Management International Cours

Management International
Plan du cours
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Introduction générale --------------------------------------------------------------------3
Chapitre 1 Contexte du management général : le phénomène des

investissements directs à l’étranger (I.D.E) ……………….. ----------------------5
I-1 Importance des I.D.E --------------------------------------------------------------------5

1-2 Enjeux des I.D.E -------------------------------------------------------------------------6
1-3 Causes du développement des I.D.E --------------------------------------------------6
1-4 Evolution des I.D.E ----------------------------------------------------------------------7
1-4-1 Dans les pays de l’organisation de coopération et
de développement en Europe (O.C.D.E) --------------------------------------------------7
1-4-2 Dans le reste du monde -------------------------------------------------------------8
Chapitre 2 Les enjeux de l’internationalisation ----------------------------9
2-1 Opportunités et risques de l’internationalisation des entreprises-- -------9

2-2 Rivalités inter- nations et déséquilibre concurrentiel des entreprises----10
2-3 Renforcement des exigences sur les marchés extérieurs --------------11
Chapitre 3 Les facteurs clés de la compétitivité internationale ------14
3-1 Les facteurs quantitatifs de la compétitivité internationale ------------14

3-1-1 La compétitivité par les coûts -----------------------------------14
3-1-2 L’impact du taux de change sur la compétitivité de
l’entreprise --------------------------------------------------------15
3-2 Les facteurs qualitatifs de la compétitivité internationale ---------------16
3-2-1 La spécificité par la créativité et l’innovation ------------------16
3-2-2 La spécificité par la qualité ---------------------------------------17
3-3 Les facteurs organisationnels de la compétitivité internationale -------19
3-3-1 L’art de la négociation dans les affaires internationales---------20
3-3-2 L’exploitation du contexte idéologique --------------------------21
Chapitre 4 Les stratégies des entreprises internationales ------------------23
4-1 Les formes d’engagement des entreprises à l’étranger ----------------25

4-1-1 Processus d’implication internationale des entreprises----------26
4-2 Caractéristiques distinctives d’une entreprise internationale -----------27
4-3 Options stratégiques des entreprises internationalisées ----------------28
4-4 Typologies des stratégies des entreprises internationales --------------29
4-4-1 Le référentiel « champ d’action » ------------------------------29
4-4-1-1 La stratégie d’intégration --------------------------------29
4-4-1-2 La stratégie multidomestique ----------------------------30
4-4-1-3 La stratégie multifocale -----------------------------------30
4-4-2 Les critères « horizon » et « parts de marché » --------------32
Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi1

4-4-2-1 La stratégie de couverture mondiale et

De domination par les coûts -----------------------------32
4-4-2-2 La stratégie de différenciation ---------------------- --32
4-4-2-3 La stratégie de focalisation ----------------------------33
4-4-2-4 La stratégie de « niche protégée » ----------------- -33
Chapitre 5 Pratique du management international ------------------------34
5-1 L’adaptation -------------------------------------------------------------------34

5-2 La créativité ------------------------------------------------------------------35
Chapitre 6 Management des équipes pluriculturelles ………………………36
6-1 Gestion de la mobilité géographique du manager expatrié……….……………36

6-1-1 Sélection du manager international…................................................36
6-1-2 Critères de sélection ……………………………..
………………………………………37
6-1-3 Formation du manager
international……………………………………………….37
6-2 Réalisation de l’équité entre un personnel culturellement différent……..37
6-3 Gestion des carrières du personnel expatrié……………………………………..37
6-3-1 Déphasage du vécu dans la maison mère et dans la filiale…..…………….37
6-3-2 Planification de carrière internationale……………………………..………………
38
Chapitre 7 Management interculturel --------------------------------------------38
7-1 Culture globale ou spécificités culturelles ? -------------------------------38

7-2 Impact de la culture sur le management ---------------------------------39
7-3 Enjeux de l’intégration des cultures ----------------------------------------41
Conclusion générale
Annexe ----------------------------------------------------------------------------------------42
Bibliographie -------------------------------------------------------------------------------------44
Thèmes d’accompagnement -----------------------------------------------------------------44

INTRODUCTION GENERALE
La deuxième moitié du XXème siècle s’est accompagnée d’un développement sans

précédent et tous azimuts des échanges internationaux (marchandises, capitaux, savoir,
technologie et culture). La mondialisation de l’économie s’est affirmée comme une donne
qu’aucune entreprise ne peut ignorer. La variable internationale dans les discours des
gestionnaires prend de plus en plus d’importance qu’on parle indifféremment
d’internationalisation, de globalisation, de transnationalisation, de maillage de flux et de
réseaux, d’interconnexion généralisée, etc. Certains postulent même l’émergence de la
première civilisation globale nécessitant de nouvelles configurations organisationnelles et le
dépassement d’une simple conception du commerce international. C’est dire que toutes les
parties du monde sont devenues interdépendantes. L’humanité se déploie dans un système
interconnecté fait de multiples éléments ayant chacun un rôle et exerçant une fonction
d’influence plus ou moins forte.
L’accélération des investissements directs à l’étranger dans les années 80 du 20ème siècle
concentrés en particulier dans les pays de la Triade (Europe, Etats-Unis, Japon), la
délocalisation des sites industriels, les réseaux d’information et de communication devenant
planétaires, l’émergence de zones en voie d’intégration et la constitution de groupes
multinationaux qu’il faut apprendre à gérer et à coordonner dans leur diversité a intensifié cette
interconnexion. Dans ce système, les entreprises, les groupes d’entreprises et les pouvoirs
publics tiennent une place prépondérante mais sont inégaux en dimension et en puissance. Se
pose alors le problème d’arbitrage de leur dialogue ou de leur pouvoir respectif. Deux types de
forces vont intervenir :
- celles qualifiées de « forces anonymes de l’offre et de la demande » impulsées par le marché,
d’une part ;
- celles résultant des négociations (et des rapports de forces qui les sous-tendent) visant à
organiser la vie sociale en corrigeant les résultats pas forcément harmonieux d’une économie
de marché d’autre part. Il s'ensuit que l’intégration de cette double dimension de la conduite
d’une entreprise devient nécessaire. Celle-ci recherche explicitement une croissance équilibrée
plutôt que de subir sans réagir les contraintes de l’environnement. Le management en tant
qu’action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler doit justement assumer cette tâche1.
Le manager doit simultanément, d’un côté, rechercher la meilleure adaptation à

l’évolution en cours ou qui se dessine et réagir aux opportunités que lui offre l’environnement
international; et de l’autre agir pour orienter volontairement dans un sens favorable les données
du devenir de l’entreprise.
En tant que discipline, le management international intéresse le droit par l’étude des différentes
législations nationales, l’histoire qui s’intéresse à la genèse des groupes multinationaux, la
science politique et les relations internationales qui permettent de comprendre les situations
géopolitiques dans lesquelles se situent les firmes multinationales et la géographie qui
contribue à élucider les concepts de réseau, d’espace ou de territoire.
En ce qui concerne le domaine de la science de gestion, le champ d’analyse est

complexe et hétérogène. Il couvre des thèmes variés tels la stratégie, les structures et processus
de contrôle des filiales, la gestion financière, commerciale ou des ressources humaines, le
transfert de technologie, les systèmes d’information, etc.
1
R.A Thiétart, "Le Management", PUF, Coll. Que sais-je?, page 5.

Néanmoins, la définition du management international, la mise en place de ses

spécificités, la précision de ses contours et domaines d’intervention posent de nombreux
problèmes théoriques et pratiques. Tout d’abord, en quoi le management international diffère-t-
il du management en général. Autrement dit, les activités internationales ou « International
Business » se déroulent-elles de la même manière que les affaires domestiques ? De même, les
responsables chargés de la direction ou le « top management » d’une organisation aussi bien
privée que publique, petite ou grande doivent avoir une vision englobante et cohérente pour
maîtriser leurs domaines d’action et les sujets de réflexion auxquels ils sont confrontés.
Chapitre1 Le contexte du management international
Depuis la fin de la seconde guerre mondiale, de nombreux signes témoignent d’une

mondialisation croissante des activités productives : concurrence mondiale croissante,
détérioration de la position des firmes se protégeant derrière des barrières nationales, alliances,
fusions et acquisitions avec des entreprises étrangères, clients exigeant des entreprises un
service et une présence globale, sources d’approvisionnement internationales et utilisation
croissante d’indicateurs de performance globale. Il apparaît donc que le phénomène dépasse
largement le simple échange des produits et des services ou l’investissement de portefeuille,
circonscrit à l’achat de titres en vue d’obtenir un revenu financier sans intention d’acquérir un
quelconque contrôle. Il concerne surtout les mouvements de capitaux sous la forme
d’investissements directs à l’étranger (IDE).
1-1 L’importance des IDE

Les IDE consistent en l'achat de titres d’entreprises par des agents non-résidents afin
d’obtenir « un intérêt durable et la capacité d’exercer une influence dans la gestion »2. C’est un
moyen d’internationalisation des firmes qui peut prendre la forme d’une création d’entreprise,
de rachat d’une entreprise existante, ou encore d’une simple prise de participation dans le
capital d’une entreprise à condition que cela permette d’obtenir un pouvoir de décision effectif
dans la gestion. Pour le FMI, les IDE prennent quatre formes :
-----------------------------
-la création d’une entreprise ou d’un établissement à l’étranger ;
2
Il ne faut pas confondre IDE et investissement de portefeuille. Les IDE sont une acquisition
de moyens de production, donc un investissement, tandis que les investissements en portefeuille
ne sont qu’un placement effectué par un agent à capacité de financement.
La source de confusion vient du fait que les deux opérations peuvent parfois s’effectuer de la
même façon, par un achat d’actions. L’entrée dans le capital d’une entreprise étrangère peut
être motivée par une stratégie de prise de contrôle des moyens de production, auquel cas il
s’agit d’une démarche assimilable à un IDE. Mais, elle peut aussi répondre à une volonté de
diversifier ses placements en les répartissant dans plusieurs pays pour limiter le risque
(histoire de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier). Dans ce cas, il n’y a pas de
logique d’investissement.
Pratiquement, c’est impossible de distinguer un achat d’action à finalité productive d’un
placement à finalité spéculative parce qu’on n'est informé que sur les flux financiers mais pas
sur ce qui les motive. C’est pour cela que, par convention, on range dans les IDE tout achat
d’action qui entraîne une prise de participation supérieure à 10% du capital social, et dans les
placements (investissement de portefeuille) les prises de participation inférieures à ce seuil.

-l’acquisition d’au moins 10% du capital social d’une entreprise étrangère déjà existante ;
-le réinvestissement de ses bénéfices par une filiale ou une succursale située à l’étranger ;
-les opérations entre la maison mère d’une firme transnationale et ses filiales (souscription à
une augmentation de capital, prêts, avances de fond, etc.).
1-2 Les enjeux des IDE
Les IDE constituent les moyens pour les firmes d’internationaliser leur processus de
production. La « mondialisation productive » se réalise donc par ce genre d’investissement. La
décision d’investir à l’étranger est généralement motivée par la recherche d’une fiscalité
avantageuse, la qualité des infrastructures ou le niveau des travailleurs du pays d’accueil et les
« effets d’agglomération » (les entreprises s’implantent à proximité d’autres entreprises
exerçant une activité complémentaire). En revanche, la volonté de contourner les droits de
douanes ou d’économiser les coûts de transport semble peu importante.
Pour les pays d’accueil, les IDE sont un facteur de croissance (effet sur la demande
globale, mais aussi sur les capacités de production). Dans les vieux pays industriels, les IDE
peuvent être un moyen de relancer l’activité des régions en déclin. Pour les pays en voie de
développement, dans un contexte où l’essentiel du commerce mondial est réalisé par les
entreprises multinationales, les IDE sont un moyen de s’insérer dans la mondialisation et de
stimuler les exportations. Les IDE constituent aussi un moyen de transferts de technologie. En
effet, les investisseurs étrangers amènent avec eux des procédés de production innovants, des
méthodes d’organisation performantes et des savoirs-faire qui se diffuseront progressivement à
l’ensemble du pays et doperont sa productivité. Le pays d’accueil aura ainsi bénéficié du
progrès technique sans avoir à le financer.
1-3 Les causes du développement des IDE
Parmi les principales causes de développement des IDE, il y a lieu de citer :

- la mondialisation croissante des activités américaines, européennes et japonaises.
Cette mondialisation constitue un champ fertile pour le développement des IDE. Les
économies de ces pays s’imposent comme des pôles d’investissement toujours dominants sur
l’échiquier mondial autour desquelles s’organise et se rééquilibre la production mondiale ;
- le phénomène d’intégration régionale. Il devient un catalyseur de l’investissement
s’accompagnant de la levée de barrières institutionnelles à la mobilité internationale des biens,
des capitaux, des services et/ou des personnes. C’est le cas par exemple de MERCOSUR qui
regroupe le Brésil, l’Argentine, l’Uruguay et le Paraguay, l’ALENA qui réunit le Mexique, les
Etats-Unis et le Canada (1994), de l’intégration économique et commerciale de l’Asie
Orientale plus connue sous le nom du Conseil Economique de l’Asie pacifique et de l’Union
Européenne dont l’intégration transcende le simple marché sans frontière intérieure. En effet,
Les pays de l’Union Européenne essaient de privilégier la cohésion économique et sociale, la
politique commune de développement scientifique et technologique et le renforcement du
système monétaire par l’instauration d’une monnaie unique.
-les vagues importantes de déréglementations et de privatisations. Ces dernières encouragent
les grands groupes internationaux à pénétrer de nouveaux marchés par croissance externe plutôt
que par la création de nouvelles unités de production ;
-enfin, l’essor de nouvelles zones. En effet, le stock d’IDE entrant est de plus en plus orienté
vers les nouveaux pays industrialisés comme le Brésil, la Thaïlande, la Malaisie, Singapour,
l’Indonésie, l’Inde la Chine ou l’Amérique latine. Il se manifeste à travers des joint-ventures
avec des entreprises locales et la prise de contrôle d’anciennes activités nationales par des
firmes étrangères.

1-4 L’évolution des IDE

Certes, les flux des IDE entre l’Union Européenne(UE), les Etats–Unis d’Amérique
(EU) et le Japon appelés flux Nord-Nord demeurent les plus importants. Cependant, une forte
augmentation des flux vers l’Asie du Sud-Est et tout particulièrement à destination de la Chine
et de l’Inde est constatée. Parallèlement, on assiste à une marginalisation du tiers-monde dont
la part dans le total mondial du stock des IDE est réduite à la portion congrue. Pour ces pays,
l’investissement cède la place à l’aide publique ou humanitaire. En effet, les IDE proviennent
quasi-exclusivement des pays riches de l’OCDE, quoique la zone asiatique ait vu sa part
multipliée par 14 au cours de la décembre 90. Dans la zone OCDE, les principaux pays
investisseurs sont les Etats-Unis (EU), le Royaume Uni (RU), les Pays-Bas, l’Allemagne, la
France et le Japon. En Asie, hormis le Japon, les principaux pays investisseurs étaient la Corée
du Sud, la Chine, Singapour et la Thaïlande où les flux IDE ont été multipliés par 5 entre 1984
et 1996.
Si les IDE proviennent pour l’essentiel des pays riches, ils leur sont aussi
majoritairement destinés. La demande mondiale étant concentrée dans ces pays, il est normal
qu’ils suscitent de nombreux investissements. Cependant, d’autres pays en dehors de l’OCDE
reçoivent une part de plus en plus grande des IDE notamment les pays dits émergents (Chine,
Inde, Brésil, Argentine) dont la croissance rapide attire les investisseurs.
En dehors de l’OCDE, la Chine continue de battre des records. En 2005, les entrées
totales d’IDE dans le pays ont atteint 72 milliards USD (ce niveau n’a été dépassé dans le
monde que par le RU et les EU). Les sorties de capitaux d’investissements de la Chine
augmentent aussi. Elles sont estimées à près de 7 milliards USD en 2005.
Le boom des flux internationaux de capitaux enregistré depuis le début des années 80
est dû à la politique de dérégulation menée aux E.U et au R.U. Les pays d’Amérique du nord,
d’Europe et le Japon réunis au sein de l’OCDE constituent les principaux émetteurs et
destinataires des IDE accaparant près de 60% de ces investissements.
1-4-1 Les pays de l’OCDE

En 2005, les IDE dans les pays de l’OCDE se sont redressés pour atteindre un montant
estimé à 622 milliards USD. Cette hausse de 27% par rapport à 2004 a porté les entrées IDE à
leur plus haut niveau depuis la précédente envolée de 2001. Les EU et la RU constituent les
principales destinations des entrées IDE. En revanche, les sorties totales d’IDE de la zone
OCDE ont légèrement refluées de 8% environ pour s’établir à 716 milliards USD en 2005. Ceci
est dû à la chute exceptionnelle des sorties IDE en provenance des EU estimées à 100 milliards
USD. Malgré cette baisse, l’OCDE continue de jouer un rôle majeur en tant qu’investisseur
extérieur en termes nets avec 95 milliards USD en 2005.
Parmi ces pays, le RU se classe au premier rang mondial des bénéficiaires des IDE en
2005 avec des flux s’élevant à 165 milliards USD, soit le triple des IDE enregistrés en 2004(56
milliards USD). Ces augmentations sont dues au fait que nombre d’opérations transfrontières
de rachat ont concerné des entreprises domiciliées au RU. Elles sont assimilées aux flux
considérables induits par la restructuration de la Royal Deutch Shell, grand producteur
d’hydrocarbures, ainsi que les grandes opérations transnationales de fusions et acquisitions
comme le rachat de Peninsular & Oriental Steam Navigation Company par Dubaï Ports World
des Emirats Arabes Unis (8,2 milliards USD). En revanche, les sorties d’IDE ont également
augmenté passant de 95 milliards USD en 2004 à 101 milliards USD en 2005.
Les IDE se font sous forme d’investissements entièrement nouveaux ou d’opérations de fusion
et d’acquisition ou de réinvestissements des bénéfices, prêts et opérations en capital effectués à
l’échelle internationale entre entreprises liées.

