Professional Documents
Culture Documents
MANUAL DE CONTENIDOS
1
Manual
1. Mapeo de Procesos.
1.1 Importancia y aplicabilidad.
1.2 Beneficios del Mapeo de Procesos.
2. Modelo Metodológico
2.1 Método y etapas.
2.2 Selección priorizada de un proceso.
2.3 Descripción del proceso seleccionado.
3. Diagramas e Indicadores.
3.1 Diagrama detallado del proceso actual.
3.2 Identificación y diseño de indicadores.
5. Mejora de Procesos.
5.1 El Plan de acciones de mejora inmediatas.
5.2 Monitoreo a la aplicación y efectividad de acciones de mejora.
2
Manual
1. Mapeo de Procesos
Definición
“El mapeo de procesos es una representación gráfica que permite mostrar la secuencia de pasos,
tareas y actividades que se llevan a cabo para la realización de un trabajo (producto/servicio)”.
Un buen mapeo es la base fundamental para rediseñar un proceso que, dada su estructura actual y
resultados, ya no se beneficia con simples técnicas de mejora, sino que requiere “cirugía mayor”.
El mapeo de procesos es una técnica con la que se obtienen grandes beneficios para la organización
ya que permite analizar cómo opera actualmente un proceso, diagnosticar sus ineficiencias, detectar
áreas de oportunidad, su rediseño a partir del proceso actual y/o a partir de base cero, e incrementar
la productividad y competitividad de la institución a través de la simplificación de trabajo.
Asimismo define QUÉ SE DEBE HACER, CÓMO Y QUIÉN en detalle, para unificar criterios y
estándares de desempeño, sirve como insumo para el diseño de sistemas organizacionales y se
incrementa el nivel de satisfacción del usuario/cliente del proceso.
3
Manual
2. Modelo Metodológico
El mapeo de procesos requiere de las siguientes etapas para llevarlo a cabo correctamente:
a) Seleccionar un proceso.
b) Definir el proceso seleccionado.
c) Diagramar el proceso actual primario.
d) Diagramar el proceso actual detallado.
e) Identificar requisitos de los clientes del proceso y evaluación del mismo.
f) Integrar los requisitos y objetivos del proceso.
g) Desarrollar alternativas del proceso.
h) Seleccionar mejor alternativa.
i) Diagramar proceso rediseñado en detalle.
j) Probar el nuevo proceso e implementarlo.
Criterios:
Niveles de procesos
Macro-procesos:
Procesos amplios y de gran alcance que abarcan varias áreas/departamentos o toda la institución,
requieren de la participación de un mayor número de personas y recursos para llevarlos a cabo.
Generalmente estos procesos tienen un impacto directo para la organización.
Ejemplos de macro-procesos:
4
Manual
Micro-procesos:
Procesos restringidos a una sola área/departamento de la institución, pueden ser llevados a cabo por
un reducido número de personas y recursos, generalmente tienen un impacto en el medio ambiente
interno del área o departamento.
Ejemplos de micro-procesos:
El Sistegrama
Es una herramienta que se fundamenta en la teoría de sistemas, que dice que, para analizar un todo
complejo es mejor dividirlo en sus diferentes partes.
Para construirlo se inicia definiendo la misión. La misión define el “para qué” y es la razón de ser de
la Organización.
Por último, se deben indicar las actividades que se requieren para alianzar esta misión. Y se
recomienda que las actividades declaradas sean entre cuatro y ocho, y que su redacción se
indique como un verbo (ya que denota acción) y un nombre para aceptar su impacto (es
5
Manual
inadecuado indicar “planear” como actividad ya que puede resultar muy vago; es preferible decir
“planear producción”).
Como puede observarse, el sistegrama llega a generar una imagen a espejo, donde los clientes
y proveedores aparecen, en ambos lados, generando una corresponsabilidad. Esto también es
importante para entender los intercambios que se requieren en el proceso y quiénes son los
responsables de los mismos.
