sernapesca, solo requiere de un orden y de controlar
sus procesos y personal, de esta manera se podrían cumplir holgadamente con todas las demandas de
productos.
64
7. BIBLIOGRAFÍA.
 MIKELL P. GROOVER 1997. Fundamentos de la Manufactura Moderna 1° ed. Pearson

educación. 1053p
 LAWRENCE J. GITMAN 2003. Principios de Administración Financiera. 10° ed. Pearson

educación. 676 p
 LEE J. KRAJESWSKI 2000. Administración de Operaciones: Estrategias y Análisis. 5° ed.

Pearson educación. 928 p
 NORMAN GAITHER, GREG FRAZIER 2000. Administración de Producción. 6° ed. Cengage

Learning Latin Am. 846 p.
 LLUIS CATRECASAS ARBES 2012. Planificación de la Producción: Gestión de Materiales. 1° ed.

Diaz de Santos. 48 p.
 J. PEREZ MOYA 1996. Estrategias, gestión y habilidades directivas. 1°ed Diaz de Santos. 294 p
 STEPHEN CHAPMAN 2006. Planificación y control de la producción. 1° ed . Pearson educación.

288 p
 EVERETT E., ADAM RONALD 1991. Administración de la Producción y Operaciones: Concepto,

Modelo y Funcionamiento. 4°ed. Pearson educación.739 p
 RICHARD CHASE, ROBERT JACOBS Y NICHOLAS ALQUILANO 2009. Administración de

Operaciones Producción y Cadena de Abastecimiento. 12° ed. McGraw-Hill. 800 p
 DOMÍNGUEZ, J.A. GARCÍA, S. DOMÍNGUEZ, M.A. RUIZ, A. ALVAREZ, M.J. 1995.

Dirección de Operaciones: Aspectos Tácticos y Operativos en la producción y los servicios.
España: McGraw-Hill. 400 p.
 HEIZER, J. & RENDER, B. 1997. Dirección de la producción. Decisiones tácticas. 4ª. Ed.,
Prentice Hall, Madrid. 550 p.
65
 J. HOPEMAN, RICHARD 1997. Administración de la Producción. 3° ed. Editorial CECSA. 452 –
467 p.
 SIPPER, DANIEL & BULFIN, ROBERT 2008. Planeación y Control de la producción 1991. 1ª ed.
Mc. Graw. 268-270 p.
 BALLOU, RONALD 2004. Administración de la cadena de suministro. 5° ed. Prentice Hall. 789 p.
 JORDI PAU I COS, RICARDO DE NAVASCUÉS Y GASCA 1998, Manual de logística integral. 1°
ed. Díaz de Santos. 846 p.
 WELSCH. GLEN 2005, Presupuesto Planificación y Control. 6° ed. Pearson educación. 496 p.
 VARIOS AUTORES 2008. El proceso de venta. 1° ed. Vértice. 164 p.
 GEORGE E. PALMATIER (2003) Enterprise Sales and Operations Planning. 1° ed. J Ross Pub
Inc. 266 p.
 MONTSERRAT GONZÁLEZ RIESCO (2006). Gestión de la producción: Cómo planificar y

controlar la producción industrial. 1°ed. Ideas propias. 160 p.
 ROGER SCHROEDER (2011). Administración de las Operaciones. 1°ed. McGraw-Hill

Interamericana de España S.L 560p.
 ELIZABETH VIDAL ARIZABALETA (2004). Diagnostico Organizacional. 1°ed. Ecoe ediciones.

310p.
 MARKETING PUBLISHING (1995). Compras e inventarios.1 °ed. Ediciones Díaz de Santos. 176p
66
8. LINKOGRAFÍA.
 Ricardo Vidal Mugica MV, MSc. Unidad de Gestión de la Producción Animal, ICATC [en línea] <
http://intranet.uach.cl/dw/canales/repositorio/archivos/1014.pdf.>
 Proceso [en línea<]

http://www.monografias.com/trabajos11/propla/propla.shtml#ixzz2qEFaKvQA>
 Sarache C, W. El proceso de planificación, programación y control de la en producción. Una

aproximación teórica y conceptual Disponible [ en línea]
<http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/plaprocon.htm#agre>
 Plan maestro de producción [ en línea] <http://pymex.pe/pymes/estrategias-de-crecimiento/como-

crear-un-plan-maestro-de-produccion-parte-1>
67
9. ANEXOS
ANEXO A: Glosario.
- Producto: es el resultado de actividades o procesos (servicio, material o equipo, materiales

