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Enseñando prospectiva
Colección Lecciones
Facultad de Administración
ISBN: 978-958-8378-96-1
ISBN: 978-958-8378-96-1
300.07 SCDD 20
Introducción ...................................................................................... 13
Bibliografía ....................................................................................... 70
Anexo ............................................................................................... 71
Diseño de escenarios......................................................................... 72
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del trabajo de grupo de los expertos. A partir de este punto comienza la apli-
cación paralela de la herramienta diseñada para el análisis estructural. Los
parámetros de uso e indicaciones se encuentran en el anexo de manejo de
las herramientas.
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B
C
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I
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1
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• Relaciones directas.
• Relaciones indirectas.
• Relaciones indirectas potenciales.
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Michel Godet lo define como un programa de multiplicación matricial aplicado a la matriz
estructural; permite estudiar la difusión de los impactos por los caminos y bucles de reacción, por
consiguiente, jerarquizar las variables. Este método se basa en las propiedades clásicas de las ma-
trices booleanas.
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mejor lectura de cómo están dadas las relaciones de los componentes del
sistema objeto de estudio en dicho corto plazo. El gráfico 3 es un ejemplo
de relaciones directas.
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Problemas Soluciones
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Entradas
Problemas Soluciones
La información ordenada en esta etapa será realizada para las tres gran-
des relaciones que proporciona el análisis estructural, es decir, tanto para los
gráficos de relaciones directas, indirectas e indirectas potenciales. Las tablas
que correspondan a las relaciones directas se convertirán en el punto de par-
tida para el desarrollo de las dos restantes, puesto que para las siguientes se
plantean las relaciones emergentes o que han variado de la tabla anterior. Al
finalizar este ejercicio, el grupo de trabajo tiene en sus manos una reflexión
ligada a las relaciones de las variables del sistema; la fase siguiente será
establecer cuáles de las variables serán consideradas clave para continuar
con la reflexión prospectiva. El procedimiento puede realizarse teniendo en
cuenta las siguientes consideraciones:
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los fines de esta etapa de aproximación a los conflictos de los actores socia-
les. Los objetivos estratégicos son entonces las soluciones planteadas como
acciones a llevar a cabo con respecto a los problemas identificados. La in-
formación requerida para esta etapa se plantea en la tabla 5.
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C
D
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40
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C
B
A D
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0 = relación nula entre los actores, interpretada como que los actores
evaluados no presentan la mas mínima relación dentro del sistema
estudiado.
1 = relación débil de los actores; está dada por la relación o influencia
que ejerce el actor con respecto al otro en cuanto al logro de sus
objetivos.
2= relación moderada de los actores; está dada por la influencia del ac-
tor en cuanto al cumplimiento de los procesos del otro.
3 = relación fuerte de los actores; está dada por la influencia del actor
en el cumplimiento de la misión del actor que recibe el efecto.
4 = relación máxima de los actores; está dada por la influencia en la
existencia del actor receptor dentro del sistema.
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MATRIZ ACTOR -
OBJETVO
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1
2
3
4
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Se recomienda que la tabla anterior se realice para cada uno de los ob-
jetivos estratégicos. De la anticipación de acciones o variaciones de las posi-
ciones de las acciones podrían plantearse preguntas de gran importancia para
alimentar los hechos o hipótesis de futuro, necesarios para la identificación
de escenarios para el sistema estudiado.
Como información adicional, en esta herramienta se plantea la elabora-
ción de recomendaciones a tener en cuenta en la gestión de las acciones de
los actores sociales, esto con el fin de facilitar de alguna manera la labor
del estratega y, por qué no, de la estrategia en el momento de ponerla en
marcha.
Si la metodología de reflexiones prospectivas es aplicada teniendo en
cuenta esta herramienta –que como se dijo anteriormente es alternativa–,
entonces las acciones identificadas en la tabla 6 son elemento clave para
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terminar de plantear las preguntas de futuro que están ligadas a las solucio-
nes de los problemas de las variables denominadas clave según el grupo de
los expertos en el sistema.
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49
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A
B
E
D
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Tanto las calificaciones simples como compuestas son los datos nece-
sarios para llevar a cabo el uso de la herramienta informática a través de la
cual será identificado el núcleo tendencial de escenarios.
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D
Fuente: herramienta SMIC.
