Hacer Crecer Una Pequena Empresa

Versión para empresarios.
Guía para
el instructor.
©2003, 2013 Wells Fargo Bank, N.A. Todos los derechos reservados. Miembros FDIC. ECG-714394
VERSIÓN 5.1
¡Bienvenido al programa El futuro en tus manos® de Wells Fargo!
Este programa de educación financiera—alegre, interactivo y atractivo—está dirigido al aprendizaje tanto de una
persona que sigue su propio ritmo como para su uso en grupo. Estas Guías del Instructor le ayudarán a usted a com-
partir este valioso programa con grupos de cualquier tamaño.
En estas guías, usted encontrará todo lo que necesita para dirigir a los participantes en situaciones o escenarios de la
vida real, discusiones en grupo y actividades que los estimularán a aplicar estas lecciones a su vida diaria.
Al compartir El futuro en tus manos con otros, usted les ayudará a tomar el control de sus finanzas y a labrarse un
futuro financiero más brillante.
Panorama del programa.

El futuro en tus manos cubre todos los puntos básicos de la administración inteligente del dinero. El currículum está
diseñado para cuatro grupos de edad: Adultos, Adultos Jóvenes (de 15 a 21 años de edad), Adolescentes (del sexto al
octavo grados) y niños (del cuarto y quinto grados).
El futuro en tus manos es una manera fácil y agradable de enseñar y de aprender los conceptos esenciales de la edu-
cación financiera: los principios de los servicios bancarios, la importancia del ahorro, la administración inteligente del
dinero, el uso responsable del crédito, la inversión, la acumulación de riqueza y más. Ya sea para abrir una cuenta de
cheques o evitar el robo de identidad, como para pagar la universidad, comprar una casa o empezar una pequeña
empresa, El futuro en tus manos proporciona técnicas y conocimientos de la vida real que cualquiera puede usar.
Uso de las Guías del Instructor.

Las Guías del Instructor pueden usarse solas o adjuntándolas al programa en Internet/CD-ROM. Sin embargo, le
sugerimos que revise el programa en Internet o que solicite una copia gratuita del CD-ROM. Aun cuando los partici-
pantes no interactúen con el programa en Internet, familiarizarse con el programa en Internet le ayudará a usted a
presentarlo de una manera más efectiva. El contenido más actualizado siempre puede encontrarse en Internet en
www.handsonbanking.org.
Cada tema de El futuro en tus manos tiene su propia Guía del Instructor, que sigue la organización del programa en
Internet y presenta gran parte del mismo contenido. La versión para empresarios del programa El futuro en tus manos
incluye tres temas:
1. Empezar una pequeña empresa.

2. Administrar una pequeña empresa.
3. Hacer crecer una pequeña empresa.
Cada Guía del Instructor incluye:

• Un glosario de todos los términos relevantes presentados en el tema
• Una introducción a la lección que incluye:
»» Una visión general.
»» Objetivos de aprendizaje.
»» Preguntas de muestra para discusión el iniciar la lección.
»» “Elementos básicos“—una lista de puntos que delinean los conceptos claves de la lección.
• Un resumen de la lección con todos los conceptos claves que ésta incluye.
• Actividades, exámenes cortos, preguntas para discusión, distribución de hojas informativas y
consejos importantes sobre los conceptos claves.
• Un resumen del tema que presenta una lista de los conceptos más importantes del tema.
• Actividades adicionales destinadas a extender al mundo real los conceptos presentados en el tema.
• Un sección de Recurso de Biblioteca que incluye materiales y hojas informativas adicionales.
EL FUTURO EN TUS MANOS® • GUÍA PARA EL INSTRUCTOR • VERSIÓN PARA EMPRESARIOS • VERSIÓN 5.1
©2003, 2013 Wells Fargo Bank, N.A. Todos los derechos reservados. Miembros FDIC www.elfuturoentusmanos.org
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Conceptos e iconos de lección.
Cada lección de un tema presentará varios conceptos claves. Estos conceptos son presentados a sus participantes en
una variedad de formas que son representadas en las guías por los siguientes iconos.
Actividad.
Por lo general, una actividad incluye alguna forma de participación de la clase, ya sea mediante
un juego de concordancias, un ejercicio para llenar los espacios vacíos o completar una hoja de
trabajo. Normalmente, después de cada actividad tendrá la oportunidad de dirigir una discusión.
Discusión.
Las discusiones le permitirán presentar conceptos claves mientras incluye a sus participantes en la
conversación y logra que la información sea relevante para ellos. En algunos lugares, se incluyen
preguntas de muestra para discusión con el objeto de ayudarle a usted a guiar la discusión.
Exámenes rápidos.
A lo largo de todos los temas, hay exámenes cortos destinados a empezar discusiones o probar
rápidamente los conocimientos de los participantes sobre ciertos conceptos.
Hojas informativas.
Todas las Guías del Instructor incluyen hojas informativas que han sido diseñadas como un recurso
para el uso por parte de sus participantes fuera de la sala de clase en sus vidas diarias. Por ejemplo,
una hoja informativa incluye una lista de enlaces de Internet para que los participantes usen con-
forme inician, hacen crecer y administran sus pequeñas empresas.
Hojas informativas de Actividad y Discusión.

Algunas veces, durante una lección, una actividad o discusión también tendrá una hoja informativa
para enseñar conceptos claves. En estos casos, el icono de la hoja informativa está ubicado abajo
del icono de Actividad o Discusión.
Transición.
El icono de Transición le permitirá ver cuándo el concepto siguiente está relacionado o es un segui-
miento del concepto que usted está discutiendo o cubriendo en ese momento con sus participantes.
Artículos de Biblioteca.
La versión en Internet/CD-ROM de El futuro en tus manos incluye una amplia biblioteca con artículos
relevantes, listas de control y hojas de trabajo para cada tema y lección.
Al final de cada lección se recomienda la lectura de artículos relevantes de la biblioteca. Estos artículos proporcionan
información adicional para usarse en conceptos claves de enseñanza (busque el icono de la biblioteca como se ve
arriba). Le invitamos a revisar toda la selección de la biblioteca en Internet o en el CD-ROM. Siéntase con libertad para
enriquecer sus sesiones con artículos adicionales de la biblioteca.
Usted puede fotocopiar estos artículos y distribuirlos a los participantes para empezar una discusión o tal vez quiera
repartirlos como hojas informativas para que los participantes los lean a su propio ritmo. Estos artículos de la biblio-
teca amplían el contenido del tema.
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Pre-tests y Post-tests para adultos y adultos jóvenes.
Cuando usted usa los cursos para Adultos y/o Adultos Jóvenes con un grupo o en una sala de clase, le invitamos a
usar los pre-tests y post-tests de El futuro en tus manos que nosotros hemos elaborado. Puede acceder a ellos en la
sección de Recursos para la Instrucción de elfuturoentusmanos.org.
• Los pre-tests le ayudarán a usted a decidir qué temas debe enfatizar con su grupo.
• Los post-tests le ayudarán a evaluar el progreso de los participantes.
Quisiéramos pedirle que informe de los resultados anónimos de estos tests a nuestro equipo de El futuro en tus
manos. Su información nos ayudará a continuar mejorando el programa.
Cómo ingresar en el programa interactivo .

El futuro en tus manos está disponible sin cargo alguno tanto en inglés como en español.
• En Internet en www.handsonbanking.org y en www.elfuturoentusmanos.org.

• Disponible gratuitamente en CD-ROM—incluidos todos los grupos de edad.
• Usted puede ordenar un CD en HOBCD@wellsfargo.com. No hay cobro alguno por pequeñas
cantidades del CD-ROM. Por favor, pida mediante un mensaje electrónico información referente
a peticiones de alto volumen. La entrega demora dos semanas.
Una vez más, ¡Gracias!.

Gracias por compartir estos valiosos programas de educación financiera con estudiantes y adultos de nuestras comu-
nidades. Como instructor/a, su capacitación y guía ofrecerán a otros los conocimientos y las habilidades que necesi-
tan para tener un futuro financiero más brillante.
Agradecemos por anticipado sus comentarios y sugerencias para versiones futuras del programa y las Guías del
Instructor de El futuro en tus manos. Y, nos daría mucho gusto conocer sus historias de éxito. Tenga la amabilidad de
ponerse en contacto con nosotros a través de un correo electrónico a HOBinfo@wellsfargo.com.
La programa El futuro en tus manos está patrocinado y desarrollado por Wells Fargo para atender a nuestras comuni-
dades. Los productos y servicios mencionados son aquellos ofrecidos por lo general por instituciones financieras y
no representan los términos y condiciones específicos de los productos y servicios de Wells Fargo. El sitio no contiene
publicidad y no requiere ni recopila información personal.
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Tema 3 — Cómo hacer crecer una pequeña empresa
Resumen del tema.

La mayoría de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas, desde el comienzo a la transición. En este tema, los
participantes aprenderán a lograr el éxito en cada etapa, obteniendo financiación, maximizando el flujo de efectivo,
aumentando las ventas y posicionándose para su retiro.
Este tema incluye cinco lecciones:

1. El ciclo de negocios exitoso.
2. Cómo financiar su crecimiento.
3. Cómo crear una estrategia de mercadeo.
4. Cómo obtener buenos consejos.
5. Vender o transicionar.
6. Recapitulación.
Estas lecciones incluyen varias actividades prácticas para los participantes. Use estas actividades para simular escenarios
de la vida real y actividades para sus participantes.
Esta guía del instructor se basa en la estructura del programa El futuro en tus manos® en Internet, y sigue dicha estructura.
Le invitamos a usar y experimentar el programa en Internet, ya que es un excelente recurso que apoyará sus actividades
educativas y mejorará la experiencia de sus participantes. Incluye diversas lecciones interactivas y muchos artículos de
biblioteca útiles para suplementar esta guía. Visite www.elfuturoentusmanos.org para acceder al programa. Si necesita
un CD ROM para acceder a programa, puede solicitar una copia gratuita en HOBCD@wellsfargo.com.
EL FUTURO EN TUS MANOS® • GUÍA PARA EL INSTRUCTOR • CÓMO HACER CRECER UNA PEQUEÑA EMPRESA • VERSIÓN 5.1
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Guía para el instructor.

Contenido.
Resumen Del Tema 1.

Glosario 3.
Lección 1: El Ciclo De Negocios Exitoso 5.
Las cuatro etapas 6.
Actividad: El equilibrio financiero (copia para el instructor) 8.
Resumen de la lección 10.
Lección 2: Cómo Financiar Su Crecimiento 11.
Actividad: El dinero que necesita (copia para el instructor) 12.
Cómo decidir si le conviene pedir prestado (copia para el instructor) 15.
Actividad: Tres tipos de crédito para la pequeña empresa (copia para el instructor) 17.
Actividad: Préstamos versus líneas de crédito (copia para el instructor) 19.
Actividad: Documentación requerida por los prestamistas (copia para el instructor) 21.
Lección 3: Cómo Crear Una Estrategia De Mercadeo 26.
Crear una base de datos de clientes (copia para el instructor) 27.
Crear una base de datos de clientes (copia para el instructor) 28.
Actividad: Investigue su mercado (copia para el instructor) 30.
Discusión: Usar tácticas de bajo costo 32.
Aumente las ventas mediante las relaciones públicas. Prueba (copia para el instructor) 34.
Comunicado de prensa (copia para el instructor) 36.
Actividad: Ejemplo de un comunicado de prensa (copia para el instructor) 38.
Lección 4: Cómo Obtener Buenos Consejos 42.
Hable con su representante bancario 43.
Cómo la SBA puede darle ayuda 44.
Recursos para las pequeñas empresas 46.
Lección 5: Vender O Transicionar 49.
Maximice su rentabilidad (copia para el instructor) 50.
Actividad: Planifique su sucesión (copia para el instructor) 52.
Obtenga una avaluación profesional (copia para el instructor) 54.
Resumen Del Tema 57.
Actividades Adicionales 57.
Apéndice 58
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Glosario.
Nota para el instructor:
El Glosario contiene definiciones y descripciones de términos y frases importantes en relación con este tema. Aconseje a sus
participantes usar el Glosario durante y después de la clase para familiarizarse y estar cómodo con la terminología.
Fotocopie el glosario que aparece en la página siguiente y entréguelo a sus participantes.
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Glossary..
Capital Los bienes de un prestatario, por ejemplo, un auto, dinero en una cuenta de ahorros,
menos los pasivos. Si un prestatario no puede hacer sus pagos del préstamo, el presta-
mista podría usar estos bienes para pagar la deuda. El capital se conoce también como
colateral o bienes.
Garantía Colateral Cualquier bien de un prestatario (por ejemplo, una vivienda) al que un prestamista tiene
derecho a apropiarse y que puede usar para pagar la deuda si el prestatario no puede
hacer los pagos del préstamo según se ha acordado.
Sociedad mercantil Un tipo de empresa cuyos accionistas intercambian dinero, bienes o ambos, para contri-
(“corporation”) buir el patrimonio social de la empresa.
Incorporación, empresa Cuando una empresa se incorpora, eso quiere decir que ahora la empresa es una entidad
incorporada separada de los propietarios. Esto puede limitar la responsabilidad personal potencial.
Plazo La duración (plazo) de los términos del préstamo.
Garantía personal Cuando el propietario de una empresa obtiene un préstamo para su compañía, y hace
una promesa que legalmente lo obliga a pagar la deuda si la empresa no lo hace.
Relaciones públicas Significa los esfuerzos de una empresa para mantener una imagen pública positiva. A
menudo se lleva a cabo a través de varios canales de difusión.
Rendimiento de la Los ingresos que una inversión produce para el inversionista.

inversión (“ROI” por
sus siglas en inglés)
Planificación de El proceso de planificar la transición de propiedad y administración de una compañía a

sucesión nuevos propietarios y/o familiares.
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Lección 1: El Ciclo de negocios exitoso..

