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Control del tiempo: Controlar el Cronograma es el proceso por el que conclusión (EAC: Estimate at completion): EAC = BAC / CPI.

se da seguimiento al estado de la obra para actualizar el avance del Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete)
mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Análisis del cronograma: Para evaluar en forma apropiada el
Consiste en: cumplimiento del avance en los tiempos del contrato es necesario
•Determinar el estado actual del cronograma de la obra. comparar el EV con el PV. Esta comparación se puede hacer a través
•Influir en los factores que generan cambios en el cronograma. de la variación del cronograma (SV: Schedule variance = EV – PV)) o
•Gestionar los cambios. con el índice de desempeño del cronograma (SPI; Schedule
Revisiones del desempeño: Comparar las duraciones reales en Performance Index = EV/PV). Si el SPI es menor que 1 está
relación a la línea base del cronograma y evaluar si son cambios mostrando retraso, en caso de que fuera mayor que 1 indicaría que
significativos, mediante el método del valor ganado. se ejecuta más rápido que lo planificado.
Línea Base del tiempo: Es el cronograma finalizado (duraciones, ruta Innovación en la construcción: En general es cambiar o variar
crítica y recursos) y aprobado por el nivel correspondiente. Resultado alguna cosa introduciéndole algo nuevo.
de haber primero identificado las actividades. Estas tareas se Por extensión es insertar modificaciones novedosas en algún objeto,
conectan en un diagrama de red para luego definir las duraciones de máquina, artículo, dispositivo o elemento.
las actividades, se calcula la ruta crítica, con el fin de definir cuándo La innovación, además de la acción de inventar, debería ser un
se podrá iniciar y terminar cada actividad. proceso continuo, un estado permanente de revisión del producto, de
Línea Base del costo: Es el presupuesto de Costos Aprobado a aplicación de nuevas tecnologías, de solución de problemas de
cierta fecha. La Gerencia de la empresa puede agregar una “Reserva mercado o de consideración de nuevas mejoras
de Gestión“, que al añadirla a la Línea de Base de Costos se convierte La construcción presenta un retraso más marcado en el área
en el Presupuesto Total del Proyecto. tecnológica que otros sectores productivos, por ello en el Perú esta
Línea Base del alcance: Los entregables del proyecto se describen actividad es de baja sofisticación y muy dependiente de la mano de
mediante tres documentos, que se denominan La Línea Base del obra. La introducción de nuevas tecnologías tendrá un impacto
Alcance: La EDT, El Diccionario para la EDT y el Enunciado del significativo.
Alcance del Proyecto. EDT: estructura de desglose de trabajos. Fuentes de freno para la innovación:
Cambios de la línea base: A lo largo de su ejecución, el contrato _Frenos provenientes de la mentalidad del profesional en la
sufrirá de frecuentes, y a veces muy impactantes cambios en los construcción.
requisitos, cambios de alcance, cambios de fechas de entrega y _Frenaos relacionados con el contexto general de la construcción.
aumentos o disminuciones de costos que habíamos estimado de tal o _Frenos relacionados con el mandante.
cual manera. Se trata de una serie de efectos causados por la Lo difícil es inventar soluciones novedosas que sean económicamente
incertidumbre del proyecto y donde necesitamos poner en marcha una viables. Generalmente se innova en:
gestión de riesgos efectiva. •Innovaciones en los productos (desarrollo de productos con mejores
prestaciones): Geosintéticos, polímeros, nuevos materiales.
•Innovaciones en el proceso (mejoras de calidad, sistemas de gestión
e innovaciones tecnológicas):
ISO 9001: Es difícil de implementar en una empresa de construcción,
es más fácil en una industria.
OSHAS 18001
LEAN CONSTRUCTION: Se enfoca principalmente en maximizar el
valor y reducir las pérdidas de los proyectos de construcción.
Programación maestra, programación mediana (lookahead),
programación semanal.
