El Diamante de La Excelencia Organizacional, Capitulos 1 Al 3 PDF

CAPÍTULO 1
LOS PILARES DE
LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
LOS PILARES DE
LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
“El principio es la parte más importante del trabajo”
Platón
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA ENFRENTAR LOS RETOS DEL MUNDO DE

HOY
El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten cotidianamen-

te nuevos retos antes inimaginables, causados por un ambiente de negocios
diferente y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos
y del mercado. Este nuevo escenario se caracteriza por rápidos cambios tecno-
lógicos; intensa competencia por los mercados; continua innovación; creación
de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento; necesidades cambiantes de
los clientes; firma de tratados de libre comercio; creciente inseguridad mundial
debido a una situación política y económica inestable; presiones por una re-
ducción del crecimiento salarial; necesidad por alcanzar niveles mayores de de-
sempeño; búsqueda de optimización de recursos escasos, y una serie de otros
eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma en que la gerencia adminis-
tra las organizaciones.
Estos cambios en el mundo de los negocios han traído como consecuencia
dos nuevos desafíos para la gerencia. En primer lugar, la necesidad de buscar
diferenciación competitiva a través de innovaciones y cambios constantes en su
modelo de negocios, que le garanticen una propuesta de valor única para sus
clientes, y, en segundo lugar, enfocar todo su potencial hacia la búsqueda de
impacto y efectividad en el uso de sus recursos.
En este contexto podemos anticipar que el alineamiento estratégico se
convertirá en pieza central de la gestión empresarial, así como también será la
base fundamental para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por
la organización.
CAPÍTULO 1
Para poder enfrentar este reto, dos factores son importantes: clarificar la
dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia
ella, y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, contro-
les y sistemas necesarios para lograr dicha dirección.
Este concepto de alineamiento estratégico es fundamental, ya que le pro-
porcionará a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organi-
zación la capacidad de:
• Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos

y departamentos funcionales, con la visión y estrategia de la organización.
• Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resulta-
dos claves de la organización.
• Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionis-
tas y empleados, y en los casos necesarios a las de los proveedores y de la
comunidad.
• Integrar los procesos del área de Recursos Humanos hacia la estrategia de
la organización para desarrollar personas de alto desempeño.
• Mejorar continuamente el desempeño de unidades, departamentos, pro-
cesos y personas.
La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema

mayor fue planteada originalmente por Peter Senge1. Desde su perspectiva, la
relación entre las partes o un sistema integrado es más importante que el de-
sempeño de las partes individuales. Para lograr esta relación es necesario alinear
–sincronizar y desplegar– el desempeño de cada uno de los componentes de
dicho sistema. Es por esto que para lograr la visión, estrategia y los resultados
que la organización busca alcanzar es necesario sincronizar efectivamente los
esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos independientes.
El foco diferenciador y su posterior alineamiento organizacional no deben
ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere de un
constante y rápido reenfoque y realineamiento, lo que garantizará la excelencia
organizacional.
1 Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica,
S.A., 1998.
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LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
UNA DISCIPLINA DE IMPLEMENTACIÓN PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

El plan estratégico ha sido un conductor crítico para el éxito de los ne-
gocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actualidad.
Desafortunadamente, muchas organizaciones utilizan un proceso tradicional de
planeación, en el cual invierten infinidad de horas diseñando un documento de-
nominado “plan estratégico”, que luego es desaprovechado como instrumento
de movilización organizacional. Este proceso se centra en el diseño de un plan,
cuya característica principal es concebir el plan como un fin en sí mismo, y no
como una parte de un proceso o como un modelo para alcanzar la excelencia
organizacional.
En la elaboración del plan estratégico participan normalmente los más altos
niveles de la empresa, bajo cuya responsabilidad quedan el plan y el involucra-
miento hacia el logro de las metas allí descritas. A raíz de esto se desconecta el
trabajo de los mandos medios, de los supervisores y empleados de los objetivos
y metas definidas en el plan, y se separa a las personas encargadas del diseño
del plan (los altos niveles) de las encargadas de su implementación y ejecución
(toda la empresa). Este fenómeno se puede resumir como una “desconexión no
premeditada” entre los planificadores y los implementadores de la estrategia.
El proceso típico que muchas organizaciones siguen para diseñar sus pla-
nes es algo parecido al siguiente:
Un fin de semana se junta en un hotel aislado de la ciudad un grupo de

ejecutivos claves de la empresa para desarrollar un plan sobre el futuro del
negocio. La reunión se inicia con una presentación del gerente general de la
organización, quien define los principales objetivos y resultados esperados del
encuentro. Posteriormente, el facilitador de la reunión describe el programa
y la metodología a seguir durante todos los días. El proceso se inicia con
la definición de la misión y los valores centrales de la empresa. Luego, se
analizan el entorno y el ambiente competitivo y, en función de estos insumos,
se describe hacia dónde debe dirigirse el negocio, para lo cual se definen la
visión y la estrategia central de la organización. A continuación, se describe
la situación actual en la que se encuentra el negocio y, a través de diversos
métodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización (FODA).
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CAPÍTULO 1
Al día siguiente se definen los principales lineamientos estratégicos de la

organización, para lo cual se describen objetivos estratégicos concretos y
metas para los próximos años, especialmente para el que viene. Al finalizar se
define un presupuesto basado principalmente en las metas de ventas y en el
crecimiento de mercado.
Generalmente, todos concluyen que la sesión fue muy productiva y vuelven a
casa bastante ilusionados con lo acordado. Sin embargo, de regreso a la oficina,
cada uno de los gerentes participantes en el ejercicio de planeación se enfrenta
con una serie de problemas operativos que resolver, lo que prácticamente
les consume los cinco días laborales. Al cabo de varias semanas en la misma
dinámica, el plan que había permanecido encima de la mesa del escritorio pasa
a un archivador para ser revisado y evaluado más adelante.
Como vemos en este típico ejemplo, el objetivo es el diseño del plan y no

el logro de resultados. Cambiar el desempeño del negocio o lograr excelencia
organizacional se consigue únicamente por medio de la implementación, me-
dición, análisis y ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que
exista un adecuado proceso de excelencia organizacional, es necesario ver la
gestión del negocio y la planeación desde otra perspectiva, no como un evento,
sino como una disciplina o un hábito que se puede definir como:
Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones,

iniciativas y recursos para pasar de un estado actual de desempeño a un estado
deseado de futuro (visión), satisfaciendo las necesidades y expectativas claves
de clientes, empleados y accionistas, y alcanzando una ventaja competitiva
apreciable en el mercado.
El fenómeno de analizar la estrategia y la gestión del negocio como ele-

mentos separados, de que las personas que diseñan los planes estén desco-
nectadas de las personas que administran la organización, y de no integrar a
los pensadores y visionarios con los administradores y ejecutores, está siendo
sustituido por un enfoque integrador. Éste ve el proceso de gestión de la organi-
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zación como un sistema compuesto de varias partes interdependientes, que se

inicia con el diseño de la estrategia y planes, pero que luego sigue con su imple-
mentación, medición, análisis de resultados y, finalmente, con el refinamiento
de dichas estrategias y planes, que es donde radica el 90% del éxito.
Cuando vemos la planeación como un proceso –que nunca termina–, la
estrategia pasa al centro de la administración del negocio, y las organizaciones,
al anticipar los cambios, pasan a ser “proactivas” en vez de “reactivas”, vale
decir, que reaccionan luego de que alguien más (un competidor) ha realizado
dichos cambios.
Los problemas en el logro de los resultados y en el sostenimiento de una
ventaja competitiva, ocasionados por una mala ejecución de la estrategia, han
sido ampliamente investigados. En 1999, por ejemplo, Fortune Magazine describió
que “el 70% de los gerentes generales falla en lograr los resultados esperados, no
por un mal diseño de planes, sino por una ejecución muy pobre de la estrategia” 2.
Más recientemente, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard
Robert Kaplan y David Norton afirmaron que “únicamente el 10% de las or-
ganizaciones logra resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una
pobre ejecución de sus planes”3. Kaplan y Norton han identificado cuatro blo-
queadores fundamentales (denominados “barreras”) por los cuales existe esta
brecha de más del 90% entre el diseño de la estrategia, su ejecución y el logro
de resultados. Dichas barreras son: falta de visión estratégica, falta de alinea-
miento de las personas, falta de recursos (al no presupuestar la inversión en la
estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia4.
LAS ETAPAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

Como describimos anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la
creación de valor para clientes, empleados y accionistas y el logro de resulta-
dos críticos de la organización, en un ambiente de continuo cambio de condi-
ciones macro y micro ambientales, radican en concebir la estrategia no como
un evento, sino como un proceso disciplinado que garantice la excelencia
organizacional. Las etapas necesarias para implementar lo anterior las hemos
estructurado en una metodología denominada “Diamante de la excelencia
organizacional”, tal como se describe en la Figura 1.1:
2 Ram Charan y Geoffrey Colvin. “Why CEOs Fail”, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999.
3 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.
4 Ibid.
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CAPÍTULO 1
Diamante de la Excelencia Organizacional
2. Diseño de
3Ms
5. Agilidad
organizacional
1. Foco
3. Alineamiento
estratégico
estratégico
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
Figura 1.1:Antonio
Prof. El diamante de la excelencia
Kovacevic organizacional
y Prof. Alvaro Reynoso
FOCO ESTRATÉGICO
El foco tiene relación con escoger deliberadamente los aspectos funda-
mentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes,
y también, en muchos casos, escoger qué es lo que no se va a realizar. Una
vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe concentrar sus
esfuerzos en crear un modelo de negocios o un conjunto de actividades inte-
rrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus
clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes, para
que finalmente esto se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.
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Para ilustrar lo que constituye un adecuado foco estratégico, basta pensar en

unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar cerca y claro lo que
está en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador
del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca en una organización, se
crea un efecto similar al del binocular, es decir, una claridad estratégica. Mientras
más grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad
de tener claro el enfoque que se seguirá para lograr un posicionamiento único.
La tecnología y la globalización de la economía son dos fuerzas impulsoras de la
necesidad de diferenciarse y de buscar un foco estratégico particular para competir
con ventaja.
Cuando en un mercado no hay empresas que diferencien su propuesta de
valor para los clientes, podemos observar lo que los economistas denominan
“equilibrio perfecto”. En este estado de equilibrio, la concentración de todos
los actores del mercado se dirige hacia una guerra de precios para atraer, al me-
nos momentáneamente, la preferencia del cliente. De esta manera se causa un
ciclo empobrecedor y bajos márgenes, eliminando a los competidores débiles
y poco diferenciados, en beneficio de los fuertes y altamente enfocados en una
ventaja competitiva única.
Las principales características de empresas que no tienen un claro foco
estratégico que los diferencie de sus competidores son las siguientes:
• Pobre conocimiento del entorno, las tendencias y necesidades del cliente.

• Foco en guerra de precios.
• Innovación pobre.
• Uso de tecnologías ya maduras u obsoletas.
• Manejo de una paleta casi ilimitada de productos, muchos de ellos no ren-
tables.
• Venta de productos de diferentes precios, muchos competitivos entre sí y
sin una diferenciación estratégica evidente entre ellos.
• Atención a demasiados segmentos de mercado.
• Diversificación en unidades de negocios muy diferentes.
• Manejo de altos niveles de inventarios.
• Alta necesidad de apalancamiento financiero externo.
• Poca rentabilidad y flujo de efectivo.
Contrario a este desenfoque, cuando hablamos de empresas exitosas que
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CAPÍTULO 1
han logrado ser un diamante de la excelencia organizacional en un mercado par-

ticular estamos pensando en compañías que poseen un foco estratégico único,
además de modelos de negocio claramente diferenciados, los que responden
eficientemente en la entrega de valor a los clientes.
Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart, Fedex,
McDonald’s, Disney, Southwest Airlines y otras, podemos fácilmente identificar
un foco estratégico particular y un modelo de negocios diseñado y alineado
perfectamente, que entrega en forma consistente la promesa básica de valor
que la organización ha buscado proporcionarle al cliente.
La innovación estratégica es un elemento crítico para la diferenciación
y búsqueda de una posición competitiva diferencial única en el mercado, y se
define como “la capacidad de imaginarse dramáticamente nuevos conceptos de
negocio o dramáticamente nuevas formas de diferenciar los modelos de nego-
cios actuales”5.
Un ejemplo de estrategia innovadora y de un modelo de negocios diferen-
ciado único lo constituye Southwest Airlines. Esta compañía, mediante un foco
estratégico claro, ha posibilitado que aun en épocas de crisis sus resultados
sean muy superiores a los de sus competidores. La propuesta de valor para sus
clientes y el foco de negocios de Southwest lo podemos resumir de la siguiente
forma:
Southwest sirve a un grupo de viajeros, sensibles al precio y a la conveniencia, para

lo cual ha implementado un modelo de negocios con una serie de componentes
que hacen que su propuesta de valor sea única. Southwest sólo viaja rutas cortas
de “punto-a-punto” entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios, mediante
rotaciones y puesta a punto de sus aviones de tan sólo quince minutos. De esta
manera, pueden mantener los aviones volando por más horas que sus rivales y
brindar salidas más frecuentes y confiables con menos aviones. Su flota de Boeings
737 es estandarizada, lo cual aumenta la eficiencia en el mantenimiento y la puesta
a punto para que un avión sea volado nuevamente. No transfieren equipaje de
otras aerolíneas ni hacen conexión con ninguna de ellas, para aumentar así su
independencia y la frecuencia de sus salidas.
5 Gary, Hamel. Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2002.
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No asignan asientos, no ofrecen servicios adicionales, ni sirven comidas en sus

vuelos. La compra de boletos automatizada hace que los clientes pasen por alto a
las agencias de viajes, permitiéndoles eliminar las comisiones del intermediario,
logrando así reducir el precio y alcanzar las tarifas más bajas del mercado.
Los resultados alcanzados por Southwest en los últimos años demuestran
contundentemente el éxito de tener un claro enfoque diferenciador y un
modelo de negocios que entregue a los clientes consistentemente la propuesta
de valor deseada. Southwest lleva a su destino a más de sesenta y cuatro
millones de pasajeros por año, a cincuenta y nueve diferentes aeropuertos,
volando más de dos mil setecientas veces por día. Mientras que otras líneas
aéreas tardan más de cuarenta y cinco minutos en preparar un avión para un
nuevo vuelo, Southwest tarda menos de quince y con menos empleados por
avión (setenta versus ciento treinta y uno) 6 .
Como se ha planteado anteriormente, la innovación estratégica y la de-

terminación de un enfoque diferenciador, como cualquier otro elemento del
diamante de la excelencia organizacional, deben ser vistos como un proceso, no
como una meta. Es decir, que continuamente debiéramos evaluar y monitorear
los cambios en el ambiente, las principales tendencias que afectarán el negocio,
las necesidades de los clientes y del mercado, y realizar predicciones sobre po-
tenciales oportunidades de diferenciación, con el objetivo de identificar, gene-
rar y aprovechar nuevas ideas, y reenfocar y realinear la estrategia y el modelo
de negocios de la organización.
DISEÑO DE 3MS (MEDIDAS, METAS Y MEDIOS)

La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los ob-
jetivos estratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implemen-
tación, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque
es la integración de un sistema de mediciones, metas y medios (3Ms), o score-
card, como también lo llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión
es similar a cuando un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que
necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de un tablero
6 James L. Heskett y Roger Hallowell. Southwest Airlines--1993 (A) Case Study, Harvard Business
School Press, agosto, 1993.
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CAPÍTULO 1
de indicadores focalizados en información crítica que le dé diferentes tipos de

alertas y que le permita ajustar la nave durante el vuelo (en ejecución) para
llegar a su destino a tiempo y sin problemas.
Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en
los últimos diez años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de pla-
neación y medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una
organización basada en la estrategia, lo constituye el Balanced Scorecard (BSC)
(traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI))7. El BSC fue
creado por los doctores Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de
Harvard, luego de una investigación realizada con doce compañías consideradas
líderes en sistemas de medición del desempeño. Según ellos, uno de los proble-
mas centrales de la inadecuada implementación, evaluación y refinamiento de
planes lo constituyen los sistemas de medición tradicionales, los cuales están
eminentemente enfocados hacia el logro de resultados financieros, de mercado
y ventas.
En el año 1992, Kaplan y Norton escriben por primera vez al respecto un
artículo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medición
del desempeño organizacional como componente clave para mejorar la ejecu-
ción, alcanzar mejores resultados y ser más competitivos8. De acuerdo a los au-
tores, cuando se mide el desempeño regularmente los ejecutivos comprenden
claramente cómo dichos sistemas de medición influencian el comportamiento y
actuación de los gerentes y empleados.
Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden básicamente los re-
sultados financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”,
etc., pueden enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones.
De acuerdo con Kaplan y Norton, las mediciones financieras funcionaron bien
durante la revolución industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedían
más lentamente, pero no en la actual era del conocimiento.
Para remediar este problema, algunos gerentes y académicos plantearon
la necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más rele-
vantes”, mientras que otros propusieron “olvidar las mediciones financieras y
enfocarse únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y
tasas de defectos”. Ambos puntos de vista daban a entender que las organiza-
8 Robert Kaplan y David Norton. “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Har-
vard Business Review, enero - febrero, 1992.
22
ciones no tenían otra opción: se enfocaban hacia mediciones financieras o hacia

mediciones operativas.
Kaplan y Norton aportaron la solución a este problema con el BSC, ya
que de acuerdo con sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola
provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones
y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan
un sistema balanceado tanto de mediciones operativas como financieras. Los
autores describieron el BSC como “los relojes que proveen información pro-
veniente de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avión, los
cuales proporcionan datos de varios aspectos de la navegación y el vuelo, tales
como: velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud, peso, destino, posición,
datos climatológicos, etc, los que resumen la situación actual y dan indicadores
para el futuro” 9. Olvidar uno de estos instrumentos puede marcar para el piloto
la diferencia entre morir o sobrevivir. De una forma similar, ellos visualizaron
que un gerente que administra una organización con la complejidad de la época
actual necesita poseer información del desempeño desde múltiples perspectivas
simultáneamente.
Según Kaplan y Norton, el BSC debería permitir a los gerentes ver el de-
sempeño integral del negocio de una forma rápida y comprensiva, para lo cual
tomaron como base cuatro áreas claves del desempeño: la financiera, la del
cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y desarrollo, ya que de
acuerdo con ellos, estas perspectivas dan respuestas a las cuatro preguntas que
todo gerente debe responder para tener éxito en el cambiante mundo actual:
• ¿Qué resultados esperamos para nuestros accionistas? (perspectiva finan-

ciera).
• Para obtener dichos resultados, ¿cómo crearemos valor para nuestros
clientes? (perspectiva del cliente).
• Para proveer ese valor a nuestros clientes, ¿qué procesos debemos de-
sempeñar en forma excelente? (perspectiva de procesos internos).
• Para desempeñarnos en forma excelente, ¿cómo debemos continuar
aprendiendo, innovando y creando dicho valor? (perspectiva de aprendiza-
je y crecimiento).
23
CAPÍTULO 1
Desde esa primera publicación en 1992, muchas compañías han adoptado

el BSC, ya que éste ha demostrado ser una metodología que apoya a los geren-
tes en varias de sus necesidades claves para dirigir un negocio en forma eficien-
te. En primer lugar, el BSC provee información, datos y hechos claves, en un
único e integrado sistema de medición del estado de los objetivos, las iniciativas
estratégicas y la posición competitiva del negocio. Provee datos de acciones
tales como: convertirnos en una organización orientada hacia el cliente, reducir
el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, trabajar en equipo, reducir el tiempo
de lanzamiento de nuevos productos, optimizar los costos, etc., permitiendo de
esta forma trasladar la visión y estrategias hacia un sistema de medición, moni-
toreo y mejora continua del desempeño.
En segundo lugar, el BSC elimina el sesgo y la suboptimización, al forzar
a los gerentes a revisar toda la información financiera y operativa de forma
integral, permitiendo ver que si hay mejoras en una de las áreas es gracias o a
expensas de otra. Por ejemplo, las ventas pueden lograrse si se mejora la ca-
lidad del producto; sin embargo, esta mejora se puede conseguir si se cambia
la manufactura hacia productos más estándares, fáciles de producir, pero con
menos margen de rentabilidad. Un gerente podría ver el impacto de todos estos
efectos si posee el BSC. Por otro lado, con un sistema de medición financiera
tradicional quizá únicamente vería el crecimiento en las ventas y luego la reduc-
ción en las utilidades, sin comprender qué lo causó o, más importante, cómo y
qué lo soluciona.
A medida que las empresas empezaron a utilizar el cuadro de mando inte-
gral como sistema de medición del rendimiento, captaron que éste no sólo ser-
vía para medir el rendimiento de un hecho pasado, sino también para impulsar
el rendimiento en el futuro. A partir de ese momento, las empresas empezaron
a utilizarlo como un sistema de gestión estratégica para fijar objetivos o para
comunicar la estrategia a los empleados, de modo que pudieran implementar
nuevas ideas.
El uso de los tableros de indicadores del BSC ha proliferado debido a la
necesidad de contar con mejor información gerencial para tomar decisiones y
mejorar el desempeño integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales
y de calidad utilizan el enfoque de “performance scorecards” para controlar el
impacto integral de las acciones. Cada una de ellas utiliza su enfoque particular,
el que le provee al tablero de indicadores una identidad especial respecto a sus
necesidades. Por ejemplo, el scorecard de MBNQA se enfoca mucho hacia el
24
valor al cliente, el Six Sigma a la calidad de procesos y productos, el Lean Six