Identifique los requerimientos de los clientes y/o usuario del proceso con
respecto al producto/servicio.
(Es eso que sus clientes necesitan, desean o esperan del resultado final del proceso).
a)
b)
c)
d)
e)
f)
6
Manual
Delimite el proceso
¿Cuál es la primera actividad o paso del proceso? ¿Dónde se inicia?
7
Manual
3. Diagramas e Indicadores
Para diagramar el proceso actual en detalle, se emplea el FLUJOGRAMA VERTICAL, que sirve para
representar gráficamente las actividades, conexiones, decisiones, etc., incluidas en cada diagrama
de bloque. Con esta herramienta usted podrá analizar minuciosamente, el flujo de cualquier proceso,
tome como punto de partida el siguiente diagrama de bloque:
8
Manual
Definición de Términos
Norma: Regla que se debe seguir o a las que se deben ajustar las operaciones. Es el conjunto de
elementos de control bajo los cuales se establecen los resultados a obtener de una actividad,
proceso, producción, entre otros.
Indicador: que indica o sirve para dar a entender algo con señales o indicios, ejemplo: indicador de
cantidad de gasolina, indicadores bursátiles, indicador de precios, entre otros.
Índice: fracción aritmética, donde el numerador expresa la intensidad del fenómeno objeto de
observación y el denominador expresa el número total de posibilidades que pueden darse de dicho
fenómeno, ejemplo: índice de natalidad (nacimientos vs. población).
Parámetro: cantidad sujeta a determinarse, satisfaciendo ciertos valores condicionales y que una
vez determinada se vuelve valor constante que se toma como punto de referencia.
Rango: variación de valores, determinada por la diferencia existente entre el valor máximo y mínimo,
que resultan al analizar un proceso.
Tipos de Indicadores
Es importante la selección de los indicadores y sus unidades de medición, por ejemplo para lo
concerniente a calidad, duración, puntualidad, eficiencia, precisión, confiabilidad, entre otros.
Teniendo por consiguiente que las unidades de medición utilizables son: número de casos (defectos,
errores, aciertos, reclamaciones, entre otros); segundos, minutos, horas, días, etc.; índice,
porcentaje, proporciones, promedios, unidades monetarias.
9
Manual
Ejemplo de Indicadores
2. Recursos Humanos 2.1 Desarrollo de Personal • Nivel de Ascensos Empleados Ascendidos / Número Total de Empleados
• Aprovechamiento de Personal en Cursos Empleados Aprobados / Número de Empleados
• Nivel de Ausentismo Participantes
2.2 Moral del Personal • Quejas del Personal Horas de Ausentismo / Horas Normales
Quejas Recabadas / Número de Empleados
3. Productividad 3.1 Técnica • Rendimiento de Mano de Obra Producción Unidades / Horas-Hombre Directas
• Índice de Horas Extras Horas Extras / Horas Normales
• Eficiencia de Empleo Horas-Hombre Efectivas / Horas-Hombre Potenciales
3.2 Economía • Rendimiento Marginal (por línea o producto) Margen Neto / Ventas
• Rendimiento Costos de Producción Costos Producción Reales / Costos Producción Estándar
4. Responsabilidad 4.1 Aspectos Legales y Fiscales • Cumplimiento Fiscal % de Impuestos Pagados a Tiempo
Social 4.2 Imagen de la Empresa • Imagen como Centro de Trabajo Número de Solicitudes de Empleo por Puesto Vacante
• Obras Sociales para la Comunidad Proyectos Sociales / Proyectos Desarrollados Totales
4.3 Apoyo a la Comunidad
5. Finanzas 5.1 Estructura Financiera • Independencia Financiera Pasivo Propio / Pasivo Total
• Inventarios Ventas Totales / Inventarios
5.2 Rotación • Inversiones Ventas Totales / Activo Total
5.3 Rentabilidad • Inversiones Utilidad Neta / Activo Total
6. Producción 6.1 Innovación • Productos Productos Nuevos / Producción Total
• Nivel de Producción Producción Real / Capacidad de Producción
6.2 Cantidad • Eficiencia de Producción Producción Mes / Jornadas de Trabajo
• Nivel por Productos Producción por Productos / Producción Total
6.3 Calidad • Rechazos Unidades Rechazadas / Unidades Totales Producidas
• Utilización de Materia Prima Desperdicios y Rechazos (Materia Prima) / Total Mat. Prima
10
Manual
Dónde Medir
En un esquema sano de calidad, la medición es uno de los pilares del sistema. Medir ocupa el
lugar de la especulación y lleva a juicios objetivos. De ahí que la herramienta que tiene que ver
con el manejo de las MEDICIONES es fundamental.