BIM
Reingeniería de procesos: Es el cambio dramático en uno o más
procesos constructivos, de modo de obtener mejoras en la
productividad, reducciones en tiempos y costos y/o mejoramientos en
Método estándar de la cruva S: es una representación gráfica del la calidad. Se usa para generar cambios en la organización y en la
avance acumulado del proyecto en función del tiempo y sirve para gestión de proyectos.
comparar el avance real con el avance esperado. El avance puede ser Mejoramiento continuo: Es aquel que involucra a todos en la
expresado en porcentaje o en unidades (monetarias, HH, etc). empresa, gerentes y trabajadores por igual, aumentando el estándar
Método del valor ganado: Una herramienta para evaluar el de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales, en combinación
desempeño de una obra durante su ejecución, es la gestión del valor con innovaciones que producen mejoras radicales como resultado de
ganado conocida en inglés por sus siglas EVM (Earned Value grandes inversiones en tecnología y/o equipo.
Management). Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión •Innovaciones en el sistema de producción (mejoras de rendimientos,
integrada del alcance, cronograma y los costos. Para llevar a cabo la fabricación y puesta en obra con nuevos equipos):
gestión del valor ganado es necesario calcular tres valores: Prefabricados: Muros, edificaciones, prefabricados de hormigón. La
•Valor planificado (PV: Plan Value) ventaja es que se evita la variabilidad, garantiza más calidad debido
•Costo real (AC: Actual Cost) a su fabricación se da en condiciones de taller, cumple lo que necesito
•Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado. Encofrados no convencionales: Para Vigas y losas, muros y
_El PV coincide con la línea base de costo o sea el presupuesto columnas, encofrados trepantes, túneles y puentes. Tienen las
acumulado siguientes ventajas: Mejores rendimientos. Uso casi infinito del
_No es correcto comparar el PV con el AC, ya que esto no tiene en encofrado. Mejores acabados. Menor mantenimiento. Soluciones muy
cuenta el estado de avance del contrato. Para poder evaluar variadas para diseños complicados. Está diseñado y controlado.
correctamente el desempeño del contrato es necesario conocer el •Innovaciones en el diseño (definición del modelo de cálculo, etc):
nivel de avance de los entregables. Softwares: Nube de puntos. Realidad virtual.
_Valor ganado (EV) o valor trabajado: Para poder estimar el valor del Constructabilidad: es el uso óptimo del conocimiento y experiencia
trabajo realizado o valor ganado (EV) es necesario recopilar de construcción en la planificación, diseño / ingeniería, adquisiciones
información sobre el porcentaje de terminación de cada entregable del y operaciones de terreno para asegurar los mejores resultados
proyecto. Luego, se debe convertir ese porcentaje de avance en un generales del proyecto.
valor monetario al multiplicarlo por el costo total presupuestado de Ingeniería de valor: Es el enfoque organizado y creativo que tiene
cada actividad. como objetivo la identificación efectiva de costos innecesarios, como
Proyecciones de costos. La terminología utilizada para las por ejemplo los que no proporcionan ni calidad, ni durabilidad, ni vida
proyecciones de costos es la siguiente: Presupuesto hasta la útil, ni apariencia, ni satisfacen requerimientos de los cliente.
conclusión (BAC: Budget at completion). Estimación de costos a la Diseño dentro del contexto.
Filosofía LEAN CONSTRUCTION: •Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas
La filosofía Lean ha demostrado en todos los sectores que su correcta durante el diseño
aplicación permite hacer frente a las nuevas exigencias del mercado: •Las actividades se llevan a cabo al último momento responsable (last
•Lean six sigma. Mejora de procesos. responsible moment)
•Lean manufactoring. •Se eligen los subcontratistas debido a su capacidad de colaboración
•Lean construction. (LEAN CONSTRUCTION - FUENTE EDIFICA )
El Lean Construction está basado en la gestión de la construcción Problemática: Actualmente, el nivel de confiabilidad de la
siguiendo los principios de la mejora continua y el Lean planificación tradicional es muy bajo ya que se basa en conceptos
Manufacturing. Este novedoso método Lean tiene como objetivo la erróneos e información no confiable.