En esta lección los participantes aprenderán cómo equilibrar tanto las finanzas como el tiempo a medida que pasan
por cuatro etapas típicas de una pequeña empresa exitosa.
Objetivos de aprendizaje.
Tras completar esta lección, los participantes estarán en condiciones de:
• Indicar y definir las cuatro etapas del ciclo vital de una empresa.
• Explicar las dificultades típicas para equilibrar las finanzas personales y del negocio a lo largo
del tiempo.
• Relacionar esta información con el crecimiento de su propia empresa
Comienzo de la discusión.
Para comenzar una discusión con sus participantes, haga algunas preguntas abiertas. He aquí algunos ejemplos que
podría usar:
• ¿Por qué diferentes etapas ha pasado su empresa tras abrir sus puertas?
• ¿Cómo maneja sus finanzas personales y de negocios en una pequeña empresa? ¿Las mezcla?
¿Las mantiene separadas? ¿Por qué si, o por qué no?
• ¿Cuánto riesgo piensa que puede asumir durante los primeros años de su pequeña empresa?
¿La etapa media? ¿La etapa tardía?
Los elementos básicos.

• Todas las empresas suelen pasar por un ciclo vital que tiene cuatro etapas. Las cuatro etapas
son: inicio, crecimiento, madurez y transición.
• Equilibrar sus finanzas personales y las de la empresa puede tener sus dificultades.
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Las cuatro etapas (Copia para el instructor).

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Para iniciar la discusión, haga preguntas como:
• “¿Cuáles son las cuatro etapas del ciclo vital de una empresa?”
• “¿Qué sucede durante cada una de estas fases?”
• “¿En qué fase del ciclo vital se encuentra ahora su empresa? ¿Qué desafíos está afrontando?”
Después distribuya el material de la actividad y continúe la discusión, haciendo énfasis en estos puntos clave.
La mayoría de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas:

1. Inicio
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Transición.
Durante las etapas de inicio y crecimiento, típicamente el propietario contribuye capital.

Durante las etapas de madurez y transición, el propietario suele extraer capital.
A medida que un negocio crece, casi todos los propietarios de pequeñas empresas se enfrentan a un
“problema de equilibrio financiero.”
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Las cuatro etapas..
La mayoría de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas:

1. Inicio
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Transición.
Notas o preguntas:
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Actividad: El equilibrio financiero (Copia para el instructor) .

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Presente el tema, mencionando los primeros
tres puntos. Para cada una de las tres secciones (primeros años, etapa posterior y punto de equilibrio), pida
a los participantes que aporten ideas y escriban ejemplos de lo que puede suceder con sus finanzas perso-
nales y de negocios, así como los riesgos para cada etapa temporal. Por ejemplo, puede hacer estos tipos
de preguntas para iniciar la discusión. ¿Qué está sucediendo financieramente con su empresa durante los
primeros años? ¿Está recibiendo un salario?
Después, pida a los participantes dibujar una flecha en cada gráfico, que representa el rendimiento del
negocio durante los primeros años, durante los años posteriores y el punto de equilibrio.
Puntos clave.
1. Equilibrar sus finanzas personales y las de la empresa puede tener sus dificultades.
2. Piense en las cosas que quiere lograr y disfrutar (además de su negocio).
3. Si usted extiende excesivamente sus finanzas personales para apoyar su negocio, o si mezcla en forma
inapropiada sus finanzas personales y de negocios puede exponerse a riesgos y pérdidas financieras.
Primeros años Años posteriores Punto de equilibrio

• Usted hace un gran • Su empresa genera un flujo • A medida que su nego-
esfuerzo para establecer de efectivo. cio madura, piense en el
su empresa con éxito. • Tiene ganancias y la tiempo y esfuerzo que
• Dedicar tiempo, esfuerzo empresa puede mantenerlo. continúa invirtiendo.
y recursos financieros. • Riesgo importante: si usted • ¿Hasta qué grado desea
• Puede recibir un salario extrae demasiado dinero, mantenerse involucrado
pequeño. puede dificultar personalmente en su
• Pedir prestado contra su el crecimiento y dejar negocio a largo plazo?
crédito personal. reservas demasiado bajas • ¿Está obteniendo un
• Trabajar más allá del para atender los desafíos buen rendimiento (RSI)
tiempo completo. y las épocas de baja en los a cambio de su tiempo y
• El principal riesgo es negocios. esfuerzo?
extenderse demasiado
financieramente.
Años Años Años
No hay respuestas simples para lograr el equilibrio adecuado. En los primeros años, considere
qué nivel de riesgo financiero puede permitirse correr; en los años posteriores, cuantifique la
cantidad que desea retirar para cumplir con sus metas de acumulación de patrimonio, sin poner
en peligro el futuro de la empresa.
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Actividad: El equilibrio financiero..
Instrucciones:
Escriba cuál es la situación de usted y de sus finanzas personales y de negocios durante cada uno de
los tres períodos. Por ejemplo, en los primeros años tal vez trabaje muchas horas para equilibrar el
presupuesto. Además, indique el principal riesgo para los primeros años y para los años posteriores.
Por último, en los tres gráficos que figuran abajo, dibuje una flecha que represente el rendimiento
del negocio durante cada etapa.
Primeros años Años posteriores Punto de equilibrio

• Usted hace un gran • Su empresa genera un flujo • A medida que su nego-
esfuerzo para establecer de efectivo. cio madura, piense en el
su empresa con éxito. • Tiene ganancias y la tiempo y esfuerzo que
• Dedicar tiempo, esfuerzo empresa puede mantenerlo. continúa invirtiendo.
y recursos financieros. • Riesgo importante: si usted • ¿Hasta qué grado desea
• Puede recibir un salario extrae demasiado dinero, mantenerse involucrado
pequeño. puede dificultar personalmente en su
• Pedir prestado contra su el crecimiento y dejar negocio a largo plazo?
crédito personal. reservas demasiado bajas • ¿Está obteniendo un
• Trabajar más allá del para atender los desafíos buen rendimiento (RSI)
tiempo completo. y las épocas de baja en los a cambio de su tiempo y
• El principal riesgo es negocios. esfuerzo?
extenderse demasiado
financieramente.
Years. Years. Years.
No hay respuestas simples para lograr el equilibrio adecuado. En los primeros años, considere
qué nivel de riesgo financiero puede permitirse correr; en los años posteriores, cuantifique la
cantidad que desea retirar para cumplir con sus metas de acumulación de patrimonio, sin poner
en peligro el futuro de la empresa.
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Resumen de la lección.
Resuma esta lección, repasando estos puntos claves con sus participantes.
Recuerde estos puntos clave de la lección El ciclo Vital de las Empresas Exitosas:
• Todas las empresas suelen pasar por un ciclo vital que tiene cuatro etapas. Las cuatro etapas son:
inicio, crecimiento, madurez y transición.
• Equilibrar sus finanzas personales y las de la empresa puede tener sus dificultades.
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Lección 2: Cómo financiar su crecimiento.

En esta lección, los participantes aprenderán a maximizar su flujo de efectivo. También aprenderán qué factores con-
siderar antes de pedir préstamos para su empresa. Por último, aprenderán qué tipos de crédito ofrecen los prestamis-
tas y qué datos es necesario suministrar a esos prestamistas.
• Indique recomendaciones para ayudar a maximizar el flujo de efectivo.
• Indique las opciones y necesidades antes de pedir préstamos para la pequeña empresa.
• Defina tres tipos de crédito para las empresas.
• Define los préstamos y líneas de crédito.
• Identifique qué documentación necesita un prestamista cuando se solicita un préstamo
de negocios.
podría usar:
• Definir el flujo de efectivo. ¿Por qué es tan importante para su pequeña empresa?
• ¿Qué opciones tiene antes de tener que pedir dinero prestado para su negocio?
• ¿Qué tipos de préstamos o líneas de crédito tiene en su empresa actual? ¿Para qué los usa?

• El proceso de pedir prestado para su empresa es similar a pedir un préstamo personal. Sin
embargo, las razones pueden ser diferentes.
• Cuando pide prestado dinero para su empresa, debe ser para mejorar o ampliar su negocio y
su rentabilidad.
• Disponer de crédito de negocios puede sin duda ser útil, pero recuerde: pagará un precio
en intereses.
• Si su negocio tiene un buen flujo de efectivo, tal vez no necesite pedir prestado tanto, o con
tanta frecuencia.
• Los prestamistas o inversionistas necesitarán ver un plan de negocios detallado cuando usted
solicite el préstamo.
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Actividad: El dinero que necesita (Copia para el instructor).

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Indique a los participantes hacer corresponder
las recomendaciones con la descripción o situación general indicada en la columna de la derecha.
Siga estas recomendaciones para maximizar su flujo de efectivo.
Instrucciones:
Los participantes deben leer cada descripción en la columna derecha y después determinar cuál
recomendación se corresponde con cada descripción.
Banco de Palabras:
Mejorar el registro del flujo de dinero Reducir sus gastos fijos
Facturar y cobrar con prontitud Trabajar con proveedores fiables
Rebajar los precios selectivamente
Recomendaciones para maximizar el flujo de efectivo.

• Busque distintas maneras de reducir sus gastos fijos.
Reducir sus
• Compare ofertas para obtener mejores precios en sus compras.
gastos fijos
• Recorte los gastos no esenciales.
• Trabaje con proveedores fiables que suministren mercancías de calidad
Trabajar con
con puntualidad.
proveedores
• Si un envío llega tarde o es de mala calidad, usted pierde oportuni-
fiables
dades de vender su inventario y de ingresar dinero en efectivo.
Rebajar • Cuando sea necesario, rebaje los precios si algo no se vende.
los precios • Podrá recuperar el dinero en efectivo y ponerlo en productos que se
selectivamente vendan más rápido.
• Cree un cuadro de flujo de efectivo mensual que indique cuándo
puede entrar o salir dinero. Esto le ayudará a anticipar una posible esca-
sez de dinero.
Mejorar el
• Simplifique su proceso de cobranza de cuentas para recibir pagos lo más
registro del flujo
rápidamente posible. De esa manera, tendrá su propio dinero en efectivo
de dinero
para trabajar, en lugar de pagar intereses sobre el dinero prestado.
• Revise cuidadosamente su contabilidad para evitar fraudes y pagar
en exceso.
• Facture y cobre con prontitud a sus clientes. Considere tener un ciclo
de pagos de 14 días en lugar de uno de 30 días.
• Asegúrese de que las facturas le permitan cobrar interés por los pagos
atrasados.
Facturar y cobrar • Tenga cuidado de llevar un registro de las cuentas para asegurarse el
con prontitud pago con prontitud.
• Cuando concede crédito, usted pierde el acceso al dinero en efectivo y
los intereses que podría generar ese dinero si usted lo invirtiera.
• Siga de cerca las cuentas atrasadas en el pago. Cuanto más atrasado
esté el pago de una factura, menos probable es que pueda cobrarla.
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Actividad: El dinero que necesita.
Siga estas recomendaciones para maximizar su flujo de efectivo.
Instrucciones:
Lea cada escenario en la columna derecha. Determine qué recomendación se corresponde con
cada descripción.
Banco de Palabras:
Mejorar el registro del flujo de dinero Reducir sus gastos fijos
Facturar y cobrar con prontitud Trabajar con proveedores fiables
Rebajar los precios selectivamente
Recomendaciones para maximizar el flujo de efectivo.