Con frecuencia sucede que al empezar un proyecto de mejora surgen ideas y sugerencias de
cómo cambiar el proceso. Es un grave error, implantar acciones correctivas antes de tener la
correcta dimensión del proceso.
Otro problema frecuente es querer medir "todo" o aquello que es más fácil o está más a la
vista, pero esta información no necesariamente es la que permitirá tomar las mejores
decisiones.
Por consiguiente sugerimos considerar los siguientes puntos para determinar dónde medir, sin
perder de vista lo básico: el cumplimiento de requisitos acordados con nuestro cliente.
La primera medición que debe hacerse es la del nivel de eficiencia actual, se recomienda que
ésta sea de un periodo largo (por ejemplo un año), además de ser de fácil interpretación y con
una herramienta gráfica sencilla.
Después de hacer el despliegue del flujograma es importante seleccionar las variables que se
medirán. Estas variables pueden englobarse en 4 grandes divisiones:
• $ Se refiere a variables monetarias, tales como costos, gastos, precios, entre otros,
se mide en unidades como pesos, dólares, entre otros.
Estas mediciones sirven para localizar dónde se encuentran los cuellos de botella y dónde es
necesario mejorar.
El propósito perseguido consiste en poseer una herramienta que nos informe de lo sucedido
durante un proceso y también de las acciones a tomar. Es tan importante como contar con un
termómetro para medir la temperatura de un enfermo.
Esto nos permite actuar en consecuencia para corregir lo que marche mal o no mover lo que
esté bien. En un cuerpo sano, la temperatura tiene rangos de aceptabilidad.
11
Manual
• Medición de resultados.
• Medición del grado de satisfacción del cliente.
• Medición de la secuencia de operaciones (el comportamiento de los factores causales).
Para proceder debemos elegir el indicador, es decir, el aspecto importante que será objeto de
la medición. Hay tantos aspectos por medir que debemos ser cautos y limitarnos a escoger dos
o tres.
12
Manual
En la actualidad, muchas empresas están interesadas en mejorar la calidad del producto con
base en el control estadístico de procesos.
Sin embargo, la mejora de la calidad se obtiene por medio de modificar los diversos sistemas
operativos de una empresa con base en el control estadístico de procesos.
Las diversas herramientas estadísticas son de utilidad para evaluar, diagnosticar, analizar y
priorizar los problemas de calidad. Pero la aplicación, interpretación y solución de los
problemas lo define el recurso humano de una empresa.
13
Manual
Prevención
a) Planificar la Calidad.
b) Controlar la Calidad.
c) Mejorar la Calidad.
La función de prevención se contrapone con los esquemas tradicionales que son utilizados
para evaluar la calidad del producto al finalizar el sistema productivo, en el cual, solamente se
separa el producto bueno del malo.
14
Manual
a) Determinar y eliminar las causas esporádicas de desviación con respecto a los niveles
históricos de actuación.
b) Eliminar las causas crónicas de diferencia entre los niveles históricos de actuación y los
niveles óptimos, por medio de programas de mejora de la calidad.
c) Evitar las causas crónicas que formen parte del planteamiento original.
