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El factor fracaso en el liderazgo

Resulta tentador culpar a las fuerzas externas del factor fracaso en el liderazgo.
Pero la responsabilidad está mucho más cercana a nosotros, opina Manfred Kets
de Vries.

Las organizaciones son como los automóviles. No marchan por sí solos, excepto cuesta abajo.
Necesitan personas que los pongan en funcionamiento. Y no cualquier persona, sino la perso-
na adecuada. La eficacia del liderazgo de una organización determina la forma en que rendirá
la "máquina" organizativa. Por desgracia, no todos los ejecutivos son ejemplo de excelencia en
el liderazgo. Algunos líderes muestran un lado irracional, un lado de sombra que puede afectar
negativamente a otras personas en la organización y que incluso, en casos extremos, acaba
por echar por tierra a la misma organización. Ese lado de sombra puede provocar estragos en
la organización. Cuando pregunto a los ejecutivos cuál es su mayor fuente de estrés, el 70 por
ciento dicen que es el liderazgo disfuncional.

¿De dónde procede este lado de sombra? ¿Por qué ejecutivos que parecen perfectamente
normales convierten en problema ciertos casos y echan a perder lo que está en torno a ellos?
¿En qué consiste este fracaso en el Liderazgo? Resulta tentador asignar la responsabilidad del
factor fracaso en el liderazgo a fuerzas externas, citando las palabras de Eurípides: "Los dioses
convierten en loco a quien quieren destruir". Pero nos podemos encontrar con que la respon-
sabilidad está mucho más cercana a nosotros, en nuestro propio teatro psicológico interno.
Contemplemos algunas de las razones más comunes por las que los líderes desarrollan el fac-
tor fracaso.

Evitar el conflicto

Aunque tendemos a pensar que los líderes son dominadores y no tienen miedo, muchos tienen
tendencia a evitar el conflicto. Hay un gran grupo de ejecutivos que tienen una necesidad des-
esperada de que guste lo que hacen y de que se apruebe. La necesidad de que se les quiera
se refleja en todas las líneas del guión de su teatro interno. Temerosos de hacer algo que pue-
da amenazar la aceptación, son incapaces (o totalmente opuestos) de tomar decisiones difíci-
les o de ejercer la autoridad. Se convierten en meros trajes vacíos, que no están dispuestos a
aceptar el hecho -y se trata de un hecho- de que, a veces, establecer una frontera es prioritario
sobre la conciliación. Evitar el conflicto no es un estilo de gestión que tenga éxito ni, al final,
que resulte popular: el líder que siempre apacigua es como alguien que alimenta cocodrilos con
la esperanza de que le coman a él último. No es nada malo ser agradable, pero llega un mo-
mento en que el líder tiene que decir: "a mi manera o a la calle". Yo no tengo una fórmula exac-
ta para el éxito, pero sé de una fórmula segura para el fracaso, y ésta consiste en tratar de
complacer a todos.

Un buen caso de tratar de evitar el conflicto es el del antiguo presidente Clinton. Yo opino a ve-
ces que si queremos saber algo sobre un líder varón nuestra mejor fuente es su madre. Si te-
nemos suerte, ella nos revela alguna de las dimensiones subyacentes en la personalidad de su
hijo. Y esto es lo que ocurre con Clinton. Su madre, en su autobiografía, decía que si él entrase
en una habitación donde hubiese 100 personas de las cuales gustara a 99 y a una no, dedica-
ría todo su tiempo y su formidable energía tratando de ganarse a esa una. Pero él se daba
cuenta de la falta de funcionalidad de esta pauta y, mientras estuvo en la presidencia, acabó
por utilizar a un jefe de personal para que tomase las decisiones desagradables por él.

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Copyright © Manfred Kets de Vries, 2002. Este articulo es una adaptación de The Leadership Mystique
(Londres: Financial Times Prentice Hall. 2001), publicado en Master en Gestión de Personas, Pearson
Education S.A., Madrid, 2003, págs. 245-251.