Aux EU, les entrées nettes d’IDE se sont établies à 110 milliards USD en 2005 en
baisse de 18% par rapport à 2004 (133 milliards USD) mais restent relativement élevées dans
une perspective à plus long terme. Ces entrées correspondent à des prêts interentreprises et à
des bénéfices réinvestis.
Quant au Japon, les sorties totales d’IDE se sont baissées à 46 milliards USD en 2005
contre 31 milliards USD en 2004. Cette hausse spectaculaire jamais enregistrée depuis 1990 est
due essentiellement aux bénéfices réinvestis dans des projets existants eu égard aux
perspectives prometteuses d’une forte rentabilité de leurs actifs extérieurs en 2005.
En Allemagne, les flux d’IDE ont été de l’ordre de 46 milliards USD investis sous
forme de capital social. En revanche, les entrées d’IDE se sont établies à 33 milliards USD en
2005 et ont été plus élevées que les années précédentes.
Comme à l’accoutumée, la France continue d’attirer les IDE. Les entrées ont plus que
doublé passant de 31 milliards USD en 2004 à 64 milliards USD en 2005. Cette augmentation
est due à l’acquisition de biens immobiliers à usage commercial ou d’habitation par des
entreprises étrangères. Côté sortie IDE, la France occupe le premier rang mondial
d’investisseur direct en 2005 avec 116 milliards USD sous forme de rachat de sociétés
étrangères.
Les mêmes tendances à la hausse des entrées des IDE ont concerné le Canada, la
République Tchèque et le Mexique. Cette hausse est due aux opérations transfrontières
d’acquisition dans les secteurs de télécommunications, au processus de renforcement des
capacités de production avec l’apport de capitaux étrangers surtout dans le secteur
manufacturier et de l’automobile.
1-4-2 Dans le reste du monde

En dehors de l’OCDE, certains pays sont dynamiques en matière d’IDE. Il s’agit du
Brésil avec 15 milliards USD d’entrée portant essentiellement sur l’accroissement des capacités
des industries manufacturières, de l’Argentine, du Chili et notamment de la Chine qui a
enregistré des entrées estimées à 72 milliards USD en 2005. La Chine figure parmi les
principaux bénéficiaires mondiaux d’investissements directs. Ils concernent essentiellement les
industries manufacturières mais s’étendent de plus en plus aux services avec 12 milliards USD
ayant touché les banques, les assurances et les valeurs mobilières. En tant qu’investisseur, la
Chine investit essentiellement dans le secteur des ressources naturelles mais s’oriente de plus
en plus vers les secteurs de haute technologie avec 7 milliards USD de sorties totales en 2005.
L’Inde n’est pas en reste avec 6,5 milliards USD en 2005 en termes d’entrées des IDE. Ses
marchés financiers plus étoffés que ceux de la Chine l’aide à attirer davantage d’IDE sous
forme de capital social. Quant aux sorties, elles prennent la forme de fusions, d’acquisitions
transfrontières essentiellement dans le secteur des télécommunications, de l’énergie et des
produits pharmaceutiques.
En Afrique, les principaux pays bénéficiaires des IDE selon les statistiques de la CNUCED en
2005, sont l’Egypte avec 5,4 milliards USD, l’Afrique du Sud avec 4,6 milliards USD, le
Nigeria avec 3,4 milliards USD et le Maroc en 4 ème position avec 2,9 milliards USD
(1,07milliards USD en 2004).
Chapitre 2 Les enjeux de l’internationalisation

L’environnement international devient décisif pour le développement des entreprises, en

ce sens qu’il peut soit faciliter l’éclosion des initiatives entrepreneuriales, soit au contraire les
pénaliser par des conditions de fonctionnement coûteuses ou difficiles (M. Porter).
Décisif, il l’est aussi au niveau macroéconomique étant donné que la distribution des revenus,
le niveau de l’emploi, la valeur de la monnaie d’un pays et la sécurité du territoire dépendent
largement des conditions d’intégration de l’ensemble national dans l’univers global (on parle
dans ce cas de croissance tirée par les exportations : cas de la chine ou du Japon)
2-1 Opportunités et risques de l’internationalisation des entreprises

Les entreprises peuvent exploiter les possibilités offertes par les marchés internationaux
pour vendre leurs biens ou leurs services (par cessions de licence, franchise, joint-venture 3,
filiales, accords de coopération, etc.).
Au niveau quantitatif, ces marchés peuvent être vitaux pour les industries où jouent fortement
les économies d’échelle. Les profits dégagés peuvent servir la modernisation, la rationalisation,
l’innovation et le renouvellement du portefeuille d’activités des entreprises.
Au niveau qualitatif, ces marchés du reste exigeants constituent un domaine d’apprentissage de
la qualité ; condition sine qua non pour permettre à l’entreprise d’écouler ses productions
(performance au niveau des attributs du produit, service après-vente). En retour, la présence sur
la scène internationale permet à l’entreprise de maîtriser les innovations, les comportements et
pratiques de la concurrence et nouer des relations fécondes avec d'autres ebtreprises.
Les marchés internationaux se caractérisent en revanche par leur fragilité et leur
hétérogénéité. Leur fragilité résulte de la politisation croissante des relations internationales
devenant imprévisibles. Ainsi, les alliances politico-mercantiles se font et se défont à un rythme
rapide rendant fort hasardeuses les politiques de développement des entreprises4.
-------------------------------
En ce qui concerne l’hétérogénéité des marchés internationaux, elle découle de la nature non
homogène des débouchés et des sources d’approvisionnements internationaux d’une part ; et
des lieux de production d’autre part. En effet, les obstacles non tarifaires, les formalités
douanières, les normes, les contrôles sanitaires ou techniques, la diversité des législations
fiscales, sociales et commerciales et des mentalités, ainsi que les contrôles de change
constituent la source de multiples cloisonnements synonymes de coûts et de gaspillage de
temps.
Quant aux risques encourus par les entreprises internationales, ils peuvent être d’ordre :
- politique : instabilité des régimes politiques entraînant des suspensions de paiements, ou
confiscation des biens étrangers ;
3
Joint-venture ou coentreprise ou partenariat est une association de plusieurs entreprises qui
partagent les risques et les frais liés à un projet commun. Elles partagent aussi les bénéfices.
Elles mettent pour ce faire leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources en
commun. Le groupement d’intérêt économique est une forme de joint-venture. Généralement la
coentreprise est détenue à part égale par les entreprises participantes.
4
Le cas des accords bilatéraux qui ouvrent les marchés protégés à certains pays, certains biens
font l’objet de marchandage car jugés de nature stratégique militairement parlant.

- financier : augmentation des créances douteuses, non respect des engagements, instabilité
des parités monétaires causant des risques de change ;
- technique : inadaptabilité des conditions d’utilisation des équipements livrés aux pays sous
développés (climat humide, approvisionnement instable en électricité et en eau, état
défectueux des moyens de communication, manque de maintenance) pouvant engager la
responsabilité du constructeur, mauvaise utilisation des brevets, des franchises par des
acquéreurs locaux peu scrupuleux ou peu compétents pouvant porter atteinte à la renommée
et le sérieux industriel de l’entreprise internationalisée.
- gestion des ressources humaines : le personnel des entreprises internationalisé est exposé à
l’insécurité et aux sentiments xénophobes.
2-2 Rivalités inter- nations et déséquilibre concurrentiel des entreprises
Les pouvoirs publics usent de leur influence politique, leur puissance économique et
même militaire pour améliorer l’avantage compétitif de leurs entreprises sur le marché
international. Pour Michael E. Porter (« The Competitive advantage of nations », Mac Millan,
London, 1991, p. 127), l’efficacité de l’action gouvernementale est déterminante pour propulser
ou désavantager une entreprise. Cette action se situe au niveau interne à quatre stades :
- les facteurs de base à savoir la qualité de formation de la main-d’œuvre, l’infrastructure
de base, les technologies développées sur la base de la recherche fondamentale, les
ressources informationnelles ;
- la vitalité du tissu environnant. Il s’agit des relations avec le système bancaire,
l’ampleur des garanties subventionnées, etc. ;
- les conditions de la demande à savoir les marchés publics, la politique budgétaire, les
contrats finançant les prototypes de matériel militaire, la politique de crédit ;
- les stratégies des entreprises liées aux modes d’organisation des structures industrielles et
aux barrières commerciales.
Au niveau externe, la puissance et le dynamisme des pouvoirs publics créent des

opportunités en faveur des entreprises par l’ouverture de marchés exclusifs 5. Ils peuvent même
leur garantir des « chasses gardées » en instaurant des gardes fous pour limiter les entrants
indésirables.
2.3 Renforcement des exigences sur les marchés extérieurs
Le management international en tant que mode de gestion évoque pour beaucoup l’idée
qu’il concerne surtout les entreprises multinationales ; alors qu’en réalité tous les acteurs
5
Cas de l’ouverture du marché koweitien exclusivement aux entreprises américaines eu
lendemain de la guerre du golfe en 1991.

économiques sont impliqués dans les affaires internationales quelle que soit leur taille ou
leur activité6. Certes, cette implication est plus ou moins forte selon qu’il s’agit d’une
entreprise qui se contente de vendre sur des marchés extérieurs des produits fabriqués par
une unité de production restée locale ou nationale ou d’une organisation ayant des
implantations commerciales ou manufacturières dans plusieurs pays. Quoiqu’il en soit, la
firme doit s’adapter à l’extension de l’internationalisation de l’économie, à la division
internationale du travail et au pouvoir de domination d’une clientèle devenue internationale.
Pour ce faire, elle est appelée à relever plusieurs contraintes :
--------------------
- la généralisation des nouveaux modes de production à la chaîne et les approvisionnements en

flux tendus ou synchrones (just- in -time) qu’elle induit oblige les sous-traitants à se rapprocher
des lieux d’assemblage imposés par les constructeurs (cas de l’industrie automobile) ;
- l’approvisionnement international des biens intermédiaires se développe très
rapidement (aux Etats-Unis, 1/3 de ces biens provient de filiales à l’étranger). Par conséquent,
6
On a tendance à utiliser indistinctement les termes « mondial », « international »,
« multinational », « transnational », « global », « supranational ». Toutefois, leur sens diffère
selon qu’on utilise l’un ou l’autre vocable. C’est ainsi que :
- L’internationalisation de l’entreprise désigne le processus par lequel la part des
exportations ou des transactions à l’étranger représente un pourcentage croissant dans son
chiffre d’affaires sans investissement direct.
- La multinationalisation est le prolongement de l’exportation directe. La firme
multinationale se caractérise par la présence d’au moins deux unités de production à
l’étranger localisées dans des zones géographiques différentes et dépendant d’un centre de
décision principal. Ici ce n’est pas le critère du pourcentage de capital détenu dans les unités
de production possédées qui détermine le caractère multinational de la firme mais le degré de
contrôle effectif du capital, le contrôle de l’information, de la technologie ou de l’expertise
dans un domaine précis, le contrôle des filiales de distribution qui confèrent à une firme son
caractère multinational.
- La mondialisation dépasse la multinationalisation, c’est le processus qui conduit
l’entreprise à privilégier une stratégie non plus seulement adaptée à chaque pays dans lequel
elle est implantée mais délibérément mondiale : les filiales s’intègrent à partir de zones
géographiques différentes transcendant les frontières nationales, tandis que les exportations de
capitaux et la division internationale du travail deviennent croissantes. La mondialisation
concerne alors toutes les phases de conception, de développement, de production, de
distribution et de consommation des biens et des services.
En ce qui concerne les sociétés de service, les PME, les nouvelles formes
d’investissement et les réseaux de coopération, certains auteurs comme David Heeman et
Howard Perlmutter préfèrent utiliser d’autres critères pour désigner leur caractère
multinational. Il s’agit des critères
- structurels comme le nombre d’opérations à l’étranger, le nombre de filiales, la forme
structurelle, la nationalité du top management;
- de performance comme les bénéfices réalisés à l’étranger
- d’attitude c'est-à-dire le style d’orientation du management pouvant être ethnocentré
(valorisation du pays, sa nationalité), régiocentré, géocentré (relatif à toute la terre) ou
polycentré (ayant plusieurs centres de direction.)

l’activité d’une entreprise quelle qu’elle soit et où qu’elle se situe est soumise à des décisions
exogènes qui l’obligent à s’impliquer directement à l’étranger (décision de cartels comme
l’OPEP de réduire leurs quotas de production).
- Les barrières protectionnistes : l’entreprise peut opter pour la multinationalisation soit pour
contourner les obstacles tarifaires ou pallier les entraves douanières ou administratives, soit
pour vaincre les obstacles non tarifaires : contingentement, normes de sécurité, d’hygiène, de
pollution, soit enfin pour vaincre les attitudes nationalistes de la clientèle locale (Michalet et
Delapierre)7.
- L’importance des coûts : l’entreprise peut opter pour la délocalisation pour tirer profit
du différentiel du coût de la main-d’œuvre. Elle peut aussi créer une filiale commerciale pour
réduire les coûts induits par la rémunération de l’agent importateur 8.
- La théorie du cycle international de la vie du produit (Vernon). Le déplacement dans le
monde des services de l’avantage comparatif issu de la technologie explique l’investissement à
l’étranger. La firme peut choisir d’exploiter ou de délocaliser sa production à chaque phase de
la vie d’un produit (innovation, maturité, standardisation).
----------------------------
- La théorie « OLI » ou éclectique de John Dunning qui avance trois déterminants de la

multinationalisation de l’entreprise à savoir :
a) l’avantage spécifique (Ownership advantages) : Avance en technologie, savoir-faire,
compétence managériale, économies d’échelle, accès facile aux marchés, capacité à
différencier les produits,
7
En 1992, la Suisse a décidé par référendum de ne pas faire partie de l’espace économique
européen privant ainsi les entreprises Hélvétiques de certains avantages du marché unique
notamment dans les secteurs de transport, des produits pharmaceutiques. Alors dès 1992, des
entreprises comme ABB (Asea Brown Boveri) et Sulzer ont affirmé vouloir modifier la
localisation de leurs futurs investissements pour sortir de l’isolement de la Suisse.
8
Les réformes économiques introduites par la Tchécoslovaquie en 1990 et le faible coût de la
main-d’œuvre ont incité les industries automobiles allemandes (accord Wolkswagen – Skoda)
et les industries mécaniques à engager un puissant mouvement de délocalisation facilité aussi
par la proximité géographique et culturelle et par la tradition industrielle du pays de la Bohème.
Il en est de même de la société Hoover qui a quitté la France pour s’installer en Ecosse en
1993. Hong Kong est elle aussi devenu le premier exportateur de vêtement du monde en raison
des écarts de coût de main-d’œuvre.

b) l’avantage du pays d’accueil (Localization advantages) : Prix et qualité des inputs, coût du
transport et des communications, qualité des infrastructures, barrières douanières, proximité
culturelle, incitations à l’investissement.
c) l’avantage lié à l’internationalisation (Internationalization advantages) : diminution du coût
d’échange, protection du savoir-faire, contrôle de la production et des débouchés.
- L’économie des coûts de transaction. Selon Ronald Coase, l’entreprise est susceptible de
supplanter le marché en internalisant un certain nombre d’activités marchandes si les coûts de
coopération internes sont inférieurs aux coûts de transaction.
Enrichissant cette théorie, Oliver Williamson considère l’intervention d’agents
économiques ayant des intérêts divergents fait que les informations produites par eux ne
peuvent être exploitées avec fiabilité par leurs partenaires. Dans ce contexte d’incertitudes et de
défaillances liées à une asymétrie de l’information, l’internationalisation est de nature à pallier
les carences du marché. Ceci a amené certains auteurs à considérer que l’internationalisation
est à l’origine la multinationalisation (Dunning, Buckley, Casson). Seulement, il y a le risque
d’anéantissement des avantages économiques de la stratégie d’internationalisation par les coûts
bureaucratiques qui l’accompagnent (Jones et Hill). D’où; la notion de la firme réseau
multinationale qui autorise non seulement une minimisation des coûts liés à la spécialisation de
chaque composante du réseau et un développement des compétences distinctives mais aussi
une stratégie de différenciation qui permet de retirer des avantages concurrentiels déterminants.
D’autres dispositions rendent également les activités d’une entreprise soumises à des
décisions ou à des mécanismes non contrôlés à l’échelle nationale. C’est le cas de la variation
des cours des devises fortes comme le dollar USD ou l’Euro qui peuvent bousculer la structure
des coûts et les données concurrentielles de l’entreprise, ou le « Dumping sociale » pratiqué par
des régions ou des pays moins développés pour attirer les entreprises qui modifie brutalement
l’emploi dans d’autres régions ou pays provoquant une augmentation des prélèvements sociaux
pour financer un chômage croissant9. C’est le cas également lors d’une modification d’une
disposition fiscale qui peut provoquer la fuite de l’épargne et donc la modification des
disponibilités des banques10, ou encore l’imposition des sociétés qui attirent les sociétés
multinationales.
Par conséquent, les responsables des entreprises doivent intégrer en permanence la
dimension internationale dans leurs décisions de gestion.
-------------
Chapitre 3 Les facteurs clés de la compétitivité internationale
En général, les clés de la compétitivité internationale peuvent être regroupés en trois

catégories de facteurs à savoir les facteurs quantitatifs relatifs à l’aspect monétaire de la
9
C’est le cas du transfert de Hoover de la France vers l’Ecosse en 1993.
10
La fuite des capitaux de l’Allemagne vers le Luxembourg suite à la décision d’imposer une
taxe de 30% sur les revenus d’épargne en 1993.

compétitivité, les facteurs qualitatifs axés sur les caractéristiques qualitatives des produits et les
facteurs organisationnels inhérents aux compétences managériales.
3-1 les facteurs quantitatifs de la compétitivité internationale.

La position compétitive d’une entreprise internationalisée dépend de deux facteurs : le
coût de production et le taux de change.
3-1-1 La compétitivité par les coûts

Dans le but de gagner des parts de marché et d’améliorer ses résultats financiers,
l’entreprise s’efforce de réduire ses coûts de production afin d’augmenter son chiffre d’affaires.
Parmi ces coûts, certains dépendent de l’environnement de l’entreprise représenté par le pays
d’exercice de ses activités, d’autres sont liés à son expérience11.
Pour maîtriser ses coûts, l’entreprise peut soit :

- augmenter sa production pour réaliser des économies d’échelle. De ce fait, elle peut
espérer réduire le coût moyen de production par l’amortissement des charges fixes sur un
nombre élevé d’unités vendues ;
- maintenir le taux d’utilisation de la capacité de production à un niveau élevé par
l’exploitation des relations de partenariat coopératives;
- mettre à son profit l’effet de l’expérience ou d’apprentissage pour diminuer les coûts 12.
En effet, les coûts diminuent pour les raisons suivantes :
* les ouvriers accomplissent mieux leurs tâches ;
* les méthodes de travail s’améliorent par une meilleure programmation et une meilleure
organisation de travail ;
* la mise au point de nouveaux matériaux et de nouveaux procédés de production ;
* la « re-conception » des produits en vue d’une fabrication plus efficace et une meilleure
sélection des fournisseurs basée sur leurs performances.
- optimiser le fonctionnement de tous les maillons de la chaîne de valeurs en déployant les

activités constitutives de la chaîne de valeurs dans les pays présentant des opportunités
intéressantes (M. Porter).
---------------------------
3-1-2 L’impact du taux de change sur la compétitivité de l’entreprise
En plus des coûts, la position compétitive de l’entreprise peut subir le contre- coup des
variations du taux de change. Ces variations exercent des influences à plusieurs niveaux :
- sur la gestion de trésorerie, les résultats, les décisions marketing, de production et sur les
choix financiers des entreprises ;
11
du point de vue théorique, D. Ricardo a établi les avantages comparatifs sur la base des coûts
relatifs mesurés en temps de travail de chaque pays considéré en situation d’autarcie. Pour
tenter d’expliquer les théories des coûts et des avantages comparés perfectionnées depuis
Ricardo, des études empiriques ont relevé que d’importants écarts occasionnent des
perturbations concurrentielles internationales. Ces écarts proviennent de plusieurs éléments du
coût total unitaire (salaire unitaire, consommation intermédiaire, amortissements).
12
Boston Consulting Group estime que ces coûts diminuent de 20 à 30% à mesure que
l’expérience cumulée double.