• Busque distintas maneras de reducir sus gastos fijos.
• Compare ofertas para obtener mejores precios en sus compras.
• Recorte los gastos no esenciales.
• Trabaje con proveedores fiables que suministren mercancías de calidad

con puntualidad.
• Si un envío llega tarde o es de mala calidad, usted pierde oportuni-
dades de vender su inventario y de ingresar dinero en efectivo.
• Cuando sea necesario, rebaje los precios si algo no se vende.

• Podrá recuperar el dinero en efectivo y ponerlo en productos que se
vendan más rápido.
• Cree un cuadro de flujo de efectivo mensual que indique cuándo

puede entrar o salir dinero. Esto le ayudará a anticipar una posible esca-
sez de dinero.
• Simplifique su proceso de cobranza de cuentas para recibir pagos lo más
rápidamente posible. De esa manera, tendrá su propio dinero en efectivo
para trabajar, en lugar de pagar intereses sobre el dinero prestado.
• Revise cuidadosamente su contabilidad para evitar fraudes y pagar
en exceso.
• Facture y cobre con prontitud a sus clientes. Considere tener un ciclo
de pagos de 14 días en lugar de uno de 30 días.
• Asegúrese de que las facturas le permitan cobrar interés por los pagos
atrasados.
• Tenga cuidado de llevar un registro de las cuentas para asegurarse el
pago con prontitud.
• Cuando concede crédito, usted pierde el acceso al dinero en efectivo y
los intereses que podría generar ese dinero si usted lo invirtiera.
• Siga de cerca las cuentas atrasadas en el pago. Cuanto más atrasado
esté el pago de una factura, menos probable es que pueda cobrarla.
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En este momento de la clase, considere usar el artículo recomendado de la biblioteca que figura abajo, como
recurso de discusión o para entregar a sus participantes. Puede encontrar este y otros artículos de la biblio-
teca al final de este tema.
Artículos recomendados:
Crear un Presupuesto de Negocios y Maximizar el Flujo de Efectivo.
Recuerde que el programa El futuro en tus manos® en Internet tiene docenas de artículos de
biblioteca adicionales que puede usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite
www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los artículos disponibles.
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Cómo decidir si le conviene pedir prestado (Copia para el instructor).

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Divida a la clase en grupos pequeños.
Empiece la discusión recordando a sus participantes tomar en cuenta sus necesidades y opciones antes
de pedir dinero prestado. Después indíqueles escribir una lista de cosas específicas que deben tener en
cuenta antes de pedir dinero prestado. Cuando hayan terminado, los grupos deberán presentar sus
comentarios para discutirlos. Después reparta el material de la actividad y discuta estos puntos clave y
compárelos con lo que los grupos han presentado.
Si está pensando en pedir dinero prestado para su pequeña empresa, considere primero sus necesi-
dades y opciones.
• Determine su puede mejorar su flujo de efectivo en lugar de obtener

¿Lo podría un préstamo.
conseguir con • ¿Puede obtener más dinero en efectivo mejorando la eficiencia de sus
un mejor flujo cobranzas (es decir, la rapidez con que sus clientes le pagan)?
de efectivo? • ¿Podría cambiar a un sistema de inventario justo a tiempo para no
tener el dinero atado en un inventario que no necesita ahora mismo?
• Estudie su situación financiera
• Cree informes que representen su mejor estimación de los futuros
Cree una
resultados (use los resultados anteriores como guía).
proyección del
flujo de efectivo • Un ejemplo clave es la proyección del flujo de efectivo. Si usted va a un
banco a pedir dinero prestado, probablemente quieran ver su proyec-
ción de flujo de efectivo y su plan de negocios.
• Cuando usted solicita un crédito de negocios, el prestamista probable-
mente le pida firmar una garantía personal.
• Esto quiere decir que si su empresa no puede pagar el préstamo, usted
tiene la responsabilidad legal de hacerlo. Si no puede pagarlo, habrá
consecuencias negativas tanto para su negocio como para su crédito
Considere personal.
los riesgos • Antes de firmar un contrato de préstamo, asegúrese de entender
completamente los términos y condiciones: tasa de interés, plazo (la
duración del préstamo), requisitos de la garantía colateral y la cantidad
que el banco está dispuesto a prestar.
• Considere obtener asesoramiento legal. Asegúrese de entender clara-
mente qué lo que su empresa, y usted personalmente, está aceptando.
• Considere cuáles son las probables subidas y bajadas de su negocio y
Mire hacia cómo esos altibajos afectarán a sus finanzas.
el futuro • Mediante una planificación adecuada, la vigilancia de los gastos y la
financieramente cobranza más rápida del dinero que le adeudan, puede acortar los
períodos de tiempo difíciles para sus finanzas.
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Cómo decidir si le conviene pedir prestado.
Si está pensando en pedir dinero prestado para su pequeña empresa, considere primero sus necesi-
dades y opciones.
• Determine su puede mejorar su flujo de efectivo en lugar de obtener

¿Lo podría un préstamo.
conseguir con • ¿Puede obtener más dinero en efectivo mejorando la eficiencia de sus
un mejor flujo cobranzas (es decir, la rapidez con que sus clientes le pagan)?
de efectivo? • ¿Podría cambiar a un sistema de inventario justo a tiempo para no
tener el dinero atado en un inventario que no necesita ahora mismo?
• Estudie su situación financiera
• Cree informes que representen su mejor estimación de los futuros
Cree una
resultados (use los resultados anteriores como guía).
proyección del
flujo de efectivo • Un ejemplo clave es la proyección del flujo de efectivo. Si usted va a un
banco a pedir dinero prestado, probablemente quieran ver su proyec-
ción de flujo de efectivo y su plan de negocios.
• Cuando usted solicita un crédito de negocios, el prestamista probable-
mente le pida firmar una garantía personal.
• Esto quiere decir que si su empresa no puede pagar el préstamo, usted
tiene la responsabilidad legal de hacerlo. Si no puede pagarlo, habrá
consecuencias negativas tanto para su negocio como para su crédito
Considere personal.
los riesgos • Antes de firmar un contrato de préstamo, asegúrese de entender
completamente los términos y condiciones: tasa de interés, plazo (la
duración del préstamo), requisitos de la garantía colateral y la cantidad
que el banco está dispuesto a prestar.
• Considere obtener asesoramiento legal. Asegúrese de entender clara-
mente qué lo que su empresa, y usted personalmente, está aceptando.
• Considere cuáles son las probables subidas y bajadas de su negocio y
Mire hacia cómo esos altibajos afectarán a sus finanzas.
el futuro • Mediante una planificación adecuada, la vigilancia de los gastos y la
financieramente cobranza más rápida del dinero que le adeudan, puede acortar los
períodos de tiempo difíciles para sus finanzas.
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Actividad: Tres tipos de crédito para la pequeña empresa (Copia para el in-
structor).

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Para empezar la discusión, pida a los partici-
pantes identificar las fuentes de crédito para propietarios de pequeñas empresas. Después distribuya el
material de la actividad a los participantes, quienes deben indicar una definición o un ejemplo para cada
tipo de crédito para la pequeña empresa.
Instrucciones:
Los participantes deben indicar una definición y un ejemplo para cada tipo de crédito para la
pequeña empresa.
Crédito de la SBA (“Small

Crédito garantizado. Crédito sin garantía.
Business Administration”).
El crédito “garantizado” Un préstamo que no está garan- Préstamos o líneas de crédito
significa que el prestamista tizado por una garantía colateral de la U.S. Small Business
sabe que usted tiene los (por ejemplo, efectivo o bienes) Administration (SBA).
bienes, o la garantía colateral, del prestatario.
disponibles para pagarlo. Para calificar para la mayoría
de los créditos de la SBA, su
Por ejemplo, para calificar empresa debe tener un buen
para recibir un préstamo historial de crédito y mostrar
garantizado de $1,000, usted la capacidad de pagar.
tendrá que dar pruebas al
banco de que tiene $1,000, Para la mayoría de los
sea en efectivo o en otra programas de préstamos
forma aceptable, por ejemplo, de la SBA, usted solicita el
equipos o inversiones. préstamo a una institución
financiera, pero la SBA le
ayuda a usted, como propi-
etario, al garantizar el pago al
prestamista de cierto porcen-
taje del préstamo si usted no
pudiera hacerlo.
Su empresa tal vez pueda

pedir prestada una cantidad
mayor o recibir una mejor
tasa de interés que si no tuvi-
era la garantía de la SBA.
Los prestamistas hacen una inversión en usted y en su empresa. Puede ser útil trabajar con un
prestamista que esté familiarizado con su tipo de negocio.
Página 17 de 63
Actividad: Tres tipos de crédito para la pequeña empresa.
Instrucciones:
Indique una definición y un ejemplo para cada tipo de crédito para la pequeña empresa.
Crédito de la SBA (“Small

Crédito garantizado. Crédito sin garantía.
Business Administration”).
Los prestamistas hacen una inversión en usted y en su empresa. Puede ser útil trabajar con un
prestamista que esté familiarizado con su tipo de negocio.
Página 18 de 63
Actividad: Préstamos versus líneas de crédito (Copia para el instructor) .

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Indique a los participantes identificar si la car-
acterística que aparece en la columna de la izquierda describe un préstamo o una línea de crédito.
Instrucciones:
Haga que los participantes lean cada característica y después decidan si es una característica de
un préstamo o de una línea de crédito. Pídales que escriban “préstamo” o “línea de crédito” en la
columna de la derecha.
Características. ¿Préstamo o línea de crédito?

Es útil para administrar el flujo de efectivo y ofrece
una manera flexible de pedir dinero prestado en Línea de crédito
cualquier momento.
El prestamista puede pedirle documentación para

Préstamo
confirmar el costo de lo que piensa comprar.
Todos los meses, paga por lo menos el mínimo. Línea de crédito
El banco se compromete a prestarle hasta cierta

Línea de crédito
cantidad de forma continuada.
Usted pide prestada cierta cantidad a un prestamista

y se compromete a pagar el dinero con intereses Préstamo
durante cierto período de tiempo.
Se suelen usar para hacer compras grandes no

Préstamo
habituales.
Puede usar tanto como necesite (hasta el límite). Línea de crédito
Sólo paga intereses por la cantidad que pide prestada. Línea de crédito
Página 19 de 63
Actividad: Préstamos versus líneas de crédito.
Instrucciones:
Lea cada característica. Indique si cada característica describe un préstamo o una línea de crédito.
Escriba “préstamo” o “línea de crédito” en la columna de la derecha.
Características. ¿Préstamo o línea de crédito?

Es útil para administrar el flujo de efectivo y ofrece
una manera flexible de pedir dinero prestado en
cualquier momento.
El prestamista puede pedirle documentación para

confirmar el costo de lo que piensa comprar.
Todos los meses, paga por lo menos el mínimo.
El banco se compromete a prestarle hasta cierta

cantidad de forma continuada.
Usted pide prestada cierta cantidad a un prestamista

y se compromete a pagar el dinero con intereses
durante cierto período de tiempo.
Se suelen usar para hacer compras grandes no

habituales.
Puede usar tanto como necesite (hasta el límite).
Sólo paga intereses por la cantidad que pide prestada.
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Actividad: Documentación requerida por los prestamistas

(Copia para el instructor).

