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Capitulo I: Estrategia de operaciones y Administración del cambio

El terreno de la Administración de Operaciones


Eficiencia: Significa hacer algo con el menor costo posible.
Efectividad: Significa hacer las cosas correctas que generen el mayor valor posible para la compañía.
¿Qué es la administración de operaciones?
La administración de operaciones (AO) se define como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y
entregan los principales productos y servicios de la empresa.
La AO se interesa en toda la administración del sistema que produce un bien o entrega un producto.
Dentro de esta función de operaciones, las decisiones de la administración pueden dividirse en tres áreas:
- Decisiones estratégicas (a largo plazo)
- Decisiones tácticas (a mediano plazo)
- Decisiones de control y planeación operacional (a corto plazo).
Sistema de Producción
Un Sistema de producción utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada.
Las entradas pueden ser la materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema.
Los procesos de transformación se pueden clasificar:
- Físicos (como en la manufactura)
- Ubicación (como en la transportación)
- Intercambio (como en el menudeo)
- Almacenamiento (como en las bodegas)
- Fisiológicos (como en el cuidado de la salud)
- De información (como en las telecomunicaciones).
Diferencias entre la producción de bienes y la producción de servicios:
- El servicio es un proceso intangible, mientras que un bien es la salida física de un proceso.
- En los servicios, la ubicación de la instalación del servicio y la participación directa del cliente en la creación de la
producción son a menudo factores esenciales, lo que no pasa en la producción de bienes.
- En la perspectiva de las operaciones, en los servicios muchas veces los clientes mismos están dentro del “taller”
cuando consumen servicios.
- Taller se de denomina a la oficina de atención al cliente, al área de comedor, la sala de operaciones o la cabina de
pasajeros, dependiendo de la industria.
Caso: Vincular al trabajador del taller con el cliente (tektronix- osciloscopio -llamar trabajadores).
La AO en la grafica organizacional
Las Operaciones como un servicio
Los clientes de servicios fundamentales desean productos que estén hechos correctamente, ajustados a sus necesidades,
entregados a tiempo y con un precio competitivo. Estos servicios por lo común se resumen como los objetivos de
desempeño clásicos de la función de operaciones: calidad, flexibilidad, rapidez y precio (o costo de producción).
Los Servicios de valor agregado son servicios que simplemente facilitan la vida de los clientes externos o, en el caso de los
clientes internos, los ayudan a desempeñar mejor su función particular.
Los servicios de valor agregado pueden clasificarse en 4 grandes categorías: Información, Resolución de problemas, Apoyo
de ventas y Apoyo en el campo.
El plan de este libro
Desarrollo Histórico de la AO
JIT y TQC
- JIT es un sistema en el que son pioneros los japoneses, es una serie integrada de actividades diseñadas para lograr un
volumen elevado de producción utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo
exactamente cuando se necesitan.
- Esta filosofía, aunada al control total de la calidad (TQC por sus siglas en inglés) que de manera agresiva trata de
eliminar las causas de los defectos en la producción, en la actualidad es la piedra angular en las practicas de producción
de muchos fabricantes.
Paradigma de la estrategia de manufactura
Calidad del servicio
Administración total de la calidad y certificación de la calidad
Reingeniería del proceso de negocios
Administración de la cadena de suministro
Comercio electrónico
Cuestiones actuales en la administración de operaciones
1. Consolidar de manera efectiva las operaciones resultantes de las fusiones.
2. Desarrollo de cadenas de suministros flexibles para permitir la adaptación a la personalización de productos y servicios
masiva.
3. Administración de redes de proveedores globales, de la producción y de la distribución.
4. Creciente “comoditization”, es decir, uniformidad en los productos de los proveedores.
5. Como lograr la “fabrica de servicios”.
6. Intensificar los servicios de valor agregado.
7. Hacer uso eficiente de la tecnología de internet.
8. Lograr buenos servicios de las empresas de servicios.
Caso: CMAX.com-SOLEMATES, Inc (zapatos, Xbox)
Términos claves
Eficiencia: hacer algo al costo más bajo posible.