- sur les prix relatifs des différentes catégories de biens (biens importés, biens exportés,
biens domestiques) ; en ce sens qu’ils peuvent détruire ou au contraire renforcer la
compétitivité-coûts que possède le pays sur la base des avantages compétitifs ;
- sur la balance commerciale et sur les termes de l’échange du fait des conséquences que
ces variations induisent sur les prix relatifs des biens ;
- sur la compétitivité des systèmes industriels et donc sur la croissance, l’emploi, les
revenus et le niveau de vie d’un pays. Le taux de change est aussi l’expression d’une volonté
politique du « pays leader » à économie dominante d’imposer sa monnaie sur la scène
économique mondiale en tant que monnaie de réserve, de paiement et de référence (Euro,
Dollar, Yen).
En général, les variations du taux de change ont des effets réels sur la compétitivité et
les performances des firmes. Ainsi, pour les produits à forte concurrence « secteurs exposés »,
l’incidence sur les marges des exportateurs est forte. En revanche, pour les secteurs spécialisés
dont la compétitivité est confirmée, l’impact de ces variations est faible.
Quoiqu’il en soit, ces variations affectent le niveau des gains ou des pertes des contrats
négociés en termes nominaux13. A souligner que les entreprises subissent les variations de ces
taux dont la détermination est exogène et dépend des marchés de change. Leurs opérations de
change (commerciales, d’investissement, de prêt ou d’emprunt) sont modestes pour infléchir
ces taux. Par conséquent, eu égard aux difficultés de prévisions des cours de change à court,
moyen et long terme, les entreprises sont obligées de veiller sur la bonne maîtrise des
techniques de gestion du risque de change pour maintenir leurs positions concurrentielles et ce,
en exploitant toute la gamme des techniques de couverture, d’arbitrage et d’assurance.
Outre la compétitivité par les coûts, la concurrence peut s’exercer aussi par les produits
eux-mêmes et les services qui leur sont liés.
3-2 Les facteurs qualitatifs de la compétitivité
Certes, les éléments qualitatifs de la compétitivité ne sont pas formalisables d’une

manière assez précise. Mais, ils peuvent être décisifs dans le choix des consommateurs et des
utilisateurs. Ils concernent la nature des biens et des services, leur processus de production,
leurs méthodes de marketing et de vente. La créativité, l’innovation et l’offre d’une qualité
constante et en continu permettent de distinguer l’entreprise de ses concurrents.
3-2-1 La spécificité par la créativité et l’innovation
La spécialisation peut être obtenue par deux voies : l’innovation résultant de la

production d’idées originales soutenue par la recherche et la créativité plutôt axée sur le
développement des aspects esthétiques ou qualitatifs des produits.
L’innovation constitue la clé de développement de l’entreprise car elle lui donne une
image de dynamisme et, partout, un avantage compétitif certain. Pour Kim Clark, l’innovation
13
Par exemple, une commande exportée avec un crédit de 6 mois pour 100 000 dollars USD à
une époque où le dollar vaut 9,00 DH. L’entreprise touchera 900 000 Dh si le cours du dollar
reste inchangé, 950000 Dh s’il s’établit à 9,50 Dh mais 875000 Dh seulement s’il s’établit à
8,75 DH.

revêt quatre formes : l’innovation architecturale c’est- à- dire l’application d’une nouvelle
technologie à de nouveaux marchés, l’innovation de niche qui signifie l’application de
nouvelles technologies à de nouveaux consommateurs ou utilisateurs, l’innovation courante
qui concerne les perfectionnements appliqués à des marchés et à des consommateurs existants
et l’innovation révolutionnaire qui apporte des changements profonds ou des ruptures dans les
technologies appliquées aux marchés et aux consommateurs existants.
Une fois, l’innovation mise en œuvre, l’entreprise doit la concrétiser sous forme de
produits commercialisables dans les meilleurs délais possibles. Ceci lui permet de se
positionner en tête de son secteur et oblige les concurrents à adopter la position de "suiveurs".
Toutefois, l’innovation ne constitue pas un processus naturel dans l’entreprise. En effet,
tout changement se heurte à des résistances car la culture d’entreprise n’est pas forcément
orientée vers l’acceptation de la nouveauté 14. Celle-ci est d’autant ancrée dans la mémoire
collective qu’elle s’accompagne toujours de risque financier et social (remise en cause des
hiérarchies, du savoir et du savoir-faire traditionnels, perturbation des relations individus-
organisation. Par conséquent, le rôle du manager est d’intégrer l’innovation dans la culture
d’entreprise comme composante essentielle à sa pérennité. Que les idées soient issues de
l’organisation ou acquises de l’extérieure, elles sont prises en compte, étudiées et validées au
sein de l’entreprise ce qui favorise le développement de l’apprentissage technologique. Le
tableau suivant illustre le processus de gain de compétitivité par l’innovation et la créativité.
-------------------------------
14 la culture est le mode de pensée et d’action de l’organisation c’est- à - dire les méthodes de
production, les connaissances, les techniques, les coutumes et les habitudes, les objectifs, les
méthodes de rémunération, etc. Ces valeurs communes constituent une grande source de
motivation pour les membres de l’entreprise
INNOVATIONquand elles sont intégrées par eux. L’esprit
d’appartenance à l’entreprise les pousse
ET à mieux la défendre
CREATIVITE
Approfondissem
INPTUS ent des
spécialisations
-PRODUITS et savoir-faire
- MARCHES existants
-TECHNOLOGIES
14

1- des idées technologiques

esthétiques et commerciales
2- des moyens Ebauche de
nouvelles percées
3- des hommes réactifs d’activités
Processus de
mise en
oeuvre
Mise en place de
1- organisation
nouvelles
2- communication structures
3- état d’esprit industrielles
Néanmoins, l’entreprise doit protéger les technologies acquises pour préserver le plus
longtemps possible son avancée sur ses concurrents. Les structures organisationnelles ainsi que
les activités antérieures et actuelles de l’entreprise favorisent le développement du processus
technologique cumulatif dans le temps, qui, à son tour, crée des barrières à l’imitation grâce à
la différenciation qualitative afin de défendre ne serait- ce que pour un temps les positions
acquises.
3.2.2 La spécificité par la qualité
Les exigences du consommateur en matière de choix de biens et services, de qualité de

prix et de services liés se sont accrues avec la globalisation de l’économie. Dans ce contexte,
l’entreprise internationalisée doit veiller sur la qualité au quotidien et en continu en prenant les
dispositions suivantes :
1- faire preuve d’une grande faculté d’attention et d’adaptation aux « desiderata » de la
clientèle. Pour ce faire, elle doit être constamment à l’écoute du marché, savoir identifier les
problèmes et proposer des solutions adaptées et opportunes car la production de masse se
désengage progressivement à la faveur d’une production personnalisée15.
2- Assurer le client quant à la qualité de ses produits par l’élaboration de normes pour
l’assurance qualité.
A ce sujet, des normes ISO 9000 et leurs variantes font référence sur le plan international.
Elles sont l’œuvre de l’organisme international de normalisation (International Standard
Organisation). Ces normes définissent les dispositions à prendre dans l’entreprise relatives
à l’organisation, la formalisation, les actions préétablies destinées à assurer le client d’une
15
Cas des PME italiennes ou le Mittelstand (PME allemandes) devenues prospères parce
qu’elles ont pu établir des relations de confiance réciproque et une perspective de durée de
leurs relations avec leurs partenaires.

offre conforme à la proposition, au catalogue ou à la description contractuelle. Par ailleurs,

le respect de la qualité impose à l’entreprise une double démarche :
- la maîtrise de la qualité en ce qui concerne toutes les activités et toutes les techniques
opérationnelles pour piloter un processus : détecter, éliminer les non-conformités et supprimer
les causes de défectuosités à toutes les phases de la vie d’un produit ou d’un service ;
- l’assurance qualité qui vise à donner au client par un ensemble d’actions préétablies et
systématiques la preuve que les processus sont bien maîtrisés.
Le management de la qualité ou « qualitique » vise en définitive, à rassurer le client et
par là le fidéliser. Il impose à l’entreprise un souci constant d’amélioration de ses performances
techniques et commerciales ; la rentabilité apparaissant comme une résultante.
La validation de la qualité nécessite l’adoption de deux démarches : celle de

l’homologation (qualification ou normalisation). Elle concerne le bien ou le service. Elle
démontre que ses caractéristiques satisfont aux exigences du besoin et qu’aucune
insuffisance n’est constatée. C’est le « zéro défaut » qui est visé. L’autre démarche, celle de
la certification ou de l’audit concerne l’entreprise. Elle assure que l’organisation de cette
dernière est telle que les produits livrés sont exactement conformes à la qualité spécifiée,
c’est-à-dire que toutes les étapes de la fabrication seront exécutées sans négligence ni la
moindre impasse.
Toutefois, l’homologation et la certification appellent les observations suivantes :

- elles nécessitent la mise en place d’un service spécialisé avec toutes les dépenses
subséquentes (coût élevé) ;
- l’adoption de ces contraintes devient un « must », les refuser c’est accepter de perdre des
clients ;
- la conduite de la démarche qualité est longue est difficilement gérable par l’ensemble
des pays. Elle devient de ce fait un facteur de distorsion de la concurrence internationale ;
- la globalité de la démarche engendre un surcoût - qualité pour les productions destinées
aux usages simples les rendant non compétitives en termes de prix de vente;
- l’homologation n’a pas une valeur universelle, chaque entreprise impose ses exigences
et ses contrôles.
3-développer la qualité appliquée aux services liés. L’entreprise se distingue de plus en plus
par les services spécialisés liés à la vente de ses produits et qui constituent sa seule valeur
inimitable par ses concurrents (services spécialisés de Recherche et Développement
nécessaires pour résoudre les problèmes particuliers des clients, les services spécialisés de
vente et de conseil, les services spécialisés de financement d’adaptation etc.) (1).
La compétitivité par les coûts, les prix, la spécialisation et la bonne adaptation des
produits aux exigences de la demande constituent, certes, des démarches essentielles pour
une entreprise qui se veut compétitive. Cependant, leurs effets sur la réussite internationale
de la firme ne seront pas bénéfiques si elle ne tient pas compte de la contrainte de la
compétence managériale.
3-3 Les facteurs organisationnels de la compétitivité internationale
Les entreprises engagées dans la compétition internationale sont confrontées au

dilemme suivant : opérer dans un contexte global tout en respectant les spécificités locales.
Ainsi, une firme compétitive doit alors savoir mieux marier la diversité et la globalité,

nuancer son argumentaire, adapter son offre aux spécificités particulières et faire admettre
la logique de compétence propre de l’entreprise tout en acceptant de la moduler pour la
mouler dans le cadre d’accueil. Le manager international doit savoir exploiter à bon escient
sa culture générale, son expertise professionnelle et son habilité de négociation pour
profiter du contexte idéologique et éviter l’écueil des contrats biaisés. Le schéma suivant
illustre les liens entre l’internationalisation et les compétences managériales.
Internationalisation et compétences managériales
Compétences managériales liées à l’internationalisation des marchés
Concurrence Respect des

globale différences
locales
Savoir évaluer les éléments Savoir s’adapter aux

décisifs de la chaîne de valeur particularismes et spécificités
Culture Professionnalism Maillage de Art de la

générale e pointu compétences négociatio
n
(1) En 1993, Renaud a lancé l’opération OPTIMA pour améliorer les relations de vente et
d’après vente avec son réseau.
3-3-1 L’art de la négociation dans les affaires internationales
Être un bon négociateur c’est pouvoir conclure un accord dans un contrat équilibré
tenant compte des intérêts de toutes les parties signataires. Pour les convaincre, il faut user de
sa capacité de persuasion et de communication en tirant parti des qualités intrinsèques de ses
produits pour les rendre comparativement favorables.
Le pouvoir de négociation « bargaining power » en affaires dépend des trois facteurs suivants :
- les qualités personnelles innées ou acquises par l’éducation, l’expérience ou la formation
continue. Le style de management de l’acteur c’est-à-dire sa capacité à marier le relationnel
l’intuitif et les émotions, son aptitude à créer des consensus et d’avoir un regard neuf sur les
événements basé sur le soutien de l’entreprise tout entière à ses démarches infléchissent
largement le processus de négociation;

- le négociateur doit être suffisamment informé sur le risque politique et économique et les
opportunités plus ou moins cachées du pays d’exportation ainsi que sur la marge de manœuvre
du partenaire. S’arrêter en deçà des possibilités est un gaspillage, aller eu delà du possible est
une erreur. Cette information est nécessaire pour pouvoir mener une négociation fructueuse
permettant de déboucher soit sur l’acquisition d’un avantage ou éventuellement sauver sa face.
L’information doit concerner aussi bien le partenaire lui-même que les conditions d’exécution
d’un éventuel accord de fonctionnement du système social. Elle porte aussi sur les modalités de
paiement, la logistique, la mise en œuvre de la responsabilité, la collaboration des services
publics, le régime fiscal, etc.
- la maîtrise du cadre juridique d’élaboration du contrat (droits nationaux différents,
systèmes juridiques divergents) pour en tenir compte lors de la conception des dispositions
contractuelles et l’élaboration des mesures destinées à régler les éventuels litiges à venir
(arbitrage, système judiciaire). A cet effet, le négociateur doit respecter un certain nombre de
principes et éviter des pièges pour se prémunir contre les conséquences d’une mauvaise
rédaction d’un contrat. Pour ce faire, il doit requérir les conseils des spécialistes pour
maîtriser la complexité des dispositions réglementaires prévues, la jurisprudence et les usages
sous-jacents, appréhender les négligences dangereuses (impressions, imprudences, omissions)
et étudier à temps l’enchaînement des opérations et leurs conséquences juridiques (conditions
d’exécution, sens de la force majeure, transfert de propriété et du risque, etc.).
3.3.2 L'exploitation du contexte « idéologique »
L’idéologie au sens du positionnement compétitif est définie par Lodge et Vogel

comme « une collection d’idées qu’utilise une communauté pour rendre explicite certaines
valeurs dans un contexte donné ». Lodge, Vogel, ‘Ideology and National competitiveness »,
H &S Press, Boston, MA, 198716.
Les valeurs concernent la survie, la justice, le bien-être, le respect de la

personne, l’accomplissement de soi. En revanche, le « contexte donné » se réfère aux
données démographiques, géographiques, les performances économiques, la technologie,
les comportements sociaux, les tabous, etc.
Dotée d’un pouvoir d’action durable, l’idéologie doit être assimilée par le manager pour
pouvoir prospecter le futur et asseoir son autorité. A cet effet, deux types extrêmes
d’idéologies lui sont proposées : l’individualisme et le « communautarisme ».
1-l’individualisme est dominé par une organisation atomisée marquée par un problème de
cohérence des actions décentralisées, par le respect des droits de propriété, par le libre jeu de la
concurrence garant de la dynamique économique, par le rôle limité de l’État qui ne couvre
qu’un nombre limité de risques et par une vitalité scientifique spécialisée mais fragmentée
dominée par une logique de créneaux plutôt que de filière.
2- En revanche, le « communautarisme » se caractérise par les traits suivants :
- la hiérarchie (primauté de l’intérêt du groupe sur celui des personnes) et le consensus
collectif ;
- une affirmation forte des droits et des devoirs des individus en tant que membres d’un
groupe ;
- la priorité des besoins collectifs sur les besoins individuels ;
16
Le sens diffère ici de celui donné par le marxisme synonyme d’oppression et de domination
des classes.

- une intervention active des pouvoirs publics ;

- une planification effective des priorités ;
- une efficacité du système social pensée dans le long terme ;
- une forte conscience des interdépendances (1).
Par conséquent, tout projet d’internationalisation réussi doit adapter l’offre de l’entreprise
aux « idéologies » repérées, faute de quoi il sera rejeté (2).
------------------------------------------
(1) le communautarisme est illustré par le Japon par exemple ; l’individualisme par les
Etats-Unis d’Amérique et la Grande Bretagne.
(2) Argumenter une offre par le prix ou la qualité dans un pays où l’idéologie est forte
comme au Japon par exemple sera inopérant.
Chapitre 4 Les stratégies des entreprises internationalisées
L’analyse stratégique des entreprises internationalisées met en évidence leur

volonté d’engagement dans une économie globale. Cette stratégie n’est pas uniforme pour
toutes les entreprises eu égard à la diversité des activités et des caractéristiques spécifiques
à chaque industrie. De surcroît, la configuration internationale de l’entreprise évolue dans le
temps suivant l’état (attractif ou risqué) de l’environnement et selon les variations qui
viendraient marquer les forces et les faiblesses relatives de l’entreprise.
Mais en général, pour envisager l’élaboration d’une stratégie internationale, il y a
lieu d’identifier certains traits semblables aux industries. Ces traits qui déterminent la
nature de l’industrie en question sont regroupés en deux catégories : les forces d’intégration
globale et les forces d’adaptation locale. Les forces d’intégration globale permettent à
l’entreprise d’obtenir un avantage spécifique en coordonnant l’ensemble de ses activités et
en centralisant la gestion des unités dans des pays différents. Ces forces sont :

- les économies d’échelle (1) ;

- une intensité d’investissement élevée surtout dans la recherche et développement qui
favorise l’effet de seuil (2) ;
- l’existence de consommateurs multinationaux dont la préférence s’oriente de plus en plus
vers des produits de personnalisation de masse à des prix moins élevés ;
- la forte pression sur les coûts de main d’œuvre, d’approvisionnement, d’accès aux
matières premières et particulièrement l’existence de l'effet d’expérience ;
- l’existence d’avantages comparatifs concernant par exemple le coût ou la qualité d’une
ressource ;
- et la faiblesse des coûts de transport et l’influence des barrières logistiques.
En revanche, les forces d’adaptation locale sont définies comme l’ensemble des
facteurs qui conduisent l’entreprise à spécifier son offre aux conditions particulières des
pays dans lesquels elle s’implante. Pour évaluer les forces d’adaptation, il y a lieu de tenir
compte des facteurs suivants :
- le poids des barrières douanières et non douanières (quotas, taxes, secret défense) ;
- l’existence de besoins et de goûts spécifiques des consommateurs ;
- l’hétérogénéité des produits selon les pays ;
- la nécessité d’élaborer une politique marketing spécifique ;
- la structure générale des marchés;
- l’existence de différence dans les circuits de distribution ;
- la particularité de l’infrastructure logistique ;
- et le poids des marchés publics.
---------------------------------
(1) Il est égal au ratio taille du marché mondial/ taille optimale de fabrication.
(2) En effet, l’innovation fréquente entraîne une réduction du cycle de vie des produits.
Celle-ci se traduit par une hausse des coûts de développement de nouveaux produits, ce qui
pousse à rechercher l’espace commercial le plus grand et le plus homogène possible.
Dans ces conditions, une industrie est qualifiée de mondiale lorsque les forces d’intégration
et de coordination sont supérieures aux forces d’adaptation et de localisation. Autrement
dit, l’industrie est mondiale dès lors que la position concurrentielle dans chacun des
principaux marchés nationaux dépend de la position internationale. Ceci implique d’être
présent simultanément sur plusieurs marchés nationaux par le biais d’exportation, de
licence et d’investissements directs à l’étranger.
En revanche, dans les industries multidomestiques les structures internationales
sont la juxtaposition d’industries locales. Par conséquent, la position dans un pays n’est pas
affectée par les positions enregistrées dans les autres pays. Il s’ensuit que
l’internationalisation n’est pas un impératif de survie et de compétitivité mais un choix de
diversification du portefeuille d’activités (Atamer, 1993).
Pression des forces d’adaptation locale

Faible Elevée
Elevée
Industrie Globale Industrie
transnationale

Pression des
forces Industrie mixte ou en
d’intégration transition
globale
Faible Industrie Industrie

multinationale multidomestique
Dans les industries mixtes, les forces d’intégration et d’adaptation exercent une pression
moyenne mais simultanée donnant l’impression d’être mondialisées pour certains pays et plus
localisées pour d’autres.
Dans les industries transnationales, les forces d’intégration et d’adaptation sont omniprésentes
et imposent de jouer sur trois avantages compétitifs clés : l’efficacité globale, les spécificités
locales et l’apprentissage mondiale (Bartlett et Ghoshal, 1991).
Prolongeant la réflexion, M. porter considère que les caractéristiques distinctives d’une

stratégie internationale dépendent de deux dimensions à savoir la configuration et la
coordination.
La configuration évoque la localisation où chacune des activités de la chaîne de valeur va se
révéler la plus performante. Deux pôles caractérisent la configuration :
- la concentration, quand l’entreprise localise les activités de R&D par exemple dans une
seule région du monde. Ainsi, la réalisation des économies d’échelle, des effets d’apprentissage
significatifs et la présence d’un avantage concurrentiel bien identifié pour un pays donné
poussent l’entreprise à concentrer géographiquement ses activités.
- La dispersion, quand la chaîne complète de la valeur est située dans chaque pays. Ainsi
en est-il lorsque les coûts de transport ou de communication sont élevés ou le gouvernement
impose des obstacles ou enfin lorsque les attentes sur les différents marchés sont assez
hétérogènes.
Quant à la coordination, elle mesure le degré d’interdépendance des unités de
production. Le degré de coordination est multiforme pouvant aller de la complète autonomie
des filiales en cas de disponibilité de ressources locales moins coûteuses que celles procurées
par la maison mère jusqu’à leur intégration totale lorsque les avantages comparatifs sont
instables est nécessitent une adaptation rapide et surtout, si l’on doit répondre à l’agression
d’un concurrent national en s’appuyant sur d’autres filiales.
Par conséquent, une stratégie est qualifiée de mondiale dès lors que l’entreprise
recherche un avantage compétitif provenant de sa présence à l’international, en ayant recours à
une configuration concentrée et/ou une coordination entre des activités dispersées.
Le croisement entre configuration et coordination donne lieu aux quatre types de
stratégies illustrées par le schéma suivant :