Sigma hacia la velocidad y calidad del proceso, etc. Dichos tableros se desa-
rrollan a partir del diseño de mapas estratégicos, es decir, de la definición de
perspectivas, impulsores, objetivos estratégicos y rutas de ejecución, además
de la integración de las 3Ms.
La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante
de la excelencia organizacional radica en dos puntos claves:
1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, a través de

trasladar el modelo de negocios planteado a un conjunto de objetivos,
medidas, metas, iniciativas y presupuestos.
2. Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organización
con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal como
verticalmente, es necesario el uso de indicadores claves de gestión o un
sistema de medición del desempeño.
Por estas dos razones fundamentales es que las 3Ms se convierten en base
primordial para el diamante de la excelencia organizacional, para un adecuado
proceso de control y refinamiento de objetivos y metas, y para la validación de
hipótesis planteadas en la definición de la estrategia o modelo de negocios que
pretende seguir la organización.
El traslado de la estrategia hacia las 3Ms significa operacionalizar el foco
estratégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a se-
guir, a través de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para
determinar adecuadamente las 3Ms son los siguientes:
• Definición de objetivos estratégicos claves por perspectiva, en función de

la propuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios plan-
teado.
• Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto de creación de
valor organizacional.
• Determinación de indicadores claves del desempeño que asegurarán pro-
porcionar información que garantice que los objetivos y prioridades están
cumpliéndose a cabalidad.
• Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, pla-
nes de acción y responsables.
25
CAPÍTULO 1
El punto crítico de las 3Ms es la operacionalización de la propuesta de

valor para los clientes y el planteamiento del modelo de negocios como un
conjunto coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas, proyectos y
recursos concretos.
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Una vez que el foco estratégico haya clarificado la propuesta de valor para
los clientes, entonces es fundamental que el modelo de negocios buscado sea
implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio,
áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. A este proce-
so de sincronizar y desplegar los diferentes componentes de la organización ha-
cia el foco, lo denominamos “Alineamiento estratégico”. Para ejemplificar esta
etapa podemos usar un imán. El efecto que produce este dispositivo es atraer
todos los elementos metálicos –alfileres o clavos por ejemplo– a un punto de-
terminado. Del mismo modo, el alineamiento organizacional consiste en hacer
que todos se sientan atraídos por la estrategia y, en consecuencia, la sigan.
Podríamos definir el concepto de alineamiento como la acción y efecto de
vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con el
foco estratégico de la organización, para garantizar la optimización de esfuerzos
y recursos, y lograr así los resultados esperados. La clave radica en que este
proceso de vinculación llegue hasta el nivel de los empleados, de manera de
asegurar que su trabajo y comportamiento diario esté directamente ligado al
modelo de negocios que la organización busca impulsar para lograr una ventaja
competitiva única en el mercado.
Por lo anterior, es necesario que todos los empleados se involucren en
la definición de los planes y estrategias que a ellos les atañen, además de ser
facultados para la implementación y ejecución de los mismos, es decir, una ver-
dadera planeación de arriba hacia abajo y viceversa.
En esta vinculación continua de todas las personas hacia la estrategia se
necesitan procesos de comunicación en doble vía, diálogo abierto, negociación,
acuerdos, documentación, trabajo en equipo, coordinación operativa, involu-
cramiento, compromiso personal, facultación y autocontrol, entre gerentes,
jefes, supervisores y empleados. A este proceso, muchos especialistas en pla-
neación lo han denominado “catchball”10.
10 Charles Tennant y Paul Roberts. “Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process”, Long Range
Planning, junio, 2001. Vol. 34, Iss. 3.
26
Como todo proceso, el alineamiento es susceptible de ser mejorado con-

sistentemente. El plan estratégico y las mediciones del desempeño –herramien-
tas gerenciales integradas en el scorecard– hacen posible conocer cuando una
acción no está alineada adecuadamente y necesita reajustarse, en función de
buscar una mejor vinculación de ésta con la estrategia. Varios son los compo-
nentes de la organización que debemos alinear a la estrategia: objetivos, metas,
mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura, proce-
sos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de información.
En la búsqueda de este ansiado alineamiento estratégico se identifican cua-
tro etapas que una organización sufre consecutivamente, antes de poder vincu-
lar eficientemente todos los componentes críticos de la empresa a la estrategia:
1. Pensamiento funcional
En esta primera etapa, tal como se aprecia en la Figura 1.2, cada una de las
áreas y procesos de la organización trabaja aisladamente para lograr sus propios
objetivos y metas, muchos de los cuales apuntan hacia direcciones completa-
mente opuestas a las requeridas para apoyar el logro de una visión y misión co-
mún de la organización. Sin un efectivo alineamiento, el trabajo y las acciones de
Figuray 1.2
cada área son aleatorias Pensamiento
suboptimizan Funcional
el desempeño. Aunque hay buenas inten-
ciones de los empleados de cada una de las áreas por lograr aquellas metas que
ellos creen importantes, el trabajo carece de una clara dirección. Esto crea islas
y, en muchos casos, problemas operativos, dando como resultado que el desem-
peño de un área perjudique al de otra. A este tipo de gestión de los negocios, el
doctor William Edwards Deming lo denominaba administración “apagafuegos”11.
Figura 1.2: Pensamiento funcional
11 William Edwards Deming. Out of the Crisis, MIT Press, 2000.
27
CAPÍTULO 1
Este pensamiento funcional es causado principalmente por la ausencia de

una clara estrategia, por la falta de una visión y misión comunes para todos.
Pero, sobre todo, por la estructura, el pensamiento y el enfoque funcional,
jerárquico y departamentalizado, tan ampliamente utilizado por las organiza-
ciones de hoy.
2. Pensamiento multifuncional
Posteriormente, cuando la organización ya ha logrado definir una estrate-
gia clara y una misión común, las diferentes áreas y personas inician sus acciones
vinculándose a dicha estrategia. En esta etapa, como se percibe en la Figura 1.3,
ya se venció el pensamiento funcional y la organización empieza a trabajar como
un equipo. Cada una de las unidades de negocio trabaja para lograr las metas del
sistema, aquellas que todos y cada uno creen que son importantes. Cada quien
“empuja” duro, pero en la dirección correcta, de manera de iniciar un proceso
de optimización de recursos que contribuye a elevar el desempeño.
Este pensamiento multifuncional se logra cuando se inicia el proceso de
sincronización de metas, el trabajo en equipo y la cooperación multifuncional
para realizar el trabajo, donde los objetivos del sistema están por encima de los
objetivos individuales de las áreas o departamentos funcionales.
Figura
Por otro lado, 1.3 es
también Pensamiento
fácil identificar Multifuncional
aquellos esfuerzos que no están
alineados con la dirección buscada y realinearlos paulatinamente para garantizar
la optimización de los resultados del negocio, ya que las acciones no alineadas
dan un falso sentido de logro o un sentido de éxito de corto plazo, perjudican el
desempeño de la organización, consumen esfuerzos y conducen a desperdicios
de tiempo y recursos de todo tipo.
Figura 1.3: Pensamiento multifuncional
28
3. Alineamiento
Luego de alinear y realinear continuamente los diferentes componentes de
la organización, se logra que todos empujen con fuerza exactamente en la mis-
ma dirección (ver Figura 1.4). Esto permite que la organización se dirija cada vez
más rápido al logro de su visión y misión. El alineamiento reduce la brecha entre
la voz del cliente, la estrategia y la dirección, y los objetivos y resultados de la
Figuragarantiza
organización. Además, 1.4 Pensamiento
que cualquierAlineado
inversión, acción o trabajo de
las personas tenga un impacto directo en el desempeño (relación causa-efecto)
y en el logro de la estrategia diferenciadora buscada. Ésta es la fase o nivel de
alineamiento mínimo que necesitamos para lograr el diamante de la excelencia
organizacional.
Figura 1.4: Pensamiento alineado
4. Integración
Finalmente, como se ilustra en la Figura 1.5, en muchas de las industrias se
necesita dar un paso más allá del alineamiento interno, es decir, llevar a cabo un
alineamiento externo. Esto sucede cuando se vincula a la estrategia de la orga-
nización a los proveedores, distribuidores, intermediarios y actores claves de la
cadena de suministro. Es en este punto cuando se maximiza el desempeño de la
organización, se logra la preferencia del cliente y resultados nunca imaginados.
29
CAPÍTULO 1
Figura 1.5: Pensamiento integrado

Como se puede apreciar en este proceso de búsqueda de alineamiento
interno y externo la organización pasa de un pensamiento de “apaga fuegos”
hacia un completo alineamiento e integración. Para que este cambio se logre,
es necesario alinear a la organización tanto horizontal como verticalmente.
El alineamiento horizontal es fundamental porque implica la sincronización de
esfuerzos a lo largo de los procesos claves de la organización para crear valor
para clientes, accionistas y empleados.
El alineamiento vertical también es importante porque significa la co-
nexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo
diario de los empleados, quienes, desde de sus puestos de trabajo, día a día se
esfuerzan para lograr los resultados buscados por la estrategia. La pieza clave
del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los resultados que
la organización busca alcanzar, es la definición de indicadores claves del desem-
peño llamados “key performance indicators (KPI´s)”, y la adecuada integración de
metas, planes y programas.
CULTURA DE EJECUCIÓN
La cultura de ejecución representa la interrelación de dos procesos claves:
la ejecución y la creación de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben
ser vistos como las dos vías del ferrocarril por donde transita el tren de la es-
trategia, con rumbo y dirección hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo
de qué tan sistemática y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se
conseguirán más rápido los resultados esperados en el diamante de la excelencia
organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta. En este
caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente
una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere tocar, sin partituras o
30
carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento

del equipo y, finalmente, sin una cultura de efectividad y excelencia no se logra
tener éxito y completar el concierto con aplausos. En una organización sucede
lo mismo: sin todos estos elementos la ejecución no es exitosa.
El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, segui-
miento, análisis y refinamiento periódico, tanto de la dirección del negocio
como del alineamiento estratégico, para reenfocar y realinear la estrategia de la
organización. La base de la ejecución es la medición y el análisis del desempeño,
a nivel operativo y de procesos, a nivel de la estrategia y, principalmente, a nivel
de las personas.
El concepto de cultura tiene relación con cambiar el comportamiento de
los líderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (compe-
tencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos
específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del
alineamiento de diversos procesos de recursos humanos, e impactan tanto en el
estilo de liderazgo como en el ambiente y clima organizacional, lo cual permite
el aceleramiento del logro de los resultados.
La conjunción de ambos procesos en la cultura de ejecución representa la
interconexión entre estrategia y recursos humanos, y garantiza la creación del
hábito de la excelencia organizacional. Los elementos críticos necesarios para
determinar adecuadamente la cultura de ejecución dentro de una organización
son los siguientes:
• Definición de competencias organizacionales genéricas y competencias

técnicas específicas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos,
tanto organizacionales como individuales.
• Alinear los procesos de recursos humanos (selección; evaluación y
coaching; compensación y reconocimiento; desarrollo y capacitación; pla-
nes de sucesión y carrera, y gestión del clima laboral) hacia la estrategia.
• Implementar un sistema de aprendizaje o mejoramiento continuo del de-
sempeño (medición, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de
la organización: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo uno), estratégico
(aprendizaje de ciclo dos) e individual (aprendizaje de ciclo tres).
• Medir y evaluar continuamente el desempeño de la organización y el avan-
ce hacia la dirección estratégica definida, para reenfocar, realinear y modi-
ficar la cultura de la organización.
31
CAPÍTULO 1
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
Nuestra experiencia nos ha señalado que ésta es una etapa fundamental
para alcanzar el diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizacio-
nes avanzan favorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la es-
trategia porque están llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. La
agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interrelacionados:
• La estructura organizacional.
• Los procesos.
• Las tecnologías de la información.
Entendemos por estructura organizacional el conjunto de relaciones de

trabajo que están presentes en una organización y que apoyan la estrategia
definida. Por relaciones de trabajo nos referimos a la manera en que la empresa
se ha organizado formalmente (organigrama), a la forma en que operan los cen-
tros de poder internos y externos (llamada estructura informal o política) y a
la cultura que la organización ha ido gestando con el tiempo. Diremos que una
empresa tiene una buena estructura organizacional en la medida en que su es-
tructura formal, informal y cultural está alineada con la estrategia. Por ejemplo,
supongamos que una empresa ha llegado a la conclusión de que uno de los fac-
tores críticos del éxito de su estrategia radica en su capacidad para orientarse
al cliente. Si observamos que esta empresa tiene una estructura organizacional
por tipo de producto, más que por segmentos de clientes, estaremos frente
a una compañía con un bajo nivel de alineamiento organizacional. A su vez, si
otra empresa está obsesionada con la innovación y constatamos que la cultura
que se respira en esa compañía es la de estar constantemente buscando nuevas
ideas, diremos que esta organización tiene (al menos en este aspecto) un gran
capital organizacional porque su cultura está alineada con la estrategia.
El concepto de agilidad organizacional está muy relacionado también con
los procesos. Y, al igual que en el caso de las personas, la “grasa” de los proce-
sos se elimina con ajustes o readecuaciones, o bien con cirugía mayor (lo que se
ha llamado reingeniería). Por lo tanto, lo que enseña esta etapa del modelo es
que para gestionar la estrategia y asegurar su ejecución se debe evitar que los
procesos se transformen en cuellos de botella a la hora de la implementación.
Para ilustrar esto, relatamos la siguiente situación:
32
Hace algún tiempo, apareció en un aviso publicitario de un periódico una

muy buena oferta por un teléfono específico con prepago. Sin embargo, al
llamar a la compañía en cuestión para preguntar si esa oferta era trasladable
a un teléfono con plan, la telefonista no conocía la oferta y, por lo tanto, no
podía dar respuesta a la pregunta. Ella decidió transferir la comunicación a su
supervisora, quien, como tampoco supo contestar, traspasó la llamada a un
técnico (pensando que quizás por lo “complicada” de la pregunta, éste sí iba a
poder responderla). El técnico obviamente sin tener nada que ver en el asunto,
redireccionó la llamada de vuelta al área comercial. La nueva vendedora que
contestó el teléfono, que tampoco tenía una respuesta clara, terminó diciendo,
posiblemente por cansancio, que sí se podía, pero con la condición de que
cambiara de número, es decir, comprara otro plan.
Éste es un claro ejemplo de cuando la estrategia no está alineada con los

procesos. Se puede ver una estrategia comercial muy clara y definida, pero con
procesos comerciales y técnicos burocráticos poco claros y ágiles.
Un tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las tecno-
logías de la información. Entendemos por esto la información y el conocimiento
que poseen los individuos de una organización, que se capitaliza al ser adecua-
damente capturado, empaquetado y utilizado. Por lo general, esta información
y conocimiento intangible se encapsula en aplicaciones informáticas, bases de
datos, redes de equipos, etc., denominadas “tecnologías de la información” (TI).
Pero, ¿cuántas organizaciones están en condiciones de poder decir real-
mente que cuentan con un capital de información y no simplemente con un
montón de sistemas y equipos? ¿Cuántos gerentes generales podrían decir que
sienten que sus inversiones en tecnologías de la información están agregando
valor a su empresa? ¿Cuántos ejecutivos podrían decir que están satisfechos
con la informática de sus compañías? Lo más probable es que tengamos que res-
ponder “muy pocos” a todas las preguntas. Esto se debe a que las tecnologías
de la información están desalineadas de la estrategia de la empresa, es decir, que
mientras la empresa está empujando el carro hacia el norte, las TI están tirando
la carreta hacia otro lado. Esto se produce porque las empresas no tienen un
proceso formal y explícito de alineamiento entre la estrategia de la empresa y
la estrategia de las TI. Por lo general, se deja a criterio del gerente de informá-
33
CAPÍTULO 1
tica o simplemente no se hace. La única manera de contar con un verdadero

capital de información, que el gasto en esta área sea realmente considerado una
inversión que retorna y que los ejecutivos sientan que cuentan con tecnologías
de la información que potencian el negocio, es desprendiendo el portafolio de
inversiones de TI a partir de la estrategia de la empresa.
REFINAMIENTO
La etapa del refinamiento señala la importancia del ajuste de cada uno
de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos
estándares de desempeño, que es lo que llamamos excelencia organizacional.
Si bien ésta no es una etapa propiamente tal, sí es un paso fundamental, puesto
que asegura la sostenibilidad del modelo.
Las auditorías de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de ma-
durez con que la organización está gestionando el diamante de la excelencia
organizacional. Para ello, se entrega un instrumento de evaluación que mide
cuán cerca está la organización de lo que hemos considerado como las mejores
prácticas.
SINERGIA EXISTENTE ENTRE LOS ELEMENTOS DEL DIAMANTE DE LA

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
Tanto el foco estratégico y su traslado hacia el sistema de mediciones,
como el alineamiento, el despliegue y la cultura de ejecución, deben ser vistos
como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacional.
Éstos se potencian al ser vinculados adecuadamente entre sí. Si uno de esos
eslabones falla, toda la cadena fallará, dejando en evidencia la sinergia existente
entre estos cuatro elementos claves.
Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas, entre los dis-
tintos elementos del diamante de la excelencia organizacional que ilustra la Fi-
gura 1.6, indican la sinergia y las vinculaciones dinámicas existentes entre dichos
elementos.
34
Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia
2. Diseño de
3Ms
ar
Si
liz
n
na
cr
on
io
ac
iza
er
r
Op
5. Agilidad
organizacional
1. Foco
3. Alineamiento
estratégico
estratégico
Im
pl
er em
nd e en
pr A r
ta
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia
Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso
organizacional
La primera flecha conectora indica la relación dinámica existente entre el

foco estratégico y las 3Ms. Señala que si no se tiene clara la propuesta de valor
que le entregaremos a los clientes y el modelo de negocios, las 3Ms fracasarán
en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. Por otro lado,
aunque el foco del negocio, la propuesta de valor y la definición del modelo de
negocios que se seguirá sea claro y correcto, si no existe un adecuado proceso
de traslado de estos elementos hacia las 3Ms, la estrategia fracasará en entregar
dicho valor para clientes, empleados y accionistas.
La segunda flecha conectora indica que aun cuando se tenga claro el foco
estratégico de la organización y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las
3Ms, si se carece de un adecuado proceso de sincronización y despliegue, la
estrategia de valor para clientes fracasará, ya que los procesos de la compañía
35
CAPÍTULO 1
y la cadena de suministro no estarán adecuadamente coordinados. Además, la

estrategia no estará bien alineada con el trabajo diario de las personas por la
ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo causa-efecto. De esta forma,
cada uno de los gerentes, mandos medios, supervisores y empleados tendrá
objetivos y metas particulares, los que se dirigirán irremediablemente hacia
diferentes direcciones.
La tercera flecha señala que, a pesar de que se tenga claro el foco estra-
tégico de la organización, éste sea trasladado adecuadamente a las 3Ms y la
organización sincronice y despliegue la estrategia, la creación de valor fracasará
si no se implementan adecuadamente los procesos de cultura de ejecución que
fomenten y contribuyan al logro de los resultados esperados.
La cuarta flecha captura el hecho de que el proceso es cíclico y que no se
logra plenamente a la primera vuelta del modelo. Muy por el contrario, cada
ciclo es un nuevo proceso en el que el aprendizaje incorporado genera un refi-
namiento cada vez mayor del modelo.
Finalmente, en el centro se ubica la agilidad organizacional. Las cuatro
esquinas mencionadas anteriormente se interrelacionan con la agilidad también
en forma sinérgica. Por cierto, a medida que se avanza en la metodología, es
posible que se tengan que ir ajustando los distintos componentes de la agilidad
(estructura organizacional, procesos y tecnologías de la información).
A modo de síntesis, para alinear la organización, la mayoría de las organi-
zaciones sigue un conjunto simple de pasos:
• Determinar cuáles deben ser los principales retos estratégicos de futuro

que la organización debe satisfacer (foco estratégico).
• Articular la misión, visión y estrategia que la organización seguirá para
lograr satisfacer dichos retos.
• Describir la cultura y el estilo de liderazgo que la organización necesita
para alcanzar dicha visión y estrategia clave, por medio de la definición de
valores y competencias claves de la organización.
• Definir los objetivos estratégicos claves.
• Determinar un conjunto de indicadores y metas que nos permitan obtener
información sobre el logro de dichos objetivos estratégicos claves.
• Sincronizar los objetivos, indicadores y metas de las unidades de negocio,
departamentos, procesos y personas con los definidos en la estrategia.
• Eslabonar los procesos de evaluación del desempeño y recompensa con
36
dichos objetivos y metas, y con la cultura y competencias claves descritas.