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A
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Hipotesis Probabilidad
2- Asociatividad 0,567 1
3 - Productividad 0,467 0
Hipótesis Configuración
Innovación y tecnología 1
Asociatividad 1
Productividad 1
Estandarización de precios 0
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Eje competitividad X:
110010
= 1+1-1+1
=2
Eje productividad del sector Y:
110010
= -1-1
= -2
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2
Trabajo realizado en la Especialización de Gerencia en Salud Ocupacional. Ximena Gutiérrez,
Cesar Augusto Moreno, Germán Morales, Mercy Moreno, Diana Gnecco. Junio de 2008.
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• Infraestructura (INFRA)
• Contratistas (CONTR)
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Relaciones
Ítem Variables críticas
Entradas Salidas
Contratistas
Presupuesto
Necesidades de otras Cronograma HSE
2 Objetivos y metas (PODER)
áreas en HSE Gestión gerencial
Investigación
Procedimientos
Continúa
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Relaciones
Ítem Variables críticas
Entradas Salidas
Talento humano
Infraestructura
Inspección
Contratación
Objetivos y metas
Investigación
3 Necesidades de otras áreas en HSE (CONFLICTO) N.A Gestión gerencial
Auditorías
Cronograma
Capacitación
Presupuesto
Externos
Procedimientos
Compromiso de lí-
deres de otras áreas Presupuesto
4 Gestión Gerencial (CONFLICTO)
en HSE Cronograma
Objetivos y metas
Necesidades de otras
Procedimientos, programas y normatividad (CON-
5 áreas en HSE N.A
FLICTO)
Objetivos y metas
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Configuración 11111
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Configuración 00000
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Configuración O0010
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Configuración 11110
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Configuración O1101
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Gráfica 1. Campaña reconocimiento
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• Es conveniente el com- • El desempeño pro- • La campaña con- • La campaña gene- • La campaña gene- • La gestión en HSE • Una mejor ges-
promiso de los jefes de pio se logra a tra- serva el mismo ra un compromiso ra un compromiso propone unos re- tión en HSE ge-
departamento en HSE vés del desempe- enfoque de recur- adicional que va a adicional que va a querimientos adi- nera unos resul-
• Líder de la organiza- ño de otras áreas sos humanos de tomar tiempo de tomar tiempo de cionales en HSE tados mas positi-
ción en HSE gestionar el talen- los jefes de área los jefes de área para la administra- vos en el tema por
• Aumentar la producti- • Compromiso to humano (mejo- y demás perso- y demás perso- ción y seguimiento lo que hace que
vidad al reducir acci- • Apoyo legal y so- ramiento) nas para desem- nas para desem- de contratos, eso las propias metas
dentalidad y ausentis- porte a políticas • Ayudan con la peñar actividades peñar actividades requiere mayor es- propuestas deban
mo corporativas divulgación de la en HSE y lograr en HSE y lograr fuerzo de y dedica- reajustarse y apre-
Descripción
• Él es quien más pesa en campaña y a la los objetivos pro- los objetivos pro- ción del dueño del tarse
el indicador Ri por ende ejecución de las puestos puestos contrato
en la organización actividades • El negocio requiere
• Pensamiento estratégi- de dedicación, es-
co y compromiso cor- fuerzos y recursos
porativo para la gestión en
• Aplicación del pensa- HSE y ver benefi-
miento democrático cios a mediano y
participativo largo plazo
Continúa
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Anexo
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Gráfica 2. Bono
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JEFE ÁREA HSE RRHH ADMN. CONTRATO COMITÉ DIRECTIVO GERENTE COMPETENCIA
• Incentivos económicos • El desempeño pro- • La campaña con- • Incentivos econó- • La campaña gene- • Gastos que debe • Una mejor ges-
son positivos para los pio se logra a tra- serva el mismo micos son positi- ra un compromiso asumir la organi- tión en HSE ge-
Enseñando prospectiva
empleados y reconocen vez del desempe- enfoque de recur- vos para los em- adicional que va a zación y que pue- nera unos resul-
a aquellos que lograron ño de otras áreas sos humanos de pleados y reco- tomar tiempo de den o no estar en tados mas positi-
un desempeño positivo en HSE gestionar el talen- nocen a aquellos los jefes de área el presupuesto es- vos en el tema por
