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INTRODUÇÃO
Prezado
Com esse esquema representado na Figura 1, Porter (1986) sinaliza que há cinco forças
que atuam no mercado: a rivalidade entre os concorrentes, a ameaça de entrada de novas
empresas, a ameaça de produtos e serviços substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e
o poder de negociação dos clientes. A partir da análise dessas forças, a empresa formularia, então,
sua estratégia para alcançar e manter sua vantagem competitiva frente às demais concorrentes.
A SCP é, portanto, uma análise voltada ao ambiente externo.
A Resource-Based View (RBV) - ou Visão da Empresa Baseada em Recursos (VBR),
como tem sido traduzida nas produções nacionais -, por sua vez, tem como foco principal a
análise do ambiente interno dos recursos das firmas.
Enquanto na SCP acredita-se que é a relação com a indústria que determina o grau de
sucesso de uma empresa, na RBV é a própria empresa que determina seu grau de sucesso. E que
sucesso é esse? Ambas as teorias, com suas origens na economia, compreendem como sucesso
o retorno acima da média do setor e a vantagem competitiva sustentável da firma. É na RBV que
a Gestão por Competências tem suas origens estratégicas, pois a partir dessa teoria é que os
estudos de Gestão por Competências foram desenvolvidos, por isso, dedicaremos um pouco mais
de espaço a essa teoria.
A primeira vez que o termo Resource-Based View apareceu na literatura foi em
Wernerfelt (1984), e o autor remete a origem da RBV aos trabalhos de Penrose (1959) e Rubin
(1973). A economista Edith Penrose, em sua obra The Theory of the Growth of the Firm (A
Teoria do Crescimento da Firma), de 1959, traz de modo inovador para a época a análise dos
recursos internos da firma. O comum para época era o olhar para o ambiente, "para fora" da firma
ou empresa; fazia parte da própria tradição do campo da economia. Todavia, a autora, ao
considerar o interior das firmas, realizou um trabalho inovador em termos de análise econômica.
Para a autora, a expansão das firmas - tema principal de sua obra - "baseia-se em boa
parte nas oportunidades de usarem mais eficientemente os recursos produtivos de que dispõem"
(PENROSE, 2006, p. 36). Esses recursos poderiam ser aqueles próprios da firma, os que já foram
por ela adquiridos ou "herdados" e, ainda, aqueles que se pode obter no mercado, sejam eles
materiais (instalações, equipamentos, recursos do solo e naturais, matérias-primas, estoques não
vendidos, entre outros) ou humanos (a força de trabalho qualificada ou não, pessoal para as áreas
administrativa, jurídica, técnica e gerencial).
Todavia, uma questão fundamental em sua teoria e que é uma das bases para o posterior
desenvolvimento do conceito de competências são os serviços que os recursos podem prestar.
Nesse ponto, estamos falando dos diversos tipos de recursos, tanto humanos quanto materiais.
Os serviços são as contribuições que os recursos podem dar às atividades das empresas e, sendo
assim, cada recurso é um conjunto de possíveis serviços (PENROSE, 2006). De nada adiantaria
ter um computador ou softwares de última geração se o que preciso para a minha empresa é
somente um bom editor de textos. Ou então, a presença de um profissional extremamente
especializado se ele não coloca em prática no cotidiano da empresa o seu conhecimento.
Rubin (1973) também deu uma importante contribuição à concepção de recurso ao
destacar que os recursos não podem ser valorados de modo objetivo. Isso porque em cada
empresa o recurso está contido em uma série de relações, de cultura e de comunicação, que o faz
único ali, dentro daquele contexto específico. No mercado, talvez ele tivesse menos valor do que
tem para aquela determinada empresa em que está.
Vamos pensar, por exemplo, no Sr. Antonio, um profissional que está na empresa desde
o seu início e conhece pessoalmente todos os clientes e fornecedores e tem até mesmo um laço
de amizade com alguns deles. O Sr. Antonio pode ser "cotado" pelo mercado como não tão
"valioso", enquanto que, para aquela empresa específica, ele é fundamental!
E agora chegamos em Birger Wernerfelt, o economista e teórico do management que
cunhou o termo Resource-Based View em seu artigo de 1984 intitulado A Resource-Based View
of the Firm (em português foi traduzido como "A Visão da Empresa Baseada em Recursos").
Nesse artigo, que se tornou o marco da RBV, o autor desenvolve algumas ferramentas de análise
da posição dos recursos nas empresas a fim de destacar as opções estratégicas que emergem
dessa análise. A ideia era relacionar recursos e rentabilidade a fim de estabelecer "barreiras de
recursos" e garantir a vantagem competitiva da empresa (WERNERFELT, 1984).
O autor pontua que as empresas deveriam procurar recursos que combinassem bem com
aqueles que elas já possuem, a fim de serem fortes em determinados aspectos e não empregarem
todas as suas forças em todas as frentes. Além disso, recomenda observar sempre o estoque
inicial e atual de recursos, sabendo que há uma dependência deles, e com o intuito de
potencializar aquilo que já se tem.
Diversos outros autores desenvolveram e desenvolvem até hoje estudos referentes à
RBV. É uma teoria que abriga uma imensa gama de análises e também de críticas e debates. Foss
(1997, p. 4, tradução nossa) destaca que o objetivo da RBV é "explicar a criação, manutenção e
renovação da vantagem competitiva em termos do aspecto dos recursos das firmas". Peteraf
(1993) afirma que a maior contribuição da RBV é a de explicar as diferenças que se mantêm no
tocante à rentabilidade da empresa e que não podem ser atribuídas à conjuntura da indústria.
Grant (1991) dá uma importante contribuição ao propor um modelo de cinco etapas para
o uso da RBV para a formulação de estratégias voltadas à busca da vantagem competitiva:
Temos então presente que a RBV se ocupa da análise dos recursos das empresas e do
trabalho com esses recursos, a fim de que os serviços por eles gerados sejam fonte de vantagem
competitiva. Mas não para por aí. Barney (1991) acrescentou uma característica fundamental a
toda essa análise: que a vantagem competitiva seja sustentável, ou seja, que se mantenha ao longo
do tempo.
Para que isso ocorra, segundo o autor, os recursos devem ter algumas características:
serem valiosos, raros, imperfeitos quando imitados pelos concorrentes e não facilmente
substituíveis. Nas palavras de Barney (1991, p. 105-106, tradução nossa), o recurso:
Com esse
esquema
Crubellate, Pascucci e Grave (2008, p. 13) apontam a legitimidade dada pelas empresas
como uma possível solução a esses questionamentos, mas sobre outras bases epistemológicas,
sob a perspectiva da teoria institucional. Assim, "fatores diversos adquirem a propriedade de ser
valiosos, somente quando são legitimamente interpretados como sendo valiosos". Lembra-se do
caso do Sr. Antonio? A empresa o legitimava como 'valioso' por seu relacionamento com os
clientes e fornecedores antigos.
Em suma, a Resource-Based View é uma teoria da estratégia que objetiva explicar as
condições sob as quais determinados recursos das firmas podem ser fonte de vantagem
competitiva sustentável e a diferença de desempenho entre as empresas. Dois pressupostos
embasam essa teoria: os recursos estratégicos são distribuídos de forma heterogênea entre as
firmas (heterogeneidade) e essa diversidade é estável ao longo do tempo (imobilidade dos
recursos) (BARNEY, 1991).
A Resource-Based View é a base da Gestão por Competências quando concebida pela
sua origem estratégica. De fato, a Gestão por Competências também tem como objetivo que a
empresa obtenha uma vantagem competitiva sustentável e, para isso, utiliza-se dos recursos
internos das empresas - nesse caso, mais especificamente, das pessoas que ali trabalham, no
sentido de otimizar suas capacidades, visando maiores e melhores resultados de seu trabalho.
a) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à análise: na SCP o enfoque
é o ambiente externo (ou a indústria) e na RBV o enfoque é o interior das organizações (e/ou
seus recursos).
b) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à teoria: na SCP o enfoque
é estratégico e na RBV o enfoque é nas relações humanas.
c) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá ao setor: na SCP o enfoque
a indústria e na RBV o enfoque é o setor de serviços.
d) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à abrangência: na SCP o
enfoque é a organização e na RBV o enfoque é o indivíduo.