Efectividad: Hacer las cosas correctas que lleven a crear el mayor valor posible para la compañía.
Razón de valor: La razón de la calidad contra el precio pagado. La “felicidad” competitiva puede incrementar la calidad y
reducirse el precio al mismo tiempo que mantener o mejorar los márgenes de utilidad. (es una forma en las operaciones
pueden incrementar directamente la retención del cliente y ganar participación en el mercado).
Administración de las operaciones: el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas que crean y entregan los
principales productos y servicios de la empresa.
Sistema de producción: El sistema mediante el cual se utilizan los recursos para transformar las entradas en la producción
deseada.
Servicios fundamentales: Las características básicas que los clientes buscan en el producto que compran. Por ejemplo que
estén hechos en la forma correcta, adaptados a sus necesidades, entregados a tiempo y a un precio competitivo.
Servicios de valor agregado: los servicios que diferencian a la organización de sus competidores y que desarrollan
relaciones que vinculan a los clientes con la empresa en forma positiva.
Personalización de bienes: La fabricación de productos que pueden pedirse en lotes de un producto.
Casos finales:
El índice de los gerentes de compras (PMI por sus siglas en ingles) (PMI, PIB, 44.5%)
Festín de comida rápida (diferencias de procesos entre dos cadenas).

Capitulo II: Estrategia de operaciones y competitividad


Introducción
Caso: Estrategia competitiva de Southwest Airlines Company (Servicio bajo costo, no ofrece alimentos, asientos asignados,
verificación equipaje entre línea y otra, o servicio Premium.
Una estrategia se desglosa en tres componentes principales: efectividad de las operaciones, administración del cliente e
innovación del producto. Es importante que la estrategia de una empresa esté alineada con su misión de servir al cliente.
- La efectividad de las operaciones se relaciona con los procesos de negocio fundamentales que son necesarios para el
funcionamiento del negocio. La efectividad operacional se refleja de manera directa en los costos asociados con hacer
negocios.
- La Administración del cliente se relaciona con comprender y apalancar mejor las relaciones con el cliente.
- La Innovación del producto implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para mantener el
crecimiento.
La Competitividad de una compañía se refiere a su posición al respecto en comparación con otras empresas en el mercado
local o global.
Estrategia de operaciones
¿Qué es la estrategia de operaciones?
- La Estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios para utilizar los recursos de
una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo.
- La estrategia implica un proceso a largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable.
- Una estrategia de operaciones incluye decisiones que se relacionan con el diseño de un proceso y la infraestructura
necesaria para apoyar éste. El diseño del proceso incluye la selección de una tecnología apropiada, la medición del
proceso a largo tiempo “el papel del inventario en proceso” y la localización del mismo.
Dimensiones competitivas de las operaciones
Dimensiones Competitivas: Diferentes clientes se sienten atraídos por diferentes atributos. Algunos se interesan sobre
todo por el costo de un producto o servicio y, de manera correspondiente, algunas compañías intentan posicionarse para
ofrecer el precio más bajo.
Las principales dimensiones competitivas que constituyen la posición competitiva de una compañía son las siguientes:
- Costo: “Hacerlo barato”.
- Calidad y confiabilidad del producto: “que sea bueno”: puede dividirse en dos categorías, calidad del producto y
calidad del proceso.
- Rapidez de entrega. “que sea rápido”
- Confiabilidad de la entrega. “Entregar cuando se promete”.
- Como enfrentarse a los cambios en la demanda. “Cambiar su volumen”.
- Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos. “Cambiarlo”.
- Otros criterios específicos del producto. “Respaldarlo”.
1. Coordinación y apoyo técnico.
2. Cumplir con una fecha de lanzamiento.
3. Apoyo del proveedor después de la venta.
4. Otras dimensiones.
La Noción de los trueques o negociaciones: La lógica implícita es que una operación no puede sobresalir de manera
simultánea en todas las dimensiones competitivas. En consecuencia, la administración debe decidir qué parámetros del
desempeño son decisivos para el éxito de la empresa y después concentrar o enfocar los recursos de la empresa en esas
características particulares.