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Indique a los participantes hacer corre-
sponder cada frase con su descripción correcta.
Cualquier prestamista o inversionista inteligente querrá ver estas cosas cuando usted solicita un
préstamo de negocios.
Instrucciones:
Los participantes deben usar las frases del Banco de Palabras para hacerlas corresponder con su descrip-
ción correcta.
Banco de Palabras:
Un plan de negocios detallado Un equipo de asesores o Consejo de
Dirección sin remuneración
Un buen sistema de registro de contabilidad Otras fuentes de pago
Un fuerte historial de crédito Su inversión personal
Qué quieren ver los

Descripción
prestamistas
• Esto muestra al prestamista que usted ha pensado cuidadosamente
Un plan de todos los aspectos de su proyecto.
negocios detallado • Esté preparado para mostrar proyecciones financieras que indiquen los
ingresos previstos y los costos.
• Un prestamista tendrá más confianza en su dedicación al éxito cuando
Su inversión sabe que usted tiene su propia inversión personal en el negocio.
personal
• Muchos prestamistas suelen requerir esto.
• Los prestamistas típicamente quieren que los prestatarios tengan
Otras fuentes de pago bienes que podrían vender en caso de emergencia para pagar el
préstamo.
• Cada vez que pide dinero prestado y cumple con su promesa de
devolverlo, está probando a los prestamistas que cumple lo que
promete.
Un fuerte historial
• Al mostrarles que es una persona confiable, usted mejora su capa-
de crédito
cidad para pedir prestado otra vez.
• Su historial de crédito a menudo tiene la llave que abre la puerta
para la financiación de capital.
• Los prestamistas no prestan dinero a una empresa que no lleva
Un buen sistema de registros completos y al día.
registro de contabilidad • Una empresa no puede administrar lo que no mide.
• El llevar buenos registros es la base del futuro éxito de su empresa.
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Actividad: Documentación requerida por los prestamistas

(Copia para el instructor) (continúa).

Descripción
prestamistas
• Las empresas estructuradas como corporaciones tienen el requisito
legal de tener un Consejo de Dirección.
Un equipo de asesores o
• Esta es una excelente manera, y sin costo, de disponer de un cír-
Consejo de Dirección sin
culo de expertos en torno a usted y su empresa.
remuneración
• Pueden haber muchas personas que con mucho gusto lo
ayudarían voluntariamente en forma ocasional.
Si usted solicita un préstamo bancario durante sus fases de inicio y crecimiento de la empresa, tiene
que ser consciente de que no solamente está pidiendo dinero, sino que en realidad está pidiendo al
prestamista invertir en usted y en su negocio.
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Qué quieren ver los prestamistas .
Cualquier prestamista o inversionista inteligente querrá ver estas cosas cuando usted solicita un
préstamo de negocios.
Instrucciones:
Use las frases del Banco de Palabras para hacerlas corresponder con su descripción correcta.
Banco de Palabras:
Un plan de negocios detallado Un equipo de asesores o Consejo de
Dirección sin remuneración
Un buen sistema de registro de contabilidad Otras fuentes de pago
Un fuerte historial de crédito Su inversión personal

Descripción
prestamistas
• Esto muestra al prestamista que usted ha pensado cuidadosamente
todos los aspectos de su proyecto.
• Esté preparado para mostrar proyecciones financieras que indiquen los
ingresos previstos y los costos.
• Un prestamista tendrá más confianza en su dedicación al éxito cuando
sabe que usted tiene su propia inversión personal en el negocio.
• Muchos prestamistas suelen requerir esto.
• Los prestamistas típicamente quieren que los prestatarios tengan bienes
que podrían vender en caso de emergencia para pagar el préstamo.
• Cada vez que pide dinero prestado y cumple con su promesa de devolverlo,
está probando a los prestamistas que cumple lo que promete.
• Al mostrarles que es una persona confiable, usted mejora su capaci-
dad para pedir prestado otra vez.
• Su historial de crédito a menudo tiene la llave que abre la puerta para
la financiación de capital.
• Los prestamistas no prestan dinero a una empresa que no lleva regis-
tros completos y al día.
• Una empresa no puede administrar lo que no mide.
• El llevar buenos registros es la base del futuro éxito de su empresa.
• Las empresas estructuradas como corporaciones tienen el requisito
legal de tener un Consejo de Dirección.
• Esta es una excelente manera, y sin costo, de disponer de un círculo
de expertos en torno a usted y su empresa.
• Pueden haber muchas personas que con mucho gusto lo ayudarían
voluntariamente en forma ocasional.
Si usted solicita un préstamo bancario durante sus fases de inicio y crecimiento de la empresa, tiene
que ser consciente de que no solamente está pidiendo dinero, sino que en realidad está pidiendo al
prestamista invertir en usted y en su negocio.
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Resuma esta lección, repasando estos puntos claves con sus participantes. .
Puntos clave de la lección Cómo financiar su crecimiento:

• El proceso de pedir prestado para su empresa es similar a pedir un préstamo personal. Sin
embargo, las razones pueden ser diferentes.
• Cuando pide prestado dinero para su empresa, debe ser para mejorar o ampliar su negocio
y su rentabilidad.
• Disponer de crédito de negocios puede sin duda ser útil, pero recuerde: pagará un precio
en intereses.
• Si su negocio tiene un buen flujo de efectivo, tal vez no necesite pedir prestado tanto, o con
tanta frecuencia.
• Los prestamistas o inversionistas necesitarán ver un plan de negocios detallado cuando usted
solicite el préstamo.
Página 24 de 63

Artículo recomendado: Cómo solicitar un crédito de negocios.
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Lección 3: Cómo crear una estrategia de mercadeo.

En esta lección, los participantes aprenderán los valiosos fundamentos para obtener y retener clientes, crear una base
de datos de clientes y otras recomendaciones y técnicas de mercadeo.
• Explicar los elementos fundamentales valiosos para obtener y retener a los clientes
• Señalar los beneficios de crear una base de datos de clientes
• Investigar su mercado.
• Usar tácticas de bajo costo como estrategias de mercadeo
• Usar las relaciones públicas como posible manera de aumentar las ventas
podría usar:
• ¿Qué tipo de mercadeo usan las pequeñas empresas de su comunidad?
• ¿Qué clase de mercadeo usa usted? ¿Qué tácticas han tenido éxito?
• ¿Qué tácticas de mercadeo considera usted que tienen más éxito?
• ¿Puede mencionar algunas estrategias de mercadeo que no son estrategias “tradicionales?”
¿Por qué piensa que estas estrategias van a funcionar?
• ¿Cuáles son las consecuencias de no tener una estrategia de mercadeo?

• El mercadeo es todo lo que una empresa hace para obtener clientes y para mantener los
clientes a lo largo del tiempo.
• Y por eso el mercadeo es un elemento tan fundamental para cualquier pequeña empresa:
sin clientes, no hay negocio.
• Las tácticas de mercadeo incluyen publicidad, relaciones públicas, comunicaciones con el
cliente, ventas a precios especiales, etc.
• Una buena estrategia de mercadeo siempre empieza por entender a los clientes y a los posibles
clientes, quiénes son y qué es lo que buscan esos clientes.
• Una base de datos de clientes puede ser una herramienta fantástica para ayudarle en el mer-
cadeo exitoso de su negocio.
Página 26 de 63
Crear una base de datos de clientes (copia para el instructor).

• “¿Qué es una base de datos de clientes y cómo piensa que se usa?”
• “¿Para qué se usa una base de datos de clientes, además de llevar un registro de la
información de los clientes?”
• “¿Cómo puede usar una base de datos de clientes para hacer crecer su empresa?”
Después distribuya el material de la actividad y continúe la discusión usando los puntos clave que
figuran abajo.
He aquí algunas recomendaciones para crear una base de datos de clientes que permita que su empresa
crezca. Una base de datos práctica, simple y flexible no proviene de un programa de computación sino
de gente que entiende la importancia de recoger información, que piensa de antemano en la manera en
que se van a usar los datos, y que están dedicados a mantener la información actualizada.
• Considere qué quiere hacer cada persona de su compañía con la infor-

mación. Por ejemplo, ¿necesitará una lista de teléfonos de sus clientes? ¿Un
Considere todos informe de qué clientes compraron cuáles productos?
los usos
• Según cómo use usted la base de datos, puede crear y agregar campos para
llevar un registro de la información.
• Todas las personas que trabajan en su empresa deben contribuir infor-
mación a la base de datos.
• Considere asignar a una persona fija la responsabilidad de ingresar, cam-
Decida quién es biar o borrar información en la base de datos.
el encargado
• Esto reduce los registros duplicados y los conflictos de información.
• Si más de una persona está ingresando información, usted tiene que crear
una categoría que registre quién hizo cada entrada.
Proveer acceso • Si bien una persona puede estar encargada de la base de datos, todo el
universal personal debe tener acceso a la información y al uso de la misma.
• Considere la contratación de un consultor externo para ayudarle a crear la
base de datos.
Diseñar la base • La persona de su equipo que más va a usar la base de datos debería par-
de datos ticipar en el proceso de diseño.
internamente • Seleccione el paquete de software más simple que tenga la flexibilidad
necesaria para sus necesidades actuales y futuras. Asegúrese de obtener
el entrenamiento necesario en el uso del software.
• Cuantas más bases de datos separadas usted cree, más difícil le será refer-
enciar la información. Si un cliente se muda, tal vez tenga que cambiar
sus datos en varias bases de datos separadas. Eso no es eficiente desde el
Limitar las punto de vista del tiempo y de los costos.
referencias
cruzadas • Establezca una base de datos única para llevar cuenta de sus clientes y
para las tareas de mercadeo. Tenga presente que su personal contable
puede necesitar su propia base de datos para llevar los registros de prov-
eedores, facturas y pago de salarios.
Página 27 de 63
Crear una base de datos de clientes (copia para el instructor) (continúa).
• El objetivo es que su base de datos crezca constantemente. Cualquier per-

sona que exprese interés en su negocio—llamando, visitando, solicitando
Incluir a todos información, etc., debe ser añadida a la base de datos.
• Siga agregando información nueva y actualizaciones de forma oportuna.
• Considere tener contraseñas de seguridad para los diferentes niveles
de uso (una para ingresar información, una para diseñar pantallas, otra
Protección para ver datos confidenciales, etc.).
• Esto asegura la confidencialidad necesaria e impide que el personal que
no sabe usar el sistema haga cambios no intencionales pero costosos.
Página 28 de 63
Crear una base de datos de clientes.
He aquí algunas recomendaciones para crear una base de datos de clientes que permita que su empresa
crezca. Una base de datos práctica, simple y flexible no proviene de un programa de computación sino
de gente que entiende la importancia de recoger inform ación, que piensa de antemano en la manera
en que se van a usar los datos, y que están dedicados a mantener la información actualizada.
• Considere qué quiere hacer cada persona de su compañía con la infor-

mación. Por ejemplo, ¿necesitará una lista de teléfonos de sus clientes? ¿Un
Considere todos informe de qué clientes compraron cuáles productos?
los usos
• Según cómo use usted la base de datos, puede crear y agregar campos para
llevar un registro de la información.
• Todas las personas que trabajan en su empresa deben contribuir infor-
mación a la base de datos.
• Considere asignar a una persona fija la responsabilidad de ingresar, cam-
Decida quién es biar o borrar información en la base de datos.
el encargado
• Esto reduce los registros duplicados y los conflictos de información.
• Si más de una persona está ingresando información, usted tiene que crear
una categoría que registre quién hizo cada entrada.
Proveer acceso • Si bien una persona puede estar encargada de la base de datos, todo el
universal personal debe tener acceso a la información y al uso de la misma.
• Considere la contratación de un consultor externo para ayudarle a crear la
base de datos.
Diseñar la base • La persona de su equipo que más va a usar la base de datos debería par-
de datos ticipar en el proceso de diseño.
internamente • Seleccione el paquete de software más simple que tenga la flexibilidad
necesaria para sus necesidades actuales y futuras. Asegúrese de obtener
el entrenamiento necesario en el uso del software.
• Cuantas más bases de datos separadas usted cree, más difícil le será refer-
enciar la información. Si un cliente se muda, tal vez tenga que cambiar
sus datos en varias bases de datos separadas. Eso no es eficiente desde el
Limitar las punto de vista del tiempo y de los costos.
referencias
cruzadas • Establezca una base de datos única para llevar cuenta de sus clientes y
para las tareas de mercadeo. Tenga presente que su personal contable
puede necesitar su propia base de datos para llevar los registros de prov-
eedores, facturas y pago de salarios.
• El objetivo es que su base de datos crezca constantemente. Cualquier per-
sona que exprese interés en su negocio—llamando, visitando, solicitando
Incluir a todos información, etc., debe ser añadida a la base de datos.
• Siga agregando información nueva y actualizaciones de forma oportuna.
• Considere tener contraseñas de seguridad para los diferentes niveles
de uso (una para ingresar información, una para diseñar pantallas, otra
Protección para ver datos confidenciales, etc.).
• Esto asegura la confidencialidad necesaria e impide que el personal que
no sabe usar el sistema haga cambios no intencionales pero costosos.
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Actividad: Investigue su mercado (copia para el instructor).