• Evaluar el desempeño en forma sistemática, proveer retroalimentación,
y fomentar la capacitación, desarrollo y compensación, para garantizar el
logro de los objetivos y metas de la organización.
• Asegurar la agilidad organizacional alineando armónicamente la trilogía de
la estructura, procesos y tecnologías de la información.
37
CAPÍTULO 2
¿CÓMO LOGRAR EL
FOCO ESTRATÉGICO?
¿CÓMO LOGRAR EL
FOCO ESTRATÉGICO?
“La habilidad de focalizarse en las cosas importantes es una característica de la inteligencia”
Figura 2.1: Etapa 1: foco Robert estratégico
J. Shiller, economista, Universidad de Yale
2. Diseño de
3Ms
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Si
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5. Agilidad
organizacional
1. Foco 3. Alineamiento
estratégico estratégico
Im
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nd e en
pr A r
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4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
Figura 2.1: Etapa 1: foco estratégico

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso
CAPÍTULO 2
La matriz de entradas y salidas de esta primera etapa explica la interrelación

entre las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional.
ENTRADAS SALIDAS
- Entendimiento general
del modelo ETAPA 1 - Mapa estratégico
- Diagnóstico interno y Foco estratégico - Rutas de ejecución
competitivo - Foco estratégico
- Estrategias de valor
agregado
La etapa del foco estratégico pretende lograr el mismo efecto que se obtie-
ne cuando en la vida cotidiana usamos los binoculares para poder apreciar mejor
un objeto a la distancia. Por ejemplo, cuando hemos salido de paseo al campo y
queremos apreciar lo que vagamente visualizamos a la distancia en la cima de un
cerro, con el fin de definir mejor el camino que seguiremos para alcanzar la meta,
usamos los lentes de larga vista. Ahora, si éstos están desenfocados procedemos
a girar la perilla de focalización para ver más nítido. Algo similar es lo que quere-
mos lograr con esta primera etapa en el mundo empresarial.
El equivalente a los binoculares en la empresa es el mapa estratégico. El
mapa estratégico impulsa el foco, ya que obliga a seleccionar aquellos objetivos
que son críticos para alcanzar la visión. Por definición, un buen mapa estratégi-
co no debiera contener más de dieciséis objetivos, ya que de otra forma pierde
foco y su capacidad para transmitir en forma clara la ruta o camino que se ha
adoptado en este período estratégico para lograr la visión de la organización.
INSUMOS Y MARCO ESTRATÉGICO REQUERIDO PARA DESARROLLAR EL FOCO

Para armar un mapa estratégico se requieren ciertas definiciones previas,
tal como se aprecia en la Figura 2.2. En primer lugar, se necesita conocer la
misión, visión y valores de la empresa, entendiendo como misión la descripción
del negocio en el que estamos. Para alcanzar este conocimiento, nuestra expe-
riencia nos señala que lo mejor es contestar las siguientes preguntas:
• ¿Qué ofrecemos o cuál es el ámbito de los productos/servicios que
ofrecemos?
42
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
• ¿A quién ofrecemos los productos/servicios o cuál es el ámbito de los

segmentos de mercados a los que llegamos con éstos?
• ¿Dónde los ofrecemos o cuál es el ámbito geográfico en el que vendemos
nuestros productos/servicios?
Peter Senge1 indica que la palabra misión proviene del latín mittere que
significa “lanzar”; la misión es también considerada “el propósito” de la orga-
nización. Es decir, este concepto debe responder las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la razón de ser de la organización? ¿Por qué existe? ¿Qué se perdería
si no existiera?
El propósito debe ser amplio, fundamental y duradero; debe permanecer
estable durante muchos años, sin importar quiénes administran la organización,
y hasta que las condiciones competitivas obliguen a ajustar la razón de ser. La
función del propósito es guiar e inspirar, no necesariamente obtener ventaja o
diferenciar. Figura 2.2: El marco de referencia
Generación de Implementación efectiva

estrategias de valor de la estrategia
Metodología del diamante
de la excelencia organizacional
Desafíos estratégicos innovadores
Valores 2. Diseño de
3Ms
Insumos
estratégicos
5. Agilidad
organizacional
1. Foco
3. Alineamiento
estratégico
Misión Visión
estratégico
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
Figura 2.2: El marco de referencia
1 Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica,
S.A., 1998.
43
CAPÍTULO 2
En Lima, por ejemplo, se abrió un centro de Taekwondo para ofrecer

clases de defensa personal al vecindario. ¿Qué era lo que buscaban las madres
del vecindario? ¿Entrenamiento en autodefensa para sus hijos, un servicio de
guardería después de la escuela o reforzar la autoestima de los estudiantes?
Las madres no estaban comprando clases de Taekwondo, sino disciplina. De
tal forma que el propósito de este centro debería ser ofrecer clases de auto-
defensa que fortalecen el carácter y la disciplina de los estudiantes. Si el pro-
pietario del centro desconoce que éste debe ser su propósito quizá arriesgue
su supervivencia.
Buscar la relación entre lo que quiere ofrecer (producto/servicio) y aque-
llo que los clientes están buscando, debe ser su propósito. Una vez concluido
este análisis se puede proceder a estructurar una o dos frases con la compo-
sición de las respuestas a las preguntas formuladas arriba2 . Por ejemplo, una
empresa cementera definió su misión como: “Somos una empresa dedicada a
producir y proveer cemento y otros materiales relacionados a clientes finales
e intermediarios en todo el país. Nuestro compromiso es ofrecer las mejores
soluciones del mercado, basadas en una combinación de servicios y produc-
tos de calidad consistente, orientadas a lograr una preferencia permanente de
nuestros clientes”.
Por otra parte, la visión es una declaración del futuro o sueño de la empre-
sa. A diferencia de la misión, la visión debe ser muy breve, simple y fácilmente
entendible por todos, con el fin de poder usarla como mensaje comunicacional
para motivar a los empleados de una compañía y transmitir al mercado lo que
se quiere ser3.
Peter Senge, en La quinta disciplina, indica que la palabra visión proviene del
latín videre que significa “ver” o “prever con anticipación”. Es una pintura del
futuro que queremos crear, descrita en el presente, como si esto pasara hoy.
Implica responder interrogantes como ¿cuál es la empresa que queremos cons-
truir?, ¿hacia dónde queremos ir? y ¿en qué nos queremos convertir?
La visión tiene que ser concisa, enfocada en el valor o diferenciación que se
quiere obtener; debe ser medible y verificable, específica y compartida.
Los tres elementos claves que identifican la adecuada definición y enfoque
de una visión, para ser considerada como verdadera dirección estratégica para
la organización, son: ¿cuándo?, ¿qué? y ¿cómo?
2 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. Gestión de empresa con una visión estratégica, Dolmen, 1993.
3 Jim Collins y Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperCollins, 1994.
44
El “cuándo” es fundamental, ya que significa un sentido de responsabilidad,

compromiso y logro de la principal meta de la organización, su visión. El “qué”
identifica la esencia de la estrategia, los factores más importantes a lograr o
alcanzar en el futuro. El “cómo” representa aquellos elementos fundamentales
para lograr esta visión. En ocasiones no se incorpora el “cómo” en las definicio-
nes escritas de la visión, para que ésta sea precisa y enfocada.
Por ejemplo, una empresa de distribución de productos definió su visión
de la siguiente manera:
En enero 2010, tendremos una organización líder en Centro América, excediendo

las expectativas del cliente en cuanto al tiempo de respuesta esperado y una
innovación continua de nuestros productos.
En este ejemplo podemos distinguir los tres elementos claves de la visión:

el “cuándo” (enero del 2010), el “qué” (líder a nivel regional en entrega rápida
de productos) y el “cómo” (a través de un servicio de excelencia y una innova-
ción continua de nuestros productos).
Idealmente, las visiones deben expresar el “qué” en términos medibles.
Por ejemplo, una buena definición de visión es la generada por una universidad
que declaró: “Ser al 2013 la quinta universidad del país”. En este caso, se aprecia
claramente el indicador bajo el cual la organización medirá su logro el año 2013.
Finalmente, los valores son las expresiones que reflejan los principios bási-
cos de comportamiento ético personal y corporativo, que deben estar siempre
presentes en una organización4. Por ejemplo:
Obramos con transparencia ética y rectitud en todos nuestros actos; propor-

cionamos igualdad de oportunidades para el desarrollo integral de nuestros em-
pleados e intermediarios; estimulamos el liderazgo, la creatividad, la innovación
y la toma de decisiones; respetamos las leyes y cumplimos nuestras obligacio-
nes; somos leales en las relaciones con la competencia, etc.
4 Ken Blanchard, Michael O’Connor y Jim Ballard. Managing by Values, Berret-Koehler, 1997.
45
CAPÍTULO 2
Antes de construir el mapa se requiere definir los principales desafíos

estratégicos de la empresa y los impulsores críticos o conductores organiza-
Figura 2.3: Ejemplo de desafíos estratégicos o impulsores críticos
cionales claves para los próximos tres a cinco años. Por ejemplo, una cadena
de una cadena de restaurantes de comida rápida
de restaurantes de comida rápida concluyó, tal como se aprecia en la Figura
2.3, que existían trece factores fundamentales para conseguir su visión es-
tratégica.
Creación de valor para

accionistas
Crecimiento de utilidades P roduc tividad financ iera
FINANZAS
Diferenciación para crear valor al Mantenimiento y mejora de Valor agregado al

cliente atributos básicos cliente
CLIENTES
Nuevos negocios E xcelencia Inteligencia de mercado R elaciones con s ocios
PROCESOS
Desarrollo capital humano para Capital de información para toma Cultura

mejorar la productividad de decisiones organizacional
CAPITAL INTANGIBLE
Figura 2.3: Ejemplo de desafíos estratégicos o impulsores críticos de una cadena de

restaurantes de comida rápida
46
Tal como se puede observar en la Figura 2.4, las posibles fuentes de infor-
mación para derivar estas directrices estratégicas son:
1. Con respecto al scanner de las ventajas competitivas se requiere contestar

las siguientes preguntas:
a. Resultados del negocio
• ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones del negocio?
• ¿Cuál es el grado de agotamiento de las estrategias seguidas por la
empresa?
• ¿De qué forma podemos cambiar dramáticamente los márgenes del
negocio?
b. Competencia
• ¿Cuáles son los competidores más relevantes?
• ¿Qué podemos hacer nosotros que no hagan ellos? (¿cómo nos salimos
del rebaño?)
• ¿Cuáles de las ventajas competitivas que hoy tenemos (recursos
estratégicos tangibles o intangibles) podemos explotar o capitalizar
más aún?
c. Industria
• ¿Cuál es el nivel de commoditization de la industria en la que participa
la empresa?
• ¿Cómo nos salimos del commodity?
• ¿Cuáles son los dogmas o creencias de la industria?
• ¿Qué oportunidades se presentan al desafiar esos dogmas?
2. En cuanto a la búsqueda de relaciones de valor con los clientes se necesita
responder las siguientes preguntas:
a. Factores valorados por los clientes
• ¿Cuál es la necesidad central del cliente que estamos satisfaciendo?
• ¿Qué atributos valora el cliente? ¿En qué orden y cuál es más importante?
• ¿Cuál es el nivel de satisfacción que el cliente tiene con los factores
valorados?
• ¿Cómo podemos mejorar sustancialmente el valor que le agregamos al
cliente?
b. Estrategia de precio
• ¿Cuál es la estructura de valor de sus clientes (el valor que el cliente le
asigna a los beneficios que recibe)?
47
CAPÍTULO 2
• ¿Cómo alinear el precio con el valor del producto/servicio?

c. Canales
• ¿Cómo podríamos usar los canales actuales de manera de diferenciarnos
claramente de la competencia y generar un valor significativo para el
cliente?
d. Experiencias con el cliente
• ¿Cómo hacer que la relación con los clientes no sólo sea transaccional
sino que además emocional?
• ¿Cómo ofrecerle al cliente soluciones más integradas y/o diferentes?
• ¿Podemos ampliar el alcance de nuestros productos?
e. Posicionamiento de marca
• ¿Cómo podemos mejorar el posicionamiento que tienen nuestras marcas?
• ¿Podemos explotar la marca más allá de lo que hacemos hoy?
f. Fidelización de clientes
• ¿Podríamos innovar en la relación con el cliente de modo que tenga un
fuerte sentido de afiliación y fidelidad con nosotros?
g. Segmentación
• ¿Podemos ampliar los segmentos a los que estamos llegando?
3. En relación a la estructuración de redes de valor es recomendable contes-
tar las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son los principales proveedores?
• ¿Es posible establecer alianzas o joint ventures con ellos para establecer
redes de valor?
• ¿Es posible desarrollar combinaciones distintas de recursos (algunos
nuestros, otros provenientes de terceros) para penetrar nuevos
mercados o servicios?
• ¿Qué recursos, competencias y activos de nuestros socios o aliados
podrían servir para alcanzar una mayor flexibilidad, una ventaja
competitiva u ofrecer una solución más completa a nuestros clientes o
incursionar en nuevos mercados o servicios?
• ¿Cómo podemos mejorar drasticamente la cadena de valor y de
suministro?
4. Para la detección de las discontinuidades del entorno se requiere contes-
tar las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son los nichos de mercado o espacios no cubiertos?
• ¿Cómo varía la tasa de cambio?
48
• ¿Qué efectos de segundo orden pueden tener los cambios que se están
produciendo?
• ¿Dónde no se están produciendo cambios?
• ¿Cuáles son los temas trascendentes de la sociedad (políticos,
económicos, sociales y tecnológicos) que pueden tener relación con
esta industria?
• ¿Qué cambios están ocurriendo con los consumidores?
• ¿Cómo podemos aprovechar estas oportunidades?
3. Estructuración de redes de valor
2. Búsqueda de relaciones de valor con

1. Scanner de ventajas competitivas
Búsqueda de una estrategia
los clientes
diferenciadora y/o nuevos
modelos de negocios
4. Detección de las discontinuidades

del entorno
Figura 2.4: El modelo de innovación estratégica
49
CAPÍTULO 2
¿QUÉ ES UN MAPA ESTRATÉGICO Y CÓMO SE DISEÑA?

El mapa estratégico es una representación gráfica de cómo la empresa
piensa desarrollar su estrategia5 y un modelo de cómo pretende agregar valor
en los próximos tres a cinco años. Para ilustrarlo se utiliza un gráfico en vez de
un texto, por ser la mejor forma de describir y transmitir un concepto, especial-
mente cuando éste (que es la estrategia) suele ser abstracto y complejo. Con
esto además se apunta a la raíz de uno de los problemas más recurrentes que
actualmente existen en las organizaciones, y que se refiere a la falta de capaci-
dad para transmitir la estrategia en términos claros y accionables. La mayoría
de las empresas que hoy cuentan con una estrategia explícita simplemente no la
comunican a sus empleados o no logran hacerlo de manera que ésta se convier-
ta en acción. Cuando una determinada organización quiere comunicar su estra-
tegia, por lo general utiliza mecanismos tradicionales como colgar en todas las
dependencias de la empresa un cuadro con su misión, visión y valores, ponerlo
en la intranet o enviar por mail las principales directrices estratégicas. Si bien
lo anterior no es incorrecto, sí es insuficiente. Para hacer de la estrategia algo
operacionalizable hay que traducirla en elementos más concretos y fácilmente
recordables. El mapa estratégico logra, en buena parte, este objetivo; el resto
se alcanzará con las otras etapas de la metodología.
El mapa estratégico funciona como los planos de arquitectura de un edi-
ficio. ¿Se imaginan ustedes que una empresa constructora pueda edificar una
obra sin contar con los planos de arquitectura? Difícil, por no decir imposible.
El riesgo que correría sería demasiado grande y si lograra construir el edificio,
sería sólo gracias a mucho esfuerzo, suerte o casualidad. Cualquier empresa
constructora profesional encargaría los planos a una oficina de arquitectura a
pesar del tiempo y del costo implicados.
De la misma forma, las empresas necesitan planos, no de arquitectura sino
que de gestión. Lamentablemente, hoy encargamos proyectos a las distintas
áreas de una empresa sin entregar esos planos. Muchas veces ni siquiera en-
tregamos el plano general o una descripción de la estrategia que queremos. El
desafío entonces es estructurar un mapa estratégico que sea:
• Claro.
• Accionable, es decir, que se pueda transmitir fácilmente y que señale cómo
5 Robert Kaplan y David Norton. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes,
Harvard Business School Press, 2004.
50
hay que ejecutar la estrategia.

• Focalizado en las pocas cosas que deben asegurarse de estar presentes.
• Integral, de modo que contenga todos los elementos fundamentales que
se requieran para comunicar los distintos frentes que se deben abordar en
forma balanceada.
• Estructurable en una página. Los mejores mensajes son aquellos que son
posibles de transmitir en un espacio limitado, ya que de lo contrario son
imposibles de retener.
Asimismo, un mapa estratégico debe explicitar las perspectivas o dimen-

siones claves que son necesarias para garantizar la creación de valor a los dife-
rentes stakeholders6 de la organización; es decir, las categorías en las cuales la
organización tendrá que balancear su desempeño. Diversas herramientas ge-
renciales y de calidad utilizan distintas perspectivas para controlar el impacto
integral de las acciones. Entre éstas podremos nombrar las siguientes:
• Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

• Six Sigma
• Lean Six Sigma
• Balanced Scorecard
Cada una de estas herramientas utiliza un enfoque particular que provee

al mapa de una personalidad especial respecto de sus necesidades particulares.
Por ejemplo, el mapa del Malcom Baldrige Nacional Quality Award incluye seis
diferentes perspectivas de enfoque y balanceo del desempeño7, las cuales se
pueden apreciar en la Figura 2.5. En ella, notamos que el mapa del MBNQA,
a diferencia de otros, le da una gran importancia estratégica al liderazgo, a la
responsabilidad social (categoría 7.6) y a la efectividad organizacional (categoría
7.5).
6 Entenderemos por stakeholder a cualquier persona o entidad que se ve afectada por las actividades de
una organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones
de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc.
7 Baldrige National Quality Program. Criteria for Performance Excellence, 2008. http://www.quality.nist.
gov/Business_Criteria.htm
51
CAPÍTULO 2
Figura 2.5: El mapa del Malcolm Baldridge Quality Award
Categoría 7. Resultados del negocio
7.3 Finanzas y
mercados
7.2 Enfoque al
cliente
7.1 Productos y 7.5 Efectividad

servicios organizacional
7.4 Recursos 7.6 Liderazgo y

humanos responsabilidad
Figura 2.5: El mapa del Malcolm Baldrige Quality Award
Otro ejemplo lo representa el mapa utilizado en la metodología de mejora

de procesos llamada Six Sigma, que es un enfoque de procesos que busca mejo-
rar la calidad, reducir errores y desperdicios, y eliminar variación en el proceso.
Six Sigma es un nivel de calidad referido a seis desviaciones estándar, es decir,
con este nivel de desempeño se toleran únicamente tres defectos por cada
millón de producidos. Por ello es que a uno de los KPIs típicos de esta metodo-
logía se le conoce como PPMs (partes producidas con error o fuera de especifi-
caciones por cada millón de partes producidas). El mapa utilizado generalmente
por Six Sigma posee ocho perspectivas de balance y enfoque del desempeño8,
las cuales se pueden apreciar en la Figura 2.6. Aquí podemos notar que el mapa
8 Thomas Pyzdek. The Six Sigma Handbook , McGraw Hill, 2003.
52
del Six Sigma, a diferencia de otros, le da importancia estratégica a la adminis-

tración y mejora sistematizada del desempeño (categoría 6), a los procesos de
compras y suministro (categoría 5), a la satisfacción, involucramiento e ideas de
Figura 2.6: El mapa de six sigma
los empleados (categoría 7) y al liderazgo organizacional (categoría 8).
1.Rentabilidad
2. Ventas y
crecimiento
3. Servicio y
satisfacción
4. Excelencia 5. Compras y
operacional suministros
6. Admon y
mejora
7. Empleado
8. Liderazgo
e innovación
Figura 2.6: El mapa de Six Sigma
Este enfoque particular se debe al hecho de que para lograr altas tasas
de calidad y reducción de errores, la mejora del desempeño, los procesos de
compras y suministros, y la participación del empleado y el liderazgo de la alta
gerencia son factores claves.
53
CAPÍTULO 2
Otro ejemplo lo representa el utilizado en la metodología de mejora de

procesos llamada Lean Six Sigma. Éste es un enfoque de procesos que busca
mejorar la calidad, reducir errores y desperdicios, y eliminar variación, al mismo
tiempo que incrementar la velocidad, flexibilidad y eficiencia de los procesos.
El mapa utilizado generalmente por Lean Six Sigma posee seis perspectivas de
balance y enfoque del desempeño9, las cuales se pueden apreciar en la Figura
2.7. Aquí notamos que el mapa del Lean Six Sigma, a diferencia de otros, le da
una gran importancia Figura
a los procesos de producción,
2.7: El mapa ya que para incrementar la
de lean six sigma
velocidad, un factor crítico es mejorar la producción (categoría 5).
1.Financieras
2. Crecimiento
3. Clientes
4. Producto 5. Producción
6. Recurso
Humano
Figura 2.7: El mapa de Lean Six Sigma
9 George Shinkle y Mike Smith, Transforming Strategy into Success: How to Implement a Lean Management
System, Productive Publications, 2004.
54
El último ejemplo que daremos es el mapa del Balanced Scorecard (BSC)

de Kaplan y Norton10. Desde la publicación de su primer artículo en 1992, el
concepto de BSC paulatinamente se ha convertido en un fenómeno de gestión
y ha lanzado a Kaplan y Norton como las principales figuras y rectores del co-
nocimiento en este tema.
En el artículo mencionado se aborda la necesidad de usar modernos sis-
temas de medición del desempeño como componentes claves para mejorar
los resultados organizacionales y ser más competitivos. El mapa utilizado por
el Balanced Scorecard, posee cuatro perspectivas que se pueden apreciar en la
Figura 2.8. En ésta podemos notar que el mapa del BSC, a diferencia de otros,
pone énfasis en el capital intangible (activos intangibles) representado por la
cultura organizacional, el 2.8:
Figura capital humano
El mapa de yKaplan
el capital tecnológico. De acuerdo
y Norton
al BSC, estos activos intangibles son el basamento para una adecuada ejecución
de la estrategia de la organización, principalmente en una era en la cual éstos,
en gran medida, son quienes aportan el valor.
1.Finanzas
4. Capital 2. Clientes
intangible
3. Procesos
Figura 2.8: El mapa de Kaplan y Norton
10 Robert Kaplan y David Norton. “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, Harvard Business
Review, 1 de septiembre, 2000.
55
CAPÍTULO 2
Nuestra opinión es que las perspectivas deben ser personalizadas a la si-

tuación de cada empresa. No olvidemos que uno de los objetivos fundamenta-
les de tener un mapa estratégico son los efectos comunicacionales, y por ello
lo ideal es estructurar las perspectivas de acuerdo a lo que queremos enfatizar.
Por ejemplo, en una institución gubernamental del área de la salud se decidió
utilizar seis perspectivas: impacto social, financiera, clientes, prevención de sa-
lud, procesos y capital intangible (ver Figura 2.9). Como se aprecia en el diagra-
ma, para esta institución era muy importante que quedara clara la importancia
del impacto social que se quiere que tenga y la relevancia de la prevención.
Impacto social
Impacto en salud nacional
Clientes Finanzas
Calidad de
Ampliar cobertura
atención Productividad
institucional
CALIDAD DE SERVICIOS DE SALUD
Crecimiento Optimización
Salud preventiva de ingresos de recursos
Presas de atención
para asociados
PREVENCIÓN DE SALUD OPTIMIZACIÓN FINANCIERA
Procesos
Eficiencia Velocidad de Aseguramiento
de procesos procesos de la calidad
EFECTIVIDAD OPERATIVA
Capital Intangible
Capacitación y Productividad Ambiente y cultura Proveer
desarrollo del del personal organizacional información
liderazgo estratégica
EXCELENCIA EN CAPITAL HUMANO
Figura 2.9: Las seis perspectivas del mapa estratégico de una institución de salud
56
Los componentes de un mapa corresponden a:
• Los principales objetivos estratégicos que debemos lograr para

cumplir con la estrategia, los cuales describen las aspiraciones
o el impacto final que queremos lograr. Típicamente, los objetivos
se dibujan como óvalos o rectángulos y se configuran con una frase com-
puesta idealmente por un verbo en infinitivo (que denota la acción) con un
sustantivo (que denota el objeto) y un adjetivo (que perfila la característica
diferenciadora). Por ejemplo, el objetivo estratégico “despachar el pro-
ducto oportunamente” impulsa la acción de buscar una entrega a tiempo
de un producto. A modo de ejemplo, la Figura 2.10 plantea los desafíos
(rectángulos) y objetivos estratégicos (óvalos) de la empresa Agrícola Por-
venir.
Finanzas y mercados
Mejoramiento de la
Crecimiento en el mercado Control de los costos
rentabilidad
(2) Crecer en el (1) Maximizar la (6) Reducir capital

mercado local con (4) Crecer a través
rentabilidad de trabajo y mejorar
productos actuales de nuevos productos
inventarios
(5) Reducir costos