- Planta dentro de una planta PWP: se asignan a diferentes ubicaciones dentro de la instalación distintas líneas de
productos, cada una con su propia estrategia de operaciones. Conforme al concepto de PWP, incluso los trabajadores
están separados para minimizar la confusión asociada con el cambio de un tipo de estrategia a otro.
- La posición ambigua ocurre cuando una compañía trata de igualar los beneficios de una posición exitosa al mismo
tiempo que mantiene su posición existente. Añade nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que
ya desempeña.
Ganadores y Calificadores de pedidos. El vinculo entre mercadotecnia y operaciones
- Un ganador del pedido es un criterio que diferencia los productos o servicios de una empresa de los de otra. De
acuerdo con la situación, el criterio del ganador del pedido puede ser el costo de producto (precio), la calidad y
confiabilidad del producto, o cualquiera de las dimensiones antes desarrolladas.
- Un calificador del pedido es un criterio de selección que permite que los productos de una empresa se consideren
incluso como posibles candidatos para la compra.
El proceso de diseño de la estrategia corporativa
Mapa de estrategias genéricas de Kaplan y Norton: Figura 2.1
Perspectiva Financiera
- Existen dos estrategias básicas para impulsar el desempeño financiero: crecimiento y productividad.
- La estrategia de crecimiento del ingreso se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad. Por lo
general tienen dos componentes:
1. Crear la franquicia: Desarrollar nuevas fuentes de ingreso de nuevos mercados, nuevos productos o nuevos clientes.
Esta dimensión de la estrategia implica la mayor cantidad de cambio y su ejecución requiere el tiempo más prolongado.
2. Incrementar el valor del cliente: Trabajar con los clientes existentes para ampliar sus relaciones con la compañía.
Este componente tiende a un término intermedio de duración y se enfoca en los procesos que integran los sistemas de
la empresa con los del cliente para hacer que los procesos sean más eficientes.
- La estrategia de productividad presenta la ejecución eficiente de actividades operacionales en apoyo de los clientes
que existen. Las estrategias de productividad se enfocan en la reducción de costos y la eficiencia. Por lo general existen
dos componentes:
1. Mejorar la estructura del costo: bajar los costos directos de productos y servicios, reducir los costos indirectos y
compartir los recursos comunes con otras unidades de negocios.
2. Mejorar la utilización de activos: Reducir los capitales de trabajo y fijo que se necesitan para respaldar un nivel
determinado de negocios mediante una mayor utilización, una adquisición más cuidadosa o una eliminación de partes
de la base de activos actual y fija.
La perspectiva del cliente: define como logrará el crecimiento. La propuesta de valor define la estrategia específica para
competir por nuevos clientes o incrementar la participación de negocios de clientes existentes. Es como una compañía se
diferencia en el mercado. He aquí tres formas distintas de hacerlo:
1. Liderazgo del producto: una compañía de liderazgo del producto impulsa sus productos hacia el reino de lo desconocido,
lo no intentado o lo altamente deseable. (Ej. Sony, Intel).
2. Intimidad con el cliente: Una compañía que entabla intimidad con sus clientes desarrolla lazos con éstos: conoce a las
personas a quienes les vende y sabe cuales son los productos y servicios que necesitan. (Ej. The Home Depot, Inc).
3. Excelencia operacional: Las compañías con excelencia operacional entregan una combinación de calidad, precio y
factibilidad de compra que nadie más puede igualar. (Ej. Macdonal, Dell).
La perspectiva interna: define los procesos de negocios y las actividades específicas que debe dominar la organización para
apoyar la propuesta de valor del cliente. Las actividades de una organización están incrustadas en los procesos de negocio
internos que incluyen su cadena de valor.
- Una estrategia de liderazgo de producto: requerirá un proceso de innovación de vanguardia, que cree nuevos
productos con la mejor funcionalidad de su clase y los lleve rápidamente al mercado.