procesados, soporte lógico o una combinación de ellos).
- Calibración: operación que consiste en contrastar el funcionamiento de un equipo de inspección
y ensayo con otro de mayor precisión y con trazabilidad a un patrón reconocido.
- Objetivo: Fin ambiental y/o de calidad de carácter general que tienen su origen en la política
ambiental y/o calidad que una organización se marca así misma, y que está cualificado siempre
que sea posible.
- Meta: Requisito detallado de actuación, cuantificado cuando sea posible, aplicable a la
organización o a parte de la misma, que proviene de los objetivos y que debe establecerse y
cumplirse en orden a alcanzar dichos objetivos.
- Indicador: aspecto o parámetro (variable) cualitativo o cuantitativo cuyo resultado, obtenido
normalmente mediante análisis comparativos, valida la evaluación del grado de cumplimiento de
un objetivo o meta.
- Recurso: medio material o humano necesario para llevar a cabo las diferentes actividades que
se practican en la empresa.
- G+S: Gestión del sistema.
- C+C: Control de Calidad
- I+D+i: Investigación, desarrollo e innovación.
- Jefes de Ventas: Representantes comerciales contratados por PESQUERA TRANS ANTARTIC
LTDA. cuya labor se aplica en una determinada Área Geográfica y que cuentan con vendedores
bajo sus órdenes.
- Responsable de Abastecimiento de MP: responsable del departamento de compras encargado
de las negociaciones y compras de todas las materias primas.
- Responsable de Compras de insumos y aditivos: se encarga de la negociación y compra de
todos los insumos y aditivos.
- Marcas de distribución: son aquellas marcas comerciales ajenas a Pesquera TransAntartic S.A.
y que forman parte del sector de la distribución.
- Política: Declaración por parte de la organización, de sus intenciones y principios en relación con
su comportamiento general, que proporciona un marco para su actuación y para el
establecimiento de sus objetivos y metas.
68
- Parte interesada: Individuo o grupo relacionado o afectado por las actuaciones ambientales de
una organización.
- Organización: Compañía, corporación, firma, empresa, autoridad o institución, o parte o
combinación de ellas, tengan forma de sociedad o no, pública o privada, que tiene sus propias
funciones y administración.
- Documento: información y su medio de soporte
- Procedimiento: forma especificada, documentada o no, de llevar a cabo una actividad o proceso
- Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las
actividades desempeñadas
69
ANEXO B: Ilustración equipo e instalaciones.
Figura N° 7.1: Proceso de estuchado (empaque)

Figura N° 7.2: Desconche (área sucia)

