LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

La toma de decisiones surge siempre como reacción a un problema, la existencia de es esta o la

necesidad de una decisión depende de la percepción que tiene cada persona u organización.
Para mejorar el modo en que se toma decisiones en las organizaciones, se necesita entender los errores
que cometen las personas al hacerlo.
EL MODELO RACIONAL, RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICION

Modelo racional de toma de decisiones:

Se cree que las mejores decisiones son tomadas de manera racional al hacer elecciones consistentes
que maximizan el valor dentro de restricciones específicas. Estas elecciones se realizan cuando se
sigue un MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES.
Tabla 1. Pasos del modelo racional de toma de decisiones

1. DEFINIR EL PROBLEMA

Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus

posibles causas, es imposible que se dé una toma de decisiones eficaz. La definición y diagnóstico de
problemas supone tres habilidades de conceptualización: percepción, interpretación e incorporación.

2. IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN

Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden establecer metas específicas para
su eliminación.

3. ASIGNAR PESOS O PONDERACION A LOS CRITERIOS

Es importante para identificar los criterios más importantes para tomar en cuenta en el desarrollo de
las alternativas.

4. DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS

Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso
podría suponer la búsqueda de información adicional, la reflexión creativa, la consulta a expertos, la
realización de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una
solución factible para el cumplimiento de una meta, quizá sea preciso modificarla.

5. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas
y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinación del costo relativo
de cada alternativa.

6. SELECCIONAR LA MEJOR ALTERNATIVA

La toma de decisiones suele asociarse con la realización de una elección final. La selección de una
solución, sin embargo, es sólo uno más de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales.

7. IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION SELECCIONADA

El hecho de que la selección de una solución se haya realizado en forma correcta no significa
necesariamente que su ejecución vaya a ser exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene que ser
aceptada y apoyada por quienes serán los responsables de ponerla en práctica si efectivamente se
desea que la decisión se eficaz. Si la solución seleccionada no puede ser puesta en práctica por alguna
razón, se debe considerar otra.

Este modelo se basa en cierto número de suposiciones incluyendo que la persona que tomara las
decisiones disponga de toda la información y escoja la opción con la utilidad más alta, ejemplo:
precio de venta de un producto, selección de personal, etc.

Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existe un resultado mejor. Debido a
esto, a veces se conoce como modelo óptimo sobre la toma de decisiones. La búsqueda de la
perfección es, frecuentemente, un factor que retrasa la toma de decisiones.

Como modelo, también presupone que es posible considerar cada opción y saber las consecuencias
futuras de cada opción. Mientras a muchos les gusta pensar que saben lo que ocurrirá, a veces las
previsiones fallan y aparecen cosas inesperadas e impredecibles que alteran los resultados previstos.

La racionalidad acotada:

Consiste en reducir un problema complejo a un nivel que pueda ser entendido con facilidad, es así
como las personas buscan soluciones satisfactorias y suficientes, entonces, ¿Cómo funciona para la
persona común la racionalidad acotada?, una vez identificado el problema, comienza la búsqueda de
criterios y alternativas, esta búsqueda no es exhaustiva y para la toma de decisiones, la persona que
lo realiza hace una pequeña lista de las opciones que podría tomar basándose en criterios familiares
o soluciones ya probadas como buenas en situaciones similares, es así que la solución final llega a
ser satisfactoria pero no la óptima.
Intuición:

Es la forma menos racional de tomar una decisión, esta es rápida y tiene una carga afectiva, lo que
significa que por lo general tiene que ver con las emociones. Aunque se crea que esta es una forma
de tomar decisiones ineficaz, en ciertos casos, la intuición puede ser positiva, pero no se debe
depender demasiado de ella porque no es cuantificable, es aconsejable no basarse solo en ella.

SESGOS Y ERRORES COMUNES

La mayoría de las personas que toman decisiones aplican la racionalidad acotada y no la racional,
esto genera sesgos y errores sistemáticos, esto debido a los intentos de acortar el proceso de
decisión, evitando esfuerzo y transacciones difíciles basándose en experiencias, impulsos,
sentimientos etc.
Sesgo por exceso de confianza:

Desde el punto de vista organizacional, uno de los descubrimientos más interesantes relacionados
con el exceso de confianza es que los individuos cuyas aptitudes intelectuales e interpersonales son
pobres, sobreestiman su desempeño y capacidad. Por eso es que entre más conocen un tema los
gerentes y sus empleados menos, es probable que tengan exceso de confianza.
Sesgo por anclaje:

Consiste en fijar la información inicial, cuando esta queda fija, se falla en ajustar de modo adecuado
la información posterior.
Cuando se tiene una negociación ocurre el anclaje, tan pronto como alguien menciona un número,
se ve disminuida la aptitud para ignorarlo con objetividad.
Sesgo por disponibilidad:

Es la tendencia por la que la gente basa sus juicios en la información de la que dispone con
facilidad, también explica el por qué los gerentes, cuando hacen evaluaciones de desempeño
anuales, tienden a dar más peso a los comportamientos recientes de un empleado que a los de hace
seis o nueve meses.
Aumento del compromiso:

Se refiere a sostener una decisión aun cuando haya evidencias claras de que está equivocada. Está
bien documentado que los individuos aumentan su compromiso con un procedimiento fallido
cuando se ven como responsables del fracaso.
Muchas organizaciones has sufrido pérdidas grandes debido a que algún directivo se consagro a
demostrar que su decisión original era correcta al continuar asignando recursos a lo que era una
causa perdida desde el principio
Error de aleatoriedad:

Es la tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos aleatorios. La toma de

decisiones resulta perjudicada cuando tratamos de extraer un significado de los eventos aleatorios.
Uno de los daños más serios que estos ocasionan ocurre cuando los patrones imaginarios se
convierten en supersticiones.
Aunque muchos de nosotros tenemos comportamientos supersticiosos, estos son perjudiciales si
afectan los juicios cotidianos o desgane las decisiones importantes.
Maldición del ganador:

Algunos compradores subestiman el valor del objeto, mientras que otros lo sobreestiman, por
ejemplo una subasta, la maldición del ganador se incrementa mientras más competidores haya.
Sesgo por retrospectiva:

Se refiere a la tendencia por la que creemos en forma equivocada que hemos pronosticado
correctamente el resultado de un evento, por ejemplo, un partido de futbol, o elecciones
presidenciales.
Cuando ocurre algo y tenemos retro alimentación exacta sobre el resultado, encontramos muy
agradable concluir que este era relativamente obvio.
El sesgo por retrospectiva disminuye nuestra capacidad para aprender del pasado. Nos permite
pensar que somos mejores para hacer predicciones de lo que en realidad somos, generando más
confianza de la debida respecto a la exactitud de sus predicciones.