Manfred F. R. Kets de Vries es profesor titular de desarrollo del liderazgo y titular de la cátedra Raoul de
Vitry d'Avacourt de gestión de recursos humanos en el lnsead.
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Erichard Branson, presidente del grupo empresarial Virgin, tiene características similares. Se
percibe a sí mismo como el "defensor del pueblo" de su organización y le repele gustar a su
gente. Al igual que Clinton, se dio cuenta de su debilidad y generalmente tiene a otras perso-
nas en su organización para que tomen por él las decisiones desagradables. Sin embargo, en
múltiples ocasiones ha vuelto a contratar a personas que habían despedido otros en alguna
parte de su organización.

La tiranización de los subordinados

Otra pauta que conduce a la incompetencia en el liderazgo es la tiranización de los subordina-

dos. Esta pauta describe a los Gengis Khan que existen en el mundo del trabajo, esos ejecuti-
vos abrasivos (y a veces sádicos) que, obviamente, se han graduado con honores en la Escue-
la de gestión de José Stalin, Robert Maxwell, con su tendencia a comportarse de forma abusi-
va, está claramente al frente de esta clase. La antigua primera ministra Margaret Thacher tam-
bién poseía algunas características sádicas. Hacía afirmaciones tales como, "no me importa lo
que hablen mis ministros, siempre que hagan lo que yo digo", o "soy extraordinariamente pa-
ciente, dado que al final consigo que se haga lo que yo quiero". La "Dama de hierro" podía ser
un poco como un bulldozer.

Un ejemplo más reciente de comportamiento destructivamente abrasivo se puede ver en Al

Dunlop, alias "Sierra mecánica", antiguo consejero delegado de Scott Paper y luego de Sun-
beam. Abogado del valor para el accionista y absurdo, creía que sólo importaba el pensamiento
a corto plazo. Lo que ocurriese a una empresa como consecuencia de sus intervenciones a
largo plazo no le preocupaba. De las ocho empresas en las que estuvo implicado, seis ya no
existen. Cuando entró en Scott Paper hizo caer en picada a un tercio de los altos directivos y al
70 por ciento de los trabajadores. Dijo una vez: "uno no está en el negocio para gustar... Si
quieres tener un amigo, hazte con un perro. No estoy bromeando; yo tengo dos perros". Al fi-
nal, su estilo de liderazgo acabó con él, los propios miembros de su consejo lo echaron des-
pués de que se implicara en la "contabilidad creativa" para hacer que sus cifras de ventas pa-
recieran más prometedoras de lo que realmente eran.

La tiranización de los subordinados provoca a veces una respuesta que Anna Freud llamó "sín-
drome de identificación con el agresor". Mediante la personificación inconsciente del "agresor"
(esto es, el jefe abusivo) los subordinados asumen los atributos del líder y así se transforman
de amenazados en amenazadores, de víctimas sin esperanza en actores poderosos. Se trata
de una maniobra defensiva, una forma de controlar la severa ansiedad causada por el agresor.
Las personas que se encuentran en una posición inferior esperan adquirir parte del poder que
posee el agresor. Por desgracia, todo lo que consiguen es convertirse ellos mismos en agreso-
res, incrementando con ello el grado de agresión total de la organización.

El micro-management

Otra causa para el descarrilamiento del liderazgo es el micro management. Éste se ve en eje-
cutivos que están tan orientados al detalle que no pueden abandonar el control. Los micro-
directivos, que no confían en que nadie pueda hacer el trabajo tan bien como lo hacen ellos
mismos, no quieren delegar. Una vez hice un trabajo de consultoría para un emprendedor que
había tenido mucho éxito al levantar su empresa. Pero era un fanático del control. Por ejemplo,
tenía el hábito de abrir todo el correo que llegaba a la empresa y quería que se le reenviaran
todos los correos electrónicos. Este nivel de implicación fue manejable mientras que la empre-
sa estaba en sus comienzos, pero cuando se convirtió en una operación de 20 millones de dó-
lares, la falta de confianza del emprendedor en las capacidades de otros tenía un efecto repre-
sor sobre todo los procesos de la organización.