(3) Crecer en el mercado de operación
internacional
Enfoque en el cliente
Garantía de calidad
y precios Cumplimiento de entrega Proveer productos innovadores
(7) Cumplir los requerimientos de (8) Cumplir con los tiempos y (9) Ofrecer productos (10) desarrollar y
calidad del cliente, manteniendo plazos de entrega innovadores con alto valor fortalecer marca propia
precios competitivos nutritivo y cuidado de la salud
Efectividad operativa
Figura 2.10: Ejemplo de desafíos y objetivos estratégicos de una empresa agrícola
Mejoramiento de Aseguramiento Velocidad de Proyección
productividad de calidad innovación comunitaria
11) Incrementar la (14) Contar con información 16) Mejorar

productividad por (13) Mejorar la calidad de los
sobre inteligencia de mercado nuestra proyección
57 social
hectárea productos, reduciendo
desperdicios y mermas
(12) Reducir tiempos de
(7) Cumplir los requerimientos de (8) Cumplir con los tiempos y (9) Ofrecer productos (10) desarrollar y
C A Pprecios
Í T U L Ocompetitivos
2 nutritivo y cuidado de la salud
Efectividad operativa
Mejoramiento de Aseguramiento Velocidad de Proyección

productividad de calidad innovación comunitaria
11) Incrementar la (14) Contar con información 16) Mejorar

sobre inteligencia de mercado nuestra proyección social
hectárea productos, reduciendo
ciclo de procesos (15) Implementar procesos
de innovación de productos
Desarrollo del recurso humano

Desarrollo del personal Salud y seguridad Bienestar y satisfacción
(19) Asegurar la (20) Crear un ambiente de

(17) Incrementar la salud y seguridad del trabajo que reduzca la
capacitación del personal (18) Mejorar la personal rotación
productividad del personal
Figura 2.10: Ejemplo de desafíos y objetivos estratégicos de una empresa agrícola
• Las relaciones causa-efecto que describen lo que debemos hacer

para generar el fin último de la organización, ya sea la rentabi-
lidad, en el caso de empresas con fines de lucro, o el impacto
social, en el caso de las compañías sin fines de lucro. El mapa es-
tratégico revela la cadena de hipótesis que estamos asumiendo que es
necesaria para agregar valor. La secuencia completa parte de los cono-
cimientos, información o know-how organizacional; ésta es la base para
poder generar el valor o impacto social deseado. Este capital intangible
impacta positiva o negativamente sobre los procesos internos en la medida
en que éstos se encuentren o no alineados. Por ejemplo, no sacamos nada
con tener personas competentes en chino mandarín si la empresa no tiene
pensado entrar en el mercado asiático en el mediano plazo. El capital in-
tangible mencionado sólo agrega valor en la medida en que contribuya con
la estrategia. Por otra parte, para poder entregarle al cliente la propuesta
de valor definida, se requiere que la empresa desarrolle correctamente
ciertos procesos. En este caso, lo correcto tiene que ver con el grado de
58
alineamiento de los procesos con la estrategia. Finalmente, la oferta que le

hagamos a nuestros clientes se traducirá en buenos resultados financieros
en la medida en que sea una propuesta diferenciadora de la competencia.
En la Figura 2.11 se plantea la cadena de causa-efecto para que una empre-
sa pueda generar ingresos por nuevos productos. De hecho, si ése es el
objetivo financiero, entonces necesariamente la propuesta de valor tiene
que estar conformada por una oferta variada de productos antiguos y
nuevos. Para lograr lo anterior, se requiere que al menos dos procesos, el
desarrollo de nuevos productos y el análisis anticipado de las necesidades
de los clientes, funcionen en forma efectiva. Finalmente, estos procesos
no van a poder operar adecuadamente a menos que tengamos una cultura
innovadora y contemos con información oportuna del cliente y de la com-
petencia. Evidentemente, no existe total certeza de que estas relaciones
de causalidad sean ciertas. Es sólo una presunción que tendrá que compro-
Figura 2.11: Relaciones causa-efecto para
barse con el tiempo.
generar ingresos por nuevos productos
Perspectiva
financiera
Generar ingresos
por nuevos productos
Perspectiva
Propuesta de valor:
clientes
Ofrecer una excelente

variedad o funcionalidad
Perspectiva
interna
Desarrollar nuevos Anticipar necesidades

productos de los clientes
Perspectiva
Contar con información

Desarrollar una
AyC
oportuna del cliente

cultura innovadora
y de la competencia
Figura 2.11: Relaciones causa-efecto para generar ingresos por nuevos productos
59
CAPÍTULO 2
En la Figura 2.12, por su parte, se presenta otro ejemplo de relaciones

causa-efecto. En este caso estamos suponiendo que si contamos con per-
sonal competente en control de bodegas, lograremos optimizar el inven-
tario y nos convertiremos en los más rápidos en entregar productos y si
conseguimos esto, generaremos una mayor productividad financiera. Nue-
vamente, ésta es una hipótesis que hacemos en base a la información que
disponemos en ese
Figuramomento. El ejercicio
2.12: Relaciones causa-efectode la realidad nos dirá si esta
para
aumentar
hipótesis se cumple tal cualla productividad
o con ciertas financiera
variantes.
Perspectiva
financiera
Aumentar la productividad
financiera
Perspectiva
Convertirnos en los más

clientes
rápidos en entrega de
productos
de procesos
Perspectiva
Optimizar los días de

inventario de los
productos críticos
aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva
Desarrollar las habilidades

delpersonal en control
de bodega
Figura 2.12: Relaciones causa-efecto para aumentar la productividad financiera
• Los temas estratégicos y rutas de agregación de valor referidas a

segmentos verticales del mapa que apuntan a un aspecto especí-
fico de la estrategia. Hay tres razones por las cuales se hace aconsejable
estructurar un mapa con temas estratégicos. La primera tiene que ver
con la comunicación. Transmitir los objetivos estratégicos de un mapa no
es fácil, especialmente cuando queremos que éstos se retengan. Por ello,
definir sólo dos o tres temas o líneas estratégicas es lo más recomendable.
60
En segundo lugar, no debemos olvidar que la razón principal por la que

estamos haciendo el mapa es para alcanzar foco (no olvidar que estamos
en esa etapa del modelo). El tener en mente que la cantidad de objetivos
estratégicos debe ser limitada (idealmente no más de cuatro por perspec-
tiva o dieciséis en total) ayuda a darle foco a la estrategia. Finalmente, la
tercera razón por la que es recomendable estructurar temas estratégicos
es porque a partir de esta estructura es posible asignar equipos de trabajo
que velen por alcanzar un óptimo desempeño en esa línea. El grupo debe
ser multidisciplinario ya que debe capturar tanto los aspectos financieros
como los comerciales, operacionales, informáticos y de capital humano. El
equipo debiera asegurarse que todas las áreas funcionales que contribuyen
con alguno de los objetivos de su línea estratégica empujen la carreta en el
sentido y forma correcta.
Los temas estratégicos pueden dar origen a rutas de generación de valor.
Éstas son secuencias de causa-efecto-impacto alrededor de las cuales debe
tener lugar la creación de valor, la ejecución de la estrategia y la validación
(o invalidación) de ésta, tal como se aprecia en la Figura 2.13.
IMPACTOS
¿PARA
QUÉ?
EFECTOS
¿QUÉ?
CAUSAS
¿CÓMO?
Figura 2.13: Secuencia de causa-efecto-impacto
61
CAPÍTULO 2
A modo de ejemplo, supongamos una empresa que se ha planteado dos es-

trategias fundamentales: mejorar el servicio y la entrega al cliente y ser los
primeros en entrar al mercado con los nuevos productos que desarrollan.
Tal como se visualiza en la Figura 2.14, cada una de las estrategias men-
cionadas puede constituir un tema estratégico y alrededor de éste confi-
gurar rutas de causa-efecto-impacto. Es así como, si se logra capacitar al
personal, se podría conseguir un menor tiempo de ciclo de los procesos
de despacho, los que a su vez tendrían un efecto en el servicio al cliente,
el que impactará finalmente en mayores ventas, menores inventarios y,
finalmente, una mejor rentabilidad.
Por su parte, si observamos la ruta que se describe en el costado derecho

de la Figura 2.14, se aprecia que si capacitamos al personal y desarrollamos
los sistemas de incentivos adecuados, podríamos tener un buen proceso de
desarrollo de nuevos productos y con eso salir, primero al mercado. Esto, a
su vez, haría crecer la venta
Figura 2.14: de nuevos
Ejemplo de productos y con ello, la rentabilidad.
rutas de ejecución
Mejorar
la rentabilidad Mejorar
la rentabilidad
Impactos
¿PARA
QUÉ?
Crecer en Reducir el Crecer en

ventas inventario ventas de nuevos
productos
Efectos
¿QUÉ?
Mejorar el servicio Ser los primeros en

y entrega al cliente entrar al mercado
Reducir el
Desarrollar
tiempo de los
¿CÓMO ?
productos nuevos
Causas
procesos
Capacitar al
personal Capacitar al Recompensar al
personal personal
Figura 2.14: Ejemplo de rutas de ejecución
62
Observemos nuevamente la Figura 2.10, donde se ilustra el mapa estratégico

de una empresa agrícola. Los veinte objetivos ahí expuestos se pueden re-
ordenar en cuatro temas estratégicos, con sus respectivas rutas de valor.
De esta forma, se coloca énfasis en los cuatro aspectos más centrales de su
estrategia: innovación continua, productividad en las operaciones, excelen-
Figura
cia en el servicio 2.15: Tema estratégico
y posicionamiento 1: innovación
de marca (ver Figuras 2.15 a 2.18).
continua
Finanzas y mercado
(2) Crecer en el
(1) Maximizar la (6) Reducir capital
mercado local con
(4) Crecer a través rentabilidad de trabajo y mejorar
productos actuales
de nuevos productos inventarios
(5) Reducir costos

(3) Crecer en el mercado
de operación
internacional
(7) Cumplir los requerimientos de (8) Cumplir con los tiempos y (9) Ofrecer productos (10) Desarrollar y
precios competitivos nutritivo
Efectividad organizacional
(11) Incrementar la (13) Mejorar la calidad de los (16) Mejorar

productividad por (14) Contar con información
productos, reduciendo nuestra proyección social
hectárea sobre inteligencia de mercado

(15) Implementar procesos
ciclo de procesos
de innovación de
productos

(17) Incrementar la
salud y seguridad del trabajo que reduzca la
Figura 2.15: Tema estratégico 1: innovación continua
63
CAPÍTULO 2
Figura 2.16: Tema estratégico 2: productividad en

las operaciones
Finanzas y mercado
(1) Maximizar la
(2) Crecer en el rentabilidad
mercado local con (6) Reducir capital
(4) Crecer a través de trabajo y mejorar
productos actuales
(5) Reducir costos

de operación
internacional
(8) Cumplir con los tiempos y

(7) Cumplir los requerimientos de plazos de entrega
(9) Ofrecer productos
calidad del cliente, manteniendo
innovadores con alto valor
precios competitivos
nutritivo
(10) Desarrollar y
fortalecer marca propia
(11) Incrementar la (14) Contar con información (16) Mejorar

productos, reduciendo sobre inteligencia de mercado nuestra proyección social
hectárea
ciclo de procesos
de innovación de
productos

(17) Incrementar la
Figura 2.16:
Tema estratégico 2: productividad en las operaciones
64
Figura 2.17: Tema estratégico 3: excelencia en el

servicio
Finanzas y mercado
(1) Maximizar la
productos actuales (4) Crecer a través de trabajo y mejorar
(5) Reducir costos

de operación
internacional
(7) Cumplir los requerimientos de (9) Ofrecer productos

calidad del cliente, manteniendo (8) Cumplir con los tiempos y innovadores con alto valor
precios competitivos plazos de entrega nutritivo
(10) Desarrollar y
fortalecer marca propia
(11) Incrementar la
productividad por (14) Contar con información (16) Mejorar
hectárea (13) Mejorar la calidad de los
sobre inteligencia de mercado nuestra proyección social
productos, reduciendo
ciclo de procesos
de innovación de
productos

(17) Incrementar la
Figura 2.17:
Tema estratégico 3: excelencia en el servicio
65
CAPÍTULO 2
Figura 2.18: Tema estratégico 4: posicionamiento de

marca
Finanzas y mercado
(1) Maximizar la
productos actuales (4) Crecer a través de trabajo y mejorar
(5) Reducir costos

(3) Crecer en el mercado de operación
internacional
(7) Cumplir los requerimientos de (8) Cumplir con los tiempos y (9) Ofrecer productos (10) Desarrollar y
precios competitivos nutritivo
(11) Incrementar la (13) Mejorar la calidad de los (14) Contar con información (16) Mejorar
productividad por productos, reduciendo sobre inteligencia de mercado nuestra proyección social
hectárea desperdicios y mermas
ciclo de procesos (15) Implementar procesos
de innovación de
productos
(17) Incrementar la (19) Asegurar la (20) Crear un ambiente de

capacitación del personal salud y seguridad del trabajo que reduzca la
(18) Mejorar la personal rotación
Figura 2.18:
Tema estratégico 4: posicionamiento de marca
66
¿POR QUÉ ES NECESARIO UN MAPA ESTRATÉGICO?

Las empresas actuales requieren de un mapa estratégico para:
• Comunicar la estrategia: Una de las grandes falencias de las empresas de
esta era radica en la ejecución de la estrategia, y una de sus causas prin-
cipales es la falta de comunicación de ésta a los empleados. Si los traba-
jadores de una empresa no conocen la estrategia es muy difícil conseguir
su compromiso y actuación en torno a ella. En muchos casos, el problema
de la incomunicación se origina porque las empresas ni siquiera tienen una
estrategia explícita; en otros, porque si bien la estrategia está explicitada,
ésta no es comunicada de manera que sea entendible. Lo que habitualmen-
te se comunica es la misión, visión y valores, los que se enmarcan y colocan
en la mayoría de las reparticiones de una organización. Esto no está mal,
pero es insuficiente para generar un cambio real en torno a ello. Por esto,
el mapa estratégico es un diagrama de gran efectividad no sólo para comu-
nicar la estrategia sino que también para poder entender realmente qué se
quiere y cómo se va a lograr.
• Alinear esfuerzos: El generar un claro entendimiento sobre hacia dónde
vamos provoca como resultado un alineamiento del trabajo. Teniendo cla-
ro el rumbo que llevaremos es más fácil “remar” para el mismo lado.
• Probar hipótesis: El mapa estratégico no sólo es una representación de la
estrategia, sino que también es un modelo de las relaciones causa-efecto.
Sin embargo, la formulación de estas relaciones no es más que un conjunto
de hipótesis que en su momento resultan de toda lógica, pero que deberán
ser probadas o refutadas.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE CREACIÓN DE VALOR EN UN MAPA ESTRATÉGICO

En términos generales, un mapa puede tener las siguientes estrategias de
creación de valor:
a) Estrategia de rentabilidad
Las empresas con fines de lucro tienen como fin último la generación de
utilidades, por lo tanto, el objetivo principal de todos los mapas estratégicos de
este tipo de organizaciones será la búsqueda de rentabilidad o valor para sus
accionistas o dueños. Existen tres maneras de obtener utilidades: aumentan-
do las ventas, reduciendo los costos o ambos. Sin embargo, de éstas, la única
posibilidad armónica o sana es la última, es decir, que al mismo tiempo que se
67
CAPÍTULO 2
incrementan las ventas se vayan generando mayores niveles de productividad.
b) Estrategia de impacto social

Las organizaciones sin fines de lucro, por su parte, no tienen como fin
último la generación de utilidades; por el contrario, su misión principal está en
generar valor o impacto social en el medio. Éste es el caso de los organismos y
universidades del Estado, las municipalidades, las organizaciones de beneficen-
cia, etc. En la Figura 2.19 se aprecia el caso de una institución social que lucha
contra la pobreza. Como se puede ver, el fin último de esta empresa es generar
impacto en la educación, salud, salubridad e ingresos familiares. Para ello, re-
quiere, por un lado, agregar valor a los actores sociales claves, y, paralelamente,
atraer más recursos y optimizar su uso, ser muy efectivo en los programas de
apoyo social, desarrollar nuevos programas o proyectos, y satisfacer a sus em-
pleados desarrollando sus capacidades y aumentando su productividad.
c) Estrategia de crecimiento
Tanto las organizaciones con y sin fines de lucro pueden querer desarrollar
como parte de su estrategia y, por ende, de su mapa estratégico, una forma
de hacer crecer las fuentes de ingreso. Por ejemplo, una empresa del sector
financiero podría querer incrementar sus ingresos aumentando el cross-selling,
es decir, tratando de vender a los mismos cuenta correntistas actuales otros
productos como, por ejemplo, créditos hipotecarios, tarjetas de crédito, líneas
de sobregiro, etc. Por su parte, una organización sin fines de lucro, como una
universidad estatal, podría querer generar ingresos no sólo por la vía de los
aportes del Fisco, sino que también por la obtención de donaciones de sus
propios ex alumnos.
d) Estrategia de productividad financiera

En la otra cara de la moneda, todas las organizaciones debieran buscar un
adecuado equilibrio entre los ingresos que generan y los costos en que incu-
rren. Las empresas podrían querer mejorar sus costos, por ejemplo, por la vía
de una mejor utilización de sus activos (físicos o monetarios) o a través de la
reducción de sus gastos. Por lo tanto, desde la perspectiva financiera se pueden
plantear diferentes estrategias de costos (ver lado izquierdo de la Figura 2.20).
La alternativa a elegir dependerá exclusivamente de la estrategia que persiga la
organización.
68
Figura 2.19: Mapa estratégico de una organización sin fines

de lucro
Impacto
Influenciadores críticos de la organización
(contribuciones) hacia las metas de milenio
Salud y Ingresos
Educación familiares
salubridad
Clientes Finanzas
Valor agregado para actores sociales claves Optimización y atracción de recursos
Elaborar Manejar eficientemente
Entregar productos Colaborar con propuestas ganadoras los recursos financieros
de valor socios y aliados
Captar Movilizar socialmente
fondos a la gente
Procesos internos
Efectividad de programas y áreas de apoyo Innovación y gestión del conocimiento
Desarrollar productos Contar con Innovar en Liderar iniciativas

eficientes procesos ágiles proyectos y procesos regionales
Aprendizaje y crecimiento
Desarrollo, desempeño y satisfaccción del cliente interno
Alinear Desarrollar Satisfacer al Contar con personal
competencias capacidades cliente interno productivo
Figura 2.19: Mapa estratégico de una organización

sin fines de lucro
69
CAPÍTULO 2
Figura 2.20: Posibles estrategias financieras
Aumentar utilidades
Aumentar ingresos
Aumentar productividad
por ventas
Cambiar la estructura
de los activos
existentes
Activos Penetración de Desarrollo de Desarrollo de
existentes mercados actuales mercados productos
Mejorar Aumentar Mejorar la Aumentar Ganarse

Convertir
Reducir la los precios/ combinación el uso los
Nuevos a los Mercados Nuevos
costos utilización reducir los de productos de clientes
segmentos no existentes mercados
de activos descuentos y ventas nuestros de los
clientes
productos competidores
Foco en la caja
Foco en el crecimiento
y en los márgenes
Desinversión
Inversión
- Redireccionamiento
- Innovación
de recursos
- Diversificación
de capital
Foco en la utilización
del capital
Figura 2.20: Posibles estrategias financieras