70
Figura N° 7.3: Tarro Tipo Y
Fuente: Elaboración Propia.
Figura N° 7.4: Tarro Dingley.

Figura N° 7.5 Tarro Atunero

71
ANEXO C: Cálculos de Pronóstico
Ventas [Cajas]
Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
COYF 1.877 3.346 1.855 3.124 3.200 3.264 0 0 0 1.870 1.870 2.289
CO1YF 1.088 3.204 1.466 2.753 2.379 2.619 0 0 0 1.489 1.489 1.945
CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COYP 0 0 0 0 0 24 35 37 37 123 123 75
COA 674 3.553 1.945 2.924 2.862 3.391 0 0 0 1.422 1.406 2.115
CO1A 2.072 2.590 1.297 2.119 2.216 2.747 0 0 0 1.084 1.084 2.696
CO5A 0 90 404 986 920 1.194 0 0 0 513 513 712
CO11A 0 824 429 1.262 1.196 1.644 0 0 0 883 883 1.045
COAP 0 0 0 0 0 0 118 283 283 397 516 0
CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102 308 0
CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2DF 0 0 0 0 0 0 41 143 143 210 222 1.147
CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 146 344 528
AMYF 0 0 0 0 0 0 0 84 312 312 312 611
AMYJ 94 77 39 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMAJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMD 116 856 371 593 490 414 452 383 383 383 383 125
MCYF 984 1.361 397 719 641 546 476 534 534 534 534 540
MCA 0 13 23 23 195 23 80 86 86 91 97 0
MCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MCD 0 0 0 232 585 549 820 820 820 0 0 0
CGYF 0 0 105 321 255 286 813 835 835 0 0 0
CG1YF 0 0 0 0 110 622 838 862 907 0 0 0
CGA 0 48 274 238 474 812 1.000 848 940 0 0 0
CG1A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 147 204
CG5A 1.259 3.382 1.929 2.267 2.750 2.403 0 0 0 1.925 1.375 2.021
SCYF 1.479 2.857 1.004 1.608 1.569 1.906 0 0 963 1.376 1.109 1.540
SC1YF 0 300 0 0 180 0 0 292 0 0 0 0
CZAF 0 775 797 737 1.188 998 0 0 0 688 573 649
72
SCA 525 1.054 316 453 655 786 0 0 0 458 458 697
SC1A 0 0 0 20 67 85 354 433 433 657 668 147
SCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PNCP 0 0 0 0 50 80 121 125 125 342 351 73
PJP 0 0 0 39 97 128 25 264 264 444 444 261
PS3P 0 0 0 49 52 90 171 52 52 172 172 186
PMP 0 0 0 0 0 0 119 37 37 287 287 15
PMAF 125 86 54 62 43 51 92 92 92 92 92 88
PAUP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PSETL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CDAF 0 5 34 17 46 62 76 9 9 156 160 129
CDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CLDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MLDF 0 0 0 0 139 67 59 46 46 156 156 126
CSLYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JCRC 88 10 13 27 54 65 33 44 44 94 96 0
CNAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CZYF 0 300 0 0 0 0 0 292 0 0 0 0
JIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGD 533 997 447 723 610 585 0 0 0 504 459 626
PDMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PP1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SDTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CS5AF 0 687 281 292 333 333 383 388 388 394 394 454
CSDAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
STTL 0 118 281 292 333 333 372 377 377 383 386 350
ST1TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ST5TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BRYF 400 200 200 200 200 200 220 220 220 220 220 0
NAGD6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO7A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NVD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMBYL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
73
α 0,1
Pronóstico con α=0,1 [Cajas]
COYF 0 1.877 2.024 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787
CO1YF 11.315 1.088 1.300 1.316 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331
CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COYP 0 0 0 0 0 0 2 6 9 12 23 33 37
COA 0 674 962 1.060 1.246 1.408 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307
CO1A 0 2.072 2.124 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589
CO5A 0 0 9 48 142 220 317 286 257 231 260 285 328
CO11A 0 0 82 117 231 328 460 414 372 335 390 439 500
COAP 0 0 0 0 0 0 0 12 39 63 97 139 125
CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 40 36
CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2DF 0 0 0 0 0 0 0 4 18 30 48 66 174
CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 47 96
AMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 8 39 66 91 143
AMYJ 0 94 92 87 78 70 63 57 51 46 42 37 34
AMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMAJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMD 0 116 190 208 247 271 285 302 310 317 324 330 309
MCYF 0 984 1.022 959 935 906 870 831 801 774 750 729 710
MCA 0 0 1 3 5 24 24 30 35 40 45 51 46
MCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MCD 0 0 0 0 23 79 126 196 258 314 283 255 229
CGYF 0 0 0 11 42 63 85 158 226 287 258 232 209
CG1YF 0 0 0 0 0 11 72 149 220 289 260 234 210
CGA 0 0 0 27 48 91 163 247 307 370 333 300 270
CG1A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 34
CG5A 0 1.259 1.471 1.517 1.592 1.708 1.777 1.600 1.440 1.296 1.359 1.360 1.426
SCYF 0 1.479 1.617 1.556 1.561 1.562 1.596 1.437 1.293 1.260 1.271 1.255 1.284
SC1YF 0 0 30 27 24 40 36 32 58 52 47 42 38
CZAF 0 0 78 149 208 306 375 338 304 274 315 341 372
SCA 0 525 578 552 542 553 577 519 467 420 424 428 455
74
SC1A 0 0 0 0 2 8 16 50 88 123 176 225 217
SCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PNCP 0 0 0 0 0 5 13 23 33 43 73 100 98
PJP 0 0 0 0 4 13 25 25 49 70 108 141 153
PS3P 0 0 0 0 5 10 18 33 35 37 50 62 75
PMP 0 0 0 0 0 0 0 12 14 17 44 68 63
PMAF 0 125 121 114 114 107 101 100 99 99 98 97 96
PAUP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PSETL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CDAF 0 0 1 4 5 9 14 21 19 18 32 45 53
CDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CLDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MLDF 0 0 0 0 0 14 19 23 26 28 40 52 59
CSLYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JCRC 0 88 80 73 69 67 67 64 62 60 63 67 60
CNAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CZYF 0 0 30 27 24 22 20 18 45 41 37 33 30
JIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGD 0 533 579 566 582 585 585 526 474 426 434 437 455
PDMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PP1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SDTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CS5AF 0 0 69 90 110 132 153 176 197 216 234 250 270
CSDAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
STTL 0 0 12 39 64 91 115 141 165 186 206 224 236
ST1TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ST5TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BRYF 0 400 380 362 346 331 318 308 299 292 284 278 250