Forme de configuration
géographique des
activités. Dispersée Concentrée
Degré de
Coordination
Des activités
Augmentation des Stratégie « globale » simple

investissements directs à
Fort l’étranger accompagnée
d’une forte coordination
entre filiales
Stratégie centrée sur Stratégie fondée sur
Faible chaque pays pour les l’exportation associée à un
multinationales marketing décentralisé
Source : traduit à partir de M. Porter.
4-1 Les formes d’engagement des entreprises à l’étranger.
La forme de présence d’une entreprise à l’étranger est fonction de ses ressources et du

degré de contrôle qu’elle souhaite exercer sur les filiales. A cet effet, elle peut choisir soit
l’option de propriété qui lui permet d’asseoir sa politique à mesure qu’elle s’approprie plus de
capital de la filiale, soit l’option de modèle qui permet le contrôle des filiales grâce à la
compétence et à l’expertise de l’entreprise dans les domaines de Marketing, des finances, de
gestion, de l’industrie, etc. Cette présence peut revêtir plusieurs formes telles la création
complète d’une filiale (greenfield), l’acquisition, la filiale majoritaire, le transplant (type
japonais de filiale créée dans l’automobile),le joint-venture contractuel limité dans le temps, ou
le joint-venture à capitaux à caractère plus permanent visant la création d’une société mixte
avec un partenaire, l’accord de coproduction, l’accord de licence, l’assistance technique et le
contrat de gestion, la sous-traitance, la vente d’usine clés en main et la vente d’équipement. Le
tableau ci-après retrace les différentes formes d’engagement d’une firme internationale.
Alternatives d’action pour le développement international de l’entreprise

Objet Produits ou Technologie ou Type de

Mode services savoir- faire relation
de diffusion
Vente ferme Exportation indirecte -Cession de brevets

Exportation concertée -Cession de know-how
Exportation directe -Contrats clés en main
-Contrats produits en
main
-Contrats marché en
main
-Contrats profit en
main
Investissement direct Filiale de distribution -Filiale de production Société mère à

Filiale de production -Joint-venture filiale
Concession à durée
limitée
leasing -Concession de licence Partenaire à
-Licence de marque partenaire
-Franchising
-Joint-venture
-Contrat coopération
industrielle
Source : A. Ch. Martinet, « Stratégie », Vuibert, coll. Gestion, paris, 1983, p. 212.
Toujours est-il que quelle que soit la forme de présence sur le marché étranger, les
entreprises sont guidées par l’impératif de flexibilité, c’est-à-dire la recherche de souplesse
dans leur engagement basée sur le partenariat afin de limiter le montant des investissements
engagés et de limiter les risques. Ces formes d’engagements dépendent de la taille de
l’entreprise, de l’ambition de ses objectifs, de la politique industrielle et monétaire du pays
d’accueil, de la dimension des marchés étrangers, de la distance psychique et géographique
entre le pays d’origine et le pays cible, de la durée du cycle de vie des produits et de la rapidité
des mutations technologiques.
4-1-1 Processus d’implication internationale des entreprises
Pour Phatak, la multinationalisation de l’entreprise suit un processus en sept étapes à

savoir :
- la première étape : la société désigne un représentant commercial généralement un
importateur du pays d’accueil. Cet importateur peut être une société implantée solidement
dans le pays d’exportation (technique du piggy back). Ceci lui permettra de disposer d’une
infrastructure commerciale importante sans investir directement (Usunier, 1988) ;
- la deuxième étape : la société affecte un délégué commercial marquant ainsi sa volonté
de contrôler la gestion de l’exportation et de conquérir directement ses marchés extérieurs ;

- la troisième étape : création d’une antenne commerciale pour satisfaire les commandes
croissantes. Parallèlement, la firme crée un département exportation au siège. Elle déclenche
ainsi la vente directe aux acheteurs locaux ;
- la quatrième étape : l’antenne est érigée en filiale commerciale à part entière dotée d’un
réseau et de moyens de distribution ;
- la cinquième étape : la firme installe une usine de montage ou d’assemblage pour
profiter des différences de coûts de main-d’œuvre par rapport au pays d’origine ;
- la sixième étape : passage de l’assemblage à la production sur place faisant appel à des
sous-traitants locaux dans le cadre d’une politique d’intégration locale (1) ;
- la septième étape : Le processus d’intégration des filiales est atteint progressivement. Le
champ d’action de l’entreprise tend vers la mondialisation.
Néanmoins, cette dynamique décrite de façon séquentielle ne tient pas compte de la

réalité du processus dans la mesure où d’autres séquences intermédiaires supplémentaires
peuvent complexifier le schéma. Il s’agit en l’occurrence des systèmes contractuels de transfert
de savoir-faire (franchises, coopérations interentreprises), de l’établissement des joint-ventures,
etc. Il ne tient pas compte des retours en arrière, des hésitations, des désinvestissements et
d’autres opérations de retraits inhérentes à la réalité de l’entreprise en phase de
multinationalisation telles que les fermetures d’une filiale non rentable, les mouvements de
délocalisation et de relocalisation, les redéploiements sectoriels, géographiques ou de la
production qui constituent des étapes parfois essentielles dans la dynamique de gestion des
firmes multinationales. Exemple de DAEWOO qui s’est désengagée du Maroc ou de Peugeot
du marché Nord-américain en 1991. Le schéma suivant illustre les différentes étapes de la
multinationalisation d’une entreprise.
-----------------------------
(1) L’intégration locale est définie comme le pourcentage de la valeur ajoutée de la filiale et
des consommations intermédiaires d’origine locale par rapport au prix de revient final
(Usunier 1987).
Les macro- étapes du processus de multinationalisation.
Etape 1 : Exportation par le biais

d’un intermédiaire.
Arrivée d’un délégué commercial.
Etape 2 : Vente internationale.

Installation d’une filiale
commerciale.
Etape 3 : Production internationale.

Installation d’ateliers d’assemblage
puis d’une filiale industrielle.
Etape 4 : Multinationalisation,

mondialisation, alliances, joints
-ventures, division internationale du
travail.
Néanmoins, la question se pose de savoir si ce processus constitue un passage obligé

d'implication de l'entreprise à l'étranger. Autrement dit, faudrait-il commencer nécessairement
par l'exportation par le biais d’un intermédiaire?
I- Le chiffre d'affaires à l'export est-il un critère d'internationalisation?
Dès lors, l’on peut s'interroger sur le caractère international d'une entreprise. Autrement
dit, quand une entreprise devient-elle internationale?
Les auteurs s’accordent à souligner la difficulté d’apprécier le degré

d’internationalisation d’une firme par rapport à une autre. Pourtant, la définition généralement
donnée au concept d’internationalisation est « le processus par lequel la part des exportations
ou des transactions à l’étranger dans le chiffre d’affaires représente un pourcentage croissant,
sans investissement direct à l'étranger »17.
Nous pouvons d'ores et déjà constater que cette définition ne décrit pas réellement le
caractère international de l'entreprise. En effet, une société purement commerciale peut
exporter ses produits via une autre société de commerce sans pour autant prendre part
activement dans le processus d'exportation.
Certes, la part de ses exportations à l’étranger dans son chiffre d’affaires s'accroît. Mais
cela ne suppose aucune projection directe de l’entreprise sur l’extérieur quand bien même ses
produits sont commercialisés à l'étranger. Sa stratégie et, partant, sa structure restent toujours
17
I. Huault, « Management International », Éditions "Repères", pages 15 et 16.

focalisées sur le marché domestique sans aucun lien avec le marché extérieur (inexistence de
fonction marketing international car le management de l'entreprise ne cherche pas mener des
diagnostics export susceptibles d'identifier le potentiel de développement du marché
international cible, le service des ressources humaines se limite à gérer un seul groupe de
salariés soumis à un système de rémunération unique et dont la fiscalité relève du même
gouvernement, inexistence de fonction commerciale chargée des opérations d'exportation ).
Par conséquent, le critère de chiffre d'affaires nous semble insuffisant pour conférer à
l'entreprise une dimension internationale. Encore faut-il avoir d'abord et surtout une volonté
délibérée d'internationalisation et appuyée par une stratégie résolument tournée vers
l'international.
Evidemment, cette stratégie internationale élaborée dans un environnement différent du

contexte national engendre des changements au niveau de la structure interne de l'entreprise
capables de supporter cette nouvelle vocation.
Concrètement, la stratégie d'internationalisation renforce la fonction marketing

désormais appelée à opérer sur de nouveaux marchés marqués par leur opacité, leur volatilité
et leur hétérogénéité, à mener des diagnostics à une échelle mondiale où la réalité du terrain est
différente des rapports officiels élaborés par les pouvoirs publics du pays cible, à identifier les
couples produits/marchés étrangers, à établir un plan marketing conforme à sa stratégie
marketing, à procéder à une segmentation internationale de nature complexe dans la mesure où
elle doit intégrer des variables significatives au plan international mais non pertinentes en
contexte national.
Il en est de même de la fonction financière qui doit apprendre à gérer le risque de

change et à éviter l'érosion des marges inhérentes aux fluctuations de change.
La fonction des Ressources humaines n'est pas en reste puisqu'elle doit s'efforcer de
gérer des équipes bigarrées composées de différentes cultures entre lesquelles il faut assurer
l'équité requise. Il s'ensuit que la création d'un service chargé du personnel expatrié, de la
mobilité géographique internationale du personnel et de ses multiples exigences financières et
sociales s'avère nécessaire.
Même au niveau du top management, les exigences de l'ouverture de l'entreprise à

l'international oblige le management de l'entreprise à acquérir de nouveaux réflexes et de
nouvelles connaissances en matière de droit international pour éviter les pièges des contrats
internationaux, en matière de langue, de capacité de négociation avec les gouvernements
étrangers et de maîtrise du risque politique. Bref, autant de critères tangibles permettant
d'apprécier le degré d'internationalisation de l'entreprise.
II- Par quelle étape commence le processus d'internationalisation de l'entreprise?
Nous avons présenté plus haut le processus d'internationalisation d'une entreprise

généralement décrit par Phatak, 1992 et I. Huault, 1998).
Partant de cette description chronologique des étapes d'implication internationale, il y a
lieu de constater que le processus commence par les exportations comme premier pas dans
l'internationalisation de l'entreprise.

Toutefois, nous pensons que le processus d'internationalisation commence bien avant

l'exportation. A cet égard, on peut se demander si les importations ne constituent pas une étape
dans le processus d’ouverture de l’entreprise à l’international.
Pour étayer notre thèse, nous avançons les arguments suivants:
Premier argument. Renforcer les avantages comparatifs de l'entreprise internationalisée.
Tout d’abord, il convient de souligner que les modes de pénétration dans les marchés
mondiaux et les formes de présence des entreprises dépendent de plusieurs critères à savoir:
- les ressources dont dispose la firme et du degré de contrôle qu’elle souhaite exercer sur les
entités à l’étranger18;
- l’option de modèle (Usunier, 1988) selon laquelle plus une entreprise possède un savoir-faire
technologique, de recherche, Marketing, financier, etc. mieux elle contrôle grâce à la
compétence.
Par conséquent, l’entreprise qui veut s’internationaliser doit au préalable disposer d’une
capacité de production excédentaire pour faire face à une demande potentielle plus importante.
Pour ce faire, elle doit importer:
- des capitaux (IDE) notamment en cas d’insuffisance de fonds intérieurs pour accroître sa
capacité de production;
- la technologie et le « know how » nécessaires pour répondre à une demande plus exigeante
qualitativement. Soulignons à cet égard que selon des statistiques françaises, 1/3 de la
technologie que les entreprises acquièrent provient de l’étranger. Par conséquent, pour acquérir
un avantage compétitif par rapport à ses concurrents, l’entreprise a besoin du savoir-faire
technologique (brevets, dessins, modèles, noms,…) pour améliorer la qualité de ses produits et
innover. Cette technologie rendue nécessaire par les exigences du marché étranger n’était pas
obligatoire lorsque l’entreprise opérait sur le marché domestique;
- des compétences en main d’œuvre hautement qualifiée pour le travail ou pour la formation
(exemple : la pâtisserie "Amoud" au Maroc fait appel à des maîtres pâtissiers étrangers pour
exporter ses produits);
- les matières premières non disponibles localement.
Deuxième argument : les alliances stratégiques et les réseaux de coopération.
Les entreprises se recentrent de plus en plus sur leur cœur de métier constituant ainsi de
véritables réseaux. Par conséquent, les fonctions habituellement prises en charge par la firme
sont confiées à des entreprises indépendantes plus compétentes (outsourcing). L’exemple de
l’entreprise Nike est édifiant à cet égard. 90% de sa production délocalisée en Asie est assurée
par les sous-traitants. Nike est devenue plus conceptrice, innovatrice, marchande que
productrice.
18
I. Huault, op. cit. p.22.

Troisième argument : les effets de la globalisation.
La globalisation a « favorisé les échanges des produits intra et/ou inter firme »19. La
globalisation désigne le processus d’intégration globale de la firme multinationale (FMN).
Cette intégration est obtenue « lorsque la FMN s’approvisionne en ressources productives
(capital et main d’œuvre) à l’étranger et y réalise une partie de son chiffre d’affaires »20. Dans
ce sens, la globalisation de la firme a permis une décomposition technique de la chaîne de
valeurs à l’échelle internationale. Cette dynamique assimilée à une sorte de processus de
spécialisation des procédés de fabrication permet à chaque filiale d’importer en premier lieu les
produits dont elle a besoin d’une autre filiale de la F.M.N pour l'exporter ensuite assortis d'une
valeur ajoutée.
Quatrième argument: ouverture par l'approvisionnement international.
Le processus d’ouverture à l’étranger est un phénomène multiforme. Il concerne bien

sûr les débouchés de l’entreprise (marchés, clients) mais affecte également de plus en plus le
processus de fabrication (délocalisation, sous-traitance internationale, partage de production) et
les achats21.
Le processus d’ouverture amont de l’entreprise est rendu possible du fait de l’attrait des
marchés fournisseurs. Ainsi, on assiste en particulier au développement de ce que l’on désigne
strictement sous le vocable d’approvisionnement international, c’est-à-dire pour reprendre la
définition de l’OCDE de 1993, « l’achat à une entreprise indépendante située à l’étranger
de sous-ensembles, de composants ou de matières transformées ». Exemple, les essieux de
voiture dans la construction automobile.
Les causes de cette ouverture internationale par les approvisionnements sont :

- la nécessité pour l’entreprise exportatrice de faire face à l’instabilité des taux de change. Par
conséquent, elle s'efforce de réduire ses risques par l’achat de composants à l’étranger afin
d’équilibrer les recettes et les dépenses dans les groupes de grande monnaie;
- l’obligation contractuelle d’acheter avant de vendre. Il s’agit de compensation de tout ou

partie de la valeur des exportations par achats croisés (contre achat ou "counter purshase");
- l’éclatement de la production mondiale dans certains secteurs qui conduit de facto à une
multiplication des échanges de composants entre firmes insérées dans un réseau indépendant ou
captif. Dans le cas d’opérateurs affiliés et donc captifs, les échanges entre usines correspondent
à du commerce intra entreprise et ne ressortant pas en principe de ce que l’OCDE appelle
l’approvisionnement international qui concerne deux entreprises indépendantes. Les secteurs
les plus concernés par ce commerce captif sont l’automobile, les appareils électroménagers, la
radio et la télévision, les instruments et les produits pharmaceutiques;
19
B. Guilhon, « firmes globales », Ed. Economica, 1998, p. 19.
20
B. Guilhon, op. cit. p.8
21
P. Joffre, « Comprendre la mondialisation de l’entreprise », Ed. Economica, 1994,
pages 18 et 19.

- Enfin, les progrès technologiques des communications et des transports ont réduits la distance
et facilité l’approvisionnement international.
4-2 Les étapes d’analyse stratégique d’une entreprise internationalisée
L’étude des différentes étapes d’analyse stratégique d’une entreprise internationalisée

met en évidence le diagnostic, la détermination des objectifs, les alternatives stratégiques, la
budgétisation, la mise en œuvre et le contrôle.
4-2-1 L’élaboration du diagnostic
Le diagnostic d’une entreprise internationalisée comprend l’analyse des données

externes et du potentiel de l’entreprise.
4-2-1-1 Les données externes.
Il s’agit d’analyser l’environnement international de l’entreprise avec ses opportunités

et ses contraintes. Analyser l’environnement consiste à étudier le couple Produit/Marché/Pays.
La spécificité de l’élaboration du diagnostic d’un marché et d’un pays étrangers réside dans la
difficulté inhérente à l’éloignement géographique et culturel de certains pays. Il s’ensuit que
l’information recueillie sur le pays cible est souvent de qualité défectueuse car elle est
généralement obtenue dans des circuits officieux. L’élaboration du diagnostic des données
externes nécessite l’identification des éléments suivants :
1- l’évaluation macro-économique du pays cible. Il s’agit d’étudier le produit intérieur brut, le
produit national brut par habitant, la structure de la population et celle du commerce extérieur
ainsi que les besoins et la demande solvable ;
2- L’analyse de la concurrence sur le marché cible, notamment les protections accordées aux
entreprises nationales publiques et privées par réactions nationalistes (1).
3- L’analyse des risques pays en termes économiques c'est-à-dire l’attitude de l’investissement
étranger (risque de saisie des biens, possibilité de rapatrier les bénéfices, contrôle des changes,
menaces sur le paiement des créances), mais aussi en termes politiques (instabilité et
insécurité) ;
A cet effet, plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour le management international pour
évaluer ces facteurs comme :
-Indice BERI (Business Environment Risk Information) qui évalue le climat d’affaires en se
basant sur 15 critères comme l’éventualité de nationalisation ou les retards bureaucratiques ;
- "institutional Investor" : c’est un baromètre des banquiers qui étudie la solvabilité de plus de
100 pays ;
- Le "Nord-Sud Export Consulting" qui établie la liste de14 facteurs de risques ;
- Le "world Political Risk Forcast" développé par la société "Forcast and Sullivan" dont
l’objectif est d’évaluer le risque politique à moyen et long terme.
4- L’information sur le niveau technologique du pays (technologie disponible, technologie
requise) ;
5- Le tissu industriel formé par les autres firmes nationales et étrangères ;
6- Les circuits de distribution et les liens avec les producteurs (participation au capital, services
offerts gracieusement) ;
7- Le corpus des lois, règlements à respecter et pratiques tolérées ;
8- L’influence des facteurs sociologiques, politiques ou religieux.