©Antonio Kovacevic / Pensum
70
e) Estrategia de valor para los clientes

En la perspectiva de los clientes, se define la propuesta de valor que se les
quiere hacer, la cual se entiende como una promesa implícita que la empresa
hace, entregando una combinación particular de “características”. Está com-
puesta típicamente por tres aspectos:
• Atributos del producto o servicio

Se refiere a aquellos factores propios del producto o servicio que son
valorados por el cliente y diferenciadores de la competencia. Por ejemplo,
un supermercado debiera definir en la propuesta de valor cuáles son los
aspectos que el cliente valora y que, por tanto, piensa incluir en su estra-
tegia. Un cliente de un supermercado habitualmente valora que los pro-
ductos que compra tengan buen precio (que sean competitivos), que sean
de buena calidad y estén disponibles cuando él los requiera. Lo lógico es
que no tratemos de adivinar lo que el cliente valora, sino que lo investigue-
mos. Para ello, tendremos que hacer estudios de mercado que nos señalen
claramente la voz del cliente. Por otra parte, el supermercadista tendrá
que definir cuáles de los atributos valorados por los clientes son aquellos
que quiere trabajar estratégicamente, es decir, decidir por aquellos que lo
harán diferenciarse de la competencia. En efecto, un supermercado puede
optar por no ser el más barato pero sí ofrecer la mejor relación precio-
calidad. Otro supermercado puede decidir que su estrategia diferenciado-
ra es ser una especie de boutique, donde van a estar los productos más
caros tipo delicatessen. Son alternativas u opciones que la empresa debe
decidir a la hora de concretar su propuesta de valor.
• Elementos de la relación con el cliente
También forman parte de la propuesta de valor los aspectos ligados al
servicio o con la manera en que nos relacionamos con el cliente. Para un
consumidor puede ser fundamental no sólo tener un producto o servicio
con determinadas características, sino que además, que la atención sea
agradable y que se sienta cómodo y valorado al momento de comprar.
Volviendo al ejemplo del supermercado, a muchos clientes les gusta cuan-
do van pasando por los pasillos poder preguntarle a alguien acerca de un
producto, que las cajas de pago sean expeditas o que siempre haya alguien
que los ayude con los paquetes al salir de la caja. Por lo tanto, algunos
supermercados van a querer trabajar de esta forma su estrategia diferen-
71
CAPÍTULO 2
ciadora, mientras que otros preferirán no encarecer el producto con este

tipo de servicios con tal de focalizarse en tener los precios más bajos.
• Elementos de imagen
Un tercer componente de la propuesta de valor es el valor que el cliente le
asigna a la marca. Hay clientes que prefieren comprar una camisa de marca
Polo que una de marca desconocida. A pesar de que es muy posible que
pague más dinero por una camisa Polo, el cliente está dispuesto a hacerlo
porque considera que la marca tiene un valor adicional. Por lo tanto, en
ciertas ocasiones, las empresas tendrán que colocar el atributo que sus
clientes reconocen de la marca. Al igual que en los dos casos anteriores,
el sustento de lo que se coloque en esta parte de la propuesta de valor
debe radicar en estudios y no en presunciones. Para casos como éste, las
investigaciones de imagen y posicionamiento sirven para estructurar la
propuesta de valor.
Para definir los objetivos estratégicos a incluir en esta parte del mapa es-
tratégico, sugerimos seguir los siguientes pasos:
1. Definir los segmentos de clientes

La primera etapa es definir los diferentes segmentos del mercado a los
cuales la empresa apunta. Por ejemplo, un banco puede tener dos segmentos
distintos de clientes: las personas y las empresas. Es importante entonces que
identifiquemos claramente cuáles son esos segmentos y sus características. En
la Figura 2.21, se puede ver el mapa estratégico de una empresa de servicios
financieros. En particular, la empresa otorga créditos hipotecarios a través de
contratos de leasing o mutuos. Sus segmentos de clientes son los consumidores
finales que compran una propiedad, pero también las empresas inmobiliarias
que ofrecen las casas y departamentos a los consumidores.
2. Definir, para cada segmento, los atributos valorados por los clientes
Volviendo al ejemplo del banco, es importante aclarar que para el segmen-
to de las personas habrá ciertos productos y un determinado estilo de servicio,
y para el segmento de los clientes-empresas habrá otros productos y proto-
colos de atención. Es vital conocer muy bien si existe diferencia entre lo que
valora un segmento de cliente y otro. Sólo si existe esa distinción tendremos
que configurar más de una propuesta de valor. Siguiendo con nuestro ejemplo
72
Perspectiva
F2 F3 F1 F4 F5
financiera
Aumentar volumen Aumentar los Aumentar la Aumentar Disminuir nivel
escriturado de ingresos no utilidad neta la eficiencia de riesgo
leasing y mutuos operacionales administrado
C1 Aumentar la satisfacción de los clientes con la propuesta de valor
PROPUESTA VALOR CLIENTE FINAL PROPUESTA VALOR CLIENTE INMOBILIARIO

Perspectiva
clientes
Velocidad en la
Velocidad para la Rapidez en Información
aprobación
firma el pago oportuna
crediticia
PROCESOS OPERACIONALES PROCESOS CLIENTES PROCESOS

DE INNOVACIÓN
P1
P4
Disminuir plazo de
procesos internos
Seleccionar y captar
originación y pago
nuevos clientes
Perspectiva
de contratos leasing P6
P2 finales
y mutuos Desarrollar e
Analizar solicitudes implementar nuevos
de crédito en forma productos y
P3
ágil modelos de
Lograr procesos con P5
altos niveles de Fidelizar clientes distribución
confiabilidad y Inmobiliarios
calidad
Perspectiva aprendizaje
A1 A3
y desarrollo
Contar con capital Contar con TI que

A2
humano motivado y apoye los procesos
Desarrollar una
competente críticos del negocio
cultura centrada en:
la excelencia “hacer
los cosas bien y a la
primera”
Figura 2.21: Propuestas de valor para diferentes

segmentos de clientes
73
CAPÍTULO 2
de la empresa de créditos hipotecarios, estamos en presencia de clientes muy

distintos que, por lo mismo, valoran cosas diversas. Mientras el consumidor
valora especialmente que el crédito no sea muy oneroso, que se lo aprueben
muy rápido y que una vez que se lo aprueben lo llamen luego a firmar la escri-
tura, el cliente inmobiliario valora que lo atiendan bien, que le paguen rápido la
propiedad y que lo mantengan informado acerca del estado en que se encuentra
el proceso de asignación del crédito; el cliente compañía de seguro, por otra
parte, valora que lo atiendan amablemente, que le administren eficientemente
sus activos y que los pueda recuperar oportunamente.
3. Definir la propuesta de valor para cada segmento

Una vez que tengamos claro los segmentos y los atributos que valora cada
cual, corresponde definir la propuesta de valor. Los requisitos fundamentales,
tal como se mencionó anteriormente, son que sea valorada por el cliente y di-
ferenciadora de la competencia. Volviendo a la Figura 2.21, esta empresa tiene
dos opciones: coloca todos los factores valorados o sólo aquellos que son fun-
damentales y en los que piensa puede diferenciarse de la competencia. Como se
aprecia, la empresa opta por aquel subconjunto de factores valorados que van
a hacer la diferencia y se focaliza en ellos.
4. Definir los objetivos que se quieren alcanzar con los clientes

Para concluir, debemos estructurar los objetivos que vamos a incluir en el
mapa. Por ejemplo, lograr aumentar la satisfacción del cliente con la propuesta
de valor o retener clientes serían objetivos bastante comunes en esta perspec-
tiva. En la Figura 2.21 se definió un solo objetivo en la perspectiva de clientes:
“aumentar la satisfacción del cliente con la propuesta de valor”.
f) Estrategia operacional
La estrategia operacional consiste en definir los objetivos estratégicos,
bajo la perspectiva de los procesos internos que van a ser necesarios para
poder cumplir con la propuesta que se le está haciendo a los clientes y a los
accionistas o a la sociedad (si es una empresa sin fines de lucro). Los pasos a
seguir en este caso son los siguientes:
1. Definir las categorías de procesos a utilizar.

Existen cuatro categorías genéricas de procesos:
74
a. Procesos operacionales: en esta categoría se clasifican todos los proce-

sos que tienen que ver con la producción de bienes o servicios. Entre
ellos consideramos:
• Administrar la relación con los proveedores. El gran objetivo en este
caso es reducir el “costo de hacerse” de materias primas, insumos o
servicios necesarios. El “costo de hacerse” no sólo comprende el cos-
to de compra sino que también el costo del diseño o de la ingeniería
nece-saria para determinar la especificación de los materiales, y el de
ordenar, recibir, inspeccionar, devolver, mover, almacenar, etc.
• Operar o producir servicios. Éste es el corazón de la categoría opera-
cional. En general, los objetivos apuntan a lograr procesos productivos
u operacionales eficientes, ágiles y de calidad.
• Distribuir productos y servicios. Aquí los objetivos suelenapuntar alcos-
to, calidad y tiempo.
• Gestionar el riesgo. Este objetivo es particularmente importante en
empresas de servicios financieros. Estas empresas asumen riesgos al
otorgar créditos, manejar tasas de interés y fluctuaciones de cambio.
b. Procesos de relación con clientes: en esta categoría se clasifican todos
los procesos que tienen que ver con el desarrollo de la relación. Entre-
ellos se cuentan:
• Seleccionar clientes. Este proceso parte con segmentar el mercado,
para lo que es necesario seleccionar los segmentos objetivos donde la
empresa puede desarrollar una propuesta de valor única y sostenible.
• Retener clientes. Muchas empresas han captado que es más barato re-
tener clientes que adquirirlos. La retención de clientes se basa en estar
constantemente entregando y mejorando la propuesta de valor, por ello
las empresas deben desarrollar servicios de calidad y oportunidad, ya
que de esta forma logran aumentar la lealtad de sus clientes.
• Aumentar el valor que tienen nuestros clientes. Este proceso tiene que
ver con aumentar el valor que generan los clientes que ya se tienen.Por
ejemplo, una empresa que pueda vender en forma cruzada y aliarse con
el cliente puede aumentar el “share of wallet” (porcentaje del dinero que
tiene el cliente en su billetera y que gasta en mi empresa). Por otra parte,
si genero barreras de salida aumento el valor que tienen mis clientes.
c. Procesos de innovación. En esta categoría se clasifican todos los procesos
que tienen que ver con el desarrollo de productos. Son característicos:
75
CAPÍTULO 2
• Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios. Las idea

para nuevos productos pueden aparecer de distintas fuentes: departa-
mento interno de investigación y desarrollo, laboratorios de investiga-
ción externos, universidades, proveedores y clientes.
• Gestionar el portafolio de investigación y desarrollo. Una vez que las
ideas han sido generadas, se debe decidir qué proyectos financiar y
cómo. Incluso, luego de haber conseguido el financiamiento para esos
nuevos proyectos, se debe seguir monitoreando y analizando por si
otras oportunidades aparecen en el mercado.
• Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios. Éste es el corazón
de esta categoría; un diseño exitoso culmina con un producto que tiene
las funcionalidades requeridas, es atractivo para el mercado objetivo, y
puede ser producido con calidad y márgenes.
• Lanzar los nuevos productos al mercado. Al final del ciclo de desarrollo,
las empresas entregan sus proyectos al área comercial para su lanza
miento al mercado. Típicamente, el equipo del proyecto debe iniciar una
producción piloto para ir afinando las especificaciones.
d. Procesos de relación con el entorno. En esta categoría se clasifican to-
dos los procesos que tienen que ver con la responsabilidad social de la
empresa, tales como:
• Proteger el medio ambiente. En general las empresas tienen que con-
trolar aspectos como el consumo de energía y las emisiones de líquidos,
gases y desechos.
• Generar un ambiente laboral seguro y saludable. Este tipo de procesos
está influenciado por los requerimientos legales y por las normas inter-
nacionales que se hayan adoptado.
• Establecer buenas prácticas de relaciones laborales. Este proceso tien-
que ver con la no discriminación o diversidad y las relaciones laborales
(sindicales).
• Establecer buenas relaciones con la comunidad. Este proceso se refiere
a las actividades que la empresa realiza con la comunidad, ya sea invir-
tiendo en fundaciones, programas educacionales, deportivos, de gene-
ración de empleo, etc.
76
De todas estas categorías la empresa deberá seleccionar aquellas que le

son más relevantes. Para ello, los desafíos estratégicos son elementos determi-
nantes.
2. Definir los objetivos estratégicos dentro de cada categoría de procesos a

utilizar.
El criterio a utilizar para definir estos objetivos es acotarlos a aquellos que
son estrictamente necesarios para cumplir con los objetivos colocados en las
perspectivas que estén por encima de la de procesos. Esto es lo que los hace
críticos; si volvemos al ejemplo de la Figura 2.21, distinguiremos tres categorías
de procesos: operacionales, de clientes y de innovación. La última categoría
genérica, vale decir la de procesos de relación con el entorno, no aparece en
el mapa de la Figura 2.21 por no ser un desafío estratégico de esta empresa.
Ahora bien, cada una de las categorías de proceso que aparecen en el mapa
tiene distintos objetivos y cada uno de ellos representa algún aspecto que es
absolutamente fundamental para alcanzar la perspectiva financiera o la de clien-
tes. Por ejemplo, el objetivo estratégico P1: “Disminuir plazo de originación y
pago de contratos leasing y mutuos” es fundamental para poder cumplir con la
propuesta de valor del consumidor final. El objetivo estratégico P3: “Alcanzar
procesos de excelencia en recaudación, cobranza, remesas y recuperación de
activos”, es decisivo para aumentar la eficiencia (F5), y así sucesivamente.
g) Estrategia de activos organizacionales

La estrategia de activos organizacionales consiste en definir cuáles son
los recursos que se requieren para poder cumplir adecuadamente con los
objetivos que se han estructurado en la estrategia operacional o perspectiva
de procesos. Kaplan y Norton la llaman “perspectiva de aprendizaje y de-
sarrollo”. Tiene mucho sentido que la llamen así puesto que es el know-how
organizacional el que permite que los procesos se ejecuten apropiadamente.
Estos autores incluyen dentro de esta perspectiva al capital humano, de in-
formación y organizacional. El primero rescata lo que tiene que ver con las
competencias de las personas; el segundo, lo relacionado con los datos de una
empresa y las tecnologías de la información necesarias para procesarlos; y el
tercero, la cultura y el clima organizacional. A estos tres elementos, Kaplan y
Norton los llaman “capital intangible”. Evidentemente, una organización tiene
otros intangibles sin embargo, éstos son los que de acuerdo a su experiencia;
77
CAPÍTULO 2
han demostrado ser los más relevantes.

En nuestro caso, hemos ampliado el término para referirnos a activos
organizacionales, puesto que en algunos casos hemos visto que no sólo se re-
quiere de intangibles para poder sostener el nivel requerido en la perspectiva
de procesos, sino que también de ciertos activos tangibles como pueden ser
los centros de distribución, tecnología productiva, puntos de venta, etc.
78
CAPÍTULO 3
OPERACIONALIZACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
A TRAVÉS DE
MATRICES 3MS
OPERACIONALIZACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
A TRAVÉS DE
MATRICES 3MS
“A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo y expresarlo en números,
sabes algo al respecto; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números,
tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio”
Lord Kelvin, matemático irlandés
¿QUÉ ES OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA?

En el capítulo anterior revisamos la etapa 1 del modelo –la definición del
foco estratégico de la organización–, que culmina con la definición y prioriza-
ción de los principales objetivos estratégicos de la organización, los cuales se
expresan en un mapa estratégico, y la descripción tanto de las rutas para su
ejecución como de los principales bloques o temas estratégicos. Con esa infor-
mación ya definida, se inicia la segunda etapa del modelo que corresponde al
diseño de las matrices de 3Ms que permite la operacionalización de la estrategia
(ver Figura 3.1).
La matriz de entradas y salidas de esta etapa explica la interrelación entre
las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional.
ENTRADAS SALIDAS
ETAPA 2 - Determinación de KPIs (medidas)

- Mapa estratégico Diseño de - Definición operativa de KPIs
- Rutas de ejecución o 3Ms - Determinación de metas
temas estratégicos - Definición de límites de actuación
- Foco estratégico - Determinación del portafolio
estratégico de proyectos (medios)
- Integración del performance scorecard
CAPÍTULO 3
2. Diseño de
3Ms
ar
Si
liz
n
na
cr
on
io
ac
iza
er
r
Op
5. Agilidad
organizacional
1. Foco
3. Alineamiento
estratégico
estratégico
Im
pl
er em
nd e en
pr A r
ta
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
Figura 3.1: Etapa 2: diseño de 3Ms
El diseño de las 3Ms tiene como propósito llevar los objetivos estratégi-
cos, definidos en la etapa de enfoque, hacia modelos de implementación, segui-
miento y ajuste (ejecución), a través del uso de tableros de control, cuadro de
mando, performance scorecards o matriz de 3Ms.
Para graficar el efecto de integrar este tablero de control (también deno-
minado “tablero navegador de la estrategia”) volvemos a recurrir a la analogía
82
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
de Kaplan y Norton: el efecto mencionado es similar a cuando un piloto de

avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ejecutar con rapidez y
calidad; para esto requiere de un “tablero de indicadores” que señale diferentes
tipos de alertas, las cuales permitan ajustar la nave en vuelo (en ejecución) para
llegar a su destino.
El piloto de la nave cuenta con un plan de vuelo (el foco) y, para ejecu-
tarlo, necesita una dirección clara que le indique hacia dónde llegará (meta)
y una serie de recursos, tales como: personal, gasolina, aceite, llantas, avión
en buen estado, etc., (medios) que lo conducirán hacia ese destino. Además,
para ir monitoreando el plan de vuelo y verificar los cambios requeridos en su
ejecución, que pueden deberse a problemas en la nave (factores internos) o a
cambios en las condiciones externas (factores externos), tales como presión
y velocidad del aire, turbulencia, sobrepeso, etc., necesita de una serie de
indicadores de monitoreo (medidas). Estos indicadores proveen al piloto de
alertas tempranas, antes de que se ocasionen problemas serios, para ajustar el
vuelo de la nave ante cualquier imprevisto o, de lo contrario, seguir el vuelo de
acuerdo al plan (ajuste).
Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el ámbito de la empre-
sa. Es decir, determinar para cada uno de los objetivos planteados en el mapa
estratégico la dirección a la que se quiere llegar a corto, mediano y largo plazo
(metas); los recursos requeridos para llegar allí (medios, proyectos y presu-
puestos), y el sistema de indicadores y alertas tempranas para ajustar el plan
ante cambios y desviaciones posibles (medidas). Por ello es que al tablero de
control también se le conoce como “tablero de administración del piloto” o en
inglés “management cockpit”. De esta forma, la correcta operacionalización de
cada uno de los objetivos es cuestión de una clara definición de lo que denomi-
namos 3Ms (mediciones, metas y medios).
¿POR QUÉ OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA?

Dados los enormes y rápidos cambios en el contexto competitivo del
mundo actual, es fundamental poder pasar rápidamente de la definición del plan
hacia su ejecución y, para ello, la clave es operacionalizarlo adecuadamente. Mu-
chos de los principales expertos a nivel mundial han apuntado a las diferencias
significativas existentes entre diseño y ejecución de la estrategia:
• De acuerdo a Kaplan y Norton, más del 90% de las estrategias fracasa,
83
CAPÍTULO 3
ya que a pesar de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente

implementadas1.
• La revista Fortune publicó en el año 1999 que “menos del 10% de las es-
trategias formuladas se ejecuta eficazmente” 2 .
• Larry Bossidy y Ram Charan en su libro El arte de la ejecución en los nego-
cios indican que “la ejecución es el eslabón perdido entre las aspiraciones
y los resultados”3.
• Jack Welch en su libro Hablando claro indica que “la estrategia es 10%
inspiración y 90 % transpiración”4.
Todas estas publicaciones señalan el hecho de que la clave en el mundo

de hoy es contar con un modelo de ejecución de la estrategia que convierta las
aspiraciones de la alta gerencia en resultados.
Este proceso de ejecución se inicia con una adecuada operacionalización
de la estrategia donde radica su objetivo clave: el traducir la estrategia a ele-
mentos más concretos que se puedan “implementar, monitorear y ajustar”
de acuerdo a las condiciones existentes (ejecución). En adición a ello, Michael
Mankins y Richard Steele5 indican que la mayor competencia de la gerencia
que impulsa los resultados y el desempeño organizacional es la ejecución de la
estrategia y que paradójicamente es también la mayor brecha de competencia
de los gerentes de hoy.
Trasladémonos nuevamente al caso del piloto de vuelo y utilicemos los
datos antes mencionados. Para comprender el tremendo efecto que la ausencia
de capacidades gerenciales para ejecutar la estrategia tiene en los resultados
de la organización, imaginémonos que los pilotos no tuvieran las capacidades
requeridas para ejecutar adecuadamente su plan de vuelo. Esto significaría que
únicamente un 8% de los vuelos llegaría a su destino y el restante 92% caería a
tierra o al mar.
La pregunta que entonces surge es: ¿compraría usted boletos para viajar
en avión? Algo similar a este caótico hecho es lo que sucede en la actualidad en
1 Robert Kaplan y David Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, 1996.
2 Ram Charan y Geoffrey Colvin. “Why CEOs Fail”, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999.
3 Larry Bossidy y Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Things Done, Crown Business,
2002.
4 John A. Byrne y Jack Welch. Hablando claro, Ediciones B, 2002.
5 Michael C. Mankins y Richard Steele. “Turning Great Strategy into Great Performance”, Harvard
Business Review, julio, 2005.
84
el mundo de los negocios. El desempeño de las organizaciones (tanto privadas

como públicas) es suboptimizado o, peor aún, las organizaciones desaparecen
debido a la ausencia de capacidades de la alta gerencia para ejecutar la estra-
tegia con calidad y velocidad. Esto se debe en gran medida a que no pueden
operacionalizar sus planes en forma adecuada.
¿CÓMO OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA?