NAGD6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO7A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NVD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMBYL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
75
Error (Yt-Xt) [Cajas]
Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic Total CME
- -
COYF 1.877 1.469 -169 1.117 1.081 1.037 2.330 -2.097 1.888 171 154 558 980 89
- -
CO1YF 1.088 2.116 167 1.437 919 1.067 1.659 -1.493 1.343 280 252 683 3.512 319
CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COYP 0 0 0 0 0 24 33 32 29 112 101 42 372 34
- -
COA 674 2.879 983 1.863 1.616 1.983 1.606 -1.446 1.301 251 210 898 7.004 637
- - - - -
CO1A 2.072 518 -826 78 167 681 2.134 -1.920 1.728 472 425 1.230 2.760 -251
CO5A 0 90 395 938 778 974 -317 -286 -257 282 254 427 3.276 298
CO11A 0 824 347 1.145 964 1.316 -460 -414 -372 548 493 606 4.996 454
COAP 0 0 0 0 0 0 118 271 244 333 419 -139 1.247 113
CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 102 298 -40 360 33
CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2DF 0 0 0 0 0 0 41 139 125 179 174 1.081 1.739 158
CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 146 329 480 955 87
AMYF 0 0 0 0 0 0 0 84 303 273 246 520 1.426 130
AMYJ 94 -18 -54 -87 -78 -70 -63 -57 -51 -46 -42 -37 -510 -46
AMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMAJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMD 116 739 180 384 243 142 167 81 72 65 59 -205 2.044 186
- - -
MCYF 984 377 -625 -240 -294 -360 -394 -297 -267 240 216 -188 1.761 -160
MCA 0 13 21 19 189 -2 56 56 50 51 52 -51 456 41
MCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
- -
MCD 0 0 0 232 562 470 693 624 562 314 283 -255 2.291 208
- -
CGYF 0 0 105 311 214 223 727 677 609 287 258 -232 2.089 190
- -
CG1YF 0 0 0 0 110 610 766 713 687 289 260 -234 2.105 191
- -
CGA 0 48 274 210 425 721 837 601 633 370 333 -300 2.746 250
CG1A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 147 189 336 31
76
- -
CG5A 1.259 2.123 458 750 1.158 696 1.777 -1.600 1.440 630 16 661 2.935 267
- -
SCYF 1.479 1.377 -612 52 8 344 1.596 -1.437 -330 116 162 285 -476 -43
SC1YF 0 300 -30 -27 156 -40 -36 259 -58 -52 -47 -42 382 35
CZAF 0 775 720 588 980 691 -375 -338 -304 414 258 308 3.717 338
SCA 525 528 -262 -100 113 233 -577 -519 -467 38 34 269 -183 -17
SC1A 0 0 0 20 65 76 338 383 345 535 492 -79 2.174 198
SCDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PNCP 0 0 0 0 50 75 108 101 91 299 279 -28 976 89
PJP 0 0 0 39 93 114 0 239 215 374 337 120 1.532 139
PS3P 0 0 0 49 47 81 153 19 17 136 122 124 747 68
PMP 0 0 0 0 0 0 119 25 23 270 243 -53 627 57
PMAF 125 -39 -67 -52 -71 -56 -10 -9 -8 -7 -6 -10 -209 -19
PAUP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PSETL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CDAF 0 5 34 13 41 52 62 -12 -11 138 128 84 535 49
CDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CLDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MLDF 0 0 0 0 139 53 40 23 20 128 116 74 594 54
CSLYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JCRC 88 -78 -68 -47 -15 -2 -35 -20 -18 34 33 -67 -193 -18
CNAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CZYF 0 300 -30 -27 -24 -22 -20 274 -45 -41 -37 -33 296 27
JIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGD 533 464 -133 157 28 0 -585 -526 -474 78 25 190 -242 -22
PDMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PP1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SDTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CS5AF 0 687 213 202 223 201 230 213 191 178 160 204 2.702 246
CSDAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
STTL 0 118 269 253 269 242 257 236 213 197 180 126 2.362 215
ST1TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ST5TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
-
BRYF 400 -200 -180 -162 -146 -131 -98 -88 -79 -72 -64 -278 1.099 -100
NAGD6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
77
NGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO7A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NVD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMBYL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
78
Anexo D: Venta Mercado
PRONOSTICO DE VENTAS [Cajas]
COYF 0 1.877 2.024 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787
CO1YF 0 1.088 1.300 1.316 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331
CO1YP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COYP 0 0 0 0 0 0 2 6 9 12 23 33 37
COA 0 674 962 1.060 1.246 1.408 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307
CO1A 0 2.072 2.124 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589
CO5A 0 0 9 48 142 220 317 286 257 231 260 285 328
CO11A 0 0 82 117 231 328 460 414 372 335 390 439 500
COAP 0 0 0 0 0 0 0 12 39 63 97 139 125
CO1AP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 40 36
CORA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO11DF 0 0 0 0 0 0 0 4 18 30 48 66 174
CO2DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO5DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CODF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1DF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 47 96
CO2TF 0 0 0 0 0 0 0 0 8 39 66 91 143
AMYF 0 94 92 87 78 70 63 57 51 46 42 37 34
AMYJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMAJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMDF 0 116 190 208 247 271 285 302 310 317 324 330 309
AMD 0 984 1.022 959 935 906 870 831 801 774 750 729 710
MCYF 0 0 1 3 5 24 24 30 35 40 45 51 46
MCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MCDF 0 0 0 0 23 79 126 196 258 314 283 255 229
MCD 0 0 0 11 42 63 85 158 226 287 258 232 209
CGYF 0 0 0 0 0 11 72 149 220 289 260 234 210
CG1YF 0 0 0 27 48 91 163 247 307 370 333 300 270
CGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 34
CG1A 0 1.259 1.471 1.517 1.592 1.708 1.777 1.600 1.440 1.296 1.359 1.360 1.426
CG5A 0 1.479 1.617 1.556 1.561 1.562 1.596 1.437 1.293 1.260 1.271 1.255 1.284
SCYF 0 0 30 27 24 40 36 32 58 52 47 42 38
SC1YF 0 0 78 149 208 306 375 338 304 274 315 341 372
79
CZAF 0 525 578 552 542 553 577 519 467 420 424 428 455
SCA 0 0 0 0 2 8 16 50 88 123 176 225 217
SC1A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SCDF 0 0 0 0 0 5 13 23 33 43 73 100 98
PCNP 0 0 0 0 4 13 25 25 49 70 108 141 153
PJP 0 0 0 0 5 10 18 33 35 37 50 62 75
PS3P 0 0 0 0 0 0 0 12 14 17 44 68 63
PMP 0 125 121 114 114 107 101 100 99 99 98 97 96
PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CLDF 0 0 0 0 0 14 19 23 26 28 40 52 59