A opção correta é:
a) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à análise: na SCP o
enfoque é o ambiente externo (ou a indústria) e na RBV o enfoque é o interior das
organizações (e/ou seus recursos).
2. Apesar de ter sofrido críticas - como as de Porter (1991) - a tipologia de Barney (1991) a
respeito das características que os recursos deveriam ter para que fossem fonte de
vantagem competitiva sustentável para as organizações é de fundamental importância para
a análise dos recursos na Resource-Based View. Quais são essas características?
A opção correta é:
b) Valioso, raro, imperfeito quando imitado, não facilmente substituível.
AULA 2 – A VERTENTE BEHAVIORISTA
MINICASO
Com base no Minicaso descrito ao lado e nas suas convicções pessoais, você acredita que
personalidade é algo inato, ou seja, algo que já nasce com a pessoa? Ou as pessoas podem mudar
seus traços de personalidade ao longo da vida? E o comportamento? Boyatzis (1982), conforme
já vimos, acreditava que comportamento era algo inato. Outros autores discordam. A questão é
que a crença de que comportamento e personalidade possa ou não ser alterados pode influenciar
nas ações dentro das empresas no tocante aos seus funcionários, como no impasse apresentado
no Minicaso.
A questão da influência dos traços de personalidade na gestão por competências é uma
das mais polêmicas nesse campo de estudo. Se o seu intuito é o de aproveitar o conhecimento
aqui apresentado para fundamentar a base teórica de uma futura pesquisa sobre competências,
cabe um conselho de pesquisa: veja com qual autor você concorda, siga sua linha de raciocínio
e fique atento(a) aos demais autores nos quais ele se embasa. Esse é o caminho para a coerência
da pesquisa em termos de corrente teórica.
Diversos outros autores trouxeram importantes contribuições ao estudo de competências.
Dutra (2001) é um dos expoentes nacionais nesse campo e apresentou diversos conceitos
fundamentais, como o de entrega, já mencionado, e a relação entre a complexidade das
competências e a relação com os níveis de complexidade daquilo que o mercado ou a atividade
requer:
I. Parry (1996) afirma que a personalidade é elemento fundamental para a análise do desempenho
do trabalhador.
II. O comportamento é considerado nessa abordagem como a base das análises acerca das
competências.
III. Boyatzis (1982) considera que o comportamento é algo inato.
A opção correta é:
c) Somente II e III estão corretas.
2. Acerca das vertentes estratégica e behaviorista na concepção de competências, leia as
afirmações abaixo e assinale a alternativa correta:
I. A vertente estratégica tem sua origem na Resource-Based View e está relacionada à busca da
vantagem competitiva sustentável das empresas.
II. A vertente behaviorista baseia-se no indivíduo e em seu comportamento como base para a
análise de suas competências.
III. As vertentes estratégica e behaviorista são completamente independentes, não estando
relacionadas entre si.
A opção correta é:
b. Somente I e II estão corretas.
AULA 3 – A VERTENTE CONSTRUTIVISTA
Quais são as qualidades profissionais que o professor deve ter para ajudar os alunos
a desenvolver competências?
Antes de ter competências técnicas, ele deveria ser capaz de identificar e de valorizar
suas próprias competências, dentro de sua profissão e dentro de outras práticas sociais. Isso exige
um trabalho sobre sua própria relação com o saber. Muitas vezes, um professor é alguém que
ama o saber pelo saber, que é bem sucedido na escola, que tem uma identidade disciplinar forte
desde o ensino secundário. Se ele se coloca no lugar dos alunos que não são e não querem ser
como ele, ele começará a procurar meios interessar sua turma por saberes não como algo em si
mesmo, mas como ferramentas para compreender o mundo e agir sobre ele. O principal recurso
do professor é a postura reflexiva, sua capacidade de observar, de regular, de inovar, de aprender
com os outros, com os alunos, com a experiência. Mas, com certeza, existem capacidades mais
precisas:
• Saber gerenciar a classe como uma comunidade educativa;
• Saber organizar o trabalho no meio dos mais vastos espaços-tempos de formação
(ciclos, projetos da escola);
• Saber cooperar com os colegas, os pais e outros adultos;
• Saber conceber e dar vida aos dispositivos pedagógicos complexos;
• Saber suscitar e animar as etapas de um projeto como modo de trabalho regular;
• Saber identificar e modificar aquilo que dá ou tira o sentido aos saberes e às
atividades escolares;
• Saber criar e gerenciar situações problemas, identificar os obstáculos, analisar e
reordenar as tarefas;
• Saber observar os alunos nos trabalhos;
• Saber avaliar as competências em construção.
É importante salientar que, embora não seja uma vertente associada à administração, há
sempre contribuições e entrelaçamento das outras vertentes. Como Le Boterf (2003), por
exemplo, que transita em ambas as áreas.
1. A respeito da abordagem construtivista, assinale a alternativa correta:
I. A origem dessa vertente se dá pela psicologia por Noam Chomsky, mas no contexto da
linguística.
II. A vertente construtivista está relacionada à área da educação.
III. Trata-se de uma abordagem diferenciada e inovadora em termos de educação, sobretudo em
comparação à perspectiva tradicional.
A opção correta é:
e) Todas estão corretas.
A opção correta é:
a) A vertente construtivista está voltada à educação e à pedagogia.
RELATO DE CASO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Quando falamos em competências, estamos abordando um tema que tem sido concebido
de diferentes formas segundo as vertentes que seguem, o que implica, inclusive, diferentes
setores de aplicação, como as organizações e a educação.
Temos, por exemplo, a vertente estratégica, segundo a qual as competências são fatores
relevantes para se atingir a vantagem competitiva sustentável em uma empresa, a partir de seus
recursos internos, em especial as pessoas que ali trabalham.
Temos também a vertente behaviorista, que tem suas origens na psicologia e que
compreende as competências de uma maneira mais voltada ao ser humano em si e na adequação
dos trabalhadores a seus cargos.
Enfim, a vertente construtivista, que tem outro propósito, diferente das anteriores. Não
se trata de algo voltado às organizações, mas sim à educação. Trata-se de uma abordagem que
postula que as crianças precisam aprender não somente os conceitos, mas os seus porquês e suas
aplicações, a fim de transformar esse conhecimento em algo concreto para elas.
É importante percebermos que nem sempre estamos falando da mesma coisa quando o
tema é competências, por isso a importância de conhecer essas diferentes vertentes, mesmo uma
delas - a construtivista - não se aplicando às empresas.
RESUMO
INTRODUÇÃO
Prezado
Entre tantas ênfases distintas, reproduzo no Quadro 1 alguns conceitos que serão
fundamentais para o nosso entendimento de gestão por competências.
Como podemos ver, Dutra, Hipólito e Silva (2000) partem diretamente da capacidade da
pessoa em gerar resultados para a empresa, mas com um detalhe importante: dentro dos objetivos
estratégicos organizacionais. Há quem produza resultados à empresa, mas não aqueles de que
ela de fato necessita ou espera. Apesar de ser oriundo de uma abordagem comportamental
(também conhecida como behaviorista), o conceito de competências de Dutra, Hipólito e Silva
(2000) está diretamente relacionado à vertente estratégica de competências.
Ruas (1999) insere um novo elemento, mas também este relacionado com a estratégia: a
missão da empresa. A missão estabelece a meta geral da organização; é sua razão de ser.
Geralmente na missão se inclui o tipo de produto, quem são os clientes e que valores possui, ou
seja, é uma declaração ampla das diretrizes que se deseja seguir na empresa (CERTO; PETER,
1993).
De fato, a missão é traçada com base nas diretrizes das organizações, é o que norteia as
decisões estratégicas e, por conseguinte, as ações esperadas de seu pessoal. Mais uma vez, não
basta a entrega de resultados, mas a entrega coerente ao declarado na missão.