Il y a lieu à préciser que ces données ne sont pas stables. Elles sont sujettes à des modifications
radicales ou brutales provoquées entre autres par des résistances aux changements.
Du reste, les informations officielles recueillies sont souvent déformées, biaisées en cours de
circulation. Paradoxalement, ce sont les informations officieuses qui sont importantes surtout
celles qui passent en sous-main ou en sous - terrain par le biais de canaux transgressant le
principe « d’éthique en affaires ».
L’opacité qui caractérise l’information au niveau international pousse le manager à être présent
sur le terrain pour affiner la démarche et saisir les informations au niveau du détail que
l’éloignement ne permet pas d’appréhender.
Le schéma suivant permet d’évaluer les facteurs de l’environnement international de
l’entreprise :
1) La prise de contrôle de la société américaine copperweld par la société française Imétal a

entraîné des manifestations anti-françaises dans la rue sous prétexte que le niveau moyen de
compétence en gestion des Français est inférieur à celui des américains. Ceci pourrait selon les
manifestants se traduire négativement sur la gestion de l’entreprise rachetée. D’autres situations
analogues comme le rachat par Thomson de Nord Mende&Saba (entreprise allemande) ou à
l’inverse le rachat de Roussel-Uclaf par l’allemand Hoeschst a donné lieu à l’expression de
sentiments nationalistes qui n’ont pas grand-chose à voir avec la vie des affaires. Ceci a poussé
la société Pechiney-Ugine-Kuhlman à retenir la leçon avant d’acheter par voie d’offre publique
d’achat la firme métallurgique Américaine Howmet. Elle a pris le soin de consulter les
principaux cadres de l’entreprise, pour s’assurer de leur collaboration et de leur bonne volonté
si l’opération boursière réussirait. Leur avis favorable a permis par la suite à Pechiney-Ugine-
Kuhlman de réaliser sa prise de contrôle dans de bonnes conditions.
Pays ou marché
envisagé
A B C
Coefficient de 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
pondération
Facteurs
d’évaluation
Importation du marché :
- en valeur #
- en volume
Évolution du marché #
État de la concurrence #
Condition d’exploitation #
du marché

Etc.
Légende :
1 : conditions défavorables 2 : conditions médiocres 3 : conditions favorables 4 : conditions
très bonnes.
4-2-1-2 Les données internes

Face à un environnement international mouvant, le diagnostic interne évaluant les
forces et les faiblesses de l’entreprise internationalisée doit être continuellement réactivé et
relativisé. Les domaines porteurs changent. Par conséquent, l’entreprise doit être flexible et
engage une remise en cause de la hiérarchie des facteurs de succès importants (1).
L’environnement de l’entreprise exerce un effet déformant sur le diagnostic interne. Ceci est dû
aux contraintes propres aux marchés étrangers. Ainsi une technologie sophistiquée n’est pas
forcément un avantage dans un contexte économiquement moins évolué. De même, un
encadrement méthodique et rigoureux peut heurter par son éventuelle brutalité de manœuvre
des sensibilités culturelles plus baroques.
1) Le cas de la prestigieuse maison Demler-Benz est édifiant à cet égard. En s’accrochant à ses
choix relatifs aux vecteurs technologie-produit-marché privilégiant les grosses et encombrantes
Mercedes, elle n’a pas vu arriver la désaffection des jeunes pour des marques plus conformes à
leurs attentes.
A- Les composantes du diagnostic interne

1- L’analyse des flux. Il s’agit d’examiner :
- les flux d’approvisionnement : les conditions d’accès aux matières premières, au crédit et au
financement ;
- le potentiel logistique (transport, stockage) ;
- les circuits d’information au sein de l’entreprise ;
- les flux d’écoulement : c’est- à - dire la capacité d’assurer un certain un rythme ou une
certaine masse de biens et de services ;
- les flux d’embauche potentielle de main d’œuvre qualifiée, maîtrisant les langues étrangères.
2- L’analyse des structures. Il s’agit d’analyser :
- les ratios financiers ;
- les structures organisationnelles (style, méthode, moyens) ;
- les structures relationnelles de l’entreprise avec les syndicats, les administrations, les organes
de tutelles, etc. ;
- les structures productives ou commerciales (dépendance vis-à-vis d’une catégorie limitée de
clients, structures des coûts de distribution).

3- L’analyse des ressources humaines : à savoir leur capacité, leur envergure entreprenante, leur
cohésion.
4- L’analyse de la technologie. Il s’agit du degré de maîtrise de la technologie notamment :
- l’aptitude à concevoir et à réaliser en temps utile des produits industriels,
commercialisables et rentables ;
- l’art de trouver des solutions originales pour répondre aux besoins spécifiques des
clients ;
5- L’analyse de la capacité de moderniser l’outil de production pour atteindre les normes de
qualité et des prix exigés.
6- Le savoir- faire commercial qui se manifeste à travers :
- l’art de nouer des contacts ;
- l’art de négocier des contrats ;
- l’art de saisir les chances nouvelles ;
- l’attention portée au suivi des affaires.
L’évaluation des composantes du diagnostic interne peut être synthétisée par une grille
déterminant le profil de compétence de l’entreprise internationalisée :
Facteurs d’évaluation A B C
des Forces
faiblesses 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Notation
Marchés/pays cibles
Allemagne #
G.B #
Italie #
U.S.A #
Japon #
………..
NB : La notation exprime la valeur relative de tel ou tel facteur de compétences (forces et

faiblesses) de l’entreprise sur tel ou tel marché par rapport à ses principaux concurrents.
(1 : Mauvais, 2 : situation difficile, 3 : chances médiocres, 4 : avantage à exploiter).
Cette méthode d’évaluation a été appliquée avec succès par la société Xerox dans les
années 80. L’idée consiste à comparer systématiquement les manières selon lesquelles sont
réalisées les fonctions et les tâches de chaque unité par rapport aux meilleurs concurrents
mondiaux en la matière. La meilleure performance mondiale au niveau de chaque détail de
conception et d’exécution devient donc le repère ou le produit de référence (Benchmark) qu’on
doit atteindre ou dépasser.
B- Spécificité de l’environnement international
L’application des méthodes comme la grille d’évaluation ou les ratios permet de donner au
manager les moyens de décider de s’engager à l’international. Mais la réalité économique ou la
politique ou la mode l’amène à choisir tel facteur plutôt qu’un autre même s’il n’est pas stable
et ceci en fonction du type d’activité et des contraintes de l’entreprise.

En raison de ces contraintes, le manager est amené à tenir compte des facteurs
dominants suivants :
1- Pour le choix du pays :
- la facilité d’accès au marché ;
- l’évolution favorable du marché (demande) ;
- le pays est à risque modéré ;
- conditions d’exploitation avantageuses (main-d’œuvre formée, circuits de distribution et
réseau financier adéquats, respect de la propriété, etc.) ;
- existence de zones franches ou de zones de libre échange (UE, ALENA, MERCOSUR,…) ;
- les parités monétaires ;
- le niveau d’endettement ;
- la qualité des ressources locales dans une perspective d’internationalisation des achats
(global sourcing)
2- Pour les motivations stratégiques de l’entreprise. Il s’agit essentiellement de :
- l’existence d’excès de capacité productive ou d’une demande locale faible ou saturée sur le
marché domestique ;
- accompagner ses clients à l’international pour ne pas les perdre (sous traitants, les agences de
voyages, les chaînes d’hôtels, etc.) ;
- la recherche de crédibilité à travers l’internationalisation synonyme de confiance, de
dynamisme et de gage de qualité ;
- réaliser des économies d’échelle et l’effet d’apprentissage pour améliorer les conditions
d’amortissement des frais de recherche et développement (R&D) ;
- allonger le cycle de vie du produit ;
- affaiblir la concurrence nationale ;
- pallier les contraintes des produits difficilement transportables dans des conditions de coût
acceptables (ciment, gaz industriel, produits frais, produits chimiques, etc.) ;
- respecter les exigences très précises du pays hôte.
4-2-2 La détermination des objectifs internationaux et des moyens
S’internationaliser n’est pas un objectif en soi. Il constitue un moyen au service d’une

politique globale. Les objectifs peuvent être fixés en termes de :
- rentabilité de capitaux investis (Chiffre d’affaires/Capitaux permanents et circulants, marge
bénéficiaire prévisible) ;
- niveaux de profit recherchés ;
- volumes d’affaires à réaliser et parts de marché à atteindre ;
- rythme de développement recherché ;
- part des biens et services produits ou acquis à l’étranger par rapport aux producteurs
domestiques ;
- degré d’internationalisation des ressources en capital ;
- degré de contrôle des opérations ;
- degré d’internationalisation des ressources humaines ;
- dispersion ou concentration des activités des R&D et de la propriété culturelle.
Pour ce qui est des moyens, il convient ensuite de préciser grâce à quels moyens les
objectifs seront atteints. A cet effet, on peut donc distinguer :
- les moyens correspondants aux objectifs à long terme et ceux correspondants aux objectifs à
court terme, les moyens commerciaux et les moyens de production.
- les moyens en ressources humaines, les moyens des investissements et les moyens financiers.
4-2-3 Les alternatives stratégiques

4-2-3-1 Typologie des stratégies des entreprises internationalisée

Les motivations des entreprises optant pour telle ou telle stratégie à l’échelle
internationale sont plurielles : rechercher de nouveaux marchés à croissance rapide, réaliser
des économies d’échelle, privilégier les effets d’apprentissage, affaiblir la concurrence locale.
Il s’ensuit que les entreprises élaborent des stratégies différenciées qui peuvent être
regroupées suivant le champ d’activités visé ou l’horizon et parts de marché.
I - Le référentiel champ d’action

Sous ce volet, trois types de stratégies sont proposés : la stratégie d’intégration, la
stratégie multidomestique et la stratégie multifocale.
A- La stratégie d’intégration (mondiale ou régionale)

Cette stratégie s’impose lorsque la position concurrentielle d’une entreprise dans un
pays est affectée significativement par sa position globale. Chaque filiale distribue la gamme
complète des produits et fournit la part de la gamme qu’elle ne produit pas grâce aux autres
filiales du réseau. Cette stratégie privilégie la spécialisation des procédés de fabrication ou des
produits. Le réseau de production et de distribution est intégré à l’échelle mondiale ou
régionale comme l’illustre le schéma de fabrication de la Ford Fiesta en Europe à la fin des
années 70. Les stratégies et les produits sont conçus pour exploiter un marché mondial
considéré comme unitaire et intégré. Les stratégies d’intégration ont pour objectif de réduire
significativement les coûts en permettant des économies d’échelle grâce à des volumes de
production élevées, à une spécialisation des unités, à une simplification des gammes et à un
processus général de rationalisation.
Usine d’assemblage de Usine d’assemblage de

Dagenham en Saarlouis en Allemagne
Angleterre (450 unités (1100 unités par jour)
par jour) -fabrication des
-fabrication de moteurs composants divers (1100
1.6l (300 unités) unités)
-courroies de -courroies de
transmission 450 unités transmission 1100 unités
en provenance de en provenance de
bordeaux bordeaux.
-composants divers : -moteurs : 1100 unités en
900 unités en provenance d’Almusafes.
-fabrication de composants à
bordeaux en France.
-fabricationd’Almusafes
Usine d’assemblage de courroiesende Espagne (1100
unités par transmission
jour) : 5300 unités
Cours préparé par Pr. Abdelouahed
-fabrication Messaoudi35
de composants divers : 2650 unités
-fabrication de moteurs :--------------------- 2350
unités
-courroies de transmission : 1100 unités en
provenance de bordeaux.
B- La stratégie multidomestique.
Contrairement à la stratégie d’intégration mondiale, les filiales se comportent comme
des entreprises nationales à part entière n’entretenant quasiment pas de relations commerciales
mutuelles. Leur activité est marquée par la spécialisation de l’offre sur les marchés d’accueil.
Celle ci favorise une optimisation locale car elle permet aux filiales de négocier plus facilement
avec les gouvernements locaux et les met à l’abri des turbulences financières et politiques.
L’activité internationale de la maison mère devient alors une collection d’activités domestiques.
Cependant, à la différence des firmes strictement nationales, la maison mère coordonne l’action
du réseau multinational en répartissant les risques financiers et en centralisant la R&D pour
éviter les duplications et les redondances.
Toujours est-il que la réussite de ce type de stratégie dépend de la capacité des firmes à
exploiter et à transférer les compétences technologiques, industrielles, commerciales et le
savoir-faire commun au réseau multinational sur de nombreux marchés nationaux.
C- La stratégie multifocale.
Il s’agit d’une stratégie située à mi-chemin entre la stratégie d’intégration mondiale et la
stratégie multidomestique. Par cette stratégie, l’entreprise cherche à saisir les opportunités
d’intégration et de rationalisation globale tout en s’adaptant aux marchés et aux conditions
politiques du pays d’accueil (1).
1) La société Electrolux par exemple a adopté triomphalement cette stratégie qui lui a permis
de se développer de façon adaptée sur différents marchés nationaux tout en poursuivant
l’intégration de sa production à l’échelle européenne grâce à une division européenne de travail
entre ses différentes usines.
II- La critère d’horizon et de parts de marché.
Cette stratégie concerne l’horizon spatial à conquérir : l’ensemble du marché ou des

« niches spécifiques ». A cet effet, les types de stratégies à élaborer sont les suivants :
A- La stratégie de couverture mondiale et de domination par les coûts.
L’utilisation à outrance d’équipements capitalistiques et des interrelations entre

activités favorise la production de masse et, partant, permet d’obtenir des rendements d’échelle
croissants qui agissent à la baisse sur les coûts et sur les prix de vente. Le succès d’une telle
stratégie nécessite des compétences techniques et de gestion avérées pour gagner la lutte sur
l’ensemble de la gamme dans le monde entier. Il en résulte l’acquisition de parts de marché et
un volume d’affaires élevés.
Ce type de stratégie est élaboré par les constructeurs automobiles dits généralistes comme
Toyota, Renault, Fiat, Ford ou General Motors. Toutefois, l’effet d’imitation par la concurrence
et l’évolution technologique rendent cette stratégie non viable à terme.
B- La stratégie de différenciation

L’entreprise est amenée à choisir une politique de production différenciée par marché ou par
groupes de marchés étrangers quand celui-ci est déjà occupé par des concurrents qui vendent
les mêmes produits aux mêmes cibles et à peu prés de la même façon. L’entreprise doit alors
développer un avantage compétitif en s’appuyant sur des caractéristiques spécifiques du
produit ou des services qui lui sont associés ou s’adresser à des catégories spécifiques de
clients pour se distinguer de ses concurrents. Dans ces conditions, le prix de vente devient un
argument secondaire.
La stratégie de différenciation appelle un investissement important en matière de recherche
et de développement (R&D), une importante coopération avec les circuits de distribution et de
nombreux contrôles de qualité (1). Néanmoins, cette stratégie n’est plus viable si les
concurrents imitent les produits l’entreprise et si les clients ne sont pas convaincus du produit
objet de la différenciation.
C- La stratégie de focalisation
Cette stratégie repose sur le principe de la segmentation international qui permet de
déterminer des segments de marchés internationaux stratégiquement équivalents en prenant en
considération les similitudes du comportement des acheteurs localisés dans des pays différents
(2).
La stratégie de focalisation permet de développer un avantage compétitif sur un nombre
limité de segments. Ceci permet de réduire les coûts de pénétration des marchés internationaux.
Les critères de segmentation les plus fréquemment utilisés sont :
- les variables socioéconomiques : âge, sexe, revenu, catégorie socioprofessionnelle ;
- les facteurs culturels : habitudes alimentaires ou vestimentaires, types d’habitat, importance
de certains symboles qui se traduisent par des structures de consommation données ;
1) Exemple 1 : la société Bang & Olufsen s’est différenciée de ses concurrents de matériel Hi-
Fi en misant sur son design et ses fonctionnalités high-tech. Résultat : elle a trouvé une
clientèle prête à payer plus cher pour ses produits que ceux ses concurrents.
Exemple 2 : La société Ferrero qui produit la marque Kinder (friandises pour enfants) s’est
orientée vers les marchés d’adultes en lançant des produits spécifiquement développés pour ce
nouveau marché.
- les variables géographiques ou géopolitiques : zones climatiques et linguistiques, système de

mesure et de normes ;
- les variables comportementales : habitudes et fréquences d’utilisation, goûts, sensibilité aux
prix et à la qualité de service, réceptivité à la publicité, fidélité à un circuit de distribution
(grands magasins, boutiques, centres commerciaux), fidélité à la marque ;
- exigences objectives : performances techniques, résistance des matériaux, infrastructures
locales, conditions climatiques.
La stratégie de focalisation répond à différents objectifs : la volonté d’agir sur un segment
très différent des autres segments du secteur et répondant à des besoins
particuliers ou à des comportements atypiques des consommateurs, ou agir sur un segment mal
desservi par les concurrents (1).
D- La stratégie de « niche protégée »

Cette stratégie est pratiquée dans les pays qui offrent à l’entreprise une protection contre
la concurrence internationale (2). Le schéma suivant résume les différents types de stratégies
selon le critère d’horizon et de part de marché :
Champ d’activité Mondial National

Segmentation
Nombreux segments Domination par les coûts ou Niche protégée
différenciation
Peu de segments Focalisation mondiale Focalisation nationale
Source : adapté et traduit à partir de M. Porter par I. Huault, « le management international »,

coll. Repères, p. 43.
4-2-3-2 Les formes d’engagement international.

I- La matrice stratégique internationale du Boston Consulting Group (BCG).
Sur la base des objectifs et du diagnostic, le management international de l’entreprise
peut élaborer une stratégie d’engagement international. La matrice stratégique internationale
BCG est édifiante à cet égard. Elle dégage quatre types de stratégies.
A Stratégie d’exportation :
Cette stratégie est élaborée lorsque les coûts centraux (par exemple de R&D ou de
production) sont importants et sensibles à l’échelle et à l’expérience d’une part; et lorsque les
barrières logistiques sont faibles d’autre part. A cet effet, seule une forte position internationale
peut assurer un avantage concurrentiel durable. Cette stratégie matérialisée par la « vente
ferme » comme mode de diffusion prend trois formes :
- l’exportation indirecte (cession de brevet) ;
- l’exportation directe (contrat produit en main);
- l’exportation concertée (cession de know how).
B Stratégie de « collier de perles » :

Cette stratégie est adoptée lorsque dans un pays donné, le succès dépend surtout de la
volonté de l’entreprise de se faire une image forte et une position locale remarquée. Cette
stratégie se traduit par des investissements directs à l’étranger.
(1) Exemple : la commercialisation de la voiture Porsche.
(2) Exemple : Peugeot a obtenu de l’Etat Nigérian au début des années 80 de la protection sur
ce marché moyennant la satisfaction de ses exigences en matière de formation, de recherche et
de développement et en termes d’investissement.
C Stratégie d’intégration internationale :
Cette stratégie est élaborée lorsque la compétitivité dans chaque pays dépend à la fois
de la position locale et de la position centrale. Exemple : IBM combine la puissance locale des
réseaux commerciaux et des services après - vente et la taille globale permettant d’amortir les
frais de R&D et de production.
D Stratégie de transformation :
Cette stratégie est adoptée lorsque les activités sont fragmentées nécessitant une
exploitation au coup par coup selon des modalités contractuelles dans le cadre d’alliances avec
les partenaires.
Le schéma suivant reprend la matrice stratégique internationale développée par BCG.
stratégie de Stratégie d’intégration

Fort « colliers de internationale
Avantage concurrentiel potentiel perles »
Sur des bases locales. Stratégie de Stratégie d’exportation
transformation
Faible

Faible Fort
Faible Fort
Avantage concurrentiel potentiel Sur des
bases mondiales.
Source : Documentation du BCG
II- Modèle d’UPPSALA ou l’effet d’apprentissage :

Selon ce modèle, le processus d’internationalisation se déroule d’une manière progressive
selon les étapes suivantes :
- exportations des produits ;
- implantations commerciales (bureaux, entrepôt, succursales, filiales) ;
- systèmes contractuels de transfert de savoir- faire notamment de cession de brevet et de know
how, franchisage) ;
- établissement de joint- ventures ;
- montage conjoint d’opérations clés : produits - marché en main ;
-implantation d’unités de montage ou d’assemblage, puis d’entités industrielles complètes.
III- Schéma de Svend Hollensen