El primer paso para operacionalizar la estrategia es entender claramente
el impacto y enfoque de cada uno de los objetivos del mapa estratégico. Como
Figura 3.2: Los componentes de la matriz 3Ms
Objetivo Impacto y ¿Qué queremos?

dirección deseada
Control del nivel de ¿Cómo sabemos

Mediciones
logros y brechas si vamos bien?
Meta Resultado esperado ¿Cuánto lograremos?
Planes y/o proyectos

Medios ¿Cómo lo lograremos?
para lograr objetivo
¿Acciones, productos
Implementación, avance
Planes de tiempos, responsables
de medios y aprendizaje
acción y recursos?
Figura 3.2: Los componentes de la matriz 3Ms
85
CAPÍTULO 3
observamos en la Figura 3.2, los objetivos estratégicos representan el impacto

y dirección deseados por la estrategia, es decir, responden claramente a la pre-
gunta: ¿qué queremos lograr?
Posteriormente, se necesita determinar qué medidas (KPIs: Key Perfor-
mance Indicators) me permitirán saber si al final de un plazo estipulado he lo-
grado mis objetivos; es decir, cuáles son los indicadores del logro del objetivo.
Estas medidas deben responder las siguientes preguntas fundamentales: ¿qué
nivel de desempeño tiene la organización en la actualidad en cada medida?, ¿va-
mos por buen camino para lograr las metas?, ¿dónde debo hacer correcciones?
Una vez que estén definidas las medidas y se posea su información base,
será posible determinar las metas o los estándares de efectividad que se bus-
can lograr para los objetivos, en una fecha estipulada. Para realmente poder
gestionar de manera adecuada la estrategia y direccionar la organización hacia
la consecución de mejores tasas de desempeño, se necesitan metas de corto
plazo (menos de tres meses), de mediano plazo (un año) y de largo plazo (tres
o cinco años). Las metas nos indican el resultado esperado y responden las si-
guientes interrogantes: ¿cuánto deseo o necesito lograr?, ¿en qué fecha?, ¿quién
es el responsable de su gestión y logro? Parte fundamental de la definición de
las metas radica en una respuesta clara a esta última pregunta.
Luego de que se sepa con claridad qué metas buscamos alcanzar, entonces
estaremos listos para comenzar a definir cómo las vamos a conseguir, es decir,
cuáles serán los medios que, luego de un proceso de priorización estratégica
(índice de impacto estratégico) y de priorización económica (retorno a la inver-
sión, ROI), integrarán los denominados portafolios estratégicos de proyectos.
Esta definición de medios y portafolios de proyectos responde a las siguientes
preguntas: ¿qué tengo que hacer para lograr mis metas?, ¿qué recursos nece-
sito para ejecutar mi estrategia?, ¿cuánto tengo que invertir para alcanzar mis
metas?, ¿qué retorno obtendré de la ejecución de mi estrategia?
Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio de proyectos prioriza-
do, seleccionado y balanceado, se necesita describir planes de implementación
de los proyectos, los cuales deben responder a cosas aún más específicas de la
ejecución de los medios, tales como: ¿qué acciones (medios) debería yo tomar
para lograr mis objetivos?, ¿cómo se realizarán dichas acciones (actividades)?,
¿quién será el responsable de ejecutarlas?, ¿cuándo deberían realizarse estas
acciones (cronogramas)?, ¿qué sucede si concreto o no dichas acciones (con-
troles y entregables)?, ¿cuántos recursos (personas, dinero y tiempo) necesito
86
para ejecutar el proyecto (presupuestos y recursos)?

Como se aprecia en la Figura 3.3, la operacionalización de la estrategia
requiere de un proceso paso-a-paso que se inicie con la definición de la misión,
visión y objetivos estratégicos y que finalice en los presupuestos y recursos
requeridos para ejecutar la estrategia y así lograr los objetivos.
Figura 3.3: Pirámide de despliegue de los objetivos
Misión
y visión
Objetivos
estratégicos
Medidas
(KPIs)
Niveles (datos e información)
Metas (corto, mediano y largo plazo)
Medios (iniciativas potenciales)
Portafolio estratégico de proyectos (priorización y selección)
Planes de acción (planeación de la ejecución del proyecto)
Presupuestos y recursos
Figura 3.3: Pirámide de despliegue de los objetivos
87
CAPÍTULO 3
Un ejemplo de este proceso de despliegue de los objetivos, representa

la definición de las vacaciones familiares de fin de año. Cuando el padre sienta
alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: “A fin de año iremos de
vacaciones para descansar y disfrutar en familia”, él está definiendo un objetivo
estratégico para la familia. Para garantizar que ese objetivo se cumpla deberá
realizar un despliegue del mismo.
El padre comenta a la familia que ese año asistirán al parque acuático de
diversiones, lo cual describe de una manera más precisa su objetivo, y que
saldrán el día sábado a la una de la tarde. Uno de sus hijos se acuerda de que
para llegar a ese parque la última que vez que fueron tardaron tres horas en el
viaje, definiendo así los niveles base de información con que cuentan. El padre
afirma que su hijo tiene razón y que llegarán al parque alrededor de las cuatro
de la tarde del día sábado. Además, la familia recuerda que desde su casa hasta
el parque hay ciento ochenta kilómetros, así que tendrán que recorrer sesenta
kilómetros por hora para llegar al parque en tres horas.
Finalmente, la madre plantea a la familia que son necesarias esas vacaciones
porque todos han trabajado mucho ese año y se encuentran agotados, así es
que el viaje les dará la posibilidad de descansar y disfrutar al máximo. Vemos acá
cómo la familia identificó las medidas, los niveles de información que poseen y
las metas.
Pero con lo anterior no se completa la operacionalización de la estrategia,
ya que el padre anuncia que para completar exitosamente el viaje debe llevar el
día viernes el vehículo a mantenimiento. “Claro”, dice el hijo mayor, y además
exclama: “¡Yo conseguiré en internet los mapas de la ruta de viaje y de las atrac-
ciones del parque acuático!”. “Perfecto”, asiente la madre, y dice: “¡Nosotros
con tu hermana menor iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos al
parque!”. Todos estos planes representan las iniciativas o medios que tendrán
que concretar para completar sus metas y lograr su objetivo, las cuales deman-
dan de la familia tiempo y recursos económicos.
En la Figura 3.4 observamos la adecuada operacionalización del objeti-
vo realizada a través del uso de las 3Ms (medidas, metas y medios). Desde
el punto de vista de la ejecución, una correcta definición de las 3Ms es más
importante que la adecuada definición de los objetivos estratégicos o de la
estrategia misma.
88
Figura 3.4: Sistema de mediciones del viaje de la familia
KPI´s PROYECTO
OBJETIVO METAS
(MEDIDA) (MEDIO)
- Ir de vacaciones 1. Llegada a 1. Llegar antes 1. Mapa de la

al finalizar el año tiempo de las 16:00 hrs ruta
para descansar y 2. Km recorridos 2. Recorrer 180 2. Mapa del
disfrutar en familia por hora Km en 3 hrs parque
3. Satisfacción 3. Plena 3. Mantenimiento
familiar satisfacción de al vehículo
la familia 4. Compra de
comida y
bebidas
¿Cómo me ¿Hasta cuánto ¿Qué debo

¿Qué es lo que
aseguro de voy a lograr hacer para
quiero lograr?
lograrlo? en un plazo? lograrlo?
Figura 3.4: Sistema de mediciones del viaje de la familia
Pete Babich, en su libro Hoshin Handbook6, indica que la mayoría de las

organizaciones realiza un buen trabajo determinando sus planes estratégicos,
pero que el punto no es decidir qué hacer, sino ¡hacerlo! Las 3Ms no le dirán
qué hacer, ya que esto lo indican los objetivos estratégicos, pero sí le ayudarán
a lograr aquello que ha decidido hacer. Una empresa con un plan mediocre que
se ejecuta excelentemente, siempre superará a una empresa con un grandioso
plan que no se ejecuta.
Entonces, ahora que ya se entiende la importancia de las 3Ms para la eje-
cución de la estrategia, veamos un ejemplo a nivel empresarial para comprender
cómo se operacionalizan o despliegan los objetivos hasta el nivel de acciones y
recursos específicos para lograr las metas:
6 Pete Babich. Hoshin Handbook , Total Quality Engineering Inc., 2006.
89
CAPÍTULO 3
Un banco define como uno de sus principales objetivos estratégi-

cos la eficiencia de sus procesos, ya que de esta forma garantiza no sólo
velocidad y bajo costo, sino satisfacción de sus clientes. El encargado de
ese objetivo, el licenciado Juan González, que ha estado en diversas ca-
pacitaciones y ha leído sobre el enfoque de mejora de procesos Lean Six
Sigma (LSS), define que la mejor forma de medir el logro del objetivo es
a través de un KPI (key performance indicator o medida) denominado Efi-
ciencia de Ciclo. El Sr. González define la eficiencia de ciclo (EFc) como:
EFc = Tiempo total del proceso utilizado para actividades de valor

Tiempo total que se necesita para completar el proceso
Es decir, la eficiencia de ciclo es aquel porcentaje del tiempo del

proceso dedicado a actividades de generación de valor para el cliente; o,
en otras palabras, el porcentaje de tiempo gastado en la generación de
actividades que no producen valor para el cliente.
De acuerdo a Michael George, en su libro titulado Lean Six Sigma for Ser-
vice: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Tran-
sactions7, la eficiencia típica o promedio en servicios es de un 5%. Es decir, que
un 95% del tiempo de operaciones en el servicio se dedica a la producción de
actividades que no generan valor al proceso, ya sea desperdicios, inventario en
tránsito o demoras, y que, regularmente, el 80% de estos problemas es causado
por el 20% de las actividades del proceso. Adicionalmente, George indica que
en el sector servicios, aquellos procesos considerados como de categoría mun-
dial mantienen eficiencias de ciclo del 50%.
7 Michael L. George. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve
Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003.
90
González indica que la importancia de mejorar este indicador es

fundamental para el banco, ya que si se logran eliminar actividades de no
valor en el proceso (exceso de papeles o demoras) entonces la velocidad
de éste mejorará sustancialmente y su costo se reducirá en forma consi-
derable, impactando en la percepción del cliente.
Posteriormente, González y su equipo formulan operativamente el
indicador, es decir, definen en forma más precisa la medida, en cuanto
a descripción (fórmula y alcance) y determinan que la frecuencia con la
que revisarán el indicador y tomarán decisiones será semanal. El equipo,
liderado por González, define que el promedio de mediciones en el mes
de enero da como resultado un nivel base del 10% de eficiencia del ciclo
del proceso, es decir, que el 90% del tiempo actual del proceso se está
utilizando para actividades de no valor.
En este momento, González y el equipo están listos para seguir ade-
lante con la operacionalización del objetivo y la integración de la matriz de
3Ms. Por ello, luego de analizar el nivel base y la tendencia de los resultados
de la eficiencia de ciclo, definen que dada la importancia que ésta tiene
para la satisfacción del cliente y el ahorro de costos, se trazarán la meta de
alcanzar un 30% en la eficiencia de ciclo para finales de ese año, es decir,
que se seguirá tolerando el 70% del tiempo de no valor. Además, González
determina que los límites tolerables de desempeño o semáforos en los
cuales se espera o tolera que se comporte el resultado son: (a) desempeño
pobre, menor del 10% de eficiencia de ciclo (rojo); (b) desempeño espera-
do, mayor al 10%, pero menor al 30% (amarillo), ya que el 30% es la meta,
y (c) superior al 30% (verde), es decir superior a la meta.
En este punto, González y el equipo están listos para seguir adelante
con la integración de la matriz de 3Ms. Para ello, identifican los medios
o proyectos que deben ejecutar para lograr las metas. Éstos deben ser
priorizados en base a dos variables críticas: (a) su impacto en la estrate-
gia del proyecto (IEP, criterio estratégico), y (b) su retorno a la inversión
(ROI, criterio financiero). Tomando en cuenta estas dos variables se defi-
nen los proyectos que deben ser incorporados al “portafolio estratégico
de proyectos”. Este portafolio es el grupo o conjunto de ejecución de la
estrategia y logran las metas planteadas.
91
CAPÍTULO 3
El equipo define que para lograr las metas deben implementar el

proyecto de Lean Six Sigma. Para ello identifican las acciones que deben
realizarse, al responsable de llevarlas a cabo, el tiempo en que deberán
ejecutarlas (cronogramas), los productos o entregables que se esperan
de estas actividades y los recursos (económicos, humanos y de tiempo)
que se necesitan para concretarlas. Es decir, definen el proyecto, el plan
de acción, los recursos requeridos para su ejecución y, obviamente, el
ROI del proyecto. Con la incorporación del portafolio de proyectos ter-
mina la operacionalización de la estrategia y la integración de las 3Ms, lo
cual se se puede apreciar en la Figura 3.5.
DIRECCIÓN MEDIDA META MEDIO
OBJETIVO Diccionario TOMA DE PLAN DE

KPI´s METAS PROYECTO RECURSOS
del KPI DECISIÓN ACCIÓN
Mejorar EFcP -Responsable - Mayor < 10 Lean Six - Qué - Dinero

la calidad Eficiencia -Definición al 30 % Sigma (LSS) - Cómo - Personas
de nuestro de ciclo -Frecuencia para Dic : 10 – 30 - Quién - Tiempo
producto procesos -Fuente -Largo - Cuándo
plazo > 30 - Para qué
-Nivel=10% -Mediano
plazo
-Corto plazo
¿Cómo logro
¿Cuál es mi ¿Cómo me aseguro ¿Cuál es el impacto
ese impacto?
objetivo? de lograrlo? esperado?
(impulsor)
Figura 3.5: Integración de 3Ms
92
Finalmente, es clave comprender que, como se observa en la Figura 3.5,

el propósito de la fase de operacionalización es traducir los objetivos estraté-
gicos planeados en medidas, datos, metas y medios, proyectos y presupuestos.
Es decir, operacionalizar los objetivos significa llegar hasta el nivel de planes de
acción específicos (actividades, responsables, fechas, recursos, etc.), los cuales
al ser adecuadamente ejecutados permiten alcanzar los resultados esperados
por la estrategia.
En resumen, como se puede observar en la Figura 3.6, las 3Ms responden
a dos preguntas claves: el “qué” y el “cómo” de la estrategia. Además, va de lo
general a lo particular, garantizando por un lado foco e impacto y, por otro, la
ejecución. Por ello, lo que se desea con las 3Ms es contar con:
1. El “qué” general de la estrategia, representado por los objetivos estratégicos.

2. El “qué” específico o las metas que se desean alcanzar.
3. Los “cómo” generales de la estrategia, que corresponden a los proyectos
o portafolios de proyectos.
4. Los “cómo” específicos de la estrategia, representados por los planes de
acción y recursos requeridos para ejecutarla.
Finalmente, el uso de 3Ms permite a las organizaciones operacionalizar la
GENERAL ESPECÍFICO
Objetivos Metas y
QUÉ
estratégicos KPIs
Medios y
Planes de acción
CÓMO portafolios
y recursos
de proyectos
ENFOQUE EJECUCIÓN
IMPACTO
Figura 3.6: Los “qué” y “cómo” generales y específicos
93
Enero Febrero Marzo Abril
Objetivos Medidores Metas Iniciativas ACCIÓN 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RESPONSABLE
1 Identificar nuevos puntos de venta Supervisor de Ventas
Impacto Diseñar nuevas rutas de distribución Jefe de Ventas
2
financiero Diseñar promoción interna Jefe de Ventas
Figura 3.6: Los “qué” y “cómo” generales y específicos
3
Capacitar a vendedores Jefe de Ventas y RRHH
4
Asignar rutas por vendedor Jefe de Ventas
5 Supervisar visitas a clientes Supervisor de Ventas
Figura 3.7: Los dos flujos causa-efecto

Valor al 2 Diseñar nuevas rutas de distribución Jefe de Ventas
cliente 3 Diseñar promoción interna Jefe de Ventas
4 Capacitar a vendedores Jefe de Ventas y RRHH
5
Supervisar visitas a clientes Supervisor de Ventas
Visión, misión y
estrategia
Desempeño 2 Diseñar nuevas rutas de distribución Jefe de Ventas
de procesos 3 Diseñar promoción interna Jefe de Ventas
4
Innovación 2 Diseñar nuevas rutas de distribución Jefe de Ventas
Diseñar promoción interna Jefe de Ventas
CAPÍTULO 3
y aprendizaje 3
4
94
estrategia, es decir, desplegar la estrategia hasta el nivel de planes operativos

de ejecución de la misma. Como apreciamos en la Figura 3.7, el despliegue de
la estrategia significa:
• Partir de lo general hacia lo particular.
• Llevar los planes hacia acciones concretas.
• Trasladar la dirección estratégica a acciones, responsables, fechas y recur-
sos concretos.
• Llevar la visión y misión hacia una acción diaria de las personas (trabajo
diario), es decir, conectar el futuro con el trabajo diario de las personas.
Este despliegue de la estrategia tiene dos flujos causa-efecto fundamenta-

les que hay que comprender para manejar las dinámicas de diseño-ejecución:
1. El flujo de diseño que representa cómo vamos decodificando la visión,

misión, estrategias y objetivos, en indicadores, metas, proyectos, acciones,
responsables, recursos, etc.
2. El flujo de ejecución que nos indica cómo al ejecutar estas acciones y
recursos vamos a impactar en las mediciones y metas, alcanzando los ob-
jetivos, implementando la estrategia y, finalmente, alcanzando la visión y
misión institucional.
SINERGIA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE 3MS

Como vimos recientemente, las 3Ms son el fundamento de la operacio-
nalización de la estrategia, pero su alcance va más allá, puesto que representa
la garantía de sinergia organizacional y el modelo de aprendizaje institucional.
La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos que en for-
ma general se encuentran dispersos en la organización, lo que hace que no se
maximice su impacto. Es una especie de rompecabezas de desempeño al que se
ven enfrentadas las organizaciones de hoy. En nuestros trabajos de consultoría
hemos podido constatar las enormes pérdidas de recursos económicos, de
horas trabajo de las personas y de resultados, por no entender la necesidad de
un enfoque integral de ejecución de la estrategia.
Muchas organizaciones, a pesar de que cuentan con objetivos, metas, in-
dicadores, estrategias, proyectos, actividades y calendarios, presupuestos, con-
troles, sistemas de seguimiento, etc., ven cada uno de estos elementos en forma
aislada o desalineada. Cuentan con, por ejemplo:
95
CAPÍTULO 3
• Presupuestos que no están conectados a los proyectos ni a los indicadores.

• Proyectos que no tienen indicadores tangibles de impacto (no únicamente indi-
cadores de proyectos) ni metas de efectividad (cuánto lograrán de beneficios).
• Indicadores que no están vinculados a los objetivos y estrategias.
• Controles y sistemas de seguimiento que no están eslabonados con los
objetivos, indicadores y metas.
Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la or-

ganización:
• Consumo innecesario de gran cantidad de recursos, tiempo y esfuerzo.

• Pobre impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia.
• Suboptimización de resultados, es decir, menos impacto del que se podría
haber logrado.
En cambio, las organizaciones que utilizan el concepto de 3Ms, logran vincular

entre sí todos estos elementos claves de la ejecución, tal como podemos ob-
Figura 3.8: El efecto sinérgico de los elementos de los 3Ms
servar en la Figura 3.8:
ES
ADOR
META
S INDIC ESTRA
TEGIA
S
PRE
SUP SINERGIA OBJ
UES ETIV
TOS OS
S CON
DE
DA FECHA
S TRO
IVI LES
ACT
Figura 3.8: El efecto sinérgico de los elementos de lAs 3Ms
96
En estas organizaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores,

proyectos, presupuestos, etc., sino que más bien de 3Ms. Es decir, el uso de la
figura de 3Ms permite vincular entre sí todos aquellos elementos que son re-
queridos para operacionalizar y ejecutar la estrategia de forma tal de garantizar
sinergia. En conclusión, cuando utilizamos las 3Ms podemos:
1. Optimizar recursos, tiempo y esfuerzo.