15
Manual
Una condición esporádica es un repentino cambio adverso en los niveles de actuación, que
requiere como solución restaurar los niveles históricos. Una condición crónica es una situación
adversa permanente que requiere como solución mejorar los niveles históricos.
Principio de Autocontrol
a) Saber lo que se tiene que lograr al final (norma de ejecución). Ejemplo: el proceso tiene
que hacer 400 piezas por turno.
La fuerza de las herramientas estadísticas, no radica en utilizarlas para conocer qué es lo que
está mal, ya que todo el mundo de alguna forma lo conoce, sino en aplicarlas como guías para
mejorar, conservar y planificar la calidad del producto, a través de modificar los diversos
sistemas operativos.
Terminología
b2) Inferencia Estadística.- Es la técnica con la que se pretende explicar otros posibles
datos similares, toda vez que se efectúa el Análisis Exploratorio de Datos.
Fenó-
meno Característica de Variable Dato
de Calidad bajo estudio
interés
16
Manual
e) Una Población.- Está constituida por todas las posibles observaciones que se pueden
hacer en los elementos que se desean estudiar.
Dentro de una población existen diversos parámetros como son: Media, Mediana, Moda,
Desviación Estándar, Rango, para una variable discreta o continua.
Para describir una masa numérica se utilizan medidas de tendencia central y medidas de
dispersión.
g) Medidas de Tendencia Central (Medidas de Localización).- Nos sirven para saber por
donde está el centro del grupo de datos en una muestra, las más comunes son:
Media
Mediana
Moda
n
Σ Xi
i=1
X=
n
donde:
Xi = datos
n
= sumatoria desde el dato
i=1 1 hasta el enésimo.
17
Manual
g.2) Mediana (X).- Es el valor central en una serie de datos ordenados de menor a
mayor (o viceversa).
Para su cálculo:
g.3) Moda (M).- Se trata del valor (o valores) observado(s) con mayor frecuencia en
una serie de datos.
h) Medidas de Dispersión.- Nos sirven para saber qué tan parecidos o diferentes son los
datos entre sí.
h.1) Rango (R).- Es la distancia entre el valor mayor y el menor, en una serie de datos
se calcula como:
R = VM - Vm
donde:
VM = Valor mayor
Vm = Valor menor
h.2) Error Absoluto Medio (EAM).- Es el promedio de las distancias de cada dato con
respecto a la media, en términos absolutos.
n
Σ
i=1
Xi - X
EAM =
n
h.3) Varianza.- Es el promedio de las distancias cuadradas de cada dato con respecto
a la media.
n 2
Σ (Xi – X)
i=1
S2 =
n-1
h.4) Desviación Estándar.- Es la raíz cuadrada de la varianza.
n 2
Σ (Xi – X)
i=1
σ=
n-1
18
Manual
Histograma de Frecuencias
El histograma es una herramienta que es utilizada para conocer cómo opera un proceso en un
momento dado. Los datos que se utilizan para construirlo, provienen de mediciones realizadas
sobre ciertas características de calidad que arroja el proceso o que posee un producto o un
servicio.
b) R = Rango.
Se obtiene localizando el dato mayor (VM = valor mayor) y el dato menor (Vm = valor
menor). Se resta el dato menor al dato mayor.
R = VM - Vm
c) Intervalo de Clase (K). Representa el número de barras que tendrá el histograma (en
cuantas partes se dividirá la base de datos).
19
Manual
d) Amplitud (A). Es el rango que tiene cada uno de los intervalos de clase. Se sugiere que
todos los intervalos tengan la misma amplitud.