Le Schéma de Svend Hollensen est inspiré de la chaîne de valeur M. Porter. Il retrace le
processus d’internationalisation de la chaîne e valeur.
Pays d’implantation d’origine Frontière Forme d’organisation intra entreprise

Marchés étrangers
Pays hôte
Vente directe au Force de vente propre à
Production Vente et service
Mkg
consommateur l’entreprise exportatrice
R &D
Filiales ou
succursales de
Vente et service
R &D Production Mkg vente
Production et vente
Vente et service
Production
Mkg délocalisées
R &D
Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi39 Délocalisation

Filiales ou
Produ - Vente et succursales
ction Mkg commercialede
service vente
Mkg
R &D
Vente et service
R &D
Production
4-2-3-3 les modalités d’adaptation aux marchés internationaux
Pour s’adapter aux marchés internationaux, l’entreprise peut opter pour :

La standardisation. Il s’agit de vendre sur le marché cible ce que l’entreprise à l’habitude de
vendre. La standardisation offre l’avantage de réduction de prix (coût de conception, de
production, de gestion).
L’adaptation sélective. Elle consiste à sélectionner les produits les plus adaptés au marché
cible. C’est ce qu’on appelle la politique de « produits mix » qui ne sont pas conçus
spécialement pour le pays en question mais simplement adaptés commercialement.
La différenciation : l’entreprise adopte une politique de production différenciée par marché
étranger et mieux adaptée aux exigences spécifiques ou aux normes du marché visé.
4-2-3-4 la segmentation internationale des marchés

La segmentation internationale des marchés doit tenir compte des similitudes du
comportement des acheteurs dans des pays différents. On déterminera alors des segments
stratégiquement équivalents. Ces derniers ont l’avantage de simplifier la gestion internationale
des entreprises et de réduire les coûts de pénétration des marchés étrangers. Les critères de
segmentation :
-les variables socio-économiques : âge, sexe, revenu, catégorie socioprofessionnelle ;
-les facteurs culturels : habitudes alimentaires, vestimentaires, types d’habitats, symboles ;
-les variables géographiques ou géopolitiques : zones climatiques, zone linguistique, système
de mesure et de norme ;
-les variables comportementales : habitudes et fréquences d’utilisation, poids de la
consommation ostentatoire, goût, sensibilité aux prix, réceptivité à la publicité ;
-les exigences objectives quant à la performance technique, la résistance des matériaux,
l’infrastructure locale.
4-2-4 La budgétisation
Le budget est la traduction, en termes monétaires, des objectifs, des politiques et des
programmes d’action élaborés dans le cadre d’un plan couvrant toutes les phases d’opérations
et limités dans le temps.
4-2-5 L'exécution
Il s’agit de la mise en œuvre de la stratégie arrêtée.
4.2.6 Le contrôle
Le contrôle se décompose en trois phases :

- fixer un standard en fonction du résultat souhaité et le rapporter à un élément important dont

l’existence conditionne le succès de l’ensemble. Ce standard doit être la synthèse de plusieurs
observations afin d’éviter une dispersion de l’attention que le gestionnaire pourrait être amené
à porter à de multiples informations;
- comparer, ensuite, le résultat observé au standard;
- procéder, enfin, à la mise en place d’actions corrective destinées à ramener le résultat au
niveau de l’objectif fixé ou éventuellement, de réviser ce dernier.
Chapitre 5 Pratique de management international
Loin d’être une source de stabilité, la vie internationale amplifie au contraire les
turbulences et accentue la rapidité des mutations technologiques. Il s’ensuit que la dimension
internationale de l’engagement d’une entreprise rend plus difficile la façon de penser au service
de l’action. Dans ce contexte, le manager international doit assumer deux rôles essentiels :
l’adaptation et la réactivité.
5-1 L’adaptation
De plus en plus, l’environnement international s’installe dans une logique d’instabilité

permanente. L’offre et la demande des biens, des services et des facteurs de production
évoluent sans cesse. Par conséquent, pour pouvoir survivre, le manager international doit
procéder au réajustement et à la réallocation des ressources imposées par le changement afin de
répondre aux pressions de l’environnement international. L’ajustement ou la flexibilité
concerne l’adaptabilité de l’appareil de production en volume, en quantités et en coûts,
l’engagement ou le désengagement de l’entreprise sur certains marchés géographiques, la
capacité d’ajustement des produits de l’entreprise aux nouvelles exigences technologiques
(normes sanitaires, écologiques, etc.), la faculté de mobiliser rapidement de nouvelles
ressources financières ou de personnel et l’aptitude à modifier ses structures organisationnelles
ou à désinvestir.
Pratiquement, l’entreprise adopte une politique d’évitement qui consiste à substituer

l’acquisition des immobilisations par l’achat ou le louage des services, par sous-traitance, par
franchisage, par leasing ou par partage d’actifs (groupements, réseaux de partenariat coopératif,
etc.) ou enfin par recours au personnel temporaire. Bien entendu, l’impératif de flexibilité exige
une volonté d’entreprendre un réexamen des normes de comportements, des méthodes de
calcul et des habitudes ancrées dans les esprits. Il requiert aussi des moyens (car le processus
de changement comporte des coûts réels et des coûts psychologiques) et du temps (changement
des habitudes routinières, évolution et enrichissement du savoir-faire).
Ces changements nécessitent enfin une coordination car ils vont engendrer une réorganisation
des flux entre les différentes unités de l’organisation et une révision des rôles stratégiques et
des responsabilités de ces unités.
Après avoir réajusté les ressources, le manager doit gérer la transition vers le système
d’organisation imposé par le changement. Cette transition génère une grande instabilité car elle
remet en cause les missions et les objectifs ainsi que les moyens d’action et l’organisation
interne de l’entreprise. Décidément, cette situation déclenche des résistances aux changements
attisées par des positions acquises qu’on veut remettre en cause et des priorités bousculées.
Par ailleurs, la priorité accordée au redressement des indicateurs financiers mis à mal en
période de restructuration inquiète les acteurs sociaux et ravivent les tensions sociales. Le

manager international doit alors être perspicace en mettant en place des mesures d’exception et
les faire accepter et, à défaut, savoir les retirer.
L’adaptation nécessite enfin la maîtrise de la diversité et de la complexité. En effet, dans
un environnement international complexe caractérisé par la multiplication des risques en
nombre et en nature, la diversité des normes techniques, des structures industrielles et des
institutions, la variété culturelle, la foultitude d’acteurs, le poids de l’histoire ou des croyances
et les décisions de management gagnent en complexité. Il s’ensuit que la résolution des
problèmes exige de comprendre le processus d’interaction de tout ou partie de l’organisation
avec son contexte, de concevoir l’interrelation des éléments constitutifs et en saisir la structure
évolutive. Les relations linéaires de cause à effet et la rationalité cartésienne propre à toute
démarche réductive sont inopérantes.
Cette interaction n’exclut pourtant pas le hasard, l’aléatoire propre à toute complexité.
Mais, la connaissance des lois du système grâce à la théorie des systèmes (notamment de
modélisation de la cybernétique) permet de comprendre les lois de la complexité et de rendre
l’imprévisible plus prédictible.
Dans ces conditions, le rôle de l’information est déterminant pour maîtriser la

complexité. La mise en place d’un système d’information et de communication performant
permet à l’entreprise internationalisée d’être à l’écoute des changements opérés dans le monde
et de conquérir une certaine autonomie synonyme de créativité et de productivité.
5-2 La réactivité
Au-delà du souci de flexibilité et d’adaptation, le manager international doit assumer sa

responsabilité sociétale intégrant aussi bien le devenir de la firme que de la société. Autrement
dit, il doit être en mesure de comprendre le processus d’apprentissage social, percevoir
l’évolution technologique et avoir de l’imagination. Ces qualités font de lui un visionnaire du
futur qui adopte une démarche prospective basée sur d’évolution. Cette dernière lui permet de
projeter la réflexion vers un devenir à découvrir.
En outre, le manager international doit générer le dynamisme par l’action innovatrice et
créatrice. Pour ce faire, il doit promouvoir les forces morales qui conditionnent la motivation.
Cette dernière conditionne à son tour la participation et l’enthousiasme nécessaires au
déploiement de l’efficacité et de la créativité dans l’action.
Dans son ouvrage, « De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise », Inter Editions,
Paris, 1992, p. 193), G. Fievet définit les forces morales par quatre composantes à savoir :
- la cohésion par l’esprit d’équipe et la « culture d’entreprise » ;
- la confiance dans les dirigeants et dans l’action mise en œuvre ;
- la perception de la légitimité de l’action ;
- et la prise en compte des situations et des ambitions individuelles et personnelles dans
le développement de l’action de l’ensemble.
La dynamique et la vitalité d’une entreprise dépendent aussi de ses compétences de base

(son métier) qui se manifestent dans son savoir et son savoir-faire spécifiques. Le
développement permanent de ces compétences de base promeut l’innovation concurrentielle ;
ce qui permet à l’entreprise de créer des biens ou des services pour demain plus rapidement que
les concurrents n’imitent ceux d’aujourd’hui.
Le souci de réactivité pousse également le manager à chercher à réduire les incertitudes
et les luttes concurrentielles internationales sauvages et suicidaires car la régulation par les

seules lois du marché est à la fois inefficace car trop centrée sur le court terme et dangereuse
par les turbulences financières et sociales qu’elle induit.
A cet effet, le manager international tente de développer des relations stabilisatrices au

moyen d’alliances stratégiques avec d’autres acteurs. Ces alliances visent soit à modifier
l’environnement concurrentiel par l’organisation de l’accès à des marchés, la mise en relation
de réseaux d’influence ou de décision ou la diminution du nombre des concurrents, soit à
modifier les forces et les faiblesses des entreprises par le partage de savoir-faire, l’utilisation
conjointe d’équipements, le partage du risque, la flexibilité et le gain de temps d’accès ou
d’adaptation.
Le manager international doit également créer un réseau de partenariat à l’échelle

internationale pour pallier la vision nationale devenue caduque. Les entreprises défendent leurs
intérêts sous des formes négociées entre acteurs. En effet, la régulation supranationale ou
d’entreprises devenues multinationales se substitue progressivement à la régulation étatique.
Chapitre 6 Le management des équipes pluriculturelles

Le processus d’internationalisation se traduit par l’engagement de l’entreprise dans des
pays culturellement différents du pays de la maison mère et plus ou moins éloignés
géographiquement. Ceci pose de nouveaux problèmes de gestion des ressources humaines au
niveau de ses différentes filiales étrangères. En effet, le département de gestion des ressources
humaines aura à gérer des activités jusque là inexistantes dans la fonction domestique telles que
la fiscalité internationale, la mise en place d’un service pour personnel expatrié, les relations
avec les pays hôtes. De même, ce département ne s’occupera plus dorénavant que d’un seul
groupe de salariés, d’un système unique de rémunération et dont la fiscalité ne dépend plus que
d’un seul gouvernement.
Par ailleurs, le recours à un personnel géographiquement dispersé impose de
nouvelles tâches de recrutement, de formation et de gestion de carrière aussi bien pour le
personnel autochtone que pour le personnel expatrié.
De ce qui précède, il parait que la stratégie internationale de l’entreprise doit tenir compte de la
nécessité d’accorder une importance particulière à la gestion des équipes pluriculturelles. Cette
gestion se manifeste à travers trois volets :
- la gestion de la mobilité géographique des managers internationaux qui comprend la sélection
et la formation ;
- la réalisation de l’équité entre un personnel culturellement différent ;
- la gestion des carrières du personnel expatrié.
6.1 la gestion de la mobilité géographique du manager expatrié
La gestion de la mobilité géographique commence par la sélection et le recrutement du
personnel candidat à l’expatriation.
6-1-1 Sélection du manager international
Une fois le besoin en postes à l’étranger identifié et le profil du candidat arrêté, le service
chargé de la gestion internationale des ressources humaines doit chercher les managers
disposés à accomplir une mission internationale. Ces managers peuvent être recrutés soit :
- parmi les cadres nationaux de la maison mère ayant fait preuve de leur compétence et de leur
expertise au sein de l’entreprise. Cette dernière veut diversifier les compétences d’un de ses
cadres à l’étranger dans la perspective de lui confier des fonctions plus importantes.
L’entreprise opte également pour les cadres nationaux soit parce qu’elle ne trouve pas de
managers dans le pays d’accueil, soit pour faciliter la coordination entre ses activités nationales
et internationales, soit à cause de l’existence de susceptibilité ethniques dans le pays hôte

(recrutement dans une ethnie mal vu par une autre ethnie), soit pour donner à la filiale le cachet
délibérément étranger.
- parmi les ressortissant du pays d’accueil en raison de leur insertion dans ce pays, de leurs
relations avec les clients, et les employés locaux. Le choix de ce genre de salariés peut être
parfois dicté par une pression du pays hôte pour privilégier l’emploi de ses ressortissants afin
de résorber le chômage et pour former des cadres rompus au management des multinationales ;
- parmi les ressortissants des pays tiers en raison de leur compétence, de leur expertise, des
affinités culturelles, linguistiques et historiques (exemple : l’engagement d’un cadre algérien à
la direction de Toyota au Maroc ou d’un cadre français en côte d’Ivoire)
6.1.2 les critères de sélection

La sélection du manager se fait en fonction des exigences du poste à occuper. Le candidat doit
disposer de certaines qualités notamment les compétences techniques, commerciales,
financières ou linguistiques, la capacité d’animation d’équipes hétérogènes, l’acceptation de la
différence culturelle, la tolérance des autres modes de vie et des réactions ainsi que les
pratiques jugées par d’autres comme étranges, les respect de l’existant tel qu’il est, le sens de la
diplomatie dans ses relations avec autrui qu’il s’agisse des pouvoirs publics ou de simples
citoyens, la maîtrise de ses émotions et l’assentiment de sa famille.
6-1-3 la formation du manager international
Une fois le manager sélectionné, l’entreprise doit le mettre à niveau pour lui assurer ainsi qu’à
sa famille le cas échéant une insertion rapide dans le pays d’accueil. A cette fin, il bénéficie
d’un programme d’initiation comportant des données macroéconomique, la structure des
marchés, le fonctionnement des institutions politiques, administratives et sociales, les pratiques
locales du mangement et les modèles culturels.
6.2 La réalisation de l’équité entre un personnel culturellement différent

Parmi les raisons principales qui sous-tendent la mobilité internationale d’un manager figure
l’incitation financière particulièrement lorsque les conséquences sur la carrière restent
incertaines. Cette incitation se justifie par la différence du coût de la vie, la qualité de la vie, la
sécurité, les charges occasionnées par l’éloignement et les contraintes climatiques. A cet effet,
les entreprises ont mis en place un système de rémunération englobant le salaire de base
augmenté d’une prime de dépaysement, une prime de risque, une indemnité différentielle du
coût de la vie, une indemnité compensatoire du prélèvement fiscal et des prélèvements sociaux
obligatoires dans le pays d’accueil, une allocation de logement, une indemnité de scolarité, une
indemnité de déplacements privés vers le pays d’origine et une indemnité compensatoire de
fluctuations de change. Les questions de retraite et de protection sociale sont aussi prises en
compte dans le cadre de cette mobilité géographique.
6.3 La gestion des carrières du personnel expatrié

6.3.1 Déphasage du vécu dans la maison mère et dans la filiale
L’absence du manger expatrié de son entreprise pendant une durée plus ou moins longue crée
une certaine coupure avec le vécu de cette dernière. Le déphasage s’accentue à mesure que la
séparation augmente. Biens d’événements se produisent provoquant un manque de visibilité
réciproque. Le manager ne maîtrise plus les modifications des relations tacites de pouvoir ou
des données informelles ou encore les opportunités qui sont offertes durant son absence. De
même, du fait de l’insuffisance d’information de la maison mère sur la réalité de ses filiales, le
manager expatrié se trouve pénalisé pour une faute mineure ou un échec inévitable. Bien plus,
la réinsertion du manager est difficile car d’un responsable autonome au sein de la filiale, il
devient un haut cadre quelconque dans une grande maison mère bien structurée et pléthorique

en cadres similaires. Il en de même du changement du cadre et du niveau de vie qui peuvent

être modifiés dans une société plus « avancée ».
6.3.2 La planification de carrière internationale
Les craintes du manager expatrié du reste fondées doivent être prises en considération par la
maison mère. Cette dernière doit traiter tous les problèmes inhérents à l’expatriation. Un
« repatriation agreement » ou « accord de rapatriement/insertion » doit être établi par
l’entreprise pour clarifier tous les aspects, et ce de l’expatriation à l’insertion du manager
notamment les conditions de relation et d’information réciproques d’un pays à l’autre et les
motivations du manager. De son côté, celui-ci s’engage à faciliter le développement de la
société au niveau international.
Chapitre 7 Le management interculturel
Le concept de culture a fait l’objet de plusieurs définitions. Selon le dictionnaire Robert

« la culture est l’ensemble des formes acquises du comportement dans les sociétés humaines ».
Pour sa part Hofstede définit la culture comme « la programmation collective de l’esprit qui
permet de distinguer les membres qui font partie d’un groupe ou d’une catégorie de ceux qui
n’ont font pas partie » (1).
La mondialisation des entreprises a posé le problème de la gestion des personnes
appartenant à plusieurs cultures. Désormais, le défi lancé au management international est
comment obtenir la synergie des groupes pluriculturels tout en respectant leur diversité. Le
présent chapitre décrit le débat entre les défenseurs de la spécificité culturelle et les anti-
culturalistes, puis l’impact de la culture sur le management pour présenter, enfin, les enjeux de
l’intégration de cultures différentes.
(1) Geert Hofstede, « culture’s consequences: international differences in work- related values,
Sage, 1980 (2nd edition, 2001).
7.1 Culture globale ou spécificités culturelles ?
Le débat sur l’influence de la culture en matière de management oppose les opposants

au paradigme culturaliste aux défenseurs du déterminisme de la culture dans la compréhension
des dynamiques de gestion.
Les premiers à l’image de Jean Daniel Reynaud considèrent que si certains modes de
fonctionnement plutôt que d’autres sont adoptés, cela est dû à l’adoption de règles au niveau
macroéconomique, à un contexte technico- économique particulier plus qu’à des valeurs
partagées par les individus. Ainsi le juste- à - temps japonais s’explique –t- il par une
adaptation à des conditions économiques spécifiques après la guerre qui ont rendu impossible
l’importation des principes fordistes.
D’autres tenants de la ligne anti - culturaliste récusent carrément le concept de culture

nationale. Ils considèrent que la variable culturelle n’est que le reflet de phénomènes sociétaux
situés en amont. Ce faisant, les variables politiques et juridiques sont mises en évidence pour
comprendre le fonctionnement des organisations.
Poursuivant l’analyse dans cette voie, les défenseurs de la thèse de la globalisation de
l’économie soutiennent l’hypothèse de l’émergence du marché universel et de l’homme

universel débarrassé des résidus culturels et des particularismes locaux et multiformes

(Airaudi, 1994). Ainsi, les spécificités culturelles des marchés tendent-elles à se diluer dans les
économies modernes dominées par la généralisation des échanges de produits, de technologies,
de services, de capitaux et de l’information.
En revanche, l’approche culturaliste soutient l’idée selon laquelle les pratiques sont
formées au sein d’une culture et d’une société particulière. Ces dernières marquent de leur
emprunte le système de management. Pour les tenants de cette approche, au fur et à mesure que
l’internationalisation des entreprises s’accroît, la prise en compte de la diversité des clients, des
partenaires et des salariés devient primordiale. Dans ce sens, Bosche remet en cause
l’universalisme de l’« organisation behaviour », en particulier les théories de la motivation, les
outils classiques de la gestion des ressources humaines et les « approches sans culture » ou
« culture free ».
De son côté, Laurent défend l’idée selon laquelle les principes et valeurs concernant le
pouvoir, la hiérarchie et le contrôle ne se fondront pas dans une seule et même culture
organisationnelle et ne se mélangeront pas pour ne former qu’une seule et même « culture
bâtarde ».
D’un autre côté, P. DiMaggio, S. Zukin (1990) et DiMaggio (1994) montrent que les
aspects culturels façonnent les institutions économiques et le monde des affaires et que les
processus économiques renferment une dimension culturelle irréductible. Par conséquent, la
prise en compte de la variable culturelle est nécessaire pour enrichir l’interprétation des
phénomènes économiques et se donner les moyens pour les expliquer.
Approfondissant cette approche culturaliste, Hofstede décrit les dimensions qui constituent à
son avis la diversité culturelle (Cf. note en annexe).
7-2 L’impact de la culture sur le management

Pour analyser l’impact de la culture sur les pratiques managériales, un certain nombre
de chercheurs et de gestionnaires d’entreprises se sont inspirés des deux modèles phares du
management international à savoir le modèle américain et le modèle japonais. Ils ont dégagé
des différences de mode d’organisation, des spécificités et des constances qui caractérisent
chacun des deux modèles de management.
En ce qui concerne le modèle américain, il est fondé sur le principe du contrat qui
définit clairement et formellement les droits et les obligations des individus traités au même
pied d’égalité. La société américaine est ainsi considérée comme une sommation de relations
contractuelles basées sur des jugements concrets et avérés et non sur des opinions et des
intentions.
Du reste, le modèle de management américain est basé sur la fixation d’objectifs
chiffrables, mesurables et clairement définis par écrit. Le travail de l’individu, sa contribution
et ses suggestions sont reconnus matériellement et moralement.
Adoptant une approche théorique pour comparer l’entreprise américaine à la firme

japonaise, Aoki s’est basé sur le double processus qui consiste d’une part à diviser et à allouer
les tâches et les fonctions, et d’autre part à coordonner ces mêmes tâches au sein de
l’entreprise. Analysant la firme américaine, Il a dégagé les conclusions suivantes qui
corroborent les préceptes de l’approche culturaliste :
- la division du travail s’effectue selon des principes rigides et des standards préétablis ;
- la distinction entre concepteurs et exécutants est palpable ;
- la coordination est de nature hiérarchique ;
- la sous - traitance est caractérisée par une intégration rigide, concentrée et centralisée. Elle est
pratiquée comme un report des risques vers le sous- traitant.