Los micro-directivos, que no confían en que nadie pueda hacer el trabajo

tan bien como hacen ellos mismos, no quieren delegar.
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Para ilustrar esta pauta de disfunción desde otra perspectiva, ofrezco una viñeta que vi en una
ocasión. Mostraba a un ejecutivo que llegaba a casa y decía a su mujer: "Lo hice. Acabo de
echar a otros 324. ¡Voy a llevar la fábrica yo sólo!". Puede que este dibujo sea muy gracioso,
pero la micro-gestión no es claramente la forma de conseguir lo mejor de nuestro personal. De
hecho, para lo que sirve es para arruinar la moral y destruir a las organizaciones.

El comportamiento maniático
Los ejecutivos maniáticos, que poseen una energía aparentemente sin límites, se ponen a sí
mismos en el límite y empujan a otros hacia ellos. Pero son tan hiperactivos que no siempre se
dan cuenta de lo que están haciendo (incluso cuando lo que están haciendo sea un error mor-
tal). Desde una perspectiva clínica, el comportamiento maniático se puede ver como una de-
fensa contra la depresión. Los ejecutivos que se comportan de forma maniática tienen que dar-
se cuenta de que hay una gran diferencia entre trabajar duro y trabajar de forma inteligente.
Para ilustrar el comportamiento maniático se me viene a la mente otro dibujo. Dos ejecutivos
hablan entre ellos de una tercera persona. El primer ejecutivo dice: "Hacía temblar el suelo co-
rriendo, ¡pero iba en dirección contraria!".

Una mirada a la historia de Xerox nos pone de manifiesto los efectos de un comportamiento
maniático y desconectado. En 1976, la cuota de mercado de Xerox era casi del 88 por ciento.
Seis años más tarde sólo era del 15 por ciento. Pero los ejecutivos de Xerox seguían divirtién-
dose. La firma fue cada vez más buena en la reparación de máquinas y en la venta de papel
para fotocopiar, pero nadie se ocupó mucho de la innovación tecnológica. Nadie se dio cuenta
de que los clientes no estaban tan preocupados por las máquinas averiadas como los directi-
vos. Por el contrario, los clientes querían máquinas "libres de problemas". Canon, un competi-
dor japonés, adepto a estudiar a los clientes, identificó la debilidad de Xerox y se decidió a ga-
nar la supremacía del mercado. Al poco tiempo, había triunfado.

El comportamiento maniático fuerza a las empresas a perder de vista su fin principal. Estos lí-
deres maniáticos se habitúan tanto a mirar hacia dentro que olvidan a sus principales "votan-
tes": sus clientes. Los líderes no se deberían mirar en el espejo; ¡deberían mirar por la venta-
na!. Sólo si están dirigidos por el exterior pueden mantenerse cercanos a su base de clientes.

La inaccesibilidad
Otro problema común es la inaccesibilidad del liderazgo. Algunos ejecutivos están tan pagados
de su importancia que no tienen tiempo para otros. No se les ocurriría gestionar mediante el
ejemplo o darse una vuelta por los lugares de trabajo y por el mercado para escuchar a sus
clientelas principales. Altivos e inalcanzables, se escudan detrás de una batería de secretarias
y asistentes y de políticas de puertas cerradas. Un ejecutivo de una empresa que estaba visi-
tando me dijo: "nuestro presidente es como el yeti, al que se ve ocasionalmente en las alturas".
¿Estos ejecutivos buscan personas más grandiosas con las que interactúan o tienen miedo de
que si la gente se les acerca descubran que son un fraude y que tienen muy poco que decir?

