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Parler des ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des
ressources, mais que les hommes ont des ressources. La mission principale du
management des ressources humaines est de développer et mobiliser les compétences
des salariés.
Le directeur des ressources humaines, il aide l’entreprise à relever tous les défis,
à s’adapter à son environnement, à devenir agile et compétitive.
Ces pratiques mettent en œuvre des logiques de réponse .Ces logiques induites
par des contraintes internes et externes imprègnent progressivement depuis 20 ans les
pratiques RH dans les divers contextes nationaux.
Pression Mutations
sociétale Sociologiques
Mondialisation Mutations
Economiques
Concurrence Logiques :
Evolutions
Personnalisation réglementaire
Contexte
social et Adaptation
Innovation et parties
syndical Mobilisation prenantes socialement
responsables
Partage
Relations sociales
Anticipation Relations avec les
parties prenantes
Recrutement
Recrutement,
Intégration +non
,Integration +non et
Information et
discrimination
discrimination communication
communication
Management
Management
Gestion à court
court de la santé
santé et
et
terme
terme de
de l’emploi de
de la
la sécurité
sécurité
l’emploi et de
et de temps Gestion à Investissement, Gestion de la /bien
/bien être
etreau
au
temps moyen terme Formation et rémunération
rémunération travail
travail
des emplois et développement globale
Pratiques des des
compétences compétences
Pour répondre à ces défis, les entreprises adoptent cinq stratégies qui irriguent les
politiques sociales : (Personnalisation, adaptation, mobilisation, anticipation et
partage).
La personnalisation : la logique de personnalisation irrigue les politiques
d’emplois (du recrutement à la gestion des carrières), de rémunération, de
formation et de communication.
L’adaptation : L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace à
toutes les évolutions, donc l’entreprise recherche la flexibilité.
La mobilisation : pour une même technologie mise en œuvre, La
productivité diffère fortement dans l’entreprise du fait des différences
constatées dans l’organisation de la production, dans la mobilisation des
salariés et dans le développement et dans la mise en œuvre de leurs
compétences.
Le partage : la fonction éclate et se répartit dans l’organisation. La
décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente .La
personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation des salariés.
L’évolution de la GRH
Stratégie /Futur
Partenaire Acteur du
stratégique changement
Opérationnel /Jour
le jour
Les différents statuts conférés, par cet auteur, au responsable d’une fonction RH
qualifiée de stratégie, soulignent la nécessité de rendre cohérentes.
La fonction et les attentes qui lui sont associées .Il serait alors possible de
retrouver une fonction administrative des ressources humaines, dans le cas où les
objectifs restent opérationnels et orientés vers le processus .Mais même dans ce cas, la
fonction est appréhendée de manière renouvelée, par l’utilisateur du mot expert qui lui
attribue un certain membre de compétences propres et qui affirme sa place dans
l’organisation .Dans tous les autres cas, la fonction RH est associée à de nouvelles
attributions plus au moins opérationnelle et /ou orientées vers les hommes et les
processus .
- l’administration courante,
- la formation,
- le recrutement,
- le développement social,
- l’information et la communication
Une fonction partagée et Une fonction avec un poids Une fonction d’avantage
décentralisée mineur dans les effectifs externalisée
- Inspecteurs du travail
- CNSS
- Caisse de retraite
- Organismes de prévoyance
- Fédération ou secteur d’activité auquel appartient l’entreprise.
Chapitre II : Les emplois et les compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), née sous des
appellations diverses et variées dans les années 70, a longtemps reposé sur un
ensemble d’outils quantitatifs censés permettre à l’entreprise de se projeter dans
l’avenir en matière de RH.
a-L’effectif :
Il se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail, quelle
que soit la forme (CDI, CDD, à temps partiel ou même suspendu).
Cette carte peut aussi donner lieu à la construction d’une nomenclature des
emplois qui a pour buts de :
Chaque entreprise adapte ses prévisions à ses capacités humaines mais aussi
financières, ce qui conduit à de grandes disparités, certaines s’inscrivent dans un
ajustement de court terme et privilégient les recrutements et les licenciements.
Tandis que d’autres se positionnent dans un horizon long, et mettent en place des
mesures de formation, de départs négociés et anticipés.
-Que veut-on mesurer : Les résultats du salarié comparés aux objectifs qui lui
étaient assignés ?
L’évaluation (L’appréciation) est décrite par une pratique dominante ,celle d’un
entretien annuel organisé entre un collaborateur et son manager .Au cours de cet
entretien doit s’installer un dialogue conduit par le supérieur hiérarchique qui possède
un guide d’entretien composé de critères qui convient de renseigner avec le maximum
de soin et de précision.
Permet au salarié
Outil de fixation
de voir, reconnaitre L’entretien
de nouveaux
et apprécier ses d’évaluation :Outil
objectifs de
compétences de management
performance
actuelles et des RH
potentielles
3-10. Tests
4-11. Décision
4-Concrétisation
4-12. Négociation des
conditions du contrat
+signature
1.1 La définition du besoin :
4-13. Accueil et intégration
a-La demande de recrutement
Recrutement Recrutement
interne externe
Avantages
Classifier Qualifier
Enjeu du lien
De l’emploi Classification
Qualification
Evaluation
Du travailleur Appréciation
De l’évaluation à la qualification
La qualification d’un individu est une notion dynamique qui se réfère
à son histoire personnelle. Elle se construit à partir de sa formation initiale
mais aussi et surtout à partir de savoir-faire opérationnel que l’individu
intègre au cours de sa trajectoire professionnelle et qui correspondent aux
exigences successives des emplois occupés.
Les différences entre classification et qualification
Equilibre financiers
La pyramide de rémunération
Salaire de base
Rémunération du poste
primes
Rémunération principale
+
Rémunération de la façon Part individuel (activité ou
d’occuper le poste performance)
Part collective attribué à chaque
salarié
+
Les périphériques éloignés Compte épargne temps (CET), complément de retraite, assurance
vie, invalidité, mutuelle maladie,
=
Rémunération globale
Le titre restaurant
……………
Il est défini strictement par le code de travail et son contenu a été enrichi au
fur et à mesure. Le code précise qu’il comporte obligatoirement :
La date de paiement
Les charges sociales
Prestations familiales
Prestation à court terme (plafonnée à un salaire mensuel de 6000DH)
Prestation sociales à long terme (plafonnée à un salaire mensuel de 6000DH)
Assurance maladie obligatoire
La formation
La formation apparait comme un facteur de compétitivité économique,
la formation répond aux attentes des entreprises comme des salariés dans la
mesure où elle favorise l’employabilité du personnel et l’adaptation des
compétences aux besoins des entreprises.
La formation des salariés répond à la fois aux attentes des salariés et des
entreprises et contribue à améliorer la performance des entreprises.
-Les formateurs
-OFPPT
Cette action vise à maintenir les salariés dans leurs emplois ou à favoriser
leur évolution vers un autre emploi, tout en restant dans la même
qualification, le formateur doit :
_ Examiner la capacité des salariés à occuper ces emplois compte tenu des
évolutions en cours ou prévisibles.