Fleury e Fleury (2000) e Hipólito (2000) destacam que o conceito de competência implica
também a incorporação de valor econômico para a organização e valor social ao próprio
indivíduo. Essa é uma visão mais ampla, que considera não somente o que o indivíduo entrega
para a organização, mas também o que as suas competências podem lhe agregar como
profissional e como ser humano. Essa abordagem é inovadora ao expressar aquilo que talvez
outros autores também pensaram ou até mesmo tomaram como certo, mas não consideraram
como parte integrante do conceito.
Hipólito (2000) também traz uma característica diferenciada em seu conceito: o
questionamento contínuo do trabalho. Esse é um conceito que vai de encontro aos modelos
tradicionais de gestão (taylorista e fordista), segundo os quais o trabalhador não questionava os
processos, mas somente os realizava da forma como haviam sido orientados a fazer, o mais
rapidamente possível e sem a perspectiva de mudanças.
Apesar de o autor trazer à tona esse conceito, é importante salientar que nem todas as
empresas e gestores estão dispostos a terem funcionários que questionam o trabalho. De qualquer
forma, espera-se de uma empresa que opta por uma gestão baseada em competências uma maior
abertura a um estilo de gestão mais moderno.
Parry (1996) relaciona competências a desempenho que pode ser medido, avaliado e,
ainda, melhorado por meio de ações de treinamento e desenvolvimento. Essa é uma visão mais
funcionalista, voltada a resultados, assim como a de Durand (1998). Não por acaso, destaquei os
conceitos que definem competências, de modo geral, como sendo a articulação de
conhecimentos, habilidades e atitudes voltada ao alcance de determinados resultados. De fato,
das diversas definições foi criado o famoso modelo CHA (Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes).
Perceba que os três componentes do modelo são interdependentes: sem conhecimento, as
habilidades serão duvidosas e as atitudes podem ser equivocadas. Sem habilidades, o
conhecimento pode ficar apenas no âmbito tácito e não se transformar em atitudes eficazes.
Conhecimento é fundamental, habilidades para desenvolver determinada atividade também, mas
o CHA se completa com as atitudes. Trata-se de um pressuposto básico na gestão por
competências: as atitudes, ou seja, aquilo que você de fato faz com seus conhecimentos e
habilidades.
O conhecimento que uma empresa requer pode estar relacionado tanto ao cargo para o
qual está buscando um profissional como para o candidato em si. Para o cargo, o conhecimento
"refere-se à necessidade que o cargo tem de formação acadêmica, conhecimentos técnicos,
especialidades" (RABAGLIO, 2013, p. 11). Para o candidato, refere-se à especificidade de sua
formação, à sua escolaridade, seu conhecimento de idiomas e informática, entre outros. As
habilidades referem-se à sua experiência e prática. As atitudes, por sua vez, são expressas por
meio do comportamento humano (RABAGLIO, 2013).
Vivemos em um tempo em que o saber e o saber fazer não são mais suficientes. As
organizações estão buscando em seus funcionários o saber agir - é claro que sempre
fundamentado no saber e no saber fazer.
QUADRO-RESUMO
I. Conhecimento - é o 'saber', ou seja, é a busca por formação e por informações que possam ser
úteis para a atividade a ser desenvolvida no trabalho.
II. Habilidades - é o "saber fazer", ou seja, a experiência e a prática daquilo que se sabe.
III. Atitudes - é o "saber agir", ou seja, o comportamento e a ação condizentes com a realidade
desejada/estratégia da empresa.
A opção correta é:
e) Todas estão corretas.
A opção correta é:
e) Todas estão corretas.
AULA II – COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
A. Competências interacionais.
B. Competências de solução de problemas.
C. Competências de capacitação.
D. Competências de comunicação.
a) A. B. C. D.
b) A. D. B. C.
c) B. D. C. A.
d) C. B. D. A.
e) D. A. B. C.
A opção correta é:
b) A. D. B. C.
2. Os eventos são situações específicas a serem enfrentadas, que exigem do profissional a
adequação de suas atitudes, a fim de que tenha êxito e desenvolva novas competências
individuais (RUAS, 2005). Leia as afirmações abaixo a respeito dos eventos e assinale a
alternativa correta:
I - As atividades de um determinado cargo ou função podem ser tomadas como certas, sem a
possibilidade de haver imprevistos.
II - Ao profissional, cabe a adequação de suas atitudes aos eventos.
III - A adequação do profissional aos eventos pode desenvolver nele novas competências
individuais.
A opção correta é:
b) Somente II e III estão corretas.
AULA III – COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Nonaka (1997 apud ODERICH, 2005, p. 95) diz que "o novo conhecimento sempre inicia
pelo indivíduo e é transformado em competência organizacional". As competências
individuais são, portanto, "recursos constitutivos da competência organizacional"
(FERNANDES; COMINI, 2008, p.2).
A opção correta é:
d) ( ) Somente I e III estão corretas.
2. Relacione as áreas de competências organizacionais e sua descrição, e assinale a
alternativa que representa a sequência correta.
( ) Aliar a competência técnica à pergunta: "qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre
o consumidor?"
( ) Os conhecimentos sobre o processo de trabalho.
( ) Saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas. O autor identifica
três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
( ) Saber organizar os fluxos de trabalho.
( ) Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
a) 1. 2. 3. 5. 4
b) 4. 1. 5. 3. 2.
c) 4. 3. 2. 1. 5.
d) 5. 4. 2. 3. 1.
e) 3. 2. 5. 1. 4
A opção correta é:
b) 4. 1. 5. 3. 2.
AULA IV– GESTÃO POR COMPETENCIAS
Antes mesmo de falarmos sobre Gestão por Competências, é necessário fazer uma
pequena, mas importante, distinção entre Gestão por Competências e Gestão de Competências.
Alguns autores tratam os dois termos como sinônimos, mas não se trata da mesma coisa o uso
dessas duas preposições.
A Gestão de Competências se dá por meio de atividades informais aplicadas pelos
gestores que visam o crescimento profissional e o desenvolvimento de pessoas da organização.
Essas atividades podem ser as mais variadas, como treinamentos específicos, atribuição de
desafios, estímulo a leituras ou cursos, feedback, entre outras (FERNANDES, 2013). Sendo
assim, podemos definir Gestão de Competências como o conjunto de ações que gestores e/ou
empresas realizam com vistas ao desenvolvimento de competências de seus profissionais. Essa
ação se dá mesmo quando não há competências descritas e formalizadas" (FERNANDES, 2013).
A Gestão por Competências, por sua vez, é algo muito mais sistematizado, que envolve
projetos de médio e longo prazo e que estão voltados aos objetivos estratégicos das empresas.
Rabaglio (2013, p. 12) define gestão por competências como:
A ideia é de que as pessoas tenham o perfil adequado ao cargo ou função em que atuam
e que a empresa promova o desenvolvimento das competências necessárias para que cada
trabalhador atinja os resultados esperados. Se o perfil dos trabalhadores é adequado ao perfil de
seus cargos, certamente haverá um ganho mútuo para a empresa e a realização do profissional.
Para implantar uma gestão por competências, é necessário certificar-se de que a alta
direção da empresa está convicta dessa nova abordagem, pois trata-se de algo que difere
consideravelmente dos sistemas de gestão tradicionais. Além disso, algumas outras questões
devem ser observadas antes de implantar a gestão por competências: a existência e eficiência do
fluxo de informações na empresa; o relacionamento e a comunicação entre líderes e suas equipes;
o tempo que os gestores têm para se dedicar às pessoas; a cultura da empresa; a disposição para
realizar treinamentos (RABAGLIO, 2013); além das questões específicas de cada empresa e
atividade.
• Para preparar a equipe gestora para um projeto de gestão por competências, são necessários
alguns cuidados, conforme aponta Rabaglio (2013, p. 5-6):
• Integração da equipe.
• Nivelamento de informações sobre as etapas e ferramentas do projeto.
• Conhecimento da metodologia que possibilite uma criteriosa escolha da consultoria parceira
na implantação do projeto.