Jugar el juego
Cada organización tiene sus "operadores", animales políticos que son maestros en el cálculo
del poder. Al igual que los líderes inaccesibles, estos jugadores sólo pueden hablar y pensar
acerca de sí mismos y su atención flaquea cuando hablan los demás (a menos que sean ellos
mismos los sujetos de la conversación). Además, sus objetivos personales dominan sobre los
objetivos de la organización.

Los jugadores siguen su propia regla de oro: el crédito sube mientras que la basura baja. Se
niegan a permitir que brillen sus subordinados, a los que utilizan y de los que abusan en lugar
de ayudarles a desarrollarse y hacen todo lo posible por robar la atención de sus superiores.
Tratan de acaparar toda la atención ya se encuentre ésta por debajo o por encima de ellos. No
es sorprendente que los jugadores experimenten una alta rotación entre su personal. Harían
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bien en prestar atención al consejo de Ann Landers: "no acepte la admiración de su perro como
evidencia de que es usted maravilloso".

La envidia generacional
Muchos altos ejecutivos lo pasan muy mal tratando con su sucesor, incluso aunque ellos mis-
mos les hayan nominado para "príncipe de la corona". Una razón principal es que los máximos
ejecutivos son, casi por definición, maestros en el cálculo del poder, que es una propiedad im-
portante que ellos tienen y saben cómo adquirirla y manipularla. La elección de un sucesor
cambia esa ecuación de poder. El poder comienza a fluir hacia el nuevo candidato tan pronto
como esa persona ha sido nominada y los máximos directivos experimentan sutiles cambios en
las pautas de las relaciones del poder casi inmediatamente. Las lealtades cambian rápidamen-
te, las relaciones se alinean de otra forma; comienzan a surgir nuevas estructuras de poder. He
dicho a menudo, medio en broma, que la tarea principal de un máximo directivo es encontrar a
su probable sucesor y matar al bastardo. Por desgracia, aferrarse al poder a través del desca-
rrilamiento de ese sucesor tiene generalmente desastrosos efectos sobre la organización.

El test fundamental del liderazgo excelente es lo que ocurre cuando el líder ya no está ahí.
¿Hasta qué punto se produce una sucesión sin solución de continuidad? ¿Se produce el pro-
ceso sin excesivo trauma? ¿Sigue funcionando con éxito la compañía después de haberse
marchado el antiguo directivo máximo? ¿El liderazgo de la empresa ha dado los pasos necesa-
rios para planificar la sucesión en el liderazgo? Si no es así, pensemos un poco en el comenta-
rio de Charles de Gaulle de que los cementerios del mundo están llenos de hombres indispen-
sables. Si después de la reflexión sigue creyendo realmente que es indispensable, ponga su
dedo en un vaso de agua, retírelo y repare en el agujero que ha dejado.

Los ejecutivos incapaces de desarrollar el liderazgo pueden sufrir envidia generacional. Un in-
dicativo de ello es el mostrarse resentido ante las jóvenes "estrellas ascendentes". Son como
Cronos devorando a sus hijos. Envían a los subordinados que prometen al equivalente, en lo
que se refiere a la organización, de Siberia, o los echan por incompetencia supuesta -un "ase-
sinato" si es que hubo una vez uno- y luego racionalizan esa suerte tan efectivamente que
piensan que están haciendo un favor tanto a la organización como a los subordinados.

Un chiste del New Yorker muestra a un ejecutivo, obviamente poderoso, sentado detrás de su
mesa fumando un gran cigarro. Delante de su mesa permanece un joven ejecutivo, escuchan-
do respetuosamente. El texto dice: "Me recuerda usted a mí mismo cuando tenía su edad, Co-
llins. Está despedido".