mejora continua, minimizar las pérdidas y maximizar el valor del Planificación tradicional: Se invierte mucho tiempo y dinero en la
producto final. elaboración de presupuestos y planificaciones de obra
Esto se logra mediante la aplicación de técnicas que incrementan la La planificación es el deseo de la forma en la que se llevará a cabo el
productividad de los procesos constructivos, eliminando los proyecto en la realidad. Luego, todo el esfuerzo va al control: tratar de
desperdicios, Además, el rendimiento de los sistemas de planificación cumplir la planificación. Funcionaría si fuese un mundo perfecto
y control son medidos y mejorados. Planificación convencional: Se suele desviar la obra de lo planeado
Algunas de las ineficiencias (“desperdicios”) que pueden tener lugar en los primeros días. Se debe re-planificar gran parte del proyecto. Se
en la construcción y que podrían evitarse con el método Lean reducen las holguras y se genera gran presión por terminar más
Construction son las siguientes: rápido. Se ejecuta peor la obra y los costos suben radicalmente:
•Tiempos de espera por insuficientes equipos, herramientas o “Ataque Apache”. Ballard (1994): 1/3 de las veces no se cumple lo
materiales. planificado en el lapso de 1 semana.
•Tiempos de espera debido a actividades anteriores inacabadas o mal Último planificador: No da instrucciones a otro nivel de planificación
realizadas. posterior, sino directamente a la obra. Su labor es lograr que sea
•Tiempos de espera por falta de una correcta instrucción para realizar posible realizar lo planificado, y luego hacer que se haga. Actualmente,
el trabajo (estándares de trabajo). esta labor se desarrolla de forma bastante artesanal y precaria por el capataz,
•Tiempo de inactividad debido a la actitud del trabajador o al exceso maestro de obra y, a veces, ingeniero de campo.
número de trabajadores en un área determinada de trabajo (se genera •Se enmarca dentro de un esquema de programación de corto plazo,
sobreproducción en momentos puntuales). 1 semana normalmente. Así, sabemos que las tareas van a cumplirse
•Desplazamientos innecesarios provocados por recursos insuficientes •Se usará el PPC (porcentaje del plan cumplido) para medir la
y por falta de una adecuada planificación. eficiencia y la confiabilidad de la planificación
•Acumulación de materiales en plazos no adecuados (se generan •Él seleccionará las actividades que cuenten con todos los recursos
almacenes e inventarios innecesarios). necesarios para realizarse
•Retrasos por incumplimiento de las especificaciones y cambios en el •Se seleccionará únicamente actividades que puedan realizarse con éxito
diseño •Así, se crea un “escudo” a los factores externos, ejemplos:
Enfoque tradicional: La construcción se ha entendido como el •Falta de materiales a tiempo
proceso en el que las materias primas (entradas) son convertidas en •Problemas con proveedores
productos (salidas). Este modelo de producción se conoce como •No asignar tareas que no puedan cumplir
“Modelo de Conversión de Procesos”. Este enfoque no diferencia •No engañarnos a nosotros mismos
entre los subprocesos de conversión y, por esto, asume que todos INICIO: Planeamiento Planificación Maestra: Nivel más alto del
agregan valor. Asume que el costo del proceso se reduce si se sistema de planificación.
minimizan los costos de todos los subprocesos. Sin embargo, ignora •Se realiza la planificación por hitos
efectos producidos por la interdependencia de los subprocesos, pues •Dedicado a articular las actividades así como ver su duración y
asume que el sistema de producción es lineal y secuencial. Entonces, secuencia dentro del proyecto completo
no se considera la variabilidad de los resultados o los trabajos •Se analiza todas las actividades de forma muy general.
•Esta programación puede estar sujeta a modificaciones y ajustes de acuerdo
rehechos
al estado del proyecto (comienzos, secuencias, duraciones, etc.).