CN3B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MLDF 0 88 80 73 69 67 67 64 62 60 63 67 60
CSLYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JCRC 0 0 30 27 24 22 20 18 45 41 37 33 30
CNAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CZYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NVA 0 533 579 566 582 585 585 526 474 426 434 437 455
NGDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PDMYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PP1DF 0 0 69 90 110 132 153 176 197 216 234 250 270
SDTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CS5AF 0 0 12 39 64 91 115 141 165 186 206 224 236
CSDAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
STTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ST1TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ST5TL 0 400 380 362 346 331 318 308 299 292 284 278 250
MRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SSYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NAGD6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO7A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
80
Anexo E: Ajuste Cálculo Faltante
CALCULO FALTANTE [Cajas]
Producto SALDO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
COYF 2.564 -687 1.337 2.007 2.119 2.227 2.330 2.097 1.888 1.699 1.716 1.731 1.787
CO1YF 3.215 -2.127 -827 489 1.460 1.552 1.659 1.493 1.343 1.209 1.237 1.262 1.331
CO1YP 1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369 -1.369
COYP 1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.318 -1.316 -1.310 -1.301 -1.289 -1.266 -1.233 -1.196
COA 4.355 -3.681 -2.719 -1.659 -413 995 1.606 1.446 1.301 1.171 1.196 1.217 1.307
CO1A 2.919 -847 1.277 2.041 2.049 2.066 2.134 1.920 1.728 1.556 1.508 1.466 1.589
CO5A 2.595 -2.595 -2.586 -2.538 -2.395 -2.175 -1.858 -1.572 -1.315 -1.084 -824 -539 -212
CO11A 2.213 -2.213 -2.131 -2.014 -1.782 -1.454 -995 -581 -209 126 390 439 500
COAP 3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.273 -3.261 -3.222 -3.159 -3.062 -2.924 -2.799
CO1AP 1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.374 -1.364 -1.324 -1.288
CORA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO11DF 1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.693 -1.689 -1.671 -1.640 -1.592 -1.526 -1.352
CO2DF 1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397 -1.397
CO5DF 910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910 -910
CODF 1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159 -1.159
CO1DF 1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.600 -1.585 -1.538 -1.442
-
CO2TF 29.790 -29.790 -29.790 -29.790 29.790 -29.790 -29.790 -29.790 -29.782 -29.743 -29.677 -29.586 -29.444
AMYF 4.284 -4.190 -4.097 -4.010 -3.932 -3.862 -3.798 -3.741 -3.690 -3.644 -3.602 -3.564 -3.531
AMYJ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMA 3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451 -3.451
AMAJ 2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493 -2.493
AMDF 116 190 208 247 271 285 302 310 317 324 330 309
AMD 10.234 -9.250 -8.228 -7.268 -6.333 -5.427 -4.557 -3.727 -2.926 -2.152 -1.401 -673 37
MCYF 710 -710 -709 -705 -700 -676 -652 -622 -587 -546 -501 -450 -405
MCA 467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467 -467
MCDF 0 0 0 23 79 126 196 258 314 283 255 229
MCD 559 -559 -559 -548 -507 -444 -359 -201 25 287 258 232 209
CGYF 2.026 -2.026 -2.026 -2.026 -2.026 -2.015 -1.943 -1.794 -1.574 -1.285 -1.025 -792 -581
CG1YF 1.877 -1.877 -1.877 -1.850 -1.801 -1.710 -1.547 -1.300 -993 -623 -290 10 270
CGA 2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.179 -2.164 -2.131
CG1A 1.172 87 1.471 1.517 1.592 1.708 1.777 1.600 1.440 1.296 1.359 1.360 1.426
CG5A 1.099 380 1.617 1.556 1.561 1.562 1.596 1.437 1.293 1.260 1.271 1.255 1.284
SCYF 2.808 -2.808 -2.778 -2.751 -2.727 -2.687 -2.651 -2.619 -2.560 -2.508 -2.461 -2.418 -2.380
81
SC1YF 1.599 -1.599 -1.521 -1.372 -1.164 -857 -482 -144 160 274 315 341 372
CZAF 0 525 578 552 542 553 577 519 467 420 424 428 455
SCA 2.083 -2.083 -2.083 -2.083 -2.081 -2.073 -2.056 -2.006 -1.918 -1.796 -1.619 -1.394 -1.177
SC1A 1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111 -1.111
SCDF 59 -59 -59 -59 -59 -54 -41 -18 15 43 73 100 98
PCNP 436 -436 -436 -436 -432 -419 -394 -370 -321 -251 -143 -2 151
PJP 473 -473 -473 -473 -468 -459 -441 -408 -373 -337 -286 -224 -149
PS3P 755 -755 -755 -755 -755 -755 -755 -743 -729 -712 -668 -600 -537
PMP 489 -365 -244 -130 -16 91 101 100 99 99 98 97 96
PMAF 13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13 -13
PAUP 231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231 -231
PSETL 0 0 1 4 5 9 14 21 19 18 32 45 53
CDAF 326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326 -326
CDS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CLDF 1.030 -1.030 -1.030 -1.030 -1.030 -1.016 -997 -974 -948 -920 -880 -828 -769
CN3B 4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598 -4.598
MLDF 589 -501 -421 -347 -278 -211 -144 -80 -19 41 63 67 60
CSLYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JCRC 0 0 30 27 24 22 20 18 45 41 37 33 30
CNAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CZYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JIA 5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5 -5
LC 2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684 -2.684
NAD 2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299 -2.299
NVA 608 -75 505 566 582 585 585 526 474 426 434 437 455
NGDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGD 2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407 -2.407
PDMYF 677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677 -677
PP1DF 1.071 -1.071 -1.002 -912 -802 -670 -517 -342 -145 71 234 250 270
SDTL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CS5AF 0 0 12 39 64 91 115 141 165 186 206 224 236
CSDAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
STTL 990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990 -990
ST1TL 1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515 -1.515
ST5TL 2.158 -1.758 -1.378 -1.016 -670 -339 -21 287 299 292 284 278 250
MRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SSYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BRYF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NAGD6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMAF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
82
CO7A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Anexo F: Plan Maestro de Producción
MPS [Cajas]
Producto MP Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
COYF CO 0 1.337 1855 3124 3200 3264 0 0 0 1870 1870 2289