Cálculo:
R
A aproximada =
K
ejemplo:
A aprox =
R
K
28
A aprox =
6
A aprox = 4.6 5
A=5
e) La unidad mínima (u). Es la unidad menor que presenta la base de datos (no es el dato
menor).
ejemplo:
f.1) u = 1 hora
u = 1/2 hora
f.2) 2
u = 0.1 horas (6 minutos)
u
= 0.05 horas (3 minutos)
2
f.3) u = 1 hora (60 minutos)
u
= 0.5 horas (30 minutos)
2
20
Manual
LFI1 = Vm - u
2
Donde:
LFI LFS
LFI1 LFS1 = LFI1 + A
LFI2 = LFS1 LFS2 = LFI1 + A
• •
• •
• •
LFIk = LFSk-1 LFSk = LFIk + A
Donde:
X1 =
LFS1 + LFI1
2
Ejemplo:
X1 = 15 + 10
2 10 12.5 15
X1 =
25
2
LFI1 X1 LFS1
X1 = 12.5
21
Manual
Datos:
22 35 13 10 28 20
23 24 27 27 32 25
26 34 30 37 28
16 19 20 26 29
15 38 32 30 27
17 38 26 36 33
18 21 30 11 23
Los datos son las horas que 37 personas dedican a sus Equipos de Mejora en un mes.
22
Manual
Tabla 2.1
11
10
9
NO. DE PERSONAS
8
7
6
5
4
3
2
1
12 17 22 27 32 37
9.5 14.5 19.5 24.5 29.5 34.5 39.5
HORAS
23
Manual
j) Con la ayuda de la 5a. columna (ejemplo 2.1), se efectúa el conteo y se ordena la base
de datos, conforme con las fronteras de los intervalos, colocando marcas como:
/
X
*
etc.
fi Fi
3 3
5 8
7 15
10 25
7 32
5 37
Fi Fi Gi
3 3 3
5 8 11
7 15 26
10 25 51
7 32 83
5 37 120
Media
X = Media
Xn = Última Marca de Clase
A = Amplitud del Intervalo
n
Fi = Sumatoria de la Frecuencia Acumulada
i=1
N = Número Total de Datos
24
Manual
Desviación Estándar
Para determinar la desviación estándar de los datos agrupados se usa la siguiente fórmula:
= A N 2c – b (b + 1)
N–1
Donde:
Para el graficado:
Paso 1. Se traza una línea horizontal (eje de las abscisas) que tenga como escala las
fronteras de clase y las marcas de clase.
Paso 2. En la parte izquierda de la escala dibujamos una línea vertical (eje de las
ordenadas) que tenga una escala con valor máximo igual a la frecuencia más
grande.
Paso 3. Listas las escalas, se dibuja un rectángulo en cada intervalo. La altura del
rectángulo es igual a su frecuencia y el ancho a los límites de sus fronteras
(inferior y superior).
En el tema de los histogramas, se comentó que a medida que se agrega el número de datos o
muestras (n) el número de intervalos (k) se incrementa.
25
Manual
En las gráficas 2.1 (a y b) se presentan dos histogramas, provenientes del mismo origen
(población) pero en donde se ha tomado mayor número de datos para B en relación con A.
Podemos observar que la gráfica 2.1b presenta una amplitud más cerrada en sus clases y
además tiende a conformar una curva. La gráfica 2.1a representa otro histograma de la misma
distribución.
26
Manual
Observando estas dos figuras podemos decir que, a medida que n tienda a ser "muy grande" el
polígono de frecuencia se suaviza a tal grado que el histograma llega a conformar una curva.
Esta curva recibe el nombre de: Curva de Gauss o Curva de Distribución Normal. En la
siguiente figura se representa su forma.
27
Manual
29
Manual
Diagrama de Ishikawa
4. Anotar las causas que originan el problema o efecto a cada una de las M’s.
30
Manual
31
Manual
Diagrama de Pareto
Gráfica de barras que identifica causas de un problema, y las ordena de mayor a menor.