• Construção de um cronograma de ações em parceria com a consultoria.
• Apresentação do projeto para a alta direção.
• Divulgação do cronograma de ações para toda a empresa.
• Cumprimento do cronograma combinado com as ações de divulgação do projeto, que devem
acompanha-lo, fornecendo todas as informações para o público-alvo.
• Administrar as burocracias internas para a realização de todas as ações do projeto.
• Acompanhamento de todas as ações realizadas pela consultoria contratada.
• Dar suporte ao público-alvo em possíveis dificuldades encontradas na realização das etapas
do projeto.
• Buscar soluções para possíveis problemas encontrados na realização das etapas do projeto.
• Atuar como equipe de "coaching" do projeto com relação ao seu público-alvo.
Não existe uma concepção padrão de Gestão por Competências. O que existe são práticas
empresariais que usam essa abordagem em alguns aspectos de sua gestão, por exemplo:
recrutamento e seleção por competências, programas de treinamento e desenvolvimento por
competências, remuneração por competências, atribuição de cargos por competências, avaliação
por competências e assim por diante.
Há empresas que se organizam de modo a realizar praticamente todos esses processos.
Outras focam em apenas um ou alguns deles. É comum, inclusive, empresas que adotam o
recrutamento e seleção por competências mas não a remuneração por competências. Pode-se
inferir que essa prática não é desejável, uma vez que se usa um critério para selecionar, mas não
o mesmo critério para remunerar. Por vezes, a empresa exige conhecimentos, habilidades e
atitudes dos funcionários, mas não os remunera por suas entregas.
Além disso, há diversos modelos para cada um desses aspectos, desenvolvidos por
autores do tema e, também, pelas próprias empresas.
O importante quando se estuda ou se quer aplicar a Gestão por Competências é o senso
analítico. Verifique se o modelo faz sentido para a empresa; se seus elementos estão conectados;
se há contradição no modelo; se ele se aplica à sua realidade ou à de sua empresa; se é de fácil
operacionalização; se ele será válido para todos os envolvidos, ou seja, para empresário e
funcionários. Essas são apenas algumas sugestões de reflexão para o início de uma boa visão
analítica. E sinta-se livre, assim como muitas empresas o fazem, para adaptar os modelos
existentes à sua realidade.
Quem dera todos fizessem esse exercício perante as teorias administrativas! Sabe aquela
antiga frase: "mas isso é só na teoria; na prática é outra história". Sabe por que há a eterna divisão
entre teoria e prática? Porque as pessoas não fazem esse exercício de análise e de adequação. É
evidente que uma teoria é uma abstração, ou seja, ela fornece diretrizes gerais, aplicáveis ao
máximo possível de realidades e a nenhuma a 100% ao mesmo tempo. E essa é a natureza da
teoria; é assim que ela deve ser. Portanto, tomar uma teoria ou um modelo - como um dos tantos
de Gestão por Competências - e assumi-lo tal e qual na sua realidade, certamente não trará os
mesmos benefícios que uma análise prévia dele e a apropriada adequação traria.
Estando clara a premissa da análise, apresento um dos modelos de Gestão por
Competências, desenvolvido por Fernandes (2006). O autor demonstra uma metodologia para
mapear e alinhar competências e desempenho organizacionais. É importante ter clara essa
relação, pois, nas empresas tradicionais e nos modelos tradicionais de Gestão por Competências,
as ações estão voltadas ao desempenho, tendo ele como escopo final de suas atividades.
O modelo de Fernandes (2006) segue os passos apresentados no Quadro 1:
Começando pela análise do negócio, Fernandes (2006, p. 85) o define como "a arena
onde a organização atua", o que pode envolver diversas atividades além da sua principal. Tendo
definido qual o negócio, passa-se para a definição do seu perfil estratégico, ou seja, onde a
empresa quer se destacar, qual será sua atividade principal, na qual pretende se destacar dentre
as concorrentes.
Em seguida, a identificação das competências organizacionais. O primeiro passo é
identificar as competências essenciais da organização, conforme já vimos anteriormente neste
capítulo. Após identificadas as competências essenciais, que caracterizarão as competências
organizacionais, Fernandes (2006) sugere que se faça a mensuração do valor dessa competência,
da sua sustentabilidade e da sua versatilidade. Essa análise mostrará o quão valiosos, sustentáveis
e versáteis são os fatores-chave de sucesso que a empresa possui.
Passa-se, então, para a etapa seguinte: a identificação dos recursos constitutivos das
competências organizacionais. Essa fase consiste em analisar cada uma das competências
organizacionais e identificar todos os recursos necessários para sua melhor operacionalização.
Isso envolve um conceito amplo de recursos, como: recursos tangíveis, conhecimentos,
habilidades, experiências, procedimentos e sistemas, valores e cultura, network, entre outros
(FERNANDES, 2006).
Tendo identificado os recursos constitutivos das competências organizacionais, o
próximo passo é a identificação das competências humanas e a implementação de ações para seu
desenvolvimento. Após identificadas as competências individuais, faz-se necessário trabalhar a
gestão de pessoas a fim de estimular as entregas. As competências individuais passam, então, a
incrementar as competências organizacionais (FERNANDES, 2006).
Essas etapas fazem parte do primeiro momento estipulado pelo modelo de Fernandes
(2006): a identificação e o desenvolvimento de competências. Passa-se agora para o segundo
momento: a mensuração e o aperfeiçoamento do desempenho.
O primeiro passo é a definição do sistema corporativo de mensuração do desempenho.
Há diversos modelos de aferição de performance, dentre eles o Tableau de Bord, modelo de
Brown, prisma de performance e balance scorecard. Fernandes (2006) recomenda o uso do
balance scorecard e do prisma de performance, lembrando que os modelos não precisam (e talvez
nem seja desejável) ser implementados tal e qual se apresentam, mas sim, adaptados de acordo
com a realidade de cada empresa.
A próxima etapa é a definição do modelo de mensuração por área e/ou processo. Nesse
momento, o modelo de Brown se aplica bem, por mostrar-se bastante útil para processos
específicos. A figura a seguir ilustra esse modelo.
Por fim, o alinhamento dos modelos de competência e desempenho. Essa etapa consiste
em verificar se, ao longo do processo, apareceram novos recursos e competências humanas e,
assim, alinhar os modelos de competência e desempenho, considerando esses novos fatores
(FERNANDES, 2006).
Quando o sistema de avaliação foi todo realizado, em suas diversas etapas, chega o
momento de avaliá-lo, a fim de verificar se ele traz dados relevantes e se todos os dados podem
ser transformados em informações úteis para a tomada de decisão e realinhamento da empresa.
De nada adianta um modelo completo e complexo que não servirá a nada em termos de subsídios
para análise dos gestores. Mais uma vez, aqui cabe a análise crítica de que falamos anteriormente.
1. Muitas vezes os conceitos equivocados trazem certa confusão ao que se quer, de fato,
realizar. Gestão de competências e Gestão por competências é um exemplo disso. A respeito
desses dois conceitos, leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I - Gestão de Competências refere-se ao conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam
com vistas ao desenvolvimento de competências de seus profissionais.
II - Gestão por Competências é um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e
mensuráveis que torna possível às empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazerem Gestão
de Desenvolvimento de Pessoas com foco, critério e clareza.
III - A Gestão por Competências é feita através de ferramentas mensuráveis, personalizadas e
construídas com base nas atribuições dos cargos ou funções.
A opção correta é:
e) Todas estão corretas
2) Fernandes (2006) propõe em seu modelo de Gestão por Competências alguns passos
referentes à identificação e desenvolvimento de competências e sua mensuração e
aperfeiçoamento do desempenho. Relacione as ações abaixo com cada um desses passos,
assinalando 1 para Identificação e desenvolvimento de competências e 2 para mensuração
e aperfeiçoamento do desempenho.
a) 2. 2. 1. 1. 2. 1. 2.
b) 1. 1. 2. 2. 1. 2. 1.
c) 1. 2. 2. 1. 1. 2. 1.
d) 1. 1. 1. 2. 2. 2. 1.
e) 2. 2. 1. 2. 1. 1. 2.