CO1YF CO 0 0 489 2.960 3.052 3.159 0 0 0 1.237 1.262 1.331
CO1YP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COYP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COA CO 0 0 0 1.460 2.455 3.066 0 0 0 1.196 1.217 1.307
CO1A CO 0 1.277 2.041 3.209 3.226 3.294 0 0 0 1.508 1.466 1.589
CO5A CO 0 0 0 500 500 500 0 0 0 0 0 0
CO11A CO 0 0 0 650 650 650 0 0 0 390 439 500
COAP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1AP CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO11DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO5DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CODF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO1DF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TF CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMYF AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMYJ AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMA AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 37
AMAJ AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AMDF AM 116 190 208 247 271 285 302 310 317 324 330 309
AMD AM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MCYF MC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MCA MC 0 0 0 0 0 0 0 25 287 258 232 209
83
MCDF MC 0 0 0 23 79 126 196 258 314 283 255 229
MCD MC 0 0 0 0 0 0 500 500 500 0 0 0
CGYF CG 0 0 0 0 0 0 532 532 532 0 0 0
CG1YF CG 0 0 0 0 0 0 586 586 586 0 0 0
CGA CG 87 1.471 1.517 1.592 1.708 1.777 2.150 1.990 1.846 0 0 0
CG1A CG 380 1.617 1.556 1.561 1.562 1.596 1.437 1.293 1.260 1.271 1.255 1.284
CG5A CG 0 0 0 1.200 1.200 1.200 0 0 0 0 0 0
SCYF SC 0 0 0 840 840 840 0 0 274 315 341 372
SC1YF SC 525 578 552 542 553 577 519 467 420 424 428 455
CZAF SC 0 0 0 420 420 420 0 0 0 0 0 0
SCA SC 0 0 0 326 326 326 0 0 0 0 0 0
SC1A SC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SCDF SC 0 0 0 0 0 0 0 15 43 73 100 98
PNCP P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 151
PJP P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PS3P P 0 0 0 0 91 101 100 99 99 98 97 96
PMP P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMAF P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PAUP P 0 1 4 5 9 14 21 19 18 32 45 53
PSETL P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CDAF CD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CDS CD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CLDF CL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MLDF MC 0 0 0 0 0 0 0 0 41 63 67 60
CSLYF CRE 0 30 27 24 22 20 18 45 41 37 33 30
JCRC JI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CNAC CN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CZYF SC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JIA JI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LC LC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NAD NA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NVA NV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGDF NV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGD NV 0 0 0 360 360 360 0 0 0 0 0 0
PDMYF PDM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PP1DF PP 0 0 0 0 0 0 0 0 71 234 250 270
SDTL SE 0 12 39 64 91 115 141 165 186 206 224 236
CS5AF SL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CSDAC SL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
STTL SL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ST1TL SL 0 0 0 0 0 0 287 299 292 284 278 250
84
ST5TL SOP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MRYF SOP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BRYF BR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NAGD6 NAC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMAF P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NGA NV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2TL CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO7A CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CO2D CO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NVD NV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMBYL REC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Anexo G: Medición de Productividad Línea 2
LINEA 2 DIANA 2 TURNO 1 17/01/2013 08:00 - 16:00