- Una estrategia de intimidad con el cliente: requiere excelentes procesos de administración del cliente, tales como la
administración de la relación y el desarrollo de soluciones.
- Una estrategia de excelencia operacional: hace hincapié en el costo, la calidad, la rapidez de los procesos operantes, las
excelentes relaciones con el proveedor y la rapidez y eficiencia de los procesos de suministro y distribución.
- Una estrategia de excelencia reguladora y ambiental: es importante para compañías tales como las de
telecomunicaciones y servicios públicos, cuyos precios y operaciones están regulados hasta cierto grado por el
gobierno.
La perspectiva dela aprendizaje y el crecimiento: Define los activos intangibles necesarios para permitir que las relaciones
con el cliente se lleven a cabo en niveles elevados de desempeño. Hay tres categorías:
1. Las competencias estratégicas son las habilidades y el conocimiento estratégico requeridos por la fuerza de trabajo para
apoyar la estrategia.
2. Las Tecnologías estratégicas son las tecnologías de materiales y del proceso, los sistemas de información, bases de
datos, herramientas y redes requeridas para apoyar la estrategia.
3. El Ambiente para la acción proporciona los cambios culturales necesarios para motivar el poder y alinear la fuerza de
trabajo que respalda la estrategia.
- Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son importantes para el desarrollo a largo plazo de la empresa. Es muy
importante que una empresa alinee sus recursos humanos, tecnología de la información, ambiente corporativo y
actividades de investigación con los requerimientos de los procesos estratégicos de negocios y la estrategia de
diferenciación del cliente.
- “Tarjeta equilibrada de medición”, Balanced Scordcard: es una herramienta para contar la historia de qué tan bien se
ejecuta una estrategia integrada. Proponen que se desarrolle una serie de medidas integradas para seguir el
desempeño desde las perspectivas financiera, del cliente, interna y del aprendizaje y crecimiento.
Ajustes Estratégicos: como ajustar las actividades operacionales a la estrategia
Introducción: todas las actividades que constituyen la operación de una empresa se relacionan entre sí. Lograr que estas
actividades sean eficientes significa minimizar su costo total. Por otra parte, hacer que sean efectivas significa hacer que la
serie combinada de actividades apoye a la estrategia de la empresa.
- Los mapas de sistema de actividades muestran la forma en que la estrategia se entrega mediante una serie de
actividades ajustadas a los requerimientos
Una estructura para la estrategia de operaciones en la manufactura
- La estrategia de operaciones debe vincularse verticalmente con el cliente y horizontalmente con otras partes de la
empresa.
- La elección de un mercado como objetivo debe hacerse. De hecho, puede llevar a quedar fuera del negocio,
descartando un segmento de clientes que simplemente no sería rentable o sería demasiado difícil de servir debido a las
capacidades de la empresa.
- Las capacidades fundamentales (o competencias) son las habilidades que diferencian a la empresa de manufactura (o
de servicio) de sus competidores.
Desarrollo de una estrategia de manufactura
- Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son: a) traducir las dimensiones competitivas
solicitadas en requerimientos de desempeño específicos y b) hacer los planes necesarios para asegurarse de que las
capacidades de operaciones (y de la empresa) sean suficientes para lograrlos. Los pasos para dar prioridades a estas
dimensiones son:
1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de productos.
2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de la demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo.
3. Determinar a los ganadores de pedidos y a los calificadores de pedidos para cada grupo.
4. Convertir a los ganadores de pedidos en requerimientos específicos del desempeño.
Estrategia de operaciones en los servicios
- La estrategia de operaciones en las empresas de servicio por lo general es inseparable de la estrategia corporativa. En
el caso de la mayoría de los servicios el sistema de entrega de los mismos constituye el negocio y, por consiguiente,
cualquier decisión debe considerar las operaciones.
Estrategia de complementos del Internet
- Complementa las actividades y formas tradicionales de competir de las empresas.
- Porter argumenta que las estrategias que emplean actividades en línea no eliminan la necesidad de las actividades
físicas, pero a menudo amplifican su importancia.