En somme, le modèle américain prône la spécialisation, l’efficacité du personnel et la

répartition claire des tâches ; conditions nécessaires pour la rentabilité de l’entreprise.
Décidément, les principes de l’école classique et de Taylor précisément semblent encore de
mise dans le management américain.
A l’opposé du modèle américain, Aoki relève les caractéristiques suivantes dans

le modèle japonais :
- la division du travail est souple et flexible; ce qui facilite la rotation des employés et des
ouvriers permettant ainsi le partage des informations et du savoir - faire ;
- la « transfonctionnalité » des fonctions : les ingénieurs travaillent dans les ateliers et les
ouvriers participent à la conception au sein des cercles de qualité ;
- les relations avec les sous-traitants sont organisées selon le principe de la déconcentration
et de la décentralisation ; ce qui leur confère souplesse et autonomie ;
- la coordination horizontale entre les unités opérationnelles. Par conséquent, la
communication entre les salariés, les contrats implicites et le travail collectif favorisent les
innovations organisationnelles ou relationnelles.
Extrapolant l’approche culturaliste à une échelle intercontinentale, Bernard

Covas et Bernard Pras ont relevé les différences culturelles suivantes entre le management
asiatique et le management occidental :
- dans la mentalité asiatique, l’horizon du temps est beaucoup plus long qu’en occident ;
- la recherche de compromis, la coordination implicite et les décisions collectives caractérisent
le processus de prise de décision en Asie. De même, la confiance remplace le contrat ;
- en Asie, l’incertitude relative est tolérée car le défi implique la remise en question et
l’apprentissage. Ce comportement s’oppose la réduction de l’incertitude recherchée dans le
mode de gestion occidental ;
- le manager asiatique est inséré dans un tissu de liens sociaux traditionnels à l’image de
l’individu qui se reconnaît dans le groupe social.
Bien entendu, comme le soulignent ces deux auteurs, le management asiatique contient des
spécificités d’un pays à l’autre suivant le rythme de développement économique de chaque
pays, le rôle de l’Etat et les différences entre les tissus socioéconomiques.
Restant dans cette vision culturaliste intercontinentale, certains auteurs plaident pour un
management propre à l’Europe. D’ailleurs, les prémisses de certains facteurs de
convergence de nature juridico- économique ou culturelle les réconfortent dans cette
perspective. Il s’agit notamment de :
- la promotion de la mobilité géographique ;
- la tendance vers la reconnaissance des diplômes et des qualifications ;
- la marche vers l’homogénéisation économique.
Toutefois, et dans le même esprit, d’autres auteurs considèrent qu’au contraire les
différences culturelles entre les pays européens comportent des diversités en matière de vie
en société et de gouvernement des hommes. Ces diversités pensent- ils, peuvent favoriser
l’émergence d’un management spécifique à l’Europe. Les filiales des entreprises qui y
opèrent vont alors adapter leur management aux particularités culturelles des pays
d’accueil.
7-3 Les enjeux de l’intégration des cultures
La mondialisation des organisations s’accompagne d’une diversité accrue des
mentalités et des attentes des partenaires, des clients et des collaborateurs (personnel). Ces
acteurs ne possèdent pas le même système de valeurs, les mêmes normes de comportement,

les mêmes représentations et les mêmes clés de compréhension (1). Usunier remarque par
exemple que le non respect des délais d’exécution de projets issus d’alliances
internationales est dû au fait que les maîtres d’ouvrages et leurs équipes ne disposent pas de
types de représentations culturelles de temps congruentes avec des mesures normatives. De
même, la conception et la compréhension des concepts de légitimité et de légalité de toute
action sont comprises différemment dans chaque pays.
Par conséquent, la création de la synergie nécessite la promotion de l’esprit de

coopération ; et coopérer, dit-on, nécessite à son tour «une attention à la culture de l’autre
en vue de s’y adapter». En d’autres termes, manager à l’international nécessite de
comprendre le contexte externe (aire culturelle et linguistique d’appartenance, culture
nationale, systèmes économiques et sociaux), le contexte institutionnel (famille, école,
valeurs) et la dimension individuelle (représentations, identité professionnelle, capacités
intellectuelles, enjeux individuels).
En guise de conclusion, on peut dire que la gestion d’une entreprise
multinationale doit tenir compte de l’importance de la dimension culturelle à coté bien
évidemment d’autres variables organisationnelles.
(1) - un retard injurieux dans une société est normal dans une autre.
- ne pas répondre expressément à une question est perçu comme un signe
d’accord dans une société et une façon polie de manifester un refus dans une autre.
Annexe1 Les étapes d’analyse stratégique d’une entreprise
internationalisée.
La stratégie internationale d’une entreprise reflète la force de sa volonté d’engagement

dans une économie globale. Elle constitue l’expression de sa politique de développement. En
raison de cette importance, elle constitue l’une des missions fondamentales du management
international de l’entreprise.
Néanmoins, l’élaboration d’une stratégie internationale présente la caractéristique d’être

multiforme au sens qu’il n’existe pas de stratégie internationale optimale applicable à tous les
marchés internationaux. Ceci est dû aux raisons suivantes :
- la configuration internationale de l’entreprise évolue suivant la modification de
l’environnement devenant plus attractif ou au contraire est plus risqué d’une part et l’état de
l’entreprise elle-même oscillant entre forces et faiblesses d’autre part ;
- les spécificités structurelles des activités de l’entreprise ou de chaque industrie dictent la
nature de la configuration à adapter.
Dans cette mouvance générale aggravant le degré d’incertitude, la stratégie constitue un

cadre de réflexion rigoureux à même d’aider le manager international à faire des choix pour
mieux gérer cette situation. A cet égard, l’on est droit de se demander s’il existe des traits
spécifiques pour l’élaboration d’une stratégie internationale. Mais avant de répondre à cette
problématique, nous allons démystifier certains concepts clés du thème.
- La stratégie.

A. Chandler définit la stratégie comme « la détermination des buts et objectifs à long terme de
l’entreprise, l’adoption de politique déterminée et l’allocation des ressources pour atteindre ces
objectifs ».
Pour sa part, H.Taboulet, donne à la stratégie de l’entreprise la définition suivante « l’option
fondamentale prise par la direction et concernant l’insertion optimale de l’entreprise dans le
milieu économique. Ces options doivent assurer sa survie, son développement et sa
prospérité ».
Pour J.P. Sallenave, « la stratégie d’entreprise est un plan d’utilisation et d’allocation des
ressources disponibles dans le but de modifier l’équilibre concurrentiel et de le stabiliser à
l’avantage de l’entreprise considérée ».
Quant à J-P. Larçon « la stratégie de l’entreprise est l’ensemble des décisions destinées à
adapter dans le temps et dans l’espace les ressources de la firme aux opportunités et aux risques
d’un environnement et de marché en mutation constante ».
Remarque : La définition de Chandler ne fait pas référence à l’environnement. En revanche,
celle de Taboulet ne tient pas compte de l’objectif et de la politique. Quant à la définition de
Sallenave, elle est axée sur l’affrontement, sachant qu’il existe des entreprises qui élaborent
leurs stratégies sans recourir à l’affrontement.
- L’environnement : Pour Kotler et Dubois, « l’environnement rassemble tous les acteurs et
forces externes à l’entreprise et susceptibles d’affecter la façon dont elle développe ou
maintient des échanges avec ses marchés».
- Opportunité : un domaine d’action dans lequel une entreprise peut espérer jouir d’un
avantage différentiel.
Menace ou contrainte : c’est un problème posé par une tendance défavorable ou une
perturbation de l’environnement qui, en l’absence d’une réponse appropriée, conduirait à une
détérioration de la position de l’entreprise sur le marché.
L’étude des différentes étapes de cette stratégie permet présenter la démarche d’analyse
stratégique d’une entreprise internationalisée
Section 1 L’élaboration du diagnostic
Ce diagnostic comprend l’analyse des données externes et du potentiel de l’entreprise.
Paragraphe1 les données externes
Il s’agit d’analyser l’environnement international de l’entreprise avec ses opportunités

et ses contraintes. Analyser l’environnement consiste à étudier le couple Produit/Marché/Pays.
La spécificité de l’élaboration du diagnostic d’un marché et d’un pays étrangers réside dans la
difficulté inhérente à l’éloignement géographique et culturel de certains pays. Il s’ensuit que
l’information recueillie sur le pays cible est souvent de qualité défectueuse car elle est
généralement obtenue dans des circuits officieux. L’élaboration du diagnostic des données
externes nécessite l’identification des éléments suivants :
1- l’évaluation macro-économique du pays cible. Il s’agit d’étudier le produit intérieur brut, le
produit national brut par habitant, la structure de la population et celle du commerce extérieur
ainsi que les besoins et la demande solvable ;
2- l’analyse de la concurrence sur le marché cible, notamment les protections accordées aux
entreprises nationales publiques et privées par réactions nationalistes (1).
3- l’analyse des risques pays en termes économiques c'est-à-dire l’attitude de l’investissement
étranger (risque de saisie des biens, possibilité de rapatrier les bénéfices, contrôle des changes,
menaces sur le paiement des créances), mais aussi en termes politiques (instabilité et
insécurité) ;

A cet effet, plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour le management international pour
évaluer ces facteurs comme :
-Indice BERI (Business Environment Risk Information) qui évalue le climat d’affaires en se
basant sur 15 critères comme l’éventualité de nationalisation, ou les retards bureaucratiques ;
- l’institutional Investor : c’est un baromètre des banquiers, qui étudie la solvabilité de plus de
100 pays ;
-Le Nord-Sud Export Consulting qui établie la liste de14 facteurs de risques ;
-Le world Political Risk Forcast développé par la société Forcast et Sullivan dont l’objectif est
d’évaluer le risque politique à moyen et long terme.
4- l’information sur le niveau technologique du pays (technologie disponible, technologie
requise) ;
5- le tissu industriel formé par les autres firmes nationales et étrangères ;
6- les circuits de distribution et les liens avec les producteurs (participation au capital, services
offerts gracieusement) ;
7- le corpus des lois, règlements à respecter et pratiques tolérées ;
8- l’influence des facteurs sociologiques, politiques ou religieux.
Il y a lieu à préciser que ces données ne sont pas stables. Elles sont sujettes à des modifications
radicales ou brutales provoquées entre autres par des résistances aux
1) La prise de contrôle de la société américaine copperweld par la société française Imétal a

entraîné des manifestations anti-françaises dans la rue sous prétexte que le niveau moyen de
compétence en gestion des Français est inférieur à celui des américains. Ceci pourrait selon les
manifestants se traduire négativement sur la gestion de l’entreprise rachetée. D’autres situations
analogues comme le rachat par Thomson de Nord Mende&Saba (entreprise allemande),ou à
l’inverse le rachat de Roussel-Uclaf par l’allemand Hoeschst a donné lieu à l’expression de
sentiments nationalistes qui n’ont pas grand-chose à voir avec la vie des affaires. Ceci a poussé
la société Pechiney-Ugine-Kuhlman à retenir la leçon avant d’acheter par voie d’offre publique
d’achat la firme métallurgique Américaine Howmet. Elle a pris le soin de consulter les
principaux cadres de l’entreprise, pour s’assurer de leur collaboration et de leur bonne volonté
si l’opération boursière réussirait. Leur avis favorable a permis par la suite à Pechiney-Ugine-
Kuhlman de réaliser sa prise de contrôle dans de bonnes conditions.
changements. De même, les informations officielles recueillies sont souvent déformées,

biaisées en cours de circulation. Paradoxalement, ce sont les informations officieuses qui sont
importantes surtout celles qui passent en sous-main ou en sous - terrain par le biais de canaux
transgressant le principe « d’éthique en affaire ».
L’opacité qui caractérise l’information au niveau international pousse le manager à être présent
sur le terrain pour affiner la démarche et saisir les informations au niveau du détail que
l’éloignement ne permet pas d’appréhender.
Le schéma suivant permet d’évaluer les facteurs de l’environnement international de
l’entreprise :
Pays ou marché
envisagé
A B C
coefficient de 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
pondération
Facteurs
d’évaluation

Importation du marché :
- en valeur #
- en volume
Evolution du marché #
Etat de la concurrence #
Condition d’exploitation #
du marché
Etc.
Légende :
1 : conditions défavorables 2 : conditions médiocres 3 : conditions favorables 4 : conditions
très bonnes.
Paragraphe 2 Les données internes
Face à un environnement international mouvant, le diagnostic interne évaluant les
forces et les faiblesses de l’entreprise internationalisée doit être continuellement réactivé et
relativisé. Les domaines porteurs changent. Par conséquent, l’entreprise doit être flexible et
engage une remise en cause de la hiérarchie des facteurs de succès importants (1).
L’environnement de l’entreprise exerce un effet déformant sur le diagnostic interne. Ceci est dû
aux contraintes propres aux marchés étrangers. Ainsi une technologie sophistiquée n’est pas
forcément un avantage dans un contexte économiquement moins évolué. De même, un
encadrement méthodique et rigoureux peut heurter par son éventuelle brutalité de manœuvre
des sensibilités culturelles plus baroques.
1) Le cas de la prestigieuse maison Demler-Benz est édifiant à cet égard. En s’accrochant à ses
choix relatifs aux vecteurs technologie-produit-marché privilégiant les grosses et encombrantes
Mercedes, elle n’a pas vu arriver la désaffection des jeunes pour des marques plus conformes à
leurs attentes.
A- Les composantes du diagnostic interne
1- L’analyse des flux. Il s’agit d’examiner :
- les flux d’approvisionnement : les conditions d’accès aux matières premières, au crédit et au
financement ;
- le potentiel logistique (transport, stockage) ;
- les circuits d’information au sein de l’entreprise ;
- les flux d’écoulement : c’est- à - dire la capacité d’assurer un certain un rythme ou une
certaine masse de biens et de services ;
- les flux d’embauche potentielle de main d’œuvre qualifiée, maîtrisant les langues étrangères.
2- L’analyse des structures. Il s’agit d’analyser :
- les ratios financiers ;
- les structures organisationnelles (style, méthode, moyens) ;
- les structures relationnelles de l’entreprise avec les syndicats, les administrations, les organes
de tutelles, etc. ;

- les structures productives ou commerciales (dépendance vis-à-vis d’une catégorie limitée de

clients, structures des coûts de distribution).
3- L’analyse des ressources humaines : à savoir leur capacité, leur envergure entreprenante, leur
cohésion.
4- L’analyse de la technologie. Il s’agit du degré de maîtrise de la technologie notamment :
- l’aptitude à concevoir et à réaliser en temps utile des produits industriels,
commercialisables et rentables ;
- l’art de trouver des solutions originales pour répondre aux besoins spécifiques des
clients ;
5- L’analyse de la capacité de moderniser l’outil de production pour atteindre les normes de
qualité et des prix exigés.
6- Le savoir- faire commercial qui se manifeste à travers :
- l’art de nouer des contacts ;
- l’art de négocier des contrats ;
- l’art de saisir les chances nouvelles ;
- l’attention portée au suivi des affaires.
L’évaluation des composantes du diagnostic interne peut être synthétisée par une grille
déterminant le profil de compétence de l’entreprise internationalisée :
Facteurs d’évaluation A B C
des Forces
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
faiblesses
Notation
Marchés/pays cibles
Allemagne #
G.B #

Italie #
U.S.A #
Japon #
………..
NB : La notation exprime la valeur relative de tel ou tel facteur de compétences (forces et

faiblesses) de l’entreprise sur tel ou tel marché par rapport à ses principaux concurrents.
(1 : mauvais, 2 : situation difficile, 3 : chances médiocres, 4 : avantage à exploiter).
Cette méthode d’évaluation a été appliquée avec succès par la société Xerox dans les années
80. L’idée consiste à comparer systématiquement les manières selon lesquelles sont réalisées
les fonctions et les tâches de chaque unité par rapport aux meilleurs concurrents mondiaux en
la matière. La meilleure performance mondiale au niveau de chaque détail de conception et
d’exécution devient donc le repère ou le produit de référence (Benchmark) qu’on doit atteindre
ou dépasser.
B- Spécificité de l’environnement international
L’application des méthodes comme la grille d’évaluation ou les ratios permet de donner au
manager les moyens de décider de s’engager à l’international. Mais la réalité économique ou la
politique ou la mode l’amène à choisir tel facteur plutôt q’un autre même s’il n’est pas stable et
ceci en fonction du type d’activité et des contraintes de l’entreprise.
En raison de ces contraintes, le manager est amené à tenir compte des facteurs dominants
suivants :
1- pour le choix du pays :
- la facilité d’accès au marché ;
- l’évolution favorable du marché (demande) ;
- le pays est à risque modéré ;
- conditions d’exploitation avantageuses (main-d’œuvre formée, circuits de distribution et
réseau financier adéquats, respect de la propriété, etc.) ;
- existence de zones franches ou de zones de libre échange (UE, ALENA, MERCOSUR,…) ;
- les parités monétaires ;
- le niveau d’endettement ;
- la qualité des ressources locales dans une perspective d’internationalisation des achats
(global sourcing)
2- pour les motivations stratégiques de l’entreprise. Il s’agit essentiellement de :
- l’existence d’excès de capacité productive ou d’une demande locale faible ou saturée sur le
marché domestique ;
- accompagner ses clients à l’international pour ne pas les perdre (sous traitants, les agences de
voyages, les chaînes d’hôtels, etc.) ;
- la recherche de crédibilité à travers l’internationalisation. Cette dernière est synonyme de
confiance, de dynamisme et un gage de qualité ;
- réaliser des économies d’échelle et l’effet d’apprentissage améliorent les conditions
d’amortissement des frais de recherche et développement (R&D) ;
- allonger le cycle de vie du produit ;
- affaiblir la concurrence nationale ;
- pallier les contraintes des produits difficilement transportables dans des conditions de coût
acceptables (ciment, gaz industriel, produits frais, produits chimiques, etc.) ;
- respecter les exigences très précises du pays hôte.
Section 2 La détermination des objectifs internationaux et des moyens