Así se construye:
Causa Frecuencia
Servicio Tardado 14
Comida fría 5
Mal sazón 2
Platillo equivocado 8
Total 29
Causa Frecuencia
1. Servicio Tardado 14
2. Platillo equivocado 8
3. Comida fría 5
4. Mal sazón 2
Total 29
Causa Frecuencia %
1. Servicio Tardado 14 48.3
2. Platillo equivocado 8 27.6
3. Comida fría 5 17.2
4. Mal sazón 2 6.9
Total 29 100
15 Porcentaje
48.3%
14
13
12
11
Frecuencia
10
9 27.6%
8
7
6
17.2%
5
4 6.9%
3
2
1
0
Servicio Platillo Comida fría Mal sazón
Tardado equivocado
Quejas de Clientes
Estratificación
Concepto
32
Manual
En todos los procesos los materiales están sujetos a una serie de sistemas operativos para
obtener el producto final.
Dentro de los diversos sistemas, siempre existe uno predominante que provoca la mayor
cantidad de material con características distintivas (ej. defectuosos). La identificación de
estos sistemas es de utilidad para mejorar los procesos, debido a que la mayor fuente de
progreso se encuentra en dichos sistemas.
3. Predominio de la Maquinaria
Básicamente se tiene:
33
Manual
34
Manual
Con el siguiente formato se establece la situación actual NO deseada del proceso bajo estudio,
clasifique las causas y defina las acciones específicas de mejora.
35
Manual
5. Mejora de Procesos
Situación planteada en el párrafo anterior y realizada en piso para validar las evidencias
de aplicación y resultados.
b) Seguimiento en el equipo natural de trabajo, en este caso, los elementos del equipo
natural de trabajo, dan seguimiento al estado de las acciones de mejora, como un punto
adicional y relevante, dentro del contexto de sus juntas periódicas de trabajo en las que
se da seguimiento conjunto al desempeño de sus procesos, se expone la problemática
de la labor diaria, se informa y se toman decisiones.
Cabe mencionar que en este foro los responsables de definir y aplicar acciones de
mejora, encuentran apoyo y aporte de talento, conocimiento, experiencia y creatividad
por parte de sus compañeros, por lo cual se les facilita su asignación.
36
Manual
Recordemos que para poder hablar de control, nos basamos en el seguimiento, evaluación y
toma de decisiones. Un seguimiento y evaluación dinámica del cumplimiento se da con ayuda
del siguiente formato:
En donde el reporte de avance se registra de acuerdo con la conclusión de cada fase referida
al modelo de administración.
La conclusión de cada fase no será evidenciada con un simple asterisco, tache o paloma en
la columna correspondiente, se deberá registrar justamente la fecha de cierre de la fase,
validada por el dueño natural del problema, firmando de común acuerdo, debajo de la fecha
asentada.
Para facilitar el seguimiento, es necesario comprender que la medición consta de siete etapas
básicas de desarrollo ineludible, de tal manera que pueda calificarse como una medición
completa.
37
Manual
38
Manual
Si bien la conclusión y cierre de cada fase de aplicación de acciones de mejora es validada por
el dueño natural del problema, el cierre de éste, así como la validación final de la aplicación de
las acciones de mejora y su efectividad, tendrá que ser aceptada y firmada de conformidad por
el cliente afectado, partes interesadas y Representante de la Dirección, en caso de contar con
un Sistema de Gestión de la Calidad.
Problema No.
Descripción
Dueño Natural
Resultados Obtenidos:
Firman de Conformidad
2:23 p.m.
La Historia Clínica del Problema
El historial de un problema, así como el de las diferentes etapas metodológicas que conducen
a la aplicación de las acciones de mejora irreversibles, permite mediante su documentación,
consolidar toda la experiencia relativa a la mejora de procesos.
39
Manual
En la integración del historial de los problemas, se deberá contar con documentación que
respalde el cierre satisfactorio de cada etapa del modelo para la administración de las acciones
de mejora.
Es conveniente utilizar un formato de carátula, para toda esa información de soporte, que al
mismo tiempo refiera datos de acceso rápido.
40