• “¿Alguien ha hecho una investigación de mercado para su empresa?”
• “¿Qué resultados recibió? ¿Le resultaron útiles?
• “¿Qué resultados lo sorprendieron más, por qué?”
Divida a la clase en grupos y distribuya el material de la actividad e indique a los participantes comple-
tar dicho material. Cuando hayan terminando, cada grupo deberá discutir sus respuestas mientras usted
refuerza los puntos clave que figuran abajo.
Es muy importante entender el mercado al cual su negocio quisiera acceder—y eso no tiene por qué
costar mucho.
Instrucciones:
Los participantes deben buscar respuestas a las preguntas indicadas abajo.
Dos excelentes situaciones ocurren cuando:

¿Cuándo debe una
1. Usted está pensando en lanzar un nuevo producto o servicio.
empresa hacer
investigación? 2. Usted tiene que encontrar nuevos clientes para un producto o servi-
cio existente.
• Pregunte en su biblioteca pública local.
¿Dónde puede encontrar
• Busque en la web.
investigaciones
publicadas? • Visite sitios Web de asociaciones de empresas y agencias guber-
namentales relacionadas con su industria.
• Cree un cuestionario para clientes, posibles clientes, prov-
eedores y abastecedores. Pregúntese: ¿Le gusta nuestro
producto o servicio? ¿Qué cosas estamos haciendo bien? ¿Qué
¿Cómo realiza una podemos hacer mejor?
investigación por • Vaya a reuniones de la industria y exposiciones empresariales.
cuenta propia? Haga preguntas.
• Escuche. Vea qué están haciendo sus competidores. Entérese
de lo que está sucediendo en su industria y de qué elementos
están ayudando a otros a alcanzar el éxito.
¿Cómo puede lograr que
la contratación de una • Encuentre empresas no competidoras que estén en un negocio
firma de investigación relacionado con el suyo y proponga compartir el gasto de un
de mercado sea estudio de investigación.
menos costosa?
Infórmese acerca de sus clientes, competidores y mercado, observando, escuchando y haciendo

preguntas. Si usa los servicios de una firma de investigación externa, los clientes pueden estar más
dispuestos a darle información honestamente.
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Actividad: Investigue su mercado.
Es muy importante entender el mercado al cual su negocio quisiera acceder—y eso no tiene por qué
costar mucho.
Instrucciones:
Busque respuestas a las preguntas indicadas abajo.
¿Cuándo debe una

empresa hacer
investigación?
¿Dónde puede encontrar

investigaciones
publicadas?
¿Cómo realiza una

investigación por
cuenta propia?
¿Cómo puede lograr que

la contratación de una
firma de investigación
de mercado sea
menos costosa?
Infórmese acerca de sus clientes, competidores y mercado, observando, escuchando y haciendo

preguntas. Si usa los servicios de una firma de investigación externa, los clientes pueden estar más
dispuestos a darle información honestamente.
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Discusión: Usar tácticas de bajo costo.

Para iniciar la discusión, haga preguntas como:
• “¿Cuáles son algunos ejemplos de tácticas de bajo costo que usan las compañías?”
• “¿Cuál es la táctica de ajo costo más eficaz que ha visto o usado?”
Después cree una lista con las tácticas que el grupo ha presentado, y discuta los puntos clave que figuran
abajo.
El mercadeo eficaz puede ser asequible. He aquí algunos ejemplos de técnicas usadas por una
pequeña tienda al por menor.
• Regale muestras de sus productos a los clientes que visitan su comercio.
• Produzca sus propios catálogos y otros materiales de mercadeo. Con la
tecnología actual, computadoras personales, software e impresoras en color,
usted puede producir pequeñas cantidades de materiales de aspecto profesional
de forma más barata que nunca. Si el diseño gráfico y al mercadeo no son puntos
fuertes, busque proveedores de precio razonable.
• Utilice promociones por correo electrónico—pero sólo para los clientes leales
que le han dado permiso para contactarlos. Las personas que conocen y gustan
de sus productos ya tienen una probabilidad mucho mayor de leer sus mensajes
electrónicos y responder positivamente a ellos.
• Envíe tarjetas de agradecimiento a los clientes poco después de que le hayan
comprado. Estas tarjetas no tienen por qué ser caras, pero una nota amigable
firmada a mano contribuirá a fomentar la lealtad de los clientes.
Hay muchas técnicas de bajo costo para que las pequeñas empresas aumenten el interés de
los clientes. Consulte a su centro local de desarrollo de negocios, la Web, y su biblioteca pública
para obtener ideas.
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Artículo recomendado: Haga una investigación de mercado de bajo costo.
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Aumente las ventas mediante las relaciones públicas. Prueba.

(copia para el instructor)..

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Indique a los participantes leer cada pregunta y
elegir la mejor respuesta. Cuando hayan terminado, discuta cada punto clave.
Instrucciones:
Los participantes deberán leer estas preguntas sobre relaciones públicas y comunicados de prensa
y elegir la mejor respuesta para cada pregunta.
1. Un comunicado de prensa bien escrito:

a. Crea un flujo de efectivo positivo para su empresa.
b. Atrae atención positiva a su pequeña empresa.
c. Le garantiza un artículo en el periódico de negocios local.
2. Relaciones públicas significa

a. Los esfuerzos de una empresa para mantener una imagen pública positiva.
b. Cómo se consigue que se escriban artículos en revistas.
c. No es el aspecto más importante de dirigir un negocio.
3. A menudo las relaciones públicas se llevan a cabo:

a. A través de las páginas amarillas.
b. A través de ventas y promociones.
c. A través de los medios de comunicación.
4. La preparación y distribución de un comunicado de prensa—una declaración escrita cui-

dadosamente preparada—es la manera tradicional que tienen las empresas para comunicarse
con los medios.
a. Verdadero.
b. Falso.
5. Concéntrese en los medios/reporteros/editores adecuados, y:

a. Trate de influir en ellos con ofertas y material gratis.
b. Cree una lista de gente “negativa.”
c. Construya relaciones positivas con ellos.
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Aumente las ventas mediante las relaciones públicas. Prueba.
Instrucciones:
Lea estas preguntas sobre relaciones públicas y comunicados de prensa. Después elija la mejor
respuesta para cada pregunta.
1. Un comunicado de prensa bien escrito:

a. Crea un flujo de efectivo positivo para su empresa.
b. Atrae atención positiva a su pequeña empresa.
c. Le garantiza un artículo en el periódico de negocios local.
2. Relaciones públicas significa

a. Los esfuerzos de una empresa para mantener una imagen pública positiva.
b. Cómo se consigue que se escriban artículos en revistas.
c. No es el aspecto más importante de dirigir un negocio.
3. A menudo las relaciones públicas se llevan a cabo:

a. A través de las páginas amarillas.
b. A través de ventas y promociones.
c. A través de los medios de comunicación.
4. La preparación y distribución de un comunicado de prensa—una declaración escrita cui-

dadosamente preparada—es la manera tradicional que tienen las empresas para comunicarse
con los medios.
a. Verdadero.
b. Falso.
5. Concéntrese en los medios/reporteros/editores adecuados, y:

a. Trate de influir en ellos con ofertas y material gratis.
b. Cree una lista de gente “negativa.”
c. Construya relaciones positivas con ellos.
Notes/Questions.
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Comunicado de prensa (copia para el instructor).

• ¿Quién ha escrito ya comunicados de prensa para su empresa?”
• “¿Quién le ayudó a escribir el comunicado de prensa? ¿O lo hizo usted mismo?”
• “¿Qué aprendió después de escribir su primer comunicado de prensa?”
• “¿Cuáles son algunos de los elementos de un comunicado de prensa bien escrito?”
• “En su opinión, ¿cuál es la sección más importante de un comunicado de prensa?”
Después use el material para explicar los diferentes elementos de un comunicado de prensa.
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Comunicado de prensa.
Un comunicado de prensa bien escrito atraerá atención positiva a su pequeña empresa.
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Actividad: Ejemplo de un comunicado de prensa (copia para el instructor).

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Reitere los elementos del comunicado de
prensa y haga que los participantes creen su propio comunicado para su pequeña empresa
Instrucciones:
Los participantes deberán escribir su propio comunicado de prensa.
COMUNICADO DE PRENSA DE XYZ Products, Inc.
28 de abril de 2009—Para difusión inmediata
Información: Jordan Reynolds, (999) 888-7777, Ext. 123,

jreynolds@xyzproducts.com
XYZ Products gana premio de diseño por

paraguas que brilla en la oscuridad
X CIUDAD, EEUU—28 de abril de 2009
El paraguas que brilla en la oscuridad, fabricado por XYZ Products, recibió

el premio “Seguridad con estilo” 2009 en la reunión anual de la Asociación
de Productos para Viajes celebrada el 27 de abril en X Ciudad, EEUU.
Según los jueces, el paraguas de XYZ fue seleccionado entre cientos de pro-
ductos en base a su combinación de viabilidad, apariencia que complace a
la gente y características de seguridad. “En un clima lluvioso, casi siempre
está oscuro al aire libre. Nuestro paraguas alerta a los conductores de la
presencia de peatones”, indicó Jane Xyzcinski, directora ejecutiva de XYZ.
XYZ Products, Inc., con sede en X Ciudad, EEUU, es fabricante y distri-

buidor de accesorios únicos de viaje. Fundado en 2002, los productos de
XYZ se venden en tiendas minoristas de especialidad y por Internet en
www.xyzproducts.com.
Distribuya el comunicado por lo menos dos semanas antes de un evento. Cuando escriba, sea
preciso; concéntrese en los hechos; no exagere. Considere contratar a alguien para que le ayude
con la estrategia de relaciones públicas y su implementación.
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Ejemplo de un comunicado de prensa .
Instrucciones:
Use este ejemplo como ayuda para escribir un comunicado de prensa para su pequeña empresa.
COMUNICADO DE PRENSA DE XYZ Products, Inc.
28 de abril de 2009—Para difusión inmediata
Información: Jordan Reynolds, (999) 888-7777, Ext. 123,

jreynolds@xyzproducts.com
XYZ Products gana premio de diseño por

paraguas que brilla en la oscuridad
X CIUDAD, EEUU—28 de abril de 2009
El paraguas que brilla en la oscuridad, fabricado por XYZ Products, recibió

el premio “Seguridad con estilo” 2009 en la reunión anual de la Asociación
de Productos para Viajes celebrada el 27 de abril en X Ciudad, EEUU.
Según los jueces, el paraguas de XYZ fue seleccionado entre cientos de pro-
ductos en base a su combinación de viabilidad, apariencia que complace a
la gente y características de seguridad. “En un clima lluvioso, casi siempre
está oscuro al aire libre. Nuestro paraguas alerta a los conductores de la
presencia de peatones”, indicó Jane Xyzcinski, directora ejecutiva de XYZ.
XYZ Products, Inc., con sede en X Ciudad, EEUU, es fabricante y distri-

buidor de accesorios únicos de viaje. Fundado en 2002, los productos de
XYZ se venden en tiendas minoristas de especialidad y por Internet en
www.xyzproducts.com.
Distribuya el comunicado por lo menos dos semanas antes de un evento. Cuando escriba, sea
preciso; concéntrese en los hechos; no exagere. Considere contratar a alguien para que le ayude
con la estrategia de relaciones públicas y su implementación.
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Artículo recomendado: Aumente las ventas mediante las relaciones públicas.
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Puntos clave de la lección Cómo crear una estrategia de mercadeo:

• El mercadeo es todo lo que una empresa hace para obtener clientes y para mantener los
clientes a lo largo del tiempo.
• Y por eso el mercadeo es un elemento tan fundamental para cualquier pequeña empresa:
sin clientes, no hay negocio.
• Las tácticas de mercadeo incluyen publicidad, relaciones públicas, comunicaciones con el
cliente, ventas a precios especiales, etc.
• Una buena estrategia de marketing siempre empieza por entender a los clientes y a los posibles
clientes, quiénes son y qué es lo que buscan esos clientes.
• Una base de datos de clientes puede ser una herramienta fantástica para ayudarle en el
mercadeo exitoso de su negocio.
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Lección 4: Cómo obtener buenos.