y esperado en HSE. Al • Compromiso to humano (mejo- que lograron un y demás perso- tablecido. lo que hace que
final se ve reflejado en • Apoyo legal y so- ramiento) desempeño posi- nas para desem- las propias metas
un mejoramiento en los porte políticas cor- • Ayudan con la tivo y esperado en peñar actividades propuestas deban
procesos productivos porativas divulgación de la HSE. Al final se en HSE y lograr reajustarse y apre-
Descripción
campaña y a la ve reflejado en un los objetivos pro- tarse
ejecución de las mejoramiento en puestos
actividades los procesos pro- • El negocio requiere
ductivos de dedicación, es-
fuerzos y recursos
para la gestión en
HSE y ver benefi-
cios a mediano y
largo plazo
Continúa
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Gráfica 3. Equipo multidisciplinario
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GERENTE HSE RRHH COMITÉ DIRECTIVO JEFE DE ÁREA ADMN. CONTRATO COMPETENCIA
• Le conviene que los ob- • Fluye la informa- • Se mantiene tra- • Se mantiene tra- • Genera un com- • La gestión en HSE • Una mejor ges-
jetivos y plan de acción ción en HSE desde bajo en equipo y bajo en equipo y promiso adicional propone unos re- tión en HSE ge-
en HSE se determinen el comienzo logra armonía en logra armonía en que va a tomar querimientos adi- nera unos resul-
en un equipo multidis- • Unificación de cri- el grupo de trabajo el grupo de trabajo tiempo de los je- cionales en HSE tados más positi-
ciplinario para generar terios desde el co- para el logro de los para el logro de los fes de área y de- para la adminis- vos en el tema por
compromiso desde que mienzo objetivos y metas objetivos y metas más personas para tración y segui- lo que hace que
se comienza con la ges- • Compromiso de en HSE en HSE desempeñar acti- miento de contra- las propias metas
tión en HSE. otras áreas con vidades en HSE y tos, eso requiere propuestas deban
• Líder de la organiza- respecto a los ob- lograr los objetivos mayor esfuerzo reajustarse y apre-
ción jetivos de HSE propuestos y dedicación del tarse
• Aumentar la producti- desde el comienzo • Requiere de tiempo dueño del contra-
Descripción
vidad al reducir acci- de los supervisores to
dentalidad y ausentis- para destinar en la
mo determinación de
• Él es quien más pesa en objetivos de un
el indicador Ri por ende área independien-
en la organización te de la suya pero
• Pensamiento estratégi- que los afecta
co y compromiso cor-
porativo
• Aplicación del pensa-
miento democrático
participativo
Continúa
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Gráfica 4. Priorización
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GERENTE HSE JEFES DE ÁREA ADMIN. CONTRATOS COMPETENCIA
• A la gerencia le convie- • Cumplir con los • Aumentar la pro- • Aumentar la pro- • A la competencia
ne que se prioricen las objetivos y metas ductividad, mayor ductividad, ma- no le conviene que
Enseñando prospectiva
Descripción
ción
• Él es quien más pesa en
el indicador Ri, por en-
de en la organización
• Pensamiento estratégi-
co y compromiso cor-
porativo
• Aplicación del pensa-
miento democrático
participativo
Continúa
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Gráfica 5. Costo beneficio
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GERENTE HSE COMITÉ DIRECTIVO COMPETENCIA
Descripción
la viabilidad económica tacion del modelo un mejor desempe- debe redimensionar
de la empresa de HSE ño e HSE y produc- sus estrategias
tividad
Gráfica 6. Entrenamiento
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GERENTE HSE RR. HH. COMPETENCIA JEFE DE ÁREA COMITÉ DIRECTIVO CONTRATOS
Personal más capacitado, Reduccción de ries- Alinea los objetivos Personal más cali- Afecta la capacidad Incremento de costos Aumenta las exigen-
mayor eficiencia, mejora gos por accidentali- de gestión humana ficado, producción operativa de las áreas en la inversión por cias y costos para
la productividad, desplaza dad laboral, enfer- y HSE, mejorando de mejor calidad y capacitación y dedi- la prestación de los
Descripción
la competencia medad profesional las competencias y el productos de ma- cación de tiempo servicios
desarrollo del talento yor aceptación en el
humano mercado
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Anexo
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E ste libro fue compuesto en caracteres
Caxtón 10.5 puntos e impreso sobre
papel propal de 70 gramos y encuadernado
con método Hot Melt, en el mes de marzo de 2009,
Bogotá, D.C., Colombia
Enseñando prospectiva
Colección Lecciones
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