A opção correta é:
b) 1. 1. 2. 2. 1. 2. 1.
RELATO DE CASO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
RESUMO
INTRODUÇÃO
Prezado,
Inicio esta unidade justificando seu modelo um pouco diferente: ela está dividida apenas
em três tópicos, embora seus temas sejam cinco. Isso se deu pela impossibilidade de se dissociar
processo de recrutamento do processo de seleção e processo de avaliação do processo de
remuneração por competências. São práticas interligadas e interdependentes e, por isso, há uma
lógica maior em ficarem juntos no mesmo tópico. Por fim, um tópico que ajudará você e/ou seus
funcionários a pensarem e planejarem sua carreira dentro da abordagem de competências.
Nesta unidade você poderá compreender a lógica dos processos de recrutamento, seleção,
avaliação e remuneração por competências e perceber que eles fazem parte de uma abordagem
maior: a Gestão por Competências.
É evidente que nem todas as empresas que se utilizam dessa abordagem seguem todos os
passos ou metodologias apresentadas, mas de modo geral, são esses os elementos mais comuns
na prática de Gestão por Competências nas organizações.
Vejo como fundamental o todo do processo, ou seja, que o gestor não opte somente por
fazer recrutamento e seleção por competências e depois não faça a avaliação e o sistema
remuneratório por competências, ou o contrário, que faça este último e não faça o primeiro. Isso
porque a coerência do processo como um todo gera segurança - tanto para a empresa quanto para
os profissionais que nela atuam - além de fortalecer a cultura organizacional no tocante à sua
gestão.
Trata-se de um processo dispendioso, tanto em termos financeiros quanto de tempo e de
preparo. Exige pessoas preparadas para conduzir as etapas, tempo para planejar, organizar e
executar as etapas e recursos para todo o processo. É necessária também a constância no sistema
de Gestão por Competências: os profissionais precisam ser constantemente observados,
avaliados e realocados de nível de trabalho quando for o caso.
Também no processo de recrutamento e seleção é necessária essa constância, uma vez
que o profissional responsável por isso terá que estar atento às competências que a organização
demanda - que podem se alterar com o tempo - e aos possíveis candidatos às vagas
correspondentes.
Bem, este é um processo é trabalhoso e muitos gestores não estão dispostos a se
comprometerem com processos trabalhosos. E aí entra uma questão de escolha e também de
convicções. De qualquer forma, os gestores não são obrigados a adotarem a Gestão por
Competências em suas organizações, mas todos deveriam ao menos conhecer essa e outras
abordagens de gestão, a fim de perceberem que há muita coisa além da gestão tradicional que
pode, inclusive, vir ao encontro de seus anseios, cultura, valores e crenças como empresário e
como pessoa.
Por fim, apresentarei dicas valiosas acerca do planejamento da carreira segundo a
abordagem de competências. Do que esse enfoque difere do planejamento tradicional? Nesse
ponto, os tópicos anteriores servirão como base de análise: se no mundo corporativo você será
recrutado, selecionado, avaliado e remunerado com base em suas competências, sua carreira não
pode mais ser planejada como antes, mas de acordo com o que as empresas e seus gestores
esperarão de você. Aproveite o conteúdo desse tópico para o seu cotidiano, mesmo que não esteja
inserido em um ambiente que adote a Gestão por Competências.
AULA I – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
I - A visão determina o estado futuro desejado pela organização e sua intenção estratégica.
II - A missão estabelece a meta geral da organização; é sua razão de ser.
III - visão e missão são consideradas sinônimos dentro das organizações.
A opção correta é: e) S. N. S. N.
AULA II - A AVALIAÇÃO E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
A avaliação e remuneração por competências podem ser práticas muito produtivas dentro
da Gestão por Competências. A remuneração está intimamente ligada ao processo de avaliação
e dele depende. Como não há um único modelo padrão para esse tipo de gestão, muitas vezes se
faz recrutamento e seleção por competências, avaliação por competências, mas deixa-se de lado
a remuneração por competências. Trata-se de um equívoco das organizações, pois este é um
elemento tão importante quanto os demais no contexto de Gestão por Competências.
Hipólito (2001a) aconselha que a prática remuneratória seja estruturada, que reforce
valores, crenças e comportamentos alinhados às demandas atuais da organização e com sua
orientação estratégica e, ainda, "que estimule a busca de aquisição e estruturação de
conhecimento, bem como seu compartilhamento no contexto empresarial; que sirva de elemento
interveniente na capacidade da organização de atrair e reter talentos; e, ao demonstrar coerência,
que sustente o comprometimento e estimule ações que estejam de acordo com os objetivos da
organização" (HIPÓLITO, 2001, p. 75).
De fato, se a prática remuneratória da organização tem essa estrutura que contempla
tantos aspectos, isso gerará um sentimento de segurança por parte dos funcionários, que saberão
claramente a política da empresa com relação a esse aspecto tão importante para suas vidas. É a
contrapartida do comprometimento do funcionário e a certeza de que também a empresa está
comprometida com ele.
Hipólito (2001a, p. 75) aponta ainda outros objetivos que os sistemas remuneratórios
devem buscar para que sejam, de fato, importantes para a alavancagem dos resultados
organizacionais, conforme apresentado no quadro a seguir.
A remuneração por competências tem como pressuposto a recompensa a partir do
monitoramento da manifestação real e concreta das competências pelo trabalhador dentro da
organização, ou seja, de suas entregas (HIPÓLITO, 2001a). Gross (1997 apud HIPOLITO,
2001a) sugere a criação de gabaritos que traduzam a entrega esperada dos profissionais,
lembrando que entrega significa o que a pessoa de fato contribui com a empresa. Trata-se de um
instrumento de avaliação caracterizado por níveis de trabalho e mostram a evolução a partir da
complexidade do trabalho e seu grau de responsabilidade. Exemplos disso pode-se ver nos dois
níveis de complexidade extremos apresentados no Quadro 2 para a competência "visão de
negócio":
Além desses níveis extremos há, é claro, os intermediários, que caracterizam a evolução
do nível de complexidade para a competência e, desse modo, também níveis intermediários de
remuneração. A ideia dos níveis de complexidade é: "níveis maiores geram mais resultados para
a organização e, portanto, devem ser melhor remunerados" (HIPOLITO, 2001b, p. 107).
Pode-se, ainda, criar dois tipos de evolução: horizontal e vertical. No horizontal, o
profissional se movimentará dentro do mesmo nível. Embora continue recebendo o mesmo
salário, essa movimentação representa sua experiência, maturidade profissional e entregas, o que
servirá de parâmetro para a análise da sua evolução vertical. Esta, por sua vez, é representada
pela mudança de nível, onde aquilo que se espera do profissional será diferente e sua
remuneração será superior. É possível também que dentro do mesmo nível haja alguma diferença
salarial de acordo com a movimentação horizontal (HIPOLITO, 2001b). Essa decisão caberá à
empresa, mas é importante que isso seja claramente descrito para que seja de conhecimento dos
funcionários.
Diversas são as pesquisas nesse campo. Embora elas mostrem realidades de organizações
específicas, seus resultados podem servir de parâmetros para novas pesquisas e aplicações de
Gestão por Competências em outras empresas. Também aqui vale a observação a respeito do seu
senso analítico: considerar as pesquisas e modelos existentes, adquirir conhecimentos através
delas e conseguir criar novos elementos que sejam apropriados para o contexto específico em
que você está trabalhando.
Diversas pesquisas ajudaram a se chegar a um ponto de análise comum: há "uma relação
direta entre a complexidade do trabalho executado pelos profissionais e os salários a eles
atribuídos pelo mercado [e] pode-se intuir que esses níveis de complexidade podem [...] ser
utilizados como base para a estruturação de faixas salariais" (HIPOLITO, 2001b, p.107). Desse
modo, as matrizes de complexidade desenvolvidas a partir do conceito de competências podem
ser os instrumentos mais eficazes para a estruturação de tabelas salariais na Gestão por
Competências (HIPOLITO, 2001b).