En esta lección, los participantes aprenderán cómo otros propietarios de empresas, su representante bancario y la SBA
pueden ayudarles.
• Usar los recursos recomendados para guiar a las pequeñas empresas.
• Explicar cómo otros propietarios de empresas, su representante bancario y la SBA pueden ayudarle.
• Usar una lista de recursos para alcanzar el éxito.
podría usar:
• ¿De qué maneras piensa que un representante bancario puede ayudarle como consejero
para los negocios?
• ¿Qué gente que conoce podría ayudarle a hacer crecer su pequeña empresa?
• Piense en alguien a quien tal vez no conozca personalmente pero que le podría ayudar a hacer
crecer su pequeña empresa.
• ¿Se ha puesto en contacto con su SBA local para solicitar asistencia? ¿Si es así, qué tipo de
asistencia?

• Un representante bancario puede ser muy útil para hacer crecer su pequeña empresa.
• La SBA puede ayudarle a iniciar, administrar y hacer crecer su pequeña empresa.
• Un excelente recurso pueden ser los propietarios de otras pequeñas empresas, particularmente
las de su comunidad o industria.
• El asociarse a un grupo o asociación de negocios local puede ofrecerle muchos beneficios.
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Hable con su representante bancario (Copia para el instructor).

Para iniciar la discusión con sus participantes, haga preguntas como:
• “¿Tiene actualmente un representante bancario de negocios?”
• “¿Qué tipos de servicios o programas especializados piensa que los bancos ofre-
cen a los propietarios de pequeñas empresas?”
• “¿De qué maneras ha aprovechado a los representantes bancarios de negocios?”
Después, para continuar la discusión, concéntrese en los puntos clave indicados abajo. Considere tam-
bién la posibilidad de invitar a un representante bancario de negocios para que hable a la clase. Como
seguimiento de esta discusión, puede también aconsejar a sus participantes hablar con un represent-
ante bancario.
La mayoría de los bancos tienen empleados que se especializan en ayudar a

los clientes de negocios.
• Usted puede preguntarles sobre productos y servicios específicos.
• Pero también puede hablar con ellos acerca de su negocio: lo que ha logrado
y lo que está tratando de lograr.
Su representante bancario de negocios puede ser muy útil.

• Su representante bancario de negocios puede ser un consejero confiable que
puede ahorrarle tiempo y dinero, ayudarle a aprovechar nuevas oportuni-
dades y a alcanzar sus objetivos de negocios.
Pregunte a su banco qué servicios ofrecen.

• Algunos bancos grandes tienen departamentos y servicios especiales para
grupos de propietarios de empresas: por ejemplo, mujeres, hispanos, asiáticos
y afroamericanos.
La mayoría de los representantes bancarios de negocios han trabajado con

docenas, o tal vez con cientos de pequeñas empresas similares a la suya.
• Dado que usted es cliente del banco, el banco quiere que usted tenga éxito.
• Cuanto más sepan ellos sobre usted y su negocio, mejor podrán aconsejarle y
prestarle asistencia.
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Cómo la SBA puede darle ayuda (Copia para el instructor).

Para iniciar la discusión con sus participantes sobre la SBA, haga preguntas como:
• “¿A qué se dedica la SBA?”
• “¿Qué tipos de servicios de la SBA ha usado?”
• “¿Durante qué fase del ciclo de negocios puede ayudar la SBA a las pequeñas
empresas?”
Después use los puntos clave que figuran abajo para continuar la discusión. Considere también la
posibilidad de invitar a un representante de la SBA local para que hable a la clase. Aconseje a los partici-
pantes visitar el sitio web de la SBA en www.sba.gov. Este es también un excelente recurso para usted al
presentar esta lección.
La SBA:
• Es una agencia independiente del gobierno federal.
• Se dedica a ayudar a la gente a iniciar negocios, a mantener negocios y a
lograr que sus negocios tengan éxito y crezcan.
• Ofrece todo tipo de recursos para ayudarle a iniciar, financiar y administrar su
empresa, y a encontrar nuevas oportunidades de negocios.
• Puede ayudarle a escribir un plan de negocios, a obtener capital inicial, a com-
prar bienes raíces y mucho más.
• Tiene oficinas en distintos lugares de los Estados Unidos para ayudarlo.
Visite el sitio web de la SBA en www.sba.gov.
Durante esta fase... La SBA puede darle ayuda con:

• Kit inicial para una pequeña empresa; entrenamiento y asesoramiento;
Cómo iniciar su tutorial sobre planificación de negocios; programas de asistencia espe-
propia empresa. cial para minorías, discapacitados, veteranos de guerra y otros grupos;
seminarios; shareware.
• Programas de préstamos, incluidos los que se concentran en:
micropréstamos (hasta $35,000) para empresas que se inician, o
recién establecidas o en crecimiento; áreas de ingresos bajos y
Cómo financiar moderados.
su empresa.
• Líneas de crédito para capital de trabajo.
• Asistencia para la preparación de un plan de negocios y la con-
strucción de las operaciones de negocios.
Cómo iniciar su
• Talleres, cursos y guías en Internet.
propia empresa.
• Contratos con agencias gubernamentales.
• Desarrollo empresarial.
Cómo encontrar • Eventos de relacionamiento entre empresas.
nuevas oportuni-
dades de negocios. • Asistencia para la exportación.
• Subvenciones sin fines de lucro.
• Seminarios para expandir su negocio.
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Cómo la SBA puede darle ayuda.
La SBA:
• Es una agencia independiente del gobierno federal.
• Se dedica a ayudar a la gente a iniciar negocios, a mantener negocios y a
lograr que sus negocios tengan éxito y crezcan.
• Ofrece todo tipo de recursos para ayudarle a iniciar, financiar y administrar su
empresa, y a encontrar nuevas oportunidades de negocios.
• Puede ayudarle a escribir un plan de negocios, a obtener capital inicial, a com-
prar bienes raíces y mucho más.
• Tiene oficinas en distintos lugares de los Estados Unidos para ayudarlo.
Visite el sitio web de la SBA en www.sba.gov.
Durante esta fase... La SBA puede darle ayuda con:

• Kit inicial para una pequeña empresa; entrenamiento y asesoramiento;
Cómo iniciar su tutorial sobre planificación de negocios; programas de asistencia espe-
propia empresa. cial para minorías, discapacitados, veteranos de guerra y otros grupos;
seminarios; shareware.
• Programas de préstamos, incluidos los que se concentran en:
micropréstamos (hasta $35,000) para empresas que se inician, o
recién establecidas o en crecimiento; áreas de ingresos bajos y
Cómo financiar moderados.
su empresa.
• Líneas de crédito para capital de trabajo.
• Asistencia para la preparación de un plan de negocios y la con-
strucción de las operaciones de negocios.
Cómo iniciar su
• Talleres, cursos y guías en Internet.
propia empresa.
• Contratos con agencias gubernamentales.
• Desarrollo empresarial.
Cómo encontrar • Eventos de relacionamiento entre empresas.
nuevas oportuni-
dades de negocios. • Asistencia para la exportación.
• Subvenciones sin fines de lucro.
• Seminarios para expandir su negocio.
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Recursos para las pequeñas empresas (Copia para el instructor).

Fotocopie el material en la página siguiente y discuta la lista de recursos con sus participantes.
Esta es una lista de sitios web útiles del gobierno de los Estados Unidos y de Wells Fargo para
ayudarle a iniciar, administrar y hacer crecer su pequeña empresa.
U.S. Department of Labor—Employment Standards Administration.

Para obtener información sobre: leyes laborales; derechos de los trabajadores.
www.dol.gov/esa.
U.S. Patent and Trademark Office.

Para obtener información sobre: Leyes y procedimientos relacionados con marcas
registradas y patentes.
www.uspto.gov.
U.S. Small Business Administration (SBA).

Inicio, financiación y gestión de una pequeña empresa; cómo encontrar nuevas
oportunidades de negocios.
www.sba.gov.
Wells Fargo.
www.wellsfargo.com.
Wells Fargo Credit Resource Center.

www.wellsfargo.com/credit_center.
Wells Fargo Insurance Resource Center.

www.wellsfargo.com/insurance_center
Wells Fargo Small Business Website.

www.wellsfargo.com/biz.
Wells Fargo Retirement Center.

www.wellsfargo.com/retirement_center.
Wells Fargo Tax Resource Center.

www.wellsfargo.com/tax_center.
Página 46 de 63
Recursos para las pequeñas empresas.
Esta es una lista de sitios web útiles del gobierno de los Estados Unidos y de Wells Fargo para
ayudarle a iniciar, administrar y hacer crecer su pequeña empresa.
U.S. Department of Labor—Employment Standards Administration.

Para obtener información sobre: leyes laborales; derechos de los trabajadores.
www.dol.gov/esa.
U.S. Patent and Trademark Office.

Para obtener información sobre: Leyes y procedimientos relacionados con marcas
registradas y patentes.
www.uspto.gov.
U.S. Small Business Administration (SBA).

Inicio, financiación y gestión de una pequeña empresa; cómo encontrar nuevas
oportunidades de negocios.
www.sba.gov.
Wells Fargo.
www.wellsfargo.com.
Wells Fargo Credit Resource Center.

www.wellsfargo.com/credit_center.
Wells Fargo Insurance Resource Center.

www.wellsfargo.com/insurance_center
Wells Fargo Small Business Website.

www.wellsfargo.com/biz.
Wells Fargo Retirement Center.

www.wellsfargo.com/retirement_center.
Wells Fargo Tax Resource Center.

www.wellsfargo.com/tax_center.
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Puntos clave de la lección Cómo obtener buenos consejos:

• Un representante bancario puede ser muy útil para hacer crecer su pequeña empresa.
• La SBA puede ayudarle a iniciar, administrar y hacer crecer su pequeña empresa.
• Un excelente recurso pueden ser los propietarios de otras pequeñas empresas, particularmente
las de su comunidad o industria.
• El asociarse a un grupo o asociación de negocios local puede ofrecerle muchos beneficios.
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Lección 5: Vender o transicionar.

En esta lección, los participantes aprenderán lo básico sobre la creación de un plan de sucesión de negocios que maxi-
mice el rendimiento de su inversión.
• Reconocer lo básico sobre la creación de un plan de sucesión de negocios que maximice el
rendimiento de su inversión.
• Describir un proceso para determinar cuánto vale una empresa.
podría usar:
• ¿Cuándo podría considerar vender su empresa o traspasarla a alguien de su familia o a un
amigo cercano?
• ¿Cómo asignaría un valor a una empresa?

• La mayoría de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas: inicio, crecimiento, madurez
y transición.
• Al dedicar tiempo a determinar el plan futuro de su negocio, puede maximizar el retorno sobre
la inversión.
• La etapa de madurez de su empresa es un momento ideal para comenzar a planificar lo que
hará en la etapa final de transición.
• Si usted no dedica el tiempo, básicamente está garantizando que otra persona tomará esas
decisiones en lugar de usted.
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Maximice su rentabilidad (copia para el instructor).