LINEA DE CHORITOS COMPLETA, 2 CINTAS LLEGANDO A LA MISMA TAPADORA
PRODUCTO GUÍA TIEMPO DE TRABAJO[MIN] TIEMPO REAL[MIN] CANTIDAD

DEFECTUOSOS
CO2T OO95 10 OO:50 800 -
CO2T OO95 17 1600 -
CO2T OO95 34 1700 -
CO2T OO95 37 1700 -
CO2T OO95 12 1400 -
CO2T OO95 20 1400 -
CO2T OO95 25 1700 -
CO2T OO95 42 1700 -
CO2T OO95 23 1700 -
CO2T OO95 17 7:15 800 -
TOTAL 237 14500 0
06:25:00:00
85
Anexo H: Medición de Productividad línea 5
PRODUCTO GUÍA TIEMPO DE TRABAJO[MIN]TIEMPO

CANTIDAD
REAL[MIN] DEFECTUOSOS
COY O112 30 19:35 700 25
COY O112 40 700 30
COY O112 25 700 31
COY O112 30 600 28
COY O112 25 23:55 700 23
TOTAL 150 280 3400 137
ANEXO I: Nomenclatura de Productos
Producto Descripción
AMA AMA / ALMEJAS AL NATURAL (A/F)
AMD AMD / ALMEJA NAT. D/F
AMRBF AMRBF / ALMEJA RUBIA, NAT, B/F
AMRZ AMRZ / ALMEJA RUBIA, NAT, Z
AMV AMVF / ALMEJA AL NATURAL.OVAL
AMYF AMYF / ALMEJAS AL NATURAL (Y)
AME AME / ALMEJAS AL NATURAL (E)
JLA JLA / ALMEJAS JULIANAS AL NATURAL (A)
JL1A JL1A / ALMEJAS JULIANAS EN ACEITE (A)
JL5A JL5A / ALMEJAS JULIANAS AHUMADAS EN ACEITE (A)
JLK JLK / ALMEJAS JULIANAS AL NATURAL (K)
JL1K JL1K / ALMEJAS JULIANAS EN ACEITE (K)
JL5K JL5K / ALMEJAS JULIANAS AHUMADAS EN ACEITE (K)
AUA AUA/ ATÚN AL NATURAL (A)
AU1A AU1A/ ATÚN EN ACEITE DE SOYA (A)
AU6A AU6A/ ATÚN EN ACEITE DE OLIVA (A)
AUT AUT/ ATÚN AL NATURAL RO - 185 (T)
AU1T AU1T/ ATÚN EN ACEITE RO - 185 (T)
AT1T AT1T/ ATÚN EN TROZ-MIG EN ACEITE DE SOYA (T)
AUW AUW / ATÚN AL NATURAL (W)
AU1W AU1W / ATÚN EN ACEITE DE SOYA (W)
CDAF CDAF / CARACOLES DE MAR AL NATURAL
CDS CDS / CARACOL DIENTE
CG11A CG11A / CHOLGAS ASL. PCTE.AFL
CG1A CG1A / CHOLGAS EN ACEITE
86
CG1YF CG1YF / CHOLGAS EN ACEITE (Y)
CG2A CG2A / CHOLGAS EN SALSA ESCAB
CG5A CG5A / CHOLGAS AHUMADAS EN ACEITE
CGA CGA / CHOLGAS AL NATURAL
CGAF CGAF / CHOLGAS AL NATURAL
CGYF CGYF / CHOLGAS AL NATURAL (Y)
CHA CHA / CHORITO ACEITE RALUN A
CLAF CLAF / CULENGUES COCKTAIL LENGUAS
CLYF CLYF / CULENGUES AL NATURAL (Y)
CLGYF CLGYF / CREMA DE LANGOSTA (Y)
CNA CNA / CENTOLLA NATURAL ATUNERO
CO11A CO11A / CHORITOS EN SALSA PCTE
CO11AC CO11AC / CHORITO ATUNERO PICANTE IN.
CO11V CO11VF / CHORITOS EN SALSA PCTE OVAL
CO11K CO11K / CHORITOS EN SALSA PCTE RO – 850
CO1A CO1A / CHORITOS EN ACEITE
CO1AC CO1AC / CHORITO ATUNERO ACEITE IN.
CO1DF CO1DF / CHORITOS EN ACEITE DINGLEY
CO1V CO1VF / CHORITOS EN ACEITE OVAL
CO1YF CO1YF / CHORITOS EN ACEITE (Y)
CO1K CO1K / CHORITOS ACEITE RO – 850
CO2A CO2A / CHORITOS EN SAL.ESCAB.
CO2AC CO2AC / CHORITO ATUNERO ESCABECHE IN.
CO2TL CO2TL / CHORITOS ESCABECHE TL
CO2V CO2V / CHORITO EN ESCABECHE OVAL
CO2K CO2K / CHORITOS SALSA ESCABECHE RO – 850
COE COE / CHORITO AL NATURAL (E)
CO2E CO2E / CHORITO EN ESCABECHE (E)
CO5A CO5A / CHORITOS AHUM.ACEITE
CO5V CO5V / CHORITOS AHUM.ACEITE OVAL
CO5K CO5K / CHORITOS AHUM.ACEITE RO – 850
CO5Y CO5Y / CHORITOS AHUM.ACEITE RO – 425
COA COA / CHORITOS AL NATURAL
COAC COAC / CHORITO ATUNERO NATURAL IN.
CODF CODF / CHORITOS NATURAL DINGLEY
COV COVF / CHORITOS AL NATURAL OVAL
COYF COYF / CHORITOS AL NATURAL (Y)
COYFT COYFT / CHORITOS AL NATURAL <CEE (Y)
COK COK / CHORITOS AL NATURAL RO – 850
CS5AF CS5AF / SALMON AHUMADO (A)
CSDAC CSDAC / SALMON DESMEN. NATURAL IN.
CSDAF CSDAF / SALMON DESMEN NATURAL
CSLYF CSLYF / CREMA DE SALMON (Y)
CZAF CZAF / CAZUELA DE MARISCO
CZYF CZYF / CAZUELA DE MARISCO
EIMF EIMF / ERIZO NATURAL
JCRC JCRC / JUGO DE COCCION ARVEJERO
JCRK JCRK / JUGO DE COCCION ARVEJERO, RO – 850
JID JID / JAIBA AL NATURAL
JIA JIA / JAIBA AL NATURAL
87
JIAC JIAC / JAIBA ATUNERO NATURAL IN
JIAFT JIAFT / JAIBA NATURAL CEE
LC LC / LOCOS AL NATURAL
MCA MCA / MACHAS AL NATURAL
MCAF MCAF / MACHAS AL NATURAL
MCB MCB / MACHAS AL NATURAL RO 150
MCD MCD / MACHA NAT. D/F
MLD MLD / MACHA LENGUA NAT.
MCE MCE / MACHA NAT. (E)
MCV MCVF / MACHAS AL NATURAL OVAL
MCYF MCYF / MACHAS AL NATURAL (Y)
MRYF MRYF / SOPA MARINERA (Y)
NACA NACA / NAVAJAS CORTADAS NATURAL
NALS NALS / NAVAJAS LENGUAS AL NATURAL
NAGBF NAGBF / NAVAJA EVS.NAT. B/F
NAGD NAGD / NAVAJA EVS.NAT. D/F
NAGE NAGE / NAVAJA EVS.NAT. D/F
NAGVF NAGVF / NAVAJA EVS.NAT. V/F
NGA NGA / NAVAJUELAS EVIS. AL NAT.
NGB NGB / NAVAJUELAS EVS. NATURAL
NGE NGE / NAVAJUELAS EVS.NAT.B/F, RO – 550
NGD NGD / NAVAJUELA EVS.NAT. D/F
NGY NGYF / NAVAJUELAS EVIS. AL NAT. RO – 425
NGZ NGZ / NAVAJUELAS EVS.NAT. Z
PCNMF PCNMF / PATE DE CENTOLLA
PDMAC PDMAC / PICADILLO MARISCO ATUNERO
PDMYF PDMYF / PICADILLO DE MARISCOS
PEMF PEMF / PATE DE ERIZOS
PAUMF PAUMF / PATE DE ATUN
PJMF PJMF / PATE DE JAIBA
PJP PJP / PATE DE JAIBA, EASY PEEL
PS3P PS3P / PATE DE SALMON AHUMADO, EASY PEEL
PMP PMP / PATE DE MARISCO, EASY PEEL
PCNP PCNP / PATE DE CENTOLLA, EASY PEEL
PMAF PMAF / PASTA DE MARISCO
PMBYL PMBYL / PICADILLO BLANCO ATUNERO ALTO
PMMF PMMF / PATE DE MARISCO
PS3MF PS3MF / PATE DE SALMON AHUMADO
PSETL PSETL / PASTA SALMON CON ENELDO T/L
PSMTL PSMTL / PASTA SALMON CON PIMENTON T/L
PSPTL PSPTL / PASTA SALMON CON PIMIENTA T/L
SC1A SC1A / SURT. CALDILLO ACEITE A
SC1YF SC1YF / SURT. CALDILLO ACE.(Y)
SC5A SC5A / SURTIDO CALDILLO AHUMADO EN ACEITE
SCA SCA / SURTIDO PARA CALDILLO
SCDF SCDF / SURTIDO CALDILLO NAT. DINGLEY
SCK SCKF / SURTIDO PARA CALDILLO RO – 850
SCYF SCYF / SURT. CALDILLO NAT. (Y)
SDTL SDTL / SALMON DESMENUZADO TL
SSYF SSYF / SOPA SURENA
88
ST1TL ST1TL / SALMON TROZO ACEITE TL
ST5TL ST5TL / SALMON TROZO AHUMADO TL
STTL STTL / SALMON TROZO NATURAL TL
STK STK / SALMON EN TROZOS NAT. RO -850
NGDF NGDF / NAVAJUELA EVIS. NAT. D/F
AMDF AMDF / ALMEJA NAT. D/F
MCDF MCDF / MACHA NAT. D/F
CO2DF CO2DF / CHORITO ESCABECHE D/F
CO5DF CO5DF / CHORITOS AHUM. ACEITE D/F
CO11DF CO11DF / CHORITOS EN SALSA PCTE. D/F
CO2AESPAÑA CHORITOS ESCABECHE ESPAÑA
CLDF CLDF / CULENGUES ENTEROS D/F
PP1D PP1D / PULPO EN ACEITE DINGLEY
CA8D CA8D / CALAMARES ENTEROS ES SU TINTA
89