S’internationaliser n’est pas un objectif en soi. Il constitue un moyen au service d’une

politique globale. Les objectifs peuvent être fixés en termes de :
- rentabilité de capitaux investis (Chiffre d’affaires/Capitaux permanents et circulants, marge
bénéficiaire prévisible) ;
- niveaux de profit recherchés ;
- volumes d’affaires à réaliser et parts de marché à atteindre ;
- rythme de développement recherché ;
- part des biens et services produits ou acquis à l’étranger par rapport aux producteurs
domestiques ;
- degré d’internationalisation des ressources en capital ;
- degré de contrôle des opérations ;
- degré d’internationalisation des ressources humaines ;
- dispersion ou concentration des activités des R&D et de la propriété culturelle.
Pour ce qui est des moyens, il convient ensuite de préciser grâce à quels moyens, les objectifs
seront atteints. On peut donc distinguer :
- les moyens correspondants aux objectifs à long terme et ceux correspondants aux objectifs à
court, terme les moyens commerciaux et les moyens de production.
- les moyens en ressources humaines, les moyens des investissement et les moyens
financier
Section 3 Étude des alternatives stratégiques
Paragraphe 1 les formes d’engagement international
Sur la base des objectifs et du diagnostic, le management international de l’entreprise
peut élaborer une stratégie d’engagement internationale. La matrice stratégique internationale
du Boston Consulting Group est édifiante à cet égard. Elle dégage quatre types de stratégies.
A Stratégie d’exportation :
Cette stratégie est adoptée lorsque les coûts centraux (par exemple de R&D ou de
production) sont importants et sensibles à l’échelle et à l’expérience, d’une part, et lorsque les
barrières logistiques sont faibles d’autre part. A cet effet, seule une forte position internationale
peut assurer un avantage concurrentiel durable. Cette stratégie matérialisée par la « vente
ferme » comme mode de diffusion prend trois formes :
- l’exportation indirecte (cession de brevet) ;
- l’exportation directe (contrat produit en main);
- l’exportation concertée (cession de know how).
A Stratégie de « collier de perles » :
Cette stratégie est choisie lorsque dans un pays donné, le succès dépend surtout de la
volonté de l’entreprise de se faire une image forte et une position locale remarquée. Cette
stratégie se traduit par des investissements directs à l’étranger.
C Stratégie d’intégration internationale :
Cette stratégie est élaborée lorsque la compétitivité dans chaque pays dépend à la fois
de la position locale et de la position centrale. Exemple : IBM combine la puissance locale des
réseaux commerciaux et des services après - vente et la taille globale permettant d’amortir les
frais de R&D et de production.
D Stratégie de transformation :
Cette stratégie est adoptée lorsque les activités sont fragmentées nécessitant une
exploitation au coup par coup selon des modalités contractuelles dans le cadre d’alliances avec
les partenaires.
Le schéma suivant reprend la matrice stratégique internationale développée par BCG.

stratégie de Stratégie d’intégration

Fort « colliers de internationale
Avantage perles »
concurrentiel potentiel Sur des Stratégie de Stratégie d’exportation
Bases locales. transformation
FAIBLE
Faible Fort
Faible Fort
Avantage concurrentiel potentiel Sur des
bases mondiales.
Source : Documentation du BCG
Paragraphe2 Processus d’internationalisation

1- Modèle d’UPSALA ou l’effet d’apprentissage :
Selon ce modèle, le processus d’internationalisation se déroule d’une manière progressive
selon les étapes suivantes :
- exportations des produits ;
- implantations commerciales (bureaux, entrepôt, succursales, filiales) ;
- systèmes contractuels de transfert de savoir- faire notamment de cession de brevet et de know
how, franchisage) ;
- établissement de joint- ventures ;
- montage conjoint d’opérations clés : produits - marché en main ;
-implantation d’unités de montage ou d’assemblage, puis d’entités industrielles complètes.
2- Configuration et coordination de M. Porter :
Selon Porter une stratégie internationale se caractérise par deux dimensions :
La configuration : cette dimension montre la localisation où chacune des activités de la chaîne
de valeur va se révéler la plus performante. Elle peut prendre deux formes :
- la concentration ; lorsque l’entreprise localise par exemple les activités de R&D dans
une seule région. La concentration géographique de l’activité est dictée par la
nécessité de réaliser des économies d’échelle, des effets d’apprentissage significatifs et
par la présence d’un avantage concurrentiel bien identifié pour un pays donné;
- la dispersion ; lorsque la chaîne complète de la valeur est alors située dans chaque
pays. Elle est dictée par des coûts de transports élevés, par une hétérogénéité assez
forte des attentes sur les différents marchés et par l’existence d’obstacles imposés par
le gouvernement.
La coordination : la coordination évoque la manière dont les activités sont coordonnées les
unes aux autres. Elle mesure le degré d’interdépendance des unités de production. Cette
coordination oscille entre :
-une autonomie complète se traduisant par une coordination nulle entre le siège de la
société et ses filiales. Elle est mise en oeuvre quand les ressources locales sont moins coûteuses
que celles procurées par la maison mère ;
-une totale coordination lorsque les avantages comparatifs sont instables et nécessitent
une adaptation rapide et surtout si l’entreprise doit répondre à l’agression d’un concurrent
national en s’appuyant sur d’autres filiales.
En combinant ces deux dimensions, Porter a dégagé 4 stratégies illustrées par le schéma
suivant :

Forme de Dispersée Concentrée

configuration
géographique
des
Degré de activités
coordination .
des activités
Fort Augmentation des IDE Stratégie globale simple
accompagnée d’une forte
Source : Michael Porter 1986 page 28
coordination entre les
filiales
Faible Stratégie centrée sur Stratégie fondée sur
chaque pays pour les l’exportation associée à
multinationales un marketing décentralisé
Source : Michel porter (1986), page 28.
3- Schéma de Svend Hollensen

Le Schéma de Svend Hollensen est inspiré de la chaîne de valeur M. Porter. Il retrace le
processus d’internationalisation de la chaîne e valeur.
Pays d’implantation d’origine Frontière Forme d’organisation intra entreprise
Force de vente propre à l’entreprise
Marchés étrangers Pays
hôte exportatrice
Vente directe au
Production Vente et service
Mkg
consommateur
R &D
Filiales ou
succursales de
Vente et service
R &D Production Mkg vente
Production et vente
Vente et service
Production
Mkg délocalisées
R &D
Produ - Vente Délocalisation

Mkg
R &D ction et servicecommerciale
Filiales ou
Mkg succursales de
Vente et service
vente
R &D
Production

Paragraphe 3 les modalités d’adaptation aux marchés internationaux
Pour s’adapter aux marchés internationaux, l’entreprise peut opter pour :

La standardisation. Il s’agit de vendre sur le marché cible ce que l’entreprise à l’habitude de
vendre. La standardisation offre l’avantage de réduction de prix (coût de conception, de
production, de gestion).
L’adaptation sélective. Elle consiste à sélectionner les produits les plus adaptés au marché
cible. C’est ce qu’on appelle la politique de « produits mix » qui ne sont pas conçus
spécialement pour le pays en question mais simplement adaptés commercialement.
La différenciation : l’entreprise adopte une politique de production différenciée par marché
étranger et mieux adaptée aux exigences spécifiques ou aux normes du marché visé.
Paragraphe 4 la segmentation internationale des marchés
La segmentation internationale des marchés tenir compte des similitudes du
comportement des acheteurs dans des pays différents. On déterminera alors des segments
stratégiquement équivalents. Ces derniers ont l’avantage de simplifier la gestion internationale
des entreprises et de réduire les coûts de pénétration des marchés étrangers. Les critères de
segmentation :
-les variables socio-économiques : âge, sexe, revenu, catégorie socioprofessionnelle ;
-les facteurs culturels : habitudes alimentaires, vestimentaires, types d’habitats, symboles ;
-les variables géographiques ou géopolitiques : zones climatiques, zone linguistique, système
de mesure et de norme ;
-les variables comportementales : habitudes et fréquences d’utilisation, poids de la
consommation ostentatoire, goût, sensibilité aux prix, réceptivité à la publicité ;
-les exigences objectives quant à la performance technique, la résistance des matériaux,
l’infrastructure locale.
Section 4 la budgétisation
Le budget peut être définis comme un programme à court terme détaillé, coordonné et valorisé
permettant d’atteindre, grâce à des moyens et à des moyens antérieurement définis, les objectifs
issus de la stratégie.
Section 5 l’exécution ou la mise en œuvre

Section 6 le contrôle

Annexe 2
Les causes de la diversité culturelle
Geert Hofstede (1928,- )
Ingénieur et psychologue hollandais, G. Hofstede est considéré comme l’un des

grands théoriciens de la diversité culturelle. Son ouvrage « culture’s consequences »publié en
1980 est le fruit d’une longue expérience cumulée chez IBM où il gravit tous les échelons
hiérarchiques du contremaître au directeur avant de devenir le psychologue de l’équipe
internationale de direction de cette société.
Pour tenter de rechercher et d’identifier les différences et l’impact des cultures
nationales sur la forte culture d’entreprise d’IBM, Hofstede a mené une étude qui a duré six ans
(1967-1973) au cours desquels il a recueilli par questionnaires l’avis de 100.000 salariés
travaillant dans soixante- douze filiales d’IBM implantées dans soixante quatre pays différents
et représentant quarante nationalités.
Au terme de son étude, il a constaté que les filiales de cette multinationale
présentent des différences significatives d’un pays à l’autre. La « programmation mentale » des
employés influencerait de façon importante les pratiques organisationnelles et les styles de
gestion. A ce propos, Hofstede souligne que le management et l’organisation des activités sont
influencés par les dimensions culturelles qui différencient les individus d’un pays à l’autre.
Hofstede a établi un modèle d’analyse à quatre variables dans lequel il montre l’influence de la
culture sociétale sur la culture d’entreprise et son mode de gestion.
1- l’individualisme par opposition au collectivisme
Dans les pays à mentalité individualiste, on valorise le temps passé par les individus pour
leur vie personnelle. Ceci se traduit au niveau de l’entreprise par la prédominance du calcul
personnel et de l’initiative individuelle. Par contre, les sociétés communautaires valorisent
le temps passé pour le groupe. Ceci se traduit au niveau de la firme par la priorité accordée
à la base morale des relations, à l’influence de l’organisation sur le bien-être des salariés, à
la loyauté et le sens du devoir et à la promotion à l’ancienneté. Hofstede affirme que plus
une société s’enrichit, plus elle évolue vers l’individualisme.
2- la distance hiérarchique
Dans les sociétés où le phénomène de domination est accepté d’une façon formelle ou
informelle, on constate une grande inégalité sur le plan politique, de la répartition des
aptitudes, des postes et des rôles. La même logique se manifeste au niveau de la firme. La
mesure de la distance hiérarchique entre le chef et le subordonné est liée à la perception que
ce dernier a vis- à vis du pouvoir du premier. Par exemple, la structure pyramidale, la forte
concentration, l’ouverture de l’éventail des salaires et le style managérial paternaliste sont
la caractéristique de l’organisation des entreprises des pays latins réputés par une distance
hiérarchique élevée. Inversement, dans les entreprises implantées dans les pays
germaniques habitués à une distance hiérarchique faible, la centralisation est également
faible, l’éventail des salaires est assez fermé, le besoin de consultation des salariés est fort
et le style de management est plutôt démocratique.

3- contrôle de l’incertitude
Un faible degré de tolérance de l’incertitude dans une société se traduit au
niveau de l’entreprise par un management « Adverse risk » caractérisé par un contrôle fort
et matérialisé par une grande formalisation des règles et des procédures. Par contre, se
sentir à l’aise devant une situation ambiguë ou face à l’inconnu se traduit par un
management « risk taker » décentralisé.
4- masculinité par opposition à féminité
Au niveau social, la masculinité se réfère à la revendication et aux attentes
très fortes des hommes et des femmes dans la société. Dans la culture « féminine » en
revanche, les personnes sont modestes, altruistes et fluides. En matière organisationnelle,
cela revient à mesurer l’importance des relations par rapport aux intérêts personnels dans le
travail. Pour Hofstede, le degré de masculinité entraîne des conséquences sur la forme
d’humanisation du travail. En effet, dans les cultures masculines, un travail humanisé
permet à l’individu d’être reconnu, de faire carrière et de se réaliser. En revanche, le travail
humanisé dans une culture féminine engendre la coopération entre les travailleurs et
favorise des réunions de travail plus agréables.
Se basant sur ces variables, Hofstede établit une typologie universelle des
cultures et une typologie sous-jacente d’organisation des entreprises. Il conclut que les
pratiques du management d’un pays sont culturellement dépendantes. Autrement dit, ce qui
est efficace dans un pays ne l’est pas forcément dans un autre. Par exemple, le management
par objectifs peu transposable au contexte français reflète une société où la distance
hiérarchique n’est pas trop importante afin de pouvoir négocier avec son chef, où l’on est
prêts à prendre des risques et où, enfin, on observe un fort degré de masculinité puisque
seul le résultat final est valorisé.
L’œuvre de Hofstede constitue une référence du courant culturaliste appliqué aux sciences
de gestion grâce à la qualité de l’analyse, à la profondeur des résultats obtenus et à la
pertinence des conclusions dégagées. Le schéma suivant illustre les différentes structures
d’organisation des entreprises selon la distance hiérarchique et le contrôle de l’incertitude
Type Distance Grande distance Distance Grande distance

hiérarchique hiérarchique/faible hiérarchique hiérarchique/fort
courte/faible contrôle de courte/fort contrôle de
contrôle de l’incertitude contrôle de l’incertitude
l’incertitude l’incertitude
pays Anglo-Saxons Sud- Est asiatique Autriche Latins
Scandinaves Afrique Noire Allemagne Amérique latine
Pays- Bas Finlande Japon
Corée
Type Structuration Bureaucratie Bureaucratie Bureaucratie
d’organisation tacite personnalisée impersonnelle complète
Modèle La place du La famille élargie La machine bien La pyramide
d’organisation marché huilée

Poursuivant son étude, Hofstede a dégagé la cinquième variable : « la

dynamique confucéenne » après avoir analysé les effets des enseignements et de l’éthique de
Confucius concernant l’épargne, la persévérance, le sentiment de honte et le rapport à la
hiérarchie. Cette variable lui a permis d’expliquer les performances économiques de nombreux
« dragons » asiatiques.
Ce modèle a fait l’objet de critiques le qualifiant d’abord d’être peu
opérationnel de point de vue théorique car il ne peut répondre aux processus complexes à
l’œuvre dans les sociétés multinationales. Ces critiques portent également sur la vision
relativement totalitaire de la culture nationale déterminant de façon quasi-mécanique les
modèles de management.
De point de vue méthodologique, les critiques portent sur les résultats de
l’étude. Ces dernières ont tendance à varier selon les caractéristiques individuelles des
répondants (âge, niveau des diplômes, nature de l’emploi occupé dans l’entreprise).
Bibliographie
- Isabelle HUAULT, « le management international », Editions La Découverte, Paris,
1998.
- Sabine URBAN, «Management international », Editions Litec, Paris, 1993.
- Jean Claude Usunier, «Management international », P.U.F, Paris, 1985.
- Collectif sous la direction de Franck GAUTHEY et Dominique XARDEL,
« management interculturel – modes et modèles », Editions ECONOMICA, Paris, 1991.
- Collectif sous la direction de Franck GAUTHEY et Dominique XARDEL,
« management interculturel – mythes et réalités», Editions ECONOMICA, Paris, 1990.
- Collectif sous la direction de Philippe HERMEL, « Management Européen et
international », Editions ECONOMICA, Paris, 1993.
- Bernard GUILHON, « Les Firmes globales », Editions ECONOMICA, Paris, 1998.
- Carol KENNEDY, « Toutes les théories du management », Editions MAXIMA, Paris,
2003.
- Henry MINTZBERG, « LE MANAGEMENT : voyage au centre des organisations »,
Editions d’Organisation, Paris, 1990.
- Jean Claude Usunier, « Management international », P.U.F, Paris, 1985
- Benoît THERY, Manager dans la diversité culturelle », Ed. d’Organisation, 2002,
249 pages.
- Bénédicte Faivre-Tavignot, « Risque et Management international », Ed.
Harmattan, Paris, 2004, 267 pages.

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Management International

Chapitre 1 Contexte du management général : le phénomène des

I-1 Importance des I.D.E --------------------------------------------------------------------5

Chapitre 2 Les enjeux de l’internationalisation ----------------------------9

2-1 Opportunités et risques de l’internationalisation des entreprises-- -------9

Chapitre 3 Les facteurs clés de la compétitivité internationale ------14

3-1 Les facteurs quantitatifs de la compétitivité internationale ------------14

Chapitre 4 Les stratégies des entreprises internationales ------------------23

4-1 Les formes d’engagement des entreprises à l’étranger ----------------25

4-4-2 Les critères « horizon » et « parts de marché » --------------32

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi1

4-4-2-1 La stratégie de couverture mondiale et

Chapitre 5 Pratique du management international ------------------------34

5-1 L’adaptation -------------------------------------------------------------------34

Chapitre 6 Management des équipes pluriculturelles ………………………36

6-1 Gestion de la mobilité géographique du manager expatrié……….……………36

Chapitre 7 Management interculturel --------------------------------------------38

7-1 Culture globale ou spécificités culturelles ? -------------------------------38

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi2

La deuxième moitié du XXème siècle s’est accompagnée d’un développement sans

Le manager doit simultanément, d’un côté, rechercher la meilleure adaptation à

En ce qui concerne le domaine de la science de gestion, le champ d’analyse est

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi3

Néanmoins, la définition du management international, la mise en place de ses

Chapitre1 Le contexte du management international

Depuis la fin de la seconde guerre mondiale, de nombreux signes témoignent d’une

1-1 L’importance des IDE

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi4

1-3 Les causes du développement des IDE

Parmi les principales causes de développement des IDE, il y a lieu de citer :

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi5

1-4 L’évolution des IDE

1-4-1 Les pays de l’OCDE

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi6

1-4-2 Dans le reste du monde

Chapitre 2 Les enjeux de l’internationalisation

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi7

L’environnement international devient décisif pour le développement des entreprises, en

2-1 Opportunités et risques de l’internationalisation des entreprises

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi8

2-2 Rivalités inter- nations et déséquilibre concurrentiel des entreprises

Au niveau externe, la puissance et le dynamisme des pouvoirs publics créent des

2.3 Renforcement des exigences sur les marchés extérieurs

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi9

- la généralisation des nouveaux modes de production à la chaîne et les approvisionnements en

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi10

- La théorie « OLI » ou éclectique de John Dunning qui avance trois déterminants de la

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi11

Chapitre 3 Les facteurs clés de la compétitivité internationale

En général, les clés de la compétitivité internationale peuvent être regroupés en trois

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi12

3-1 les facteurs quantitatifs de la compétitivité internationale.

3-1-1 La compétitivité par les coûts

Pour maîtriser ses coûts, l’entreprise peut soit :

- optimiser le fonctionnement de tous les maillons de la chaîne de valeurs en déployant les

3-1-2 L’impact du taux de change sur la compétitivité de l’entreprise

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi13

3-2 Les facteurs qualitatifs de la compétitivité

Certes, les éléments qualitatifs de la compétitivité ne sont pas formalisables d’une

3-2-1 La spécificité par la créativité et l’innovation

La spécialisation peut être obtenue par deux voies : l’innovation résultant de la

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi14

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi15

1- des idées technologiques