Por fim, quais os resultados obtidos com a implementação de sistemas de administração
salarial por competências? No Quadro 3 constam alguns dos principais resultados:
a) 1 e 6.
b) 1 e 1.
c) 6 e 1.
d) 6 e 6.
A opção correta é: a. 1 e 6.
2. Agora seu exercício será mais complexo: analise o quadro abaixo que apresenta cinco
níveis de complexidade para a competência "autonomia sobre o ritmo de produção" e
identifique a ordem correta dos níveis de complexidade, sendo 1 para o nível mais baixo e
5 para o nível mais alto, e assinale a alternativa que represente a sequência correta:
(observação: este quadro foi aplicado na pesquisa relatada no Minicaso apresentado nesse
tópico):
a. 1. 2. 3. 4. 5.
b. 2. 3. 4. 5. 1.
c. 3. 4. 1. 2. 5.
d. 5. 3. 2. 4. 1.
e. 2. 4. 1. 5. 3.
A opção correta é: e. 2. 4. 1. 5. 3.
AULA III – ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS
Por que você trabalha? Já parou para se perguntar isso? Seria por causa da necessidade
do salário para o sustento? Certamente esse é um dos fatores. Mas é o único?
Certa vez uma pessoa muito próxima me disse: "você não serve jamais para trabalhar em
alguma coisa de que você não goste". Essa pessoa, de fato, me conhecia muito bem. Isso porque
para mim é inconcebível que uma pessoa "sofra" um terço de seu dia somente para receber um
salário ao final do mês. Esse salário nos fará felizes em alguns aspectos, mas isso justifica dias
e dias de infelicidade no trabalho? Seriam essas horas do meu dia menos importantes do que as
outras a ponto de eu abrir mão de ser feliz durante todas elas?
Se pensarmos que nos outros dois terços de nosso dia estamos dormindo ou realizando
tarefas de nossa obrigação do cotidiano como arrumar a casa, preparar o almoço, cuidar dos
filhos, alimentar-nos, fazer nossa higiene pessoal... aí vemos que não dá mesmo para sermos
infelizes no nosso trabalho ou então seremos engolidos pelo cotidiano e perderemos os nossos
propósitos de vida. Ao deixamos para sermos felizes mais tarde, podemos nos dar conta de que
nem sabemos mais como ser feliz.
Concordando plenamente com essa pessoa próxima e pensando justamente dessa forma
(é tempo demais para se fazer o que não se gosta!) é que escolhi um trabalho que me realiza, um
trabalho que me traz todo o sentido para as oito horas diárias em que me dedico a ele - às vezes
até mais do que isso. Mas como chegar a esse ponto? Foi sempre assim? Não, não foi sempre
assim. Há momentos em nossa vida em que estamos construindo nossa carreira, momentos em
que fazemos coisas que nem sempre nos realiza de imediato, mas estamos plantando para
colhermos um pouco mais adiante.
Digo tudo isso porque o planejamento da carreira e sua administração engloba todos esses
aspectos: o que eu gosto de fazer, o que me realiza, o que me faz ver resultados para mim, para
a empresa e para a sociedade, o que me faz crescer como pessoa e como profissional, o que faz
as minhas oito horas diárias de trabalho terem todo o sentido para mim. O planejamento da
carreira começa por aí, porque, afinal, como disse um dia um amigo meu quando eu estava ainda
na faculdade "se você continuar a fazer o que está fazendo, vai chegar onde está indo". Uma
frase até cômica em sua forma, mas de um realismo chocante!
O ser humano tem muitas necessidades. Assim que elas são atendidas, outras surgem e é
esse um dos grandes responsáveis pela motivação. Quando pensamos nas competências que
precisamos desenvolver para chegarmos onde queremos, vemos a necessidade de organizá-las
antes de mais nada. Isso porque cada um de nós possui vasto conhecimento adquirido de diversas
formas, inúmeras habilidades e atitudes que, se organizadas e canalizadas para um determinado
objetivo, podem acelerar e muito o processo de realização profissional e pessoal.
A esse respeito, Bergamini (2012, p. 56-57) aponta que: "organizar competências exige
um trabalho introspectivo que demanda grande sensibilidade de qualquer um, facilitando assim
a adoção de uma estratégia comportamental na qual se torna possível explorar de forma mais
produtiva os próprios pontos fortes, evitando-se, ao mesmo tempo, a solicitação daqueles
recursos pessoais menos desenvolvidos" e acrescenta que "não existe o exercício da competência
sem a pulsão motivacional interior" (BERGAMINI, 2012, p. 60).
Conhecer profundamente a si mesmo e ter clareza do que o motiva e, ainda, desenvolver
a capacidade de reconhecer as próprias emoções e de automotivar-se são elementos que
colaboram muito para a organização das competências com o propósito maior que dela se espera.
Um aspecto interessante é que a motivação é algo intrínseco, ou seja, vem de dentro da
pessoa e não de fora dela. Todavia, há fatores que podem colaborar para esse estado interno,
como um bom ambiente de trabalho, boa liderança, bom salário... o contrário, porém, é mais
fácil de observar: o indivíduo pode facilmente desmotivar-se quando vive em um ambiente
inóspito ou, principalmente, quando há problemas com seu superior imediato (BERGAMINI,
2012).
Levindon (2005, p. 76-99 apud BERGAMINI, 2012, p. 65) faz valiosas observações a
respeito da motivação. Assim que as lemos, nos identificamos. Segundo o autor, "'o impulso
mais poderoso de um indivíduo está em suas necessidades, desejos e aspirações pessoais' que
residem no interior de cada um. Ao atendê-las, o indivíduo experimenta uma 'ânsia de sentir-se
bem consigo, pelo fato de ter cumprido suas metas pessoais mais estimadas'. Para o autor,
'nenhum objetivo terá força motivadora', caso não represente 'qualquer relação com sonhos,
desejos e aspirações pessoais'. A competência só se torna viável quando isso for levado em
conta". Conforme afirma Bergamini (2012, p. 67-68), "sem a motivação as competências não
deixarão de ser, senão apenas, um potencial para a ação. (...) Competência e motivação estão
mutuamente entrelaçadas e interdependentes".
Tendo clara todas essas considerações, passamos para a abordagem empresarial acerca
da administração de carreiras com base nas competências. Segundo Dutra (2001, p. 46), "uma
pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao negócio ou
empresa em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive. Uma pessoa se desenvolve quando
amplia sua capacidade de entrega".
Há diferentes níveis de complexidade de entrega, que ajudam a mensurar o
desenvolvimento. Uma organização necessita de pessoas nesses diferentes níveis, não somente
nos mais altos. Sendo assim, há diversos conjuntos de entregas e tipos de carreira (DUTRA,
2001). Isso quer dizer que não haverá uma receita adequada a todos, mas cada um deverá adequar
a "receita" ao seu caso específico.
Levando sempre em consideração essa premissa que o minicaso (real!) acima nos fez
pensar, voltemos à gestão de carreiras com base nas competências.
Dutra (2001) define carreira como uma sequencia de posições e de trabalhos realizados
pela pessoa, articulada de forma a conciliar desenvolvimento pessoal com desenvolvimento
organizacional. Não é, portanto, um caminho rígido e nem mesmo comum a todas as pessoas.
O mesmo autor aponta uma questão curiosa e completamente realista: "ao olharmos a
realidade das empresas, verificamos que a carreira é uma sucessão de acontecimentos
inesperados" (DUTRA, 2001, p. 47). De fato, há diversas alternativas e incertezas nesse caminho
e as pessoas e as empresas o constroem juntas. Em empresas pequenas é possível até mesmo um
acompanhamento individual, de acordo com as aspirações e expectativas de cada indivíduo.
Todavia, em empresas grandes faz-se necessário por vezes um sistema de administração de
carreiras, a fim de estabelecer parâmetros gerais e estruturar e organizar possibilidades, mesmo
que esse sistema não deva ser visto como algo em que as pessoas devam obrigatoriamente se
encaixar (DUTRA, 2001).