- Del lado de la oferta, la producción y la adquisición serán también más efectivas si incluyen una combinación del
Internet y los métodos tradicionales a la estrategia.
El ataque por medio de las operaciones
Caso: Wal-Mart (Kmart, sistemas de almacenes y tiendas)
Capacidades de una empresa, resulta útil desglosarlas en los siguientes tipos:
- Las capacidades basadas en el proceso se derivan de actividades que transforman el material o la información y
tienden a proporcionar ventajas junto con dimensiones competitivas estándar, como costo y alta calidad.
- Las capacidades de operación basadas en sistemas (coordinación) apuntalan virtudes competitivas tales como tiempos
de entrega cortos, una amplia gama de productos o servicios, la capacidad de personalizar según los requerimientos y
un desarrollo más rápido de nuevos productos. Estas capacidades requieren una amplia participación a nivel de todo el
sistema de operación.
- Las capacidades de operación basadas en la organización implican la capacidad de dominar nuevas tecnologías,
diseñar e introducir nuevos productos y poner en línea a las nuevas plantas en una forma considerablemente más
rápida que los competidores. Debido a que es todavía difícil duplicarlas, esas capacidades se encuentran entre las más
poderosas del arsenal de operación.
Medición de la productividad
El cuadro de adelantos titulado “La tarjeta de medición equilibrada” describe un enfoque popular para organizar los
indicadores clave del desempeño (KPI). Los KPI deben estructurarse para ayudar a los administradores a predecir el
desempeño económico de la compañía y detectar la necesidad de cambios en las operaciones.
La evaluación de que tan productivamente utiliza sus recursos una empresa es la base para los KPI.
La productividad es una medida de que tan bien utiliza sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una
unidad de negocios.

La productividad se define: productividad =

La productividad es lo que llamamos medida relativa. En otras palabras, para que tenga significado necesita compararse
con algo más.
Si nos interesa la razón de salida con una sola entrada, tenemos una medida de productividad parcial.
Si queremos ver la razón de la salida de un grupo de entradas (pero no todas las entradas), tenemos una medida de
productividad de múltiples factores.
Si queremos expresar la razón de todas las salidas con todas las entrada, tenemos una medida de productividad de factor
total que podría utilizarse para describir la productividad de toda una organización, o incluso una nación.
Términos Clave
Estrategia de operaciones: determinar políticas y planes para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar
mejor su estrategia competitiva a largo plazo.
Planta dentro de una planta (PWP): Concepto en el cual diferentes ubicaciones dentro de una instalación están dedicadas a
diferentes líneas de productos. Cada ubicación opera conforme a su propia estrategia, con el fin de minimizar la confusión
asociada con cambiar de un tipo de estrategia a otro.
Posición Ambigua: Ocurre cuando una compañía trata de igualar lo que hace un competidor simplemente añadiendo
nuevas características, servicios o tecnologías alas actividades existentes. Esto a menudo crea problemas debido al arreglo
que quizá sea necesario hacer.
Ganador del pedido: Dimensión que diferencia al producto o servicio de una empresa del de otra.
Calificador del pedido: Dimensión que se utiliza para seleccionar un producto o servicio como un candidato para la compra.
Mapa de actividad del sistema: Diagrama en el que se muestra como se lanza la estrategia de una compañía por medio de
una serie de actividades de apoyo.
Capacidades fundamentales: las capacidades que diferencian a la empresa de manufactura o de servicio de sus
competidores.
Indicadores clave del desempeño (KPI): Una serie de mediciones que ayudan a los administradores a evaluar el desempeño
económico de una compañía y, a detectar la necesidad de cambios en las operaciones. Los KPI incluyen medidas financieras
tales como el efectivo disponible del día y el ingreso de operaci0nes no financieras tales como el tiempo promedio para
responder a las llamadas de servicio, el tiempo de ventaja y el porcentaje de ventas de nuevos productos.
Productividad: medida de qué tan bien se utilizan los recursos.
Problema Resuelto
Caso: Custom Fabricators, Inc. de socio de manufactura eficiente a fabricante por contrato.
Caso: Lasik Vision Corp.