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Después dirija una discusión acerca de maxi-
mizar la rentabilidad. Recuerde a los participantes el ciclo vital de los negocios y las cuatro etapas: inicio,
crecimiento, madurez y transición. Después discuta estos puntos clave sobre la transición o venta de una
pequeña empresa.
• La etapa de madurez de su empresa es un momento ideal para comenzar a

planificar lo que hará en la etapa final de transición.
• ¿Va a cerrar la empresa? ¿La va a vender? ¿Se la va a pasar a sus hijos? Cualqui-
era sea el camino que elija, es esencial empezar a planificar cuanto antes.
• La planificación de sucesión lleva tiempo que probablemente usted considere
que no tiene. Pero cuando tiene en cuenta todo el tiempo, esfuerzo y dinero
que usted ha contribuido a lo largo de los años, su empresa tal vez sea su
mayor activo.
• Al dedicar tiempo a determinar el plan futuro de su negocio, puede maximi-
zar el retorno sobre la inversión.
Las encuestas de planificadores financieros, Contadores Públicos Certificados (“Certified Public

Accountant” o “CPA” por sus siglas en inglés) y otros profesionales de negocios han demostrado
que se tarda por lo menos cinco años en crear un plan eficaz de sucesión empresarial. Pero sólo
el 25% de todos los propietarios de empresas lo hacen adecuadamente.
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Maximice su rentabilidad.
• La etapa de madurez de su empresa es un momento ideal para comenzar a

planificar lo que hará en la etapa final de transición.
• ¿Va a cerrar la empresa? ¿La va a vender? ¿Se la va a pasar a sus hijos? Cualqui-
era sea el camino que elija, es esencial empezar a planificar cuanto antes.
• La planificación de sucesión lleva tiempo que probablemente usted considere
que no tiene. Pero cuando tiene en cuenta todo el tiempo, esfuerzo y dinero
que usted ha contribuido a lo largo de los años, su empresa tal vez sea su
mayor activo.
• Al dedicar tiempo a determinar el plan futuro de su negocio, puede maximi-
zar el retorno sobre la inversión.
Las encuestas de planificadores financieros, Contadores Públicos Certificados (“Certified Public

Accountant” o “CPA” por sus siglas en inglés) y otros profesionales de negocios han demostrado
que se tarda por lo menos cinco años en crear un plan eficaz de sucesión empresarial. Pero sólo
el 25% de todos los propietarios de empresas lo hacen adecuadamente.
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Actividad: Planifique su sucesión (copia para el instructor).

Fotocopie el material de actividades en la siguiente página. Para iniciar la discusión con sus partici-
pantes, haga preguntas como:
• “¿Qué es un plan de sucesión, y tiene un plan de ese tipo para su pequeña
empresa?”
• “¿Cuáles son los beneficios de tener un plan de sucesión, o de pensar en tenerlo?”
• “Si está planeando vender o traspasar su pequeña empresa en el futuro, ¿cuánto
tiempo piensa que debería durar la transición?”
Después distribuya el material de la actividad e indique a los participantes contestar las preguntas. Después
dirija una discusión, usando las respuestas de los participantes y los puntos clave que figuran abajo.
Instrucciones:
Los participantes deben llenar las dos secciones del material de la actividad.
¿Qué preguntas debe hacerse a la hora de pensar en su plan de sucesión?

• Ejemplo: ¿Quiere tener un papel futuro en el negocio?
• ¿Quién se encargará de su negocio algún día?
• ¿Miembros de su familia, un socio o gerente clave, una entidad externa?
• ¿Cómo quiere transferir la empresa?
• ¿Regalarla a familiares, venderla, o usar otra estrategia?
• ¿Quiere tener un papel futuro en el negocio o recibir beneficios continuados?
¿Qué debe tener en cuenta a la hora de pensar en la fecha de su plan de sucesión?

• Ejemplo: Empiece a preparar a un sucesor mucho tiempo antes.
• Permita cinco o más años.
• Atienda las expectativas de la familia.
• Redacte un plan de negocios.
º ¿Quién se encargará de la empresa?
º ¿Cuál es el método de transferencia?
º ¿Cuál es su futuro papel?
• Si quiere tener un futuro papel en su empresa, determine cómo va a asegurar que
sus sucesores no desmantelen o disuelvan la empresa una vez hecho el acuerdo.
Hay diversas estrategias de transición o de salida que usted podría considerar. Al compararlas,
es crucial consultar a sus asesores legales e impositivos.
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Planifique su sucesión .
Instrucciones:
Lea estas preguntas y responda en función de su empresa actual.
¿Qué preguntas debe hacerse a la hora de pensar en su plan de sucesión?

Ejemplo: ¿Quiere tener un papel futuro en el negocio?
¿Qué debe tener en cuenta a la hora de pensar en la fecha de su plan de sucesión?

Ejemplo: Empiece a preparar a un sucesor mucho tiempo antes.
Hay diversas estrategias de transición o de salida que usted podría considerar. Al compararlas,
es crucial consultar a sus asesores legales e impositivos.
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Obtenga una avaluación profesional (Copia para el instructor).

• “¿Qué cosas deben tomarse en cuenta durante el proceso de avaluación de una
pequeña empresa?”
• “¿Ha tratado alguna vez de asignar un valor monetario a su pequeña empresa?”
Después distribuya el material de la actividad y continúe la discusión, usando los puntos clave y el dia-
grama que figuran abajo.
Esta es la pregunta fundamental:
“¿Cuánto vale mi empresa?”
• Para responder con exactitud, puede necesitar que un avaluador profesional

prepare una declaración documentada del valor de su compañía.
• Cada empresa es diferente, y cada avaluación tiende a ser única.
• Un profesional de la avaluación de negocios examinará todos los detalles,
desde el equipo de gestión de su compañía y el desempeño financiero hasta
sus competidores y su futuro.
• El informe explicará la técnica de avaluación usada, las suposiciones hechas, y
la forma en que se llegó a las conclusiones.
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Obtenga una avaluación profesional.
Esta es la pregunta fundamental:
“¿Cuánto vale mi empresa?”
• Para responder con exactitud, puede necesitar que un avaluador profesional

prepare una declaración documentada del valor de su compañía.
• Cada empresa es diferente, y cada avaluación tiende a ser única.
• Un profesional de la avaluación de negocios examinará todos los detalles,
desde el equipo de gestión de su compañía y el desempeño financiero hasta
sus competidores y su futuro.
• El informe explicará la técnica de avaluación usada, las suposiciones hechas, y
la forma en que se llegó a las conclusiones.
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Puntos clave de la lección Venta o Transición:

y transición.
• Al dedicar tiempo a determinar el plan futuro de su negocio, puede maximizar el retorno
sobre la inversión.
• La etapa de madurez de su empresa es un momento ideal para comenzar a planificar lo que
hará en la etapa final de transición.
• Si usted no dedica el tiempo, básicamente está garantizando que otra persona tomará esas
decisiones en lugar de usted.
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Resumen del tema.

Resuma este tema, repasando estos puntos claves con sus participantes.
Puntos clave del tema Cómo hacer crecer una pequeña empresa.
y transición.
• El desafío es equilibrar la parte personal con la parte empresarial de su vida, a medida que
va pasando por cada etapa del ciclo de negocios.
• Cualquiera sea el tipo de negocio, el reducir los gastos fijos y maximizar el flujo de efectivo
contribuirá a que las cosas funcionen bien.
• Si pide dinero prestado, hágalo para aumentar su capacidad o para reducir sus costos.
• Cuando solicite un crédito, prepárese para mostrar al prestamista por qué usted y su
empresa son una inversión sólida.
• El mercadeo es la clave para obtener y retener a los clientes. Concéntrese en quiénes son y
qué necesitan esos clientes a fin de desarrollar una estrategia que sea eficaz y asequible.
• Hay asesoramiento y orientación disponible de otros propietarios de empresas, asociaciones
empresariales, su representante bancario y la SBA.
• La planificación de una sucesión lleva tiempo, pero puede hacer que su inversión de nego-
cios realmente dé resultados.
• Inicie el proceso lo antes posible y asegúrese de buscar asesoramiento legal e impositivo.
Actividades adicionales.
Estas actividades tienen el propósito de ampliar los nuevos conceptos presentados en el tema Cómo hacer crecer una
pequeña empresa. Utilice estas actividades, u otras similares, para dar a los participantes la oportunidad de aplicar lo que
han aprendido a situaciones de la vida real.
1. Prepare una lista de su Consejo Directivo. Hable con cada persona en la lista y discuta su
estrategia de negocios. ¿De qué maneras pueden ayudarle a hacer crecer su empresa?
2. Vaya a los sitios web de distintas empresas. Busque la sección “Novedades” o “Comunicado
de prensa”. Imprima algunos comunicados de prensa y compare y contraste su estilo, la infor-
mación y otros detalles. Utilícelos para refinar los esfuerzos de su empresa.
3. Cree su propio comunicado de prensa sobre su empresa y sus servicios.
4. Como propietario de una pequeña empresa, considere evaluar su negocio y sus estrategias de
mercadeo para definir el valor de su empresa y crear un plan de sucesión.
5. Haga una cita con su representante bancario o consejero local de la SBA para discutir su mod-
elo de negocios actual y sus opciones para crecer.
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Apéndice.
Artículos de la Biblioteca y recursos temáticos adicionales.
Utilice estos artículos de la biblioteca como recursos en la discusión o para entregarlos a sus participantes. Recuerde
que el programa El futuro en tus manos® en Internet tiene docenas de artículos de biblioteca adicionales que puede
usar y distribuir, tanto para este como para otros temas. Visite www.elfuturoentusmanos.org para ver todos los
artículos disponibles.
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Elabore un presupuesto de negocios.
• Examine sus ingresos y gastos.

• Divida los gastos en categorías relevantes.
• Proyecte montos para cada área.
• Aténgase al plan.
Elaborar y seguir un presupuesto anual será beneficioso para su empresa. Tómese el tiempo para estudiar su
panorama financiero y lo que espera lograr en el año venidero. El proceso de presupuestación le ayudará a
estar mejor informado cuando tome decisiones de negocios y mejor preparado para lograr sus metas.
Para elaborar un presupuesto, tendrá que examinar sus ingresos y gastos. Consulte los datos anteriores,
como los estados financieros y las declaraciones de impuestos. Quizá encuentre un tipo similar de negocio
y le sea posible utilizar su presupuesto como modelo. De estas fuentes, haga una lista de todos los gastos
previstos para un período de tres a seis meses, o incluso para un año si su empresa es de temporada.
Divida sus gastos en categorías, como deudas, empleados y gastos de operación. Trate de encontrar
patrones de gasto en cada categoría. No se olvide tampoco de ahorrar dinero para emergencias o para los
bajones de la economía.
Después utilice los datos y las tendencias de gasto para proyectar los montos para cada área. Incluya los
totales anuales, ajustándolos en función de los cambios que prevea en su negocio o en la economía. Según
cual sea su negocio, quizá le convenga crear metas de ingresos y gastos para períodos más cortos, por
ejemplo de una o dos semanas. Las empresas de alto tráfico, como los restaurantes, pueden incluso requerir
metas diarias. Revise sus números periódicamente y ajústelos si las circunstancias de los negocios cambian.
Atenerse a su presupuesto requiere disciplina. Comparta su presupuesto con sus asesores y su contador o
tenedor de libros para obtener su apoyo. Compartir sus proyecciones financieras con sus empleados también
puede ser útil, pero tenga cuidado al divulgar números de carácter delicado, como las ventas y los sueldos.
Una vez que usted haga público su plan, ellos estarán observando a ver cuáles son sus acciones posteriores.
Le invitamos a comunicarse con Wells Fargo para obtener más información y asistencia. Visite nuestra
página web en wellsfargo.com o visite cualquier sucursal de Wells Fargo.
El futuro en tus manos® • La biblioteca • VERSIÓN 5.1 • www.elfuturoentusmanos.org

©2003, 2013 Wells Fargo Bank, N.A. . Todos los derechos reservados. Miembros FDIC
Página 59 de 63
Maximice el flujo de efectivo.
• Reduzca los gastos operativos.
• Trabaje con proveedores confiables.
• Rebaje los precios del inventario de movimiento lento.
• Mejore su seguimiento del dinero en efectivo.
• Facture y cobre rápidamente.
Su empresa necesita un flujo de dinero constante para poder funcionar bien. He aquí algunos consejos
para administrar y maximizar su flujo de efectivo.
• Busque maneras de reducir los gastos operativos. Busque mejores precios en lo que usted
compra. Reduzca los gastos no esenciales.
• Trabaje con proveedores confiables que le suministren mercancías de calidad y con puntuali-
dad. Si un envío llega tarde o es de mala calidad, perderá oportunidades de vender su inventario y
de recibir dinero en efectivo.
• Si es necesario, tome la difícil decisión de rebajar los precios cuando ciertos artículos no se vendan.
Podrá recuperar su dinero en efectivo e invertirlo en productos que se venden con mayor rapidez.
• Mejore el seguimiento del dinero en efectivo. Elabore un cuadro mensual de flujo de efectivo,
que indique cuándo se prevé el ingreso y la salida de dinero en efectivo. Esto le ayudará a anticipar
posibles faltas de dinero en efectivo. Simplifique su proceso de cobranzas para poder cobrar más
rápidamente en lo posible. De esa manera, contará con su propio dinero para trabajar, en lugar de
pagar intereses sobre el dinero que pide prestado. Verifique cuidadosamente su contabilidad para
evitar fraudes y pagos excesivos.
• Envíe y cobre rápidamente las facturas a sus clientes. Considere tener un ciclo de pagos de 14
días en lugar de 30 días. Junto con un ciclo de pagos más breve, asegúrese de que sus facturas le
permitan cobrar intereses por los pagos atrasados. Lleve un registro cuidadoso de las cuentas para
verificar si se pagan con prontitud. Cuando da crédito, usted pierde el acceso al dinero en efectivo
y los intereses que ese dinero podría generar si se invirtiese. Siga cuidadosamente las cuentas
atrasadas en el pago. Cuanto más atrasado esté el pago de una factura, menos probable es que
usted pueda cobrarla.