Dutra (2001) aborda alguns temas de base ao analisar o sistema de administração de
carreiras: princípios, estrutura de carreira, instrumentos de gestão e papéis na administração de
carreiras. Esses temas estão sintetizados no Quadro 1:
As carreiras podem ter várias naturezas, que podem ser divididas em três grandes
categorias: carreiras operacionais (ligadas às atividades-fim da empresa), carreiras profissionais
(ligadas a atividades específicas e que exigem formação) e carreiras gerenciais (ligadas às
atividades de gestão da empresa). A migração entre carreiras de natureza diferentes pode gerar
dificuldades para a empresa (DUTRA, 2001). Você certamente já ouviu aquela máxima:
"promovi meu melhor vendedor a gerente. Perdi um bom vendedor e arrumei um péssimo
gerente". Não que isso seja a regra, absolutamente! Mas há diversos casos em que quando se
pensa em nesse tipo de migração, uma importante questão é negligenciada: a vocação.
Há pessoas excelentes em vendas, mas não têm a mesma vocação para gerenciamento,
liderança, gestão de pessoas. Há outras que são excelentes serventes de pedreiros, mas talvez não
seria um bom mestre de obras (lembra do nosso mini caso real? E o melhor lado da história é
que o servente tinha total consciência disso e agia com coerência à sua escolha).
Como fazer então para deixar claro o que significa cada tipo de carreira a fim de que o
profissional não se iluda com algo que não está relacionado à sua vocação? Dutra (2001) define
alguns eixos nas empresas atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um
deles, propõe que se defina as principais competências necessárias para se executar um bom
trabalho. O autor pondera que algumas podem ser comuns a mais de um eixo, mas a ideia
principal é a de analisar as principais entregas necessárias a cada eixo.
Um exemplo de estrutura de carreira e de competências pode ser visto no Quadro 2:
( ) Em linha.
( ) Em rede.
( ) Paralelas.
( ) Sequência das posições está alinhada para uma única direção.
( ) As pessoas podem orientar suas trajetórias profissionais em duas direções.
( ) Permite que as pessoas tenham acesso a maiores níveis salariais.
( ) Oferece diversas opções para cada posição na empresa.
( ) Os critérios de ascensão permitem diferentes graus de flexibilidade.
( ) Os critérios de seleção são previamente estabelecidos.
a. 1. 3. 3. 2. 1. 2.
b. 1. 2. 3. 2. 3. 1.
c. 3. 3. 2. 1. 2. 1.
d. 2. 1. 3. 2. 1. 3.
e. 1. 1. 2. 2. 3. 3.
A opção correta é:
a. 1. 3. 3. 2. 1. 2.
2. Um dos aspectos da administração de carreiras é a necessidade de autoconhecimento,
para assim, traçar metas mais específicas de acordo com as reais potencialidades.
Considerando o que foi estudado sobre este assunto, por que o autoconhecimento se mostra
importante? Assinale a alternativa correta:
A opção correta é:
b. Conhecer profundamente a si mesmo e ter clareza do que o motiva são elementos que
colaboram muito para a organização das competências com o propósito maior que dela se
espera.
RELATO DE CASO
Na pesquisa realizada por Bitencourt (2005), a autora destaca alguns pontos importantes
de seleção e de avaliação por competências de diversas empresas. Dentre elas está a empresa
Comunica.
Essa empresa foi fundada em 1957 e é uma empresa multimídia regional que opera no
sul do Brasil. Suas atividades são focadas nos segmentos rádio, tv, por assinatura, serviços online
e organiza eventos sociais e esportivos. Atua em um modelo de comunicação de alta
interatividade com o consumidor, buscando soluções integradas para os clientes. Destaca-se por
atividades voltadas à responsabilidade social, apoiando iniciativas e atividades que possam trazer
mais justiça, igualdade e qualidade de vida para todos.
No tocante à seleção, o trabalho com competências contribuiu para definir e divulgar os
critérios de valorização das pessoas os de validação de seu desempenho. Esse trabalho serve
como referencial para a contratação, para a análise de desempenho, para a promoção, para a
estimativa de potencial, para a definição de ações de desempenho. O intuito é orientar a
movimentação planejada das pessoas visando desenvolver competências requeridas e atender às
suas aspirações. Percebe-se que o processo de gestão por competências começa na seleção mas
tem já uma visão mais ampla do todo, contemplando também etapas sucessivas.
Quanto à avaliação, a empresa possui uma lista de competências por função-chave. Cada
competência é detalhada em ações passíveis de observação, considerando uma escala de cinco
níveis (desde o inicial, de menor desenvolvimento, até o cinco, o de maior nível). Os fatores
avaliados são os seguintes:
• Competência COMUNICA Tecnologia:
• Visão estratégica de negócios.
• Domínio tecnológico.
• Capacidade de assumir riscos.
• Construção de rede de relacionamentos.
• Influência.
• Atuação sinérgica.
• Perseverança e realização.
• Liderança.
• Integridade com valores da COMUNICA.
• Desenvolvimento de pessoas.
• Competência COMUNICA Executivo:
• Visão estratégica de negócio.
• Sensibilidade e adaptação à cultura local.
• Perseverança e realização.
• Influência.
• Integridade com valores.
• Liderança diretiva.
• Atualização de informações.
• Construção de redes e alianças.
• Gestão de inovação.
• Atuação sinérgica.Desenvolvimento de pessoas.
• Fonte: Adaptado de Bitencourt (2005, p. 79 e 82).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Gestão por Competências possui aspectos amplos e multifacetados. Ela permeia toda
a vida empresarial e está diretamente relacionada às pessoas das organizações. Sendo assim, ela
permeia desde o processo de recrutamento até o processo de remuneração e administração de
carreiras.
Há empresas que optam por adotarem somente uma ou algumas dessas práticas. Todavia,
a Gestão por Competências quando permeia todos os processos, apesar de ser dispendiosa e
exigir planejamento, tem a capacidade de gerar muitos benefícios para a organização e para as
pessoas que nela trabalham.
As pessoas tornam-se mais confiantes, menos ansiosas e mais motivadas para o
autodesenvolvimento. As empresas, por sua vez, passam a ter clareza dos recursos que realmente
possuem, das competências dos seus funcionários, das suas necessidades, dos seus processos...
enfim, aquilo que no cotidiano de uma gestão tradicional pode "passar batido", na gestão de
competências é constantemente observado e analisado.
Nunca é demais lembrar que os modelos propostos por autores são fruto de intensa
pesquisa e com grande fundamentação, todavia, novas ideias sempre são bem-vindas no tocante
à Gestão por Competências, desde que não a descaracterize. O importante é que se tenha muito
claro que o modelo deve adaptar-se à empresa, à sua cultura, missão, visão e valores e não o
contrário.
A administração de carreiras, por sua vez, é uma construção conjunta, tanto do indivíduo
quanto da empresa. Todavia, a motivação é intrínseca ao indivíduo e essa consideração muitas
vezes é falha nas organizações que pensam que podem motivar seus funcionários. Não, não
podem. Todavia, podem contribuir para tal estado de espírito, proporcionando bom ambiente de
trabalho, líderes preparados, salários justos e clareza no sistema de administração de carreiras.
RESUMO
INTRODUÇÃO
Prezado,
Quantas vezes você já teve a oportunidade de estudar algum elemento da gestão de uma
empresa? Ou ainda, quantas vezes você teve a oportunidade de ter contato com algum desses
elementos na sua prática de trabalho? Certamente isso aconteceu ao menos algumas vezes. Você
sentiu dificuldades de compreendê-lo dentro do todo do qual fazia parte?
Esse é um dos grandes pecados dos estudos organizacionais. Muitas vezes se estuda
"marketing", "logística", "recursos humanos"... como sendo elementos dissociados da
organização. Como se fosse possível pensar em logística sem pensar em recursos humanos; como
se fosse possível pensar em marketing sem pensar no setor financeiro e assim por diante.