El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está compuesto por las Lookahead Planning: Planificación de media categoría: entre
actividades:
planificación maestra de obra y la planificación semanal
La conversión: actividad que SÍ agrega valor
•Busca crear un “escudo” con 3 – 5 semanas de anticipación (en
Las pérdidas: actividades que NO generan valor
edificaciones)
Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o eliminación de
•Busca prever qué se necesita para que las actividades en un futuro
las pérdidas de un proceso.
medio se puedan realizar
•Sigue el modelo de conversión
•Las actividades que pasan a la planificación semanal son aquellas
•El diseño de producto se termina y después empieza el diseño de
que se les libró de restricciones
proceso
•Se incrementa el PPC debido a que se disminuye la incertidumbre
•No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas Análisis de Restricciones: Es el análisis para dejar libre de
durante el diseño
necesidades a las actividades del Lookahead para que se puedan
•Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible
realizar en el tiempo planeado
•Se eligen los subcontratistas debido al costo
Se asignan responsables por actividad y fechas requeridas
Enfoque Lean (Ghio 2001): Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
Programación Semanal: Listado de actividades a realizar durante la
Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
semana.
Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
•Estas no cuentan con restricciones y producción se compromete a
Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño
realizarlas en el plazo indicado
Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel de “grasa
•Se desprende del Lookahead
superficial” (sobre dotación de cuadrilla)
•Serán todas las actividades de la primera semana del Lookahead que
Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la sobre dotación
estén libres de restricciones
general de cuadrillas Programación Diaria: Listado de tareas y/o actividades a realizarse
Empresas con un TP del orden de 40% tienen que lidiar con lo llamado
durante la jornada del trabajo del día.
“grasa interna”
•Se programa el trabajo que realizarán todos los obreros (con nombre
Esta puede ser minimizada y hasta eliminada para llegar a niveles del
y apellido)
50% - 60%
•Debe ser del conocimiento de todos los involucrados
Labor más compleja, trabajar en la “constructabilidad”
•Se elabora de forma gráfica y escrita
•Sigue el modelo de flujos
•Se busca cumplir con la Programación Semanal al final de cada
•Productos y procesos son diseñados conjuntamente.
semana
PPC: Porcentaje del Plan Cumplido
Indicador que muestra qué tan bien se programa en la obra y qué tanta
confiabilidad se tiene
Porcentaje que representa la cantidad de actividades que cumplieron
con todo lo programado en la semana respecto del total de actividades
programadas en esa semana
Recomendaciones al Proceso
LOOKAHEAD
•Debe partir de la Planificación Maestra
•Debe ser hecho por (o al menos con) los ejecutores
•Detallar a un nivel ágil pero que permita luego identificar restricciones
ANALISIS DE RESTRICCIONES
•Se debe hacer formalmente.
•Se deben asignar siempre responsables para el levantamiento de
cada restricción
•Hacer seguimiento
•Debe tomarse acción concreta sobre las restricciones identificadas
PLAN SEMANAL
•Debe contener tareas que sean ejecutables.
•Debe hacerse siempre. No basta duplicar la 1ra semana del
Lookahead.
•Deben incluirse actividades colchón.
•Debe describir tareas mesurables.
ANALISIS DE CONFIABILIDAD
•Siempre analizar las causas de incumplimiento.
•Interpretar el resultado del PPC.
•Tomar acciones sobre las causas identificadas.
•Hacer seguimiento al resultado de dichas acciones.
Dificultades:
En la elaboración:
El Lookahead no nace de la Planificación Maestra
El ejecutor no participa en la elaboración de la programación y no la
siente suya
Lograr mantenerlo operativo
No se actualiza la Planificación Maestra
No se hace el Análisis de Restricciones y por lo mismo no se protege
el plan
El compromiso del Plan Semanal es impuesto
No se hace seguimiento a las causas de incumplimiento (No hay
acciones correctivas).
Ventajas:
Plazos de culminación más cortos
Disminución en el costo directo debido a una menor variabilidad
Reducción del riesgo de imprevistos y retrasos
Mejora continua

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