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Solicitar crédito para negocios.
Si está pensando en pedir dinero prestado para su pequeña empresa, evalúe cuidadosamente sus necesi-
dades y opciones. He aquí algunas sugerencias sobre cómo proceder:
• Primero, vea si su problema podría resolverse mejorando su flujo de efectivo, en lugar de obtener
un préstamo. Por ejemplo, ¿puede obtener más dinero en efectivo mejorando la eficiencia de las
cobranzas (es decir, cuánto tardan sus clientes en pagarle)? ¿O podría cambiar a un sistema de
inventario “justo a tiempo” para que su dinero no esté atado en un inventario que no necesita
ahora mismo?
• A continuación, estudie su situación financiera. Además de los informes que reflejan lo que ocurrió
en el pasado, usted tiene que crear informes que representen la mejor predicción de los resultados
futuros. Un ejemplo importante es la proyección más fundamentada del flujo de efectivo. Si usted
va a un banco a pedir un préstamo, es probable que el banco quiera ver su proyección de flujo de
efectivo y su plan de negocios.
• Después, considere los riesgos de contraer deudas. Recuerde que el prestamista probablemente
le pida que firme una garantía personal. Si no puede pagar el préstamo, su empresa y su crédito
personal sufrirán graves consecuencias.
• Por último, considere los probables vaivenes de su empresa en el futuro y qué impacto tendrán
dichos ascensos y descensos en sus finanzas. Por medio de una planificación adecuada, con
control de los gastos y con el cobro más rápido de lo que le deben puede acortar los períodos de
dificultades financieras.
Si usted decide solicitar crédito, la primera reunión con su prestamista puede prestar significativa influen-
cia en sus posibilidades de ser aprobado. Antes de su reunión, Calcule la estructura de costos y los ingresos
proyectados. Conteste la pregunta clave: ¿superan los ingresos a los costos? Establezca cuánto capital de
trabajo se necesita para sostener el negocio hasta que sea provechoso.
El prestamista le pedirá que dé pruebas de sus estimaciones. Por ejemplo, si compra una máquina cara, el
banquero desea ver pruebas de que la compañía fabricante le venderá esa máquina al costo mencionado.
El prestamista también le preguntará: ¿Qué forma de negocio tiene?, ¿Tiene los permisos necesarios?
Usted debe hacer preguntas también: Pregúntele cuáles son los términos del banco. Los términos son la tasa
de interés, el plazo (o sea, la duración del préstamo), los requisitos de colateral y la cantidad que el banco está
dispuesto a prestar. Pregunte también si el banco tiene conocimientos de negocios como el suyo.

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Haga una investigación de mercado de bajo costo.
• Identifique el momento para investigar.
• Busque la información existente.
• Recoja la información usted mismo.
• Contrate a una firma investigadora que no cobre demasiado.
Puede obtener información importante sobre sus clientes, competidores y mercado observando,
escuchando y haciendo preguntas. Si contrata a una firma de investigación, puede obtener el beneficio de
su experiencia y de sus conocimientos. Asimismo, los clientes quizá estén más dispuestos a dar opiniones
sinceras a terceros con objetividad.
P: ¿Cuándo debe una empresa hacer investigaciones?

R: Dos situaciones excelentes para investigar se presentan cuando usted está pensando en lanzar un nuevo
producto o servicio, o cuando necesita encontrar clientes nuevos para un producto o servicio existente.
P: ¿Dónde se encuentran las investigaciones publicadas?

R: Pregunte en su biblioteca local. Busque en la web. Vaya a las páginas web de asociaciones que estén
relacionadas con su industria. Si su empresa vende a los consumidores, consulte las páginas web de agen-
cias gubernamentales.
P: ¿Qué métodos de investigación puede utilizar uno mismo?

R: Prepare un cuestionario. Indique a sus empleados que hagan preguntas a los clientes, posibles clientes,
proveedores y abastecedores. No tenga miedo de preguntar: “¿Le gusta nuestro producto o servicio?”,
“¿qué cosas estamos haciendo bien?”,” ¿qué cosas podemos hacer mejor?”. Lo mismo sucede cuando usted
habla con los proveedores o abastecedores.
Asista a las reuniones y exposiciones donde se reúne su industria. En las exposiciones de la industria,
recorra la sala y escuche las conversaciones de la gente. Haga preguntas. Averigüe qué están haciendo sus
competidores. Obtenga un panorama de lo que está sucediendo en su industria y de qué factores están
contribuyendo al éxito de otras empresas.
P: ¿Cómo se puede contratar a una empresa de investigación de mercado por menos dinero?
R: Busque otras empresas que estén en mercados similares al suyo y propóngales compartir el gasto de un
estudio de investigación. Por ejemplo, si tiene un producto que se vende en la sección de salud y belleza
de una tienda, recorra esa sección y encuentre una compañía dedicada al mismo mercado pero que no
compita con usted. Si usted vende champú, encuentre una compañía que venda crema de manos. Hable
con el otro fabricante y decidan qué información les interesa a los dos. Pueden contratar a una agencia
que les ayude a diseñar y a realizar la investigación, y compartan los costos.

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Aumente sus ventas con las relaciones públicas.
• Escriba comunicados de prensa efectivos
• Considere la contratación de un profesional de relaciones públicas
• Conozca a su clientela
• Planifique de antemano
El término relaciones públicas se refiere a los esfuerzos de una empresa por mantener una imagen pública
positiva. Con frecuencia, las relaciones públicas se llevan a cabo a través de los medios de comunicación,
es decir, diarios, televisión, revistas, etc. Escribir y distribuir un “comunicado de prensa”, es decir una
declaración cuidadosamente redactada, es la manera tradicional en que las empresas y las organizaciones
se comunican con la prensa. He aquí algunas recomendaciones para escribir un comunicado de prensa
que atraiga una atención positiva hacia su pequeña empresa:
• Ponga primero la información más importante. Los medios de comunicación le prestarán

atención si usted tiene una noticia interesante. Como en un diario, el titular debe contener la infor-
mación más importante y más llamativa de la historia. Ponga el quién, el qué, el cuándo, el dónde
y el por qué en el primer párrafo. Después, puede agregar más información y quizá una cita de una
persona clave de la compañía o de un experto en el tema que usted está presentando. Asegúrese
de que la información sea correcta y se concentre en los hechos. No exagere. En el párrafo final,
agregue un resumen breve de la compañía, dónde está ubicada, a qué se dedica, los tipos de clien-
tes a quienes sirve y el año en que se fundó.
• Considere contratar a alguien experimentado para que le ayude si necesita consejos sobre la
estrategia de relaciones públicas, o si no tiene tiempo o ganas de escribir y encargarse de sus pro-
pios comunicados de prensa.
• Incluya información para contactarlo, como su nombre, números de teléfono y dirección de
correo electrónico. Escriba también la fecha y “ Para difusión inmediata” (“For immediate release”)
en la parte superior de la página.
• Enfóquese en la audiencia haciendo para ello una pequeña investigación. Busque reporteros
o editores apropiados en los medios de prensa locales que cubren su negocio. Por ejemplo, una
confitería podría contactar a un crítico de restaurantes. Pero no trate de presionar a los reporteros
para que publiquen su historia. Siempre conviene mantener relaciones positivas con la prensa.
• Distribuya su comunicado de prensa con anticipación, por lo menos dos semanas antes, si va
a anunciar un evento. Envíe el comunicado de prensa por correo electrónico, por fax o por correo
postal, dependiendo de lo que prefiera el reportero. También puede distribuir comunicados de
prensa utilizando un servicio de noticias, como PR Newswire.

Página 63 de 63

Hacer Crecer Una Pequena Empresa

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Versión para empresarios.

Panorama del programa.

Uso de las Guías del Instructor.

1. Empezar una pequeña empresa.

Cada Guía del Instructor incluye:

Hojas informativas de Actividad y Discusión.

Cómo ingresar en el programa interactivo .

• En Internet en www.handsonbanking.org y en www.elfuturoentusmanos.org.

Una vez más, ¡Gracias!.

Resumen del tema.

Este tema incluye cinco lecciones:

Guía para el instructor.

Resumen Del Tema 1.

Fotocopie el glosario que aparece en la página siguiente y entréguelo a sus participantes.

Plazo La duración (plazo) de los términos del préstamo.

Rendimiento de la Los ingresos que una inversión produce para el inversionista.

Planificación de El proceso de planificar la transición de propiedad y administración de una compañía a

Lección 1: El Ciclo de negocios exitoso..

Los elementos básicos.

Las cuatro etapas (Copia para el instructor).

Nota para el instructor:

La mayoría de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas:

Durante las etapas de inicio y crecimiento, típicamente el propietario contribuye capital.

Las cuatro etapas..

La mayoría de los negocios exitosos atraviesan cuatro etapas:

Actividad: El equilibrio financiero (Copia para el instructor) .

Nota para el instructor:

Primeros años Años posteriores Punto de equilibrio

Años Años Años

Actividad: El equilibrio financiero..

Primeros años Años posteriores Punto de equilibrio

Years. Years. Years.

Lección 2: Cómo financiar su crecimiento.

Los elementos básicos.

Actividad: El dinero que necesita (Copia para el instructor).

Nota para el instructor:

Siga estas recomendaciones para maximizar su flujo de efectivo.

Recomendaciones para maximizar el flujo de efectivo.

Actividad: El dinero que necesita.

Siga estas recomendaciones para maximizar su flujo de efectivo.

Recomendaciones para maximizar el flujo de efectivo.

• Trabaje con proveedores fiables que suministren mercancías de calidad

• Cuando sea necesario, rebaje los precios si algo no se vende.

• Cree un cuadro de flujo de efectivo mensual que indique cuándo

Nota para el instructor:

Cómo decidir si le conviene pedir prestado (Copia para el instructor).

Nota para el instructor:

• Determine su puede mejorar su flujo de efectivo en lugar de obtener

Cómo decidir si le conviene pedir prestado.

• Determine su puede mejorar su flujo de efectivo en lugar de obtener

Nota para el instructor:

Crédito de la SBA (“Small

Su empresa tal vez pueda

Actividad: Tres tipos de crédito para la pequeña empresa.

Crédito de la SBA (“Small

Actividad: Préstamos versus líneas de crédito (Copia para el instructor) .

Nota para el instructor:

Características. ¿Préstamo o línea de crédito?

El prestamista puede pedirle documentación para

Todos los meses, paga por lo menos el mínimo. Línea de crédito

El banco se compromete a prestarle hasta cierta

Usted pide prestada cierta cantidad a un prestamista

Se suelen usar para hacer compras grandes no

Puede usar tanto como necesite (hasta el límite). Línea de crédito