Nesta unidade apresentaremos uma abordagem holística da organização quando
pensamos em Gestão por Competências. Isso porque, além de ela estar ligada a todos os
departamentos da empresa, ela também está intimamente relacionada com duas questões ainda
maiores: aprendizagem e gestão do conhecimento.
Não é possível pensarmos em competências sem pensarmos no processo de
aprendizagem e no conhecimento que ela pressupõe. E não somente. Sem pensar também nas
maneiras como é possível aprender, nos tipos de conhecimento, na maneira como se relacionam,
como são criados, como se transformam em conhecimento organizacional, que é uma das bases
fundamentais para as competências essenciais de uma organização.
Nesta unidade permearemos esses três mundos que, na realidade, são um só quando se
trata de Gestão por Competências: aprendizagem, conhecimento e competências.
Apresentaremos cada um desses grandes elementos que permeiam toda a vida organizacional,
bem como as relações que se estabelecem entre eles.
São temas fundamentais e inspiradores! Você se dará conta que possui mais
conhecimento do que imaginava! Que há aquele conhecimento que você não consegue explicar
aos outros ou transmiti-lo com palavras, mas que é essencial para sua vida - o conhecimento
tácito. Verá também a importância do esforço em tentar transmiti-lo para que outras pessoas e
também a organização possam se beneficiar dele - e aí se torna um conhecimento explícito.
Verá ainda que esses dois tipos de conhecimento são indissociáveis. Mesmo no
conhecimento explícito, há traços de conhecimento tácito. É por isso que tantas pessoas sabem
dirigir (sabem trocar marchas, pisar no freio, acelerador, fazer curvas...) mas cada pessoa tem
seu jeito próprio de dirigir.
AULA I – APRENDIZAGEM E COMPETÊNCIA - CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
E COMPETÊNCIAS
1. Vimos que a aprendizagem pode ser formal e informal. Considerando esta afirmação,
relacione os tipos de aprendizagem com as características apresentadas, e, assinale a
alternativa que represente a sequência correta:
(1) Formal
(2) Informal
a) 1. 1. 2. 2.
b) 1. 2. 1. 2.
c) 2. 2. 1. 1.
d) 1. 2. 2. 1.
e) 2. 1. 1. 2.
A opção correta é:
e) 2. 1. 1. 2.
A opção correta é:
a) Voltando-se a comportamentos empreendidos pelo indivíduo direcionados a
aprendizagem e utilização de novos CHAs [conhecimentos, habilidades e atitudes].
AULA II – CRIACAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A criação de conhecimento em uma organização leva à inovação contínua que, por sua
vez, é uma das principais fontes de vantagem competitiva. Esse processo todo pode ser permeado
pela gestão por competências e, assim, potencializado. Mas antes de seguirmos pela temática de
conhecimento organizacional e competências, é necessário aprofundarmos mais o que se
compreende como conhecimento nas organizações e como se dá a sua criação.
Para isso, recorremos a autores de bastante importância nessa área: Ikujiro Nonaka e
Hirotaka Takeuchi. Há dois livros clássicos desses autores que nos fornecem toda a base para
essa compreensão: The Knowledge-Creating Company (1995), no Brasil, Criação de
Conhecimento na Empresa (1997), e Knowledge Management (2004), no Brasil, Gestão do
Conhecimento (2008). No primeiro livro, sobretudo, os autores desvendam o sucesso das
empresas japonesas como sendo fruto da sua capacidade de gerar novos conhecimentos em nível
organizacional, convertendo conhecimento tácito em explícito, e empregando-os no
desenvolvimento de produtos e tecnologias.
Expõem ainda que o aprendizado se dá a partir da experiência e tentativa e erro e que são
os gerentes de nível médio os que têm maior poder de contribuição para esse processo por
representarem uma ponte entre as metas da alta gerência e a realidade dos que executam as tarefas
nas empresas. Este tópico se baseará inteiramente em Nonaka e Takeuchi (1997).
Mas o que é o conhecimento? Essa resposta renderia um livro inteiro, ou uma coleção
deles! Isso porque essa definição varia amplamente de acordo com a abordagem, tais como a
filosófica, sociológica, administrativa, educacional, psicológica e várias outras.
Elencaremos no Quadro 1, então, uma coletânea de conceitos e insights de alguns autores
acerca do conhecimento cujos conceitos estão relacionados com a linha de pensamento desse
capítulo.
O conhecimento, conforme apontaram os diversos autores, tem uma grande importância
para o mundo moderno, para a inovação e para a vantagem competitiva das organizações. É aí
que entra a importância de se compreender o como o conhecimento é criado nas organizações.
Para termos clara a definição, "por criação do conhecimento organizacional entendemos a
capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um
todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas" (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 1).
Os autores acrescentam que, dentro desse modelo proposto, a criação do novo
conhecimento nas empresas resume-se à conversão do conhecimento tácito em conhecimento
explícito. Importante salientar que essa conversão é um processo social entre indivíduos, ou seja,
pressupõe interação. Para que esse processo ocorra, há algumas características-chave, conforme
descritas no Quadro 2:
a) Formam uma sequência lógica que pode ser facilmente copiada por outras organizações.
b) Se convertem em conhecimento tácito, somente, e assim geram maior potencialidade para a
organização.
c) As pessoas da organização podem escolher qual elemento pode ser melhor explorado para o
seu desenvolvimento.
d) Os quatro modos de conversão do conhecimento, quando interagem de modo contínuo e
dinâmico, criam o conhecimento organizacional.
e) Seguem uma ordem de desenvolvimento que estimula o desenvolvimento de conhecimento
técnico, somente.
A opção correta é:
d) Os quatro modos de conversão do conhecimento, quando interagem de modo contínuo
e dinâmico, criam o conhecimento organizacional.
2. Considerando os níveis individual, grupal e organizacional do conhecimento, marque
verdadeiro (V) ou falso (F) nas sentenças a seguir e assinale a alternativa que represente a
sequência correta:
a) F. V. F. V.
b) V. V. F. F.
c) V. F. V. F.
d) F. V. V. F.
e) V. F. F. V.
A opção correta é:
b) V. V. F. F.
AULA III – GESTÃO DO CONHECIMENTO POR COMPETÊNCIA
MINICASO
A opção correta é:
d) As competências essenciais da empresa são compostas por conjuntos de conhecimento e
todo conhecimento é fruto de um processo de aprendizagem.
2. Spender (1996) citado por FLEURY (2001) afirma que no local de trabalho o
conhecimento tácito pode ter 3 componentes: consciente, automático e coletivo. Relaciona
estes componentes com os seus respectivos conceitos apresentados a seguir e assinale a
alternativa que apresente a sequência correta:
(1) Consciente.
(2) Automático.
(3) Coletivo.
( ) É o "conhecimento tomado como certo".
( ) A pessoa não tem consciência de sua aplicação.
( ) A pessoa consegue entender e explicar o que faz.
( ) Desenvolvido pela pessoa e compartilhado com outras.
( ) Fácil de ser codificado.
a) 1. 1. 2. 2. 1.
b) 1. 2. 3. 1. 1.
c) 2. 2. 1. 3. 1.
d) 2. 1. 3. 3. 2.
e) 3. 2. 1. 2. 1.
A opção correta é:
c) 2. 2. 1. 3. 1.
RELATO DE CASO
Como se pode ver no quadro, todas as etapas da espiral do conhecimento são trabalhadas.
Ao comparar o modelo da espiral do conhecimento com a gestão de uma unidade de tratamento
intensivo, confirma-se que o conhecimento inovador existe e que tem características que
diferenciam o setor hospitalar dos outros. A existência do prontuário do paciente, por exemplo,
é um diferencial enorme sobre qualquer outro setor da economia. Verifica-se a existência,
também, de uma cumplicidade muito grande por parte de todas as pessoas envolvidas no trabalho
para que o resultado seja o melhor possível, tendo em vista que se trata da vida de pessoas, estes
são diferenciais enormes sobre os outros mercados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
RESUMO