2. Garantizar impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia.
3. Maximizar los resultados.
Adicionalmente a la sinergia que se logra al contar con 3Ms, este enfoque

de gestión nos permite crear un modelo de aprendizaje organizacional estraté-
gico, entendiendo por esto: planear-implementar-revisar-ajustar (“ciclo PIRA”).
Las dinámicas, elementos y procesos de este ciclo PIRA se explican con mayor
profundidad en el capítulo 5; sin embargo, en este punto es fundamental enten-
der cómo la operacionalización de la estrategia en 3Ms nos permite crear una
cultura de aprendizaje organizacional.
Para comprender esta cultura de aprendizaje y su vinculación con las 3Ms,
utilizaremos un ejemplo sencillo. Imagine una catapulta que lanza piedras a una
distancia de x metros, como lo podemos apreciar en la Figura 3.9. Si usted qui-
siera lanzar esa piedra a una distancia y metros, ¿qué haría?
Obviamente, los medios para hacerlo son varios, pero implementemos
en primer lugar “cambiar el ángulo de la catapulta en noventa grados”. Enton-
ces lanzamos la piedra para ver qué sucede (qué aprendemos), es decir, para
aprobar/descartar la hipótesis. Inicialmente, como se observa en la Figura 3.9,
este primer intento logra lanzar la piedra a una distancia x1 pero no hemos
alcanzado aún la meta. Ahora implementamos un segundo medio (hipótesis),
que es “cambiamos el ángulo de la catapulta hasta ciento ochenta grados”. Nue-
vamente lanzamos la piedra para ver qué aprendemos y ahora observamos que
la piedra al ser lanzada cae a una distancia x2, lo cual es mucho mejor que la
distancia x1, pero sin aún lograr la meta de lanzar la piedra a una distancia y.
Nuevamente modificamos el medio. Ahora vamos a “mantener el ángulo
de la catapulta en ciento ochenta grados, pero vamos a incrementar la fuerza
del disparo”. Vemos ahora cómo hemos lanzado la piedra a una distancia x3,
sobrepasando la meta con un excelente desempeño.
97
CAPÍTULO 3 Figura 3.9: El ejemplo de la catapulta
Medio
Nivel Meta
Medida M X1 X2 Ym X3
Figura 3.9: El ejemplo de la catapulta
En el primer intento vemos las tres dinámicas en acción. Para comenzar, ya

teníamos una información sobre la línea base, la cual era que la catapulta lanzaba
piedras a una distancia de x metros, es decir, ya la medición había entrado en
funcionamiento. Luego definimos una meta: alcanzar una distancia y metros. Se
plantea un medio para mejorar el desempeño y se implementa. En el primer
intento no se logró la meta, pero aprendimos que hay que hacer más ajustes
a los medios si queremos lograr la meta, y la medición fue la que me permitió
aprender este fenómeno. Posteriormente, repetimos el ciclo dos veces más,
hasta que en el tercer intento logramos la meta. Vemos entonces claramente el
rol de las 3Ms en el aprendizaje de la organización:
• Si no tengo medidas, no sé dónde estoy;

• Si no tengo metas, no sé qué impacto busco;
• Si no tengo medios, no tengo cómo lograr las metas, y
• Si no mido, no tengo aprendizaje ni validación/in-validación de los medios.
Esta es la vinculación entre las 3Ms y el ciclo PIRA de aprendizaje organi-

zacional: las 3Ms y los métodos de aprendizaje permiten crear “movilidad orga-
nizacional” alrededor de la estrategia para alcanzar la misión y la visión.
98
¿QUÉ SON LOS KPIS?

Los “Key Performance Indicators” (KPIs) son indicadores alineados com-
pletamente a los objetivos estratégicos de la organización; éstos deben ser
claves, fundamentales y estratégicos, para que nos permitan enfocar los es-
fuerzos y recursos de la organización hacia garantizar impacto y maximizar su
desempeño. Utilizamos las siglas KPI en inglés y no en español (Indicador Clave
del Desempeño) porque las organizaciones en Latinoamérica que ya utilizan
los tableros de gestión, cuadros de mando, balanced scorecards o performance
scorecards los denominan de esta forma. Además queremos separar KPIs de
indicadores, porque, como veremos en esta sección, no todos los indicadores
son un KPI.
La definición de KPIs se compone de dos partes: “Key Performance”,
que implica que deben ser clave, permitir enfocar en las variables críticas del
negocio, ser estratégicos (alineados a los objetivos), asegurar impacto y ser
balanceados. Es decir, deben incluir diferentes perspectivas que nos aseguren
un control del desempeño integral. “Indicator”, por otra parte, significa que
deben incluir todos los atributos de un indicador típico, vale decir, definiciones
operacionales, responsables, frecuencias, fuente de captura, niveles base, metas
y límites de actuación (semáforos). Estos KPIs deben cumplir con una serie de
elementos para ser considerados como verdadera información estratégica para
actuar, tales como:
• Tener conexión con objetivos estratégicos.

• Tener a un responsable.
• Contar con fórmula, alcance, dimensión o unidad de medida, etc.
• Contar con frecuencias de revisión y actuación.
• Disponer de las fuentes de captura de información.
• Determinar niveles base.
• Definir metas cuantificables.
• Determinar límites de actuación.
DEBEN TENER CONEXIÓN CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para ser considerados como fundamentales, claves, estratégicos, que per-
mitan enfocar recursos esfuerzos, y que garanticen impacto, los KPIs deben, en
primer lugar, estar conectados directamente a los objetivos estratégicos, en una
secuencia causa-efecto, tal como se aprecia en la Figura 3.10.
99
CAPÍTULO 3
OBJETIVO KPI
ESTRATÉGICO ALINEADO
Ganar cobertura en el mercado
Participación del mercado
(finanzas)
Mejorar la lealtad del cliente
Recompra del cliente
(clientes)
Incrementar la calidad de los produc-

Defectos por millón
tos (procesos)
Desarrollar las capacidades del per-

Niveles de competencia
sonal (intangibles)
Figura 3.10: Las etapas de evolución de los sistemas de medición del desempeño
Estos KPIs deben garantizar los signos vitales requeridos para asegurar
que estamos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos planteados. Adicio-
nalmente, éstos deben estar adecuadamente balanceados en las diferentes pers-
pectivas, grupos o áreas estratégicas de balanceo (finanzas, clientes, procesos,
intangibles, etc.). Si no están conectados a los objetivos estratégicos, no nos
permitirán tomar decisiones correctas, enfocar los esfuerzos y recursos, y en
mucho menor medida garantizar la ejecución de la estrategia. De ser así, pasa-
rían a ser simples indicadores que proveen datos y no podríamos llamarlos KPIs.
Podemos tener KPIs a diferentes niveles de la organización, siempre y
cuando éstos estén adecuadamente sincronizados entre sí, en una secuencia
causa-efecto. Entonces hablamos de KPIs de primer, segundo o tercer nivel, y
así sucesivamente. Estos niveles son los propios de la estructura organizacional,
a los cuales tenemos que desplegar y sincronizar los KPIs. Los KPIs de nivel in-
ferior están totalmente eslabonados con los de nivel superior gracias a cadenas
de sincronización causa-efecto. Estos “árboles de KPIs” que se expanden a lo
largo y ancho de la organización serán tratados en profundidad en el capítulo 4
de este libro.
Cuando un indicador no se alinea a un KPI de nivel superior, no se puede
considerar KPI sin embargo, estos indicadores en muchos casos se siguen utili-
zando porque: (i) apoyan la recopilación de KPIs (días cartera, días inventarios
100
y días cuentas por pagar pueden, por ejemplo, ser indicadores que alimenten
el KPI denominado “tiempo de ciclo de generación de flujo de efectivo”); (ii)
proveen registros que son requeridos por normativas nacionales, estándares
internacionales o casa matriz; (iii) históricamente se han manejado o utiliza-
do. Obviamente debemos intentar que la organización cuente únicamente con
KPIs, ya que el manejo y registro de indicadores que agregan valor es un distrac-
tor que desenfoca recursos y esfuerzos.
DEBEN SER ASIGNADOS A UN RESPONSABLE

Para una adecuada gestión y para garantizar compromiso, involucramiento
y toma de decisiones, los KPIs deben ser asignados a un responsable en particu-
lar. Cuando los KPIs son asignados a un grupo o equipo y las cosas andan mal se
diluye la responsabilidad, ya que al estar asignado a todos, nadie se hace cargo.
Por ello debe existir un único responsable de la gestión de ese KPI. Por ejemplo,
en la Figura 3.11 se aprecia la asignación de responsabilidades de cuatro KPIs:
KPI RESPONSABLE
ALINEADO DE SU GESTIÓN
Participación del mercado Mario López, gerente de Mercadeo
Recompra del cliente Pedro Juárez, gerente de Ventas
Miguel Contreras, gerente

Defectos por millón
de Calidad
Luisa Martínez, gerente de Recursos

Niveles de competencia
Humanos
Figura 3.11: Responsables de KPI
Pueden existir otros responsables, pero no por los resultados y la gestión

del KPI; por ejemplo: responsable de la captura de los datos (cuando esta cap-
tura es manual) o responsable por la validación (que regularmente es el jefe del
responsable). De cualquier forma, el responsable por la gestión del KPI y por
los resultados obtenidos debe ser una única persona, para asegurar responsa-
bilidad individual sincronizada.
101
CAPÍTULO 3
SE DEBE DEFINIR OPERATIVAMENTE: FÓRMULA, ALCANCE, DIMENSIÓN

La definición operativa del KPI es fundamental, ya que representa la des-
cripción detallada de lo que éste significa en esencia. Esta descripción regular-
mente implica fórmula, dimensión y alcance. La fórmula implica cómo se va a
medir el indicador, la dimensión señala la forma en cómo se expresará (moneda,
número, porcentaje, etc.) y el alcance, hasta dónde se medirá el indicador, por
ejemplo, en cuatro países, en dos mercados, una muestra de procesos, etc. En
la Figura 3.12 se desarrolla un ejemplo:
KPI RESPONSABLE DEFINICIÓN OPERATIVA

ALINEADO DE SU GESTIÓN (fórmula, alcance y dimensión)
El porcentaje de nuestras ventas,
Participación del Mario
sobre todas las ventas del sector, en
mercado López
los cuatro países donde operamos.
La cantidad de unidades que los
clientes recurrentes compran al
Recompra del Pedro
mes, expresada en dinero, para
cliente Juárez
únicamente el 20% de los clientes
claves.
La cantidad de productos defectuo-

sos, por cada millón de unidades
Defectos por Miguel producidas, de acuerdo a las espe-
millón Contreras cificaciones definidas para cada uno
de ellos, para la totalidad de líneas
que producimos.
El porcentaje de empleados que

dominan las competencias defini-
Niveles de Luisa
das para su cargo, únicamente en
competencia Martínez
aquellos puestos definidos como
estratégicos.
Figura 3.12: Definición operativa de KPIs
102
También es posible incluir en la definición operativa otros aspectos ta-

les como glosarios de términos y observaciones requeridas para entender la
medida de mejor forma; métodos de comunicación de la información; formas
de representación de la información de los resultados de la medida (gráficos
de tendencias, barras, colores, símbolos, tablas de salida, etc.); días y horas
estándar de recolección, y procedimientos para analizar la información y tomar
decisiones con la información entregada por la medida.
Sin embargo, estos últimos puntos son complejos de implementar y de-
penden de la madurez y el tiempo de uso de los sistemas de medición y del
avance que la organización tenga en el proyecto de ejecución de estrategia.
SE DEBEN DEFINIR LAS FRECUENCIAS DE REVISIÓN Y ACTUACIÓN

Las frecuencias de revisión son claves en la definición de los KPIs, ya que
son los períodos en los cuales se revisará la información, se analizará el de-
sempeño, se determinarán posibles causas de desviación a los resultados y se
tomarán decisiones de ajustes a los cursos de acción planteados. Es decir, las
frecuencias de medición son los gatilladores de la toma de decisiones y del
aprendizaje organizacional, tema clave que se trata en la fase de la cultura de
ejecución.
La correcta definición de las frecuencias de medición se basa en dos varia-
bles críticas: qué tanto podemos influir en la mejora de ese indicador (benefi-
cio) y cuál es el costo de capturar la información; es decir, que la definición de
la frecuencia de medición sea función del costo-beneficio. Por ejemplo: ¿qué
frecuencia de medición sería la correcta para el KPI denominado “mejora de las
competencias del personal”? La frecuencia dependerá de cuánto cueste medir
los niveles de certificación de competencias. Ahora bien, este costo no es sólo
económico, sino que también está dado por el personal requerido para captu-
rar los datos y por el tiempo que se necesita para contar con la información;
además es importante cuestionarse qué tanto podemos cambiar o influenciar
en la mejora de las competencias de los empleados (conocimiento-aprendizaje-
implementación de lo aprendido) y con qué presupuesto contamos para ello.
Tomando en cuenta estas variables, podríamos concluir que semestralmente
se deberá medir y capturar la información. En la Figura 3.13, por ejemplo, se
pueden apreciar algunas frecuencias:
103
CAPÍTULO 3
KPI DEFINICIÓN OPERATIVA FRECUENCIA

ALINEADO (fórmula, alcance y dimensión) (medición-actuación)
El porcentaje de nuestras
Participación del ventas, sobre todas las ventas
Anual
mercado del sector, en los cuatro países
donde operamos.
La cantidad de unidades que los

clientes recurrentes compran al
Recompra del
mes, expresada en dinero, para Mensual
cliente
únicamente el 20% de los clien-
tes claves.
La cantidad de productos defec-

tuosos, por cada millón de uni-
dades producidas, de acuerdo
Defectos por
a las especificaciones definidas Semanal
millón
para cada uno de ellos, para la
totalidad de líneas que produci-
mos.
El porcentaje de empleados que

dominan las competencias defi-
Niveles de
nidas para su cargo, únicamente Semestral
competencia
en aquellos puestos definidos
como estratégicos.
Figura 3.13: Frecuencia de KPIs
Otro aspecto clave en la definición de la frecuencia es que ésta no sea

solamente de captura y reporte de la información, sino que de análisis y toma
de decisiones. Por ejemplo, si capturamos un KPI y reportamos la información
semanalmente, pero ésta realmente se revisa, analiza y sobre ella se toman de-
cisiones cada mes, entonces la frecuencia debe ser mensual.
104
SE DEBEN DEFINIR LAS FUENTES DE CAPTURA DE LA INFORMACIÓN

Las fuentes de captura son otro aspecto fundamental de la definición de
los KPIs, ya que representan el verdadero indicador, porque a partir de ellas se
recopila la información que será utilizada en el proceso de toma de decisiones
gerenciales. En la medida de lo posible, las fuentes de captura deberían ser au-
tomatizadas para eliminar la subjetividad y variabilidad inducida por la captura
manual de los datos.
Veamos un ejemplo para comprender el impacto de la correcta definición
de las fuentes de captura. Si nuestro objetivo es mejorar las relaciones con el
cliente y el KPI “lealtad de clientes”, entonces ¿cuál de estas fuentes de captura
sería la mejor?
a) cambios y devoluciones del producto

b) quejas de clientes
c) no conformidades
d) encuestas de satisfacción
e) número de unidades compradas al mes por cliente
Si tomáramos las primeras tres fuentes de captura (a, b y c) estaríamos te-

niendo registros de información sobre indicadores de insatisfacción del cliente.
Si tomamos d, entonces tendríamos datos de satisfacción. Pero si tomamos e,
los registros y datos nos señalan lealtad o recompra del cliente. En este caso, si
escogiéramos cualquier fuente de información diferente al “número de unidades
compradas al mes por cliente” (e), la información recopilada por los registros
sería errónea y, por lo tanto, las decisiones que se tomarían en función de la
información recopilada, incorrectas. Algunos ejemplos de fuentes de captura se
ilustran en la Figura 3.14:
KPI DEFINICIÓN OPERATIVA

FUENTES DE CAPTURA
ALINEADO (fórmula, alcance y dimensión)
El porcentaje de nuestras Informe de ventas del
Paraticipación ventas, sobre todas las ven- mercado y registros in-
del mercado tas del sector, en los cuatro ternos de crecimientos
países donde operamos. de ventas.
105
CAPÍTULO 3
La cantidad de unidades que

los clientes recurrentes com- Registros de venta por
Recompra del
pran al mes, expresada en cliente de los clientes
cliente
dinero, para únicamente el claves (el 20%).
20% de los clientes claves.
La cantidad de productos
defectuosos, por cada millón
de unidades producidas, de Registros de produc-
Defectos por
acuerdo a las especificacio- ción e informes de
millón
nes definidas para cada uno control de calidad.
de ellos, para la totalidad de
líneas que producimos.
El porcentaje de empleados
que dominan las competen-
Niveles de Mediciones de compe-
cias definidas para su car-
competencia tencias realizadas por
go, únicamente en aquellos
una empresa externa.
puestos definidos como es-
tratégicos.
Figura 3.14: Fuentes de captura de KPIs
Otro aspecto importante de comprender es que cada vez que cambiamos

las fuentes de captura de los datos estamos creando un nuevo KPI. Por ejemplo,
si identificamos como fuente de captura de un KPI las encuestas de medición de
percepción del cliente, tendríamos cuatro diferentes formas de capturar esta
fuente de información: (i) contratar una empresa de investigación de mercados
que hará una encuesta con nuestros clientes; (ii) implementar una área de te-
lemarketing en la empresa; (iii) contratar varios grupos foco de clientes, y (iv)
asegurarse de que el gerente de Ventas invierta un día al mes en hablar con los
clientes.
Al ser cualquier fuente de captura que tomemos un diferente KPI, una
vez identificada la fuente de captura óptima para la organización tenemos que
dejarla fija durante un tiempo para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento
de tendencias) a la información, y que ésta no se vea alterada por diferentes
tipos de KPIs. A este proceso lo denominamos “anclar las fuentes de captura”.
106
En el ejemplo planteado, si decidimos seguir la fuente de captura (i) (contratar

una empresa de investigación de mercados que hará una encuesta con nuestros
clientes), tenemos que anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder
tomar decisiones adecuadas. Si en algún momento cambiamos la fuente hacia
la (ii), ya no se podría comparar la información proveniente de la fuente (i) con
la información de la fuente (ii), por ser dos diferentes KPIs. Los benchmarks o
comparaciones nos ayudan mucho a encontrar mejores fuentes de captura de
información.
SE DEBEN DETERMINAR NIVELES BASE

La captura de los niveles base de la información es fundamental, ya que
a partir de ella podemos definir metas y variabilidades para tomar decisiones.
Por niveles base nos referimos al nivel de referencia de donde partimos para
mejorar el desempeño y fijar metas. Algunos ejemplos de niveles base son los
que aparecen en la Figura 3.15:
KPI NIVELES
ALINEADO BASE
Participación del mercado 25%
Recompra del cliente US$ 2.500 en promedio al mes
Defectos por millón 350 por cada millón
Niveles de competencia 60%
Figura 3.15: Niveles base de KPIs
Sin niveles base, la definición de metas es inadecuada y subjetiva; además,

la definición de proyectos y presupuestos carece de impacto y efectividad.
SE DEBEN DEFINIR METAS CUANTIFICABLES

Como vimos anteriormente, para definir metas necesitamos previamente
de niveles base. Las metas son los estándares de efectividad esperados, los
niveles de desempeño previstos o el impacto que esperamos crear. Sin metas
107
CAPÍTULO 3
no podemos determinar los medios, proyectos o recursos requeridos para su

logro.
Como veremos más adelante en este capítulo, para definir metas se ne-
cesitan datos, niveles, tendencias, etc., ya que éstas deben estar basadas en
información; de lo contrario, su definición es subjetiva. Algunos ejemplos de
definición de metas se captan en la Figura 3.16:
METAS ESPERADAS
KPI ALINEADO NIVELES BASE
(para diciembre)
Participación del
25% 40%
mercado
US$ 2.500 en prome-
Recompra del cliente US$ 3.200
dio al mes
Defectos por millón 350 por cada millón 200 por cada millón
Niveles de compe-
60% 80%
tencia
Figura 3.16: Metas esperadas de KPIs
Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado, por
lo que regularmente hablamos de metas de corto plazo (un mes), de mediano
plazo (un año) y de largo plazo (tres años). Estas metas, de corto, mediano y
largo plazo, deben estar eslabonadas a modo causa-efecto y se pueden ajustar,
si es requerido, por cambios en el entorno interno y externo.
SE DEBEN DETERMINAR LÍMITES DE ACTUACIÓN

Los límites de actuación representan aquellas políticas definidas para ac-
tuar. Llamamos a este proceso “definición de políticas de facultación”, para
delegar la toma de decisiones a todo nivel de la organización. Estas políticas
dependen de varios factores, como la exigencia del desempeño y la necesidad
de alterar rápidamente o no los resultados. Existen diversas formas de definir
dichas políticas sin embargo, ninguna es una receta a imitar, son simplemente
límites a la actuación de las personas definidos por la organización. Algunos
ejemplos de políticas pueden ser:
108
Política Rojo Amarillo Verde
80% de la
Poco exigente 60% de la meta La meta
meta
Menos que el Superior a la

Exigente La meta
nivel base meta
20% superior 50% superior a la

Salto cuántico La meta
a la meta meta
Estas políticas son definidas en base a las necesidades de la organización,

y cada una debe buscar las propias; lo importante es no perder de vista que lo
que buscamos es movilizar la acción y mejorar el desempeño.
Algunas organizaciones buscan definir límites de variación estadísticos (3
sigma o 6 sigma), pero no es realmente necesario (aunque algunos KPIs, prin-
cipalmente de procesos, sí necesitan de este nivel de detalle en la definición de
límites de variación estadísticos). Lo que buscamos con esta política y estos
límites no es la perfección de diseño, sino la movilidad para que la gente actúe
y mejore el desempeño, es decir, la perfección de ejecución. Lo importante
es que la organización defina una política establecida para partir de ahí en el
proceso de toma de decisiones organizacionales, y que pueda sostenerla para
aprender de ella.
En la medida en que las personas con menor nivel de responsabilidad or-
ganizacional tomen decisiones y actúen para corregir desviaciones en el de-
sempeño, los problemas no lograrán subir de nivel o afectar el desempeño
a nivel superior. De ahí la importancia de definir estas políticas de actuación.
Regularmente, estos niveles de actuación se representan por los colores del se-
máforo, ya que todos estamos familiarizados con este concepto (rojo: no pasar,
amarillo: precaución, y verde: adelante). Además, este símbolo es congruente
tanto con los modernos enfoques de gestión visual, que indican que la mejor
forma de gestionar el desempeño es a través del manejo de los datos en forma
visual, como con el manejo de información accionable, es decir, información
que empuje o dispare la acción. En la época actual, donde necesitamos tomar
decisiones rápidas para ajustarnos a cambios en el entorno, requerimos de un
tipo de información mayoritariamente visual y accionable; es decir, ya no hay
109
CAPÍTULO 3
tiempo para analizar un informe de doscientas páginas para tomar una decisión,
sino que necesitamos una forma sencilla y rápida de indicarle a las personas
cuándo y dónde actuar.
En la Figura 3.17 utilizamos un criterio de definición de límites de toma
de decisiones aceptado, donde el límite inferior (rojo) es el nivel base y el ni-
vel excelente (verde) es la meta. Este criterio es sólo un ejemplo, ya que cada
organización debe fijar los suyos de acuerdo a la exigencia de crecimiento de
desempeño que se plantee para el futuro.
METAS
ESPERA-
KPI NIVELES LÍMITES DE
DAS
ALINEADO BASE ACTUACIÓN
(para
diciembre)
AMA-
ROJO VERDE
RILLO
Participación
25% 40% 25% 30% 40%
del mercado
US$
Recompra 2.500 en
US$ 3.200 2.500 2.800 3.200
del cliente promedio
al mes
350 por
Defectos 200 por
cada 350 250 200
por millón cada millón
millón
Niveles de
60% 80% 60% 70% 80%
competencia
Figura 3.17: Límites de actuación de KPIs
En ausencia de límites de actuación es difícil crear movilidad organizacional,

entendiendo por ello una cultura en la cual todas las personas tratan diariamente
de mejorar su desempeño en función de sus KPIs; en otras palabras, intentan
110
contribuir a la ejecución de la estrategia a todo nivel. La definición de límites de

actuación debe ser hecha en cada una de las frecuencias de medición o “calenda-
rio de revisiones” (el cual se analizará en el capítulo 5 “Cultura de ejecución”).
INTEGRACIÓN DEL DICCIONARIO DE KPIS