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PROFESOR PATROCINANTE:

Mg. OSCAR ALEJANDRO ROMERO AYALA

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

DISEÑO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PARA LA

NATALIA MARIANA GUTIERREZ MACAYA

PUERTO MONTT – CHILE 2014

Dedicado a mis padres, familia y amigos.

En el presente informe de tesis se presenta la elaboración de un sistema de planificación de la

Se inicia con una descripción general de la empresa, enfatizando en el sistema de planificación de la

La necesidad de realizar un plan maestro de producción a partir de la realización del pronóstico de

1. ANTECEDENTES GENERALES. ........................................................................................................1

3.2.2 Cálculos de capacidad ................................................................................................................ 25

Tabla N° 2.1. Clasificación métodos de pronóstico…………………………………... 18

Tabla N° 4.1. Clasificación de productos y tipo de MP …………………………….. 27-28

Tabla N° 4.2. Tipos de cobertura…………………………………………………….…. 28

Tabla N° 4.3: Listas de Proveedores y sus respectivas MP………………….…..….. 29-30

Tabla N° 4.4: Tipo y Formato de tarros………………………………………………… 3o-31

Tabla N° 4.5: Producto mercado nacional…………………………………………….... 32

Tabla N° 4.6: Producto mercado internacional………………….……………………… 32

Tabla N° 4.7: Composición de las líneas productivas…………………….…..……….. 42

Tabla N° 4.8: Capacidad de las Instalaciones……………………………….…………. 44

Tabla N° 4.9: Capacidad de Producción……..……………………………………….... 45

Tabla N° 4.10: Registro de Producción ……………………….…….…………………… 45-46

Tabla N° 4.11: Cuadro resumen…………………………………………………………… 46

Tabla N° 4.12: Ingreso MP año 2012……………………………….……………………. 47

Tabla N° 4.13: Distribución líneas de producción…………………………….…………. 48

Tabla N° 4.14: Capacidad requerida y disponible……………..………..………………. 49

Tabla N° 4.15: Comparativo Capacidades………………………………….………….… 49

Tabla N° 4.16 Necesidades de Producción…………………………………………….. 51

Tabla N° 4.17 Medición de Productividad de Línea 2…………………………………. 52

Tabla N° 4.18: Medición de productividad de Línea 5……………………………..…… 52

Tabla N° 4.19: Ventas año 2012……………………………………………………….…. 54

Tabla N° 4.20: Fórmulas Método de Pronóstico…………………………………..…….. 55

Tabla N° 4.21: Cálculo de Pronóstico……………………………………………...……… 56

Tabla N° 4.22: Error de Pronóstico……………………………………………………..….. 57

Tabla N° 4.23: Venta Mercado Nacional………………………………………………...…. 58

Tabla N° 4.24: Ajuste Saldo………………………………………………………………….. 59

Tabla N° 4.25: MPS………………………………………………….…………………….….. 60

Tabla N° 4.26 Porcentaje de Cumplimiento de la demanda……………………………... 61

Figura N° 1.1: Organigrama de la empresa………………...……………………………………….... 4

Figura N° 2.1: Esquema de las principales operaciones y actividades de la empresa………….. 14

Figura N° 2.2: Requerimientos para el sistema de planeación de la producción………………… 15

Figura N° 2.3: Secuencia de acciones para formular el plan maestro………………….………… 21

Figura N° 3.1: Diseño Metodológico………………………............................................................ 22

Figura N° 4.1: Flujo de Proceso………………………………….…………………………………... 33

Figura N° 4.2: Diagrama de Proceso…………………………………………………………..…….. 34-36

Figura N° 4.3: Descripción de Proceso………………………………………………………...……. 36-37

Figura N° 4.4: Degranadora de mejillón………………………………………..………………….… 37

Figura N° 4.5: Cocedor de mejillón a vapor…………………………………….…………………... 38

Figura N° 4.6: Etapa de selección y limpieza…………………………….……………………….… 39

Figura N° 4.7: Bilwinco………………………………………………………………………….…..… 39

Figura N° 4.7: Capacidad Disponible y Requerida…………………………….………………..… 50

Anexo A Glosario…………………………………………………………………………..................... 68-69

Anexo B Ilustración equipos e instalaciones…………………….………………………….............. 70-71

Anexo C Cálculos de Pronostico……………………………………………………….……………… 72-78

Anexo D Venta Mercado…………………………………..…………………………………………….. 79-81

Anexo E Ajuste Cálculo Faltante…………………………………………………………………….…. 81-83

Anexo F MPS……………………………….……………………………………………………………. 83-85

Anexo G Medición de Productividad de Línea 2……………………………………………………… 85

Anexo H Medición de Productividad de Línea 5……………………………………………………..

1.2.1. Objetivo General.

 Diseñar un plan maestro de producción a través de la utilización de un método de pronóstico de

1.2.2. Objetivos Específicos.