Claramente, este ejecutivo inclinado al narcisismo está poseído por la envidia generacional. Al
poner sus intereses muy por encima de los de los demás, tales líderes rechazan a un buen
corporativo y utilizan a la gente sólo como extensiones de ellos mismos. Siempre que los jóve-
nes estén dispuestos a aceptar ese papel de todo va bien, pero cuando prefieren hacer las co-
sas a su manera, la envidia golpea, como ocurre en el chiste. Esta "deserción" no la toman a la
ligera los ejecutivos que (habiendo tenido ellos mismos fantasías de derrocar -y más- a alguien
cuando eran jóvenes) temen que los jóvenes puedan tratar de deponerles a ellos.

Escapando de la prisión psíquica

Todas las pautas de comportamiento que acabamos de señalar contribuyen a las dos rémoras
fundamentales del liderazgo fallido: la desconfianza y el malestar. El test fundamental del lide-
razgo efectivo es ver hasta qué punto la gente de la organización confía en su líder. Si el nivel
de confianza es bajo, habrá alguna clase de malestar; y es inevitable. Aunque los detalles va-
riarán de una firma a otra, hay algunos síntomas universales: se suprimirá el pensamiento crea-
tivo, prevalecerá el síndrome de "no inventado aquí", dominará una cultura de "matar al mensa-
jero", se producirán luchas internas, predominará la mentalidad de cubrirse las espaldas y sur-
girá la buropatología, es decir, un exceso de papeleo y de documentación de apoyo. Cuando
estas conductas se introducen en la empresa, las consecuencias pueden ir en detrimento de la
organización, particularmente cuando el ejecutivo que les abrió la puerta ocupa una posición
destacada.
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Muchos ejecutivos no prestan mucha atención a su mundo interior. De hecho, se mantienen

ocupados precisamente para asegurarse de que no tienen tiempo de reflexionar. No se trata
necesariamente de una evasión consciente, pero sin embargo es una evasión. Corren cada vez
más rápidamente, pensando poco en lo que están haciendo o hacia dónde van. Son como las
proverbiales ratas sobre una rueda de molino.

Algunos de ellos se atascan en lo que equivale a una presión psíquica. E incluso raramente
tratan de escapar a su cárcel autoimpuesta. Se enfangan en sus viejas formas de interactuar;
comprometidos en lo que los psicoanalistas describen como repetición compulsiva, una (in-
consciente) urgencia por representar escenarios molestos con la esperanza de que la repeti-
ción les lleve finalmente a la liberación de esta necesidad. Muchas personas, por otra parte
muy brillantes, se comprometen en una forma de pensamiento mágico. Creen que haciendo las
mismas cosas una y otra vez producirán un resultado diferente. Fracasan en darse cuenta del
sentido común que está detrás del viejo dicho americano: "cuando descubres que estás mon-
tando un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar".

Muchos ejecutivos no prestan mucha atención a su mundo interior. De

hecho, se mantienen ocupados precisamente para asegurarse de que no
tienen tiempo de reflexionar.

El reto para muchos líderes consiste en encontrar una salida a esa prisión, encontrar modos
distintos y mejores de hacer las cosas. Aunque a los treinta años ya están formados de dos
tercios a tres quintos de la personalidad, de acuerdo con las estimaciones de los psicólogos,
siempre hay un amplio lugar para el cambio. La salud mental consiste en tener la posibilidad de
elegir. Y siempre tenemos una posibilidad de elegir. Es verdad que nuestro teatro interior sigue
siendo en gran parte el mismo, pero podemos elegir reaccionar de forma diferente a nuestros
deseos primordiales.

Los líderes tienen que ser arquitectos de su propio destino, los autores de su propio guión. Si
cedemos ese guión a otros, no estamos viviendo realmente, sino sólo interpretando una parte.
¡Cuánto mejor sería tener el dominio sobre nuestras propias vidas! Y podemos, si estamos dis-
puesto a abrirnos a las posibilidades de cambio. Si no estamos dispuestos a hacerlo así, sere-
mos los arquitectos de nuestra propia decadencia.

El factor fracaso en el liderazgo - Manfred Kets de Vries