Es posible resumir toda la información que debe cubrirse, para tener una
adecuada descripción de los KPIs, en una hoja de registro de la definición; ésta
integra el denominado diccionario de KPIs. La Figura 3.18 ilustra los elementos
que se deben incluir en esta hoja de registro:
Objetivo: Incrementar nuestra participación de mercado
ELEMENTO DEFINICIÓN
Nombre del KPI Niveles de participación de mercado
Responsable Mario López, gerente de Marketing
El porcentaje de nuestras ventas, so-

Descripción (formula y alcance) bre todas las ventas del sector, en los
cuatro países donde operamos
Frecuencia de toma de decisiones Anual
Informe de ventas del mercado y

Fuente de captura de datos registros internos de crecimiento de
ventas
Definición de fechas y hora de captura No necesaria para este KPI
25% de participación del mercado

Nivel base
actual
Definición de términos y observaciones: El informe de ventas del mercado

deberá ser adquirido a una empresa especializada en este tipo de información
Figura 3.18: Ejemplo de un diccionario de KPI para un indicador específico
111
CAPÍTULO 3
El diccionario de KPIs facilita el manejo y gestión de los sistemas de medi-

ción del desempeño. Adicionalmente, permite la estandarización de medidas y
facilita el proceso de sincronización y despliegue.
TIPOS DE KPIS
Existen muchas formas de clasificar los KPIs, por ejemplo atendiendo a
su perspectiva de balance (financieros, clientes, procesos, innovación, capital
humano, etc.) o definiendo si éstos son cuantitativos o cualitativos, si son finan-
cieros o no financieros, si son medidas internas o externas a la organización,
y otro sinfín de clasificaciones. Sin embargo, para una adecuada gestión de la
ejecución de la estrategia nos interesa comprender los indicadores desde dos
perspectivas:
• KPIs impulsores o predictores de resultado (de causa)

• KPIs de resultado (de efecto) o denominados también KPRs (Key Perfor-
mance Results)
David Parmenter8 afirma que muchas organizaciones han trabajado en me-

diciones erróneas que suelen ser incorrectamente denominadas KPIs. La razón
es que muy pocas de estas empresas, líderes de negocio, escritores de negocio
o consultores, saben exactamente los tipos de indicadores que existen. Par-
menter identifica tres tipos de indicadores:
1. Los indicadores de resultado KPRs que le indican los resultados de cada

perspectiva. En este libro los llamaremos KPIs de resultado o efecto.
2. Los indicadores que indican cómo incrementar dichos resultados. A éstos
los llamaremos KPIs causales.
3. Los indicadores de proyectos que indican qué está haciendo para incre-
mentar los resultados.
Los KPIs de causa o impulsores sirven para gestionar el negocio y nos

indican las formas para incrementar los resultados. Además son utilizados para
predecir potenciales problemas en los resultados fundamentales de la organiza-
ción. Por ejemplo, “el porcentaje de productos entregados a tiempo” es un gran
8 David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley,
2007.
112
predictor de “los niveles de satisfacción de los clientes” que, a su vez, es un gran

predictor de “la rentabilidad”.
Por otro lado, los KPIs de resultado o KPRs nos proveen la información
para evaluar el éxito de la gestión de la organización, además de darnos los
datos finales para medir los resultados. Es decir, si los resultados son buenos
existe una gran probabilidad de que éstos provengan de una adecuada gestión
de la organización y, por el contrario, si son malos, que existan problemas en
esta gestión.
Un ejemplo cotidiano de estos dos tipos de KPIs lo representa el hecho de
Figura: 3.19 Indicadores de causa y efecto para un ejemplo médico
que una persona quiera controlar y mejorar su presión arterial, como se ilustra
en la Figura 3.19:
Causa Efecto
(impulsor) (resultado)
Controlar mi peso
Reducir la grasa
Hacer ejercicios Mejorar

mi presión
Reducir calorías
Caminar treinta
minuntos al día
Figura: 3.19 Indicadores de causa y efecto para un ejemplo médico
Tal como observamos en la figura anterior, la presión arterial es el efecto

o resultado de una serie de variables de causa. Para mejorar la presión debemos
controlar el peso, y para esto necesitamos reducir la grasa. Para reducir la grasa
debemos controlar las calorías ingeridas, y para esto tenemos que hacer ejer-
113
CAPÍTULO 3
cicios. Para garantizar el hecho de hacer los ejercicios necesarios, se requiere

caminar al menos treinta minutos al día.
La pregunta fundamental en este ejemplo es: para controlar la presión ¿es
correcto medirla cada semana? La respuesta es negativa, ya que para mejorar
la presión sería más aconsejable medir cuántos minutos se camina al día y cuán-
tas calorías se consumen por semana. Es obvio concluir que la peor forma de
mejorar el efecto o resultado es medir y controlar el primero, y la mejor forma
es medir sus causas. En el caso del ejemplo médico, la peor forma de mejorar
la presión arterial es medirla; en vez, deberían medirse otros elementos para
poder influir (gestionar) la presión arterial.
¿Qué sucede cuando un KPI de resultado o un KPR está en “rojo” y no
poseo KPIs de causa o predictores? En estas situaciones, las decisiones suelen
ser caóticas y basarse en el instinto gerencial. Por ejemplo, si la presión arterial
se encuentra mal y no se miden otros KPIs de causa, entonces la persona quizás
entre en una crisis nerviosa que impactará negativamente en su salud. Por ello,
ambos tipos de KPIs son requeridos para gestionar en forma adecuada el de-
sempeño. Estos dos tipos de KPIs, están conectados en una forma causa-efecto.
Algunas de las principales características de los KPIs de resultado son:
Reflejan lo que pasó.

Mejora del desempeño lenta.
Son indicadores típicamente financieros.
Son indicadores de efecto o impacto.
Son indicadores “después del hecho”.
Miden el impacto de nuestras acciones.
Frecuencias de medición más largas (mes, trimestre, año).
Algunos ejemplos son: ventas, rentabilidad, valor económico agregado
(EVA), etc.
Algunas de las principales características de los KPIs impulsores son:
Reflejan lo que puede pasar.

Mejora del desempeño rápida.
Son indicadores no-financieros.
Son indicadores de causa o gestión.
Permiten gestionar el desempeño.
114
Son indicadores “antes del hecho”.

Permiten predecir impactos.
Frecuencias de medición más cortas (hora, día, semana).
Algunos ejemplos son: entrega de producto a tiempo, productos defec-
tuosos por cada millón, preparación de pedidos en menos de dos horas,
niveles de aprendizaje del personal, etc.
Para cada uno de los KPIs de resultado deben existir entonces KPIs im-
pulsores que nos provean los signos vitales para poder influir y mejorar dichos
resultados. Por ejemplo, para influir en los “niveles de ventas” debemos medir
“el porcentaje de visitas de los vendedores en las cuales obtienen pedidos”;
para influir en la “lealtad del cliente” debemos medir “el porcentaje de órde-
nes entregadas sin error”; para influir en el “tiempo de ciclo de los procesos”
debemos medir “porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos
horas”. Finalmente, para influir en “los niveles de certificación de competencias
del personal” debemos medir “evaluaciones pre y postaprendizaje”.
La Figura 3.20 nos muestra que para diferentes KPIs de resultado o KPRs,
se deben definirFigura 3.20: Ejemplos
KPIs impulsores o dedecausa
KPIs los
de resultado (KPRs) influir en
que nos permitan
versus KPIs de causa
dichos resultados:
Finanzas Clientes Proceso Intangible
Niveles de Lealtad Tiempo de Certificación de

KPIs
ventas del cliente ciclo competencias
Resultado
(KPRs)
% de visitas % de ordenes % de pedidos Mediciones

KPIs con pedido entregadas sin cargados y pre y post
causa (efectividad) error enviados en menos aprendizaje
de dos horas
Figura 3.20: Ejemplos de KPIs de resultado (KPRs) versus KPIs de causa
115
CAPÍTULO 3
En general, como podemos ver en todos los ejemplos anteriores, los KPIs
de resultado (KPRs) miden los impactos de nuestras acciones y los KPIs im-
pulsores o de causa permiten influir en dichos resultados. Adicionalmente, los
KPIs de resultado (KPRs) son de frecuencia de medición más larga (mensual,
trimestral, anual), de responsabilidad de la alta gerencia y se miden a primer
nivel (N1), mientras que los KPIs impulsores o de causa son de frecuencia más
corta (hora, día, semana), de responsabilidad a nivel de jefaturas, mandos me-
dios, supervisión y a nivel personal y se miden a partir del segundo nivel (N2,
N3, N4, etc.). Por último, ambos están alineados en una relación causa-efecto.
Veamos ahora un ejemplo empresarial de la relación causa-efecto entre in-
dicadores. Como podemos observar en la Figura 3.21, para mejorar las ventas
se deben controlar una serie de KPIs de resultado (KPRs) de primer nivel (N1)
y sus correspondientes KPIs impulsores o de causa (predictores) de segundo
nivel (N2). Es3.21:
Figura difícil que un causa-efecto
Relación gerente de Ventas comprenda
de un indicador de que la peor forma de
ventas
incrementar las ventas es justamente medir y controlar las ventas, y que para
mejorar el efecto o resultado debe controlar las causas de manera de influir en
los resultados.
Causa Efecto
Lealtad de clientes
Cantidad de producto % de ordenes
producido sin error (PPMs) entregadas sin error
Clientes satisfechos
% de pedidos cargados
y enviados en < de 2hrs
Ventas
% de visitas
Tiempo de ciclo Entrega en tiempo con pedido
(efectividad)
% de producto despachado
% de de acuerdo a programa
Certificación % de empleados que cubren
competencias plan de trabajo diario
Mediciones pre Gente productiva

y post aprendizaje
Figura 3.21: Relación causa-efecto de un indicador de ventas
116
Imaginen por un momento a un moderno gerente de Ventas de una em-

presa orientada hacia la excelencia organizacional hablándoles a los vendedores
que están a su cargo para que mejoren sus niveles de ventas. El gerente les
indica que tienen que preocuparse por mejorar sus competencias, que deben
salir bien evaluados en las pruebas luego de los cursos y que, además, deben
garantizar una entrega de productos a tiempo, por lo que hay que asegurar que
los productos sean despachados de acuerdo al programa. Adicionalmente dice:
“Debemos asegurar la lealtad de los clientes a los que atienden, asegurando la
entrega de órdenes sin error, ya que de lo contrario, será muy difícil que me-
joren sus ventas”.
No hay muchos gerentes de Venta de este tipo; éstos son gerentes de alto
desempeño que no sólo se preocupan por los resultados, sino más importante
aún, por cómo éstos se consiguen. Ellos tienen claro que si logran controlar las
causas tendrán una gran probabilidad de impactar en el efecto o de influir en
los resultados.
Ahora explicaremos la capacidad de los KPIs de causa de predecir im-
pactos o influenciar en los resultados. Como podemos observar en la Figura
3.22, uno de los KPIs de causa, “el porcentaje de pedidos cargados y enviados
en menos de dos horas”, está en desempeño rojo. Esto está influenciando ne-
gativamente en el tiempo de ciclo y en la entrega a tiempo, cuyos desempeños
están en amarillo. Sin embargo, el KPI de resultado “los niveles de ventas”
se encuentra en verde ¿Qué podemos predecir (con meses de anticipación)?
¿Dónde pueden radicar las causas de los problemas?
Podemos predecir que los problemas con el tiempo de ciclo, ocasionados
por el porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas, aún
no han impactado en la percepción y lealtad de los clientes, y que por eso las
ventas continúan con buen nivel de desempeño. Si no se corrige el problema,
en poco tiempo impactará y causará otros problemas en los niveles de ventas.
Además, podemos concluir que las principales causas de nuestra capacidad de
cargar y enviar pedidos en menos de dos horas es mejorar la productividad del
personal a través de aumentar sus competencias personales. Esta capacidad de
predecir efectos con mucho tiempo de anticipación y de determinar las causas
raíces es la esencia del uso de ambos tipos de KPIs y de la gestión de la ejecu-
ción de la estrategia.
Finalmente, ambos tipos de KPIs son fundamentales, ya que por un lado,
mientras unos nos permiten gestionar y mejorar los resultados (impulsores-
117
Figura 3.21: Relación causa-efecto de un indicador de ventas
CAPÍTULO 3
Causa Efecto
Lealtad de clientes
Clientes satisfechos
% de pedidos cargados
y enviados en < de 2hrs Venta
Tiempo de ciclo
% de Entrega en tiempo
Certificación
competencias
Gente productiva
Figura 3.22 Medir y controlar causas es predecir (anticipar) efectos
causas), los otros nos indican si la gestión que se está llevando a cabo ha tenido
los impactos esperados o no (resultado-efecto); cada uno tiene un rol que jugar
en la gestión del desempeño organizacional.
OPERACIONALIZACIÓN DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE KPIS

Los objetivos son las áreas críticas de resultado de la organización, los que
proveen dirección y permiten enfocar esfuerzos y recursos a los principales
“factores críticos de éxito”. La definición de KPIs para cada uno de los objetivos
es clave, ya que permite que éstos:
• Sean medibles
• Marquen tendencias
118
• Sean alcanzables
• Sean desafiantes y exigentes
• Involucren y responsabilicen al personal por su logro
Cada uno de los objetivos debe ser medido en su logro con al menos un
KPI. Estos KPIs deben indicar el grado de cumplimiento y desempeño de los
objetivos asignados, y mostrar la evolución de los “factores críticos de éxito”
(FCEs) de la organización. Es aconsejable que el proceso de definición de los
KPIs se inicie con la descripción y entendimiento de los FCEs de la organización,
que luego se describan los objetivos estratégicos para dichos FCEs, y así final-
mente determinar los KPIs claves para medir el logro de dichos objetivos estra-
tégicos y mostrar la evaluación hacia la consecución de los FCEs de la empresa.
Bob Frost, en su libro Measuring Performance: Using the New Metrics to De-
ploy Strategy and Improve Performance9, indica que para operacionalizar un tópico
de desempeño (perspectiva) se necesita un procedimiento de únicamente tres
pasos: (i) definir los tópicos de desempeño (perspectivas), (ii) determinar los
FCEs de acuerdo con la estrategia de la organización, y (iii) determinar objeti-
vos estratégicos y mediciones específicas (KPIs) que evalúen el éxito en el logro
de los objetivos estratégicos planteados.
David Parmenter, en su libro Key Performance Indicators: Developing, Imple-
menting, and Using Winning KPIs10, indica que los FCEs identifican aquellos facto-
res que determinan la salud y vitalidad de la empresa, e indican aquellas pocas
áreas donde se necesita desempeñar bien.
Por otro lado, Mark Graham Brown11 plantea que una organización debe
identificar los FCEs que representan aquellos factores fundamentales del nego-
cio y que los diferenciarán de la competencia, al mismo tiempo que les permi-
tirán alcanzar su misión y visión. De dichos FCEs se desprenden los objetivos,
las mediciones de desempeño, las metas y las estrategias (medios) para lograr
las metas.
Los FCEs también se pueden definir como las áreas que impulsan el de-
sempeño de la organización, ya que describen las pocas áreas vitales necesarias
9 Bob Frost. Measuring Performance: Using the New Metrics to Deploy Strategy and Improve Performance,
Measurement Intl., 2000.
10 David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley,
2007.
11 Mark Graham Brown. Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class Performance, AMA-
COM, 1996.
119
CAPÍTULO 3
para lograr los resultados y enfocar a toda la organización hacia el éxito. Los
FCEs proveen dirección y enfoque a los objetivos estratégicos y a los KPIs.
Los FCEs, de acuerdo a la literatura y al enfoque de la planeación estra-
tégica, reciben diversos nombres: fuerzas conductoras, conductores organiza-
cionales claves, conductores de desempeño claves, áreas clave de resultados y
prioridades estratégicas.
Regularmente, con una definición de uno a tres FCEs por perspectiva
tenemos suficiente control e impacto en el monitoreo de nuestra estrategia
organizacional. Para determinar los FCEs es necesario conocer la misión y vi-
sión de la organización, los requerimientos de sus stakeholders, las fortalezas y
debilidades de la empresa, las principales tendencias del entorno y la estrategia
competitiva de la organización. Por ejemplo, de acuerdo a Kaplan y Norton,12
los trece FCEs para integrar un balanced scorecard (BSC), para cada una de sus
cuatro perspectivas, son:
FINANCIERA CLIENTES
1. Valor para accionistas 4. Satisfactores básicos

2. Crecimiento de ingresos 5. Diferenciadores
3. Productividad financiera 6. Imagen de marca
APRENDIZAJE Y
PROCESOS
CRECIMIENTO
7. Procesos operativos
8. Procesos de relacionamiento 11. Capital humano
con clientes 12. Capital organizacional (cultura)
9. Procesos de innovación 13. Capital informático
10. Procesos regulatorios
Sin embargo, para su definición, tanto las perspectivas como los FCEs de-
penden de la estrategia y el enfoque particular de cada organización, de manera
120
de integrar sus propios performance scorecards. El utilizar las cuatro perspectivas

y los trece FCEs del BSC facilita su diseño pero dificulta la diferenciación y en-
foque en una estrategia específica de valor para cada organización.
Es importante que el lector comprenda que la adecuada operacionaliza-
ción de la estrategia en KPIs depende de la determinación de una cadena de
despliegue de los FCEs, la cual se inicia con la definición de perspectivas de ba-
lance, sus correspondientes FCEs, los objetivos estratégicos específicos para di-
chos FCEs y los indicadores de monitoreo y aseguramiento del logro de dichos
objetivos estratégicos, es decir, una cadena: Perspectivas – FCEs – Objetivos
– KPIs. En el siguiente cuadro se presentan diferentes ejemplos de definición
de dicha cadena.
KPIs de
Identificación de Objetivos
Perspectiva seguimiento y
FCEs estratégicos
logro del objetivo
- Mejorar - Tiempo de ciclo

- Velocidad de la velocidad de procesos
PROCESOS
procesos de nuestros - % de entrega a
procesos tiempo
- Garantizar - Niveles de
- Calidad de un servicio de satisfacción del
CLIENTES
servicio excelencia al cliente para con el
cliente servicio
- % de productos
- Incrementar
que cumplen
- Calidad de la calidad
PROCESOS especificaciones
productos de nuestros
- Costos de no
productos
calidad
- Mejorar la - Niveles de
- Lealtad del
CLIENTES recompra del recompra de
cliente
cliente cliente
121
CAPÍTULO 3
- Tiempo de ciclo
de diseño de
- Mejorar la
nuevos productos
velocidad de
INNOVA- - Velocidad de - Número de
innovación
CIÓN innovación productos
de nuevos
introducidos
productos
“primero” al
mercado
- Asegurar
que el
- Porcentaje
personal
RECURSOS - Desarrollo del de empleados
tenga las
HUMANOS personal certificados en
capacidades
sus competencias
para lograr las
metas
Como podemos observar, la correcta operacionalización y definición de

KPIs depende de la comprensión de la secuencia en el diseño y de las interrela-
ciones existentes entre los distintos elementos de la cadena Perspectivas-FCEs-
Objetivos-KPIs.
Por otro lado, no hay un número estipulado de KPIs para cada uno de los
objetivos estratégicos; más bien, éstos dependen del número de FCEs y de los
objetivos que se desean lograr, ya que los KPIs deben garantizar que estos FCEs
y objetivos estratégicos estén adecuadamente medidos y controlados. Lo que sí
se puede concluir, según muchos autores y desde varios enfoques, es que en un
primer nivel (N1) no deben tenerse más de veinticinco KPIs.
KPIS TÍPICOS POR PERSPECTIVA

Cada una de las perspectivas estratégicas cuenta con una serie de KPIs
típicos que representan referencias de qué tipo de métricas se pueden utilizar
para controlar el desempeño de los objetivos en dicha perspectiva. De acuerdo
con Kaplan y Norton, existen cuatro perspectivas básicas: la financiera, la de los
clientes, la de procesos y la de aprendizaje y crecimiento.
Luego de muchos años y tras varias implementaciones de proyectos de
ejecución de estrategia y scorecards en Latinoamérica, hemos identificado un
122
conjunto típico de KPIs que se pueden utilizar para operacionalizar la estrategia

a primer nivel. Estos KPIs son sólo una referencia, ya que cada organización
debe definir los propios, tomando en cuenta los objetivos que se han planteado
y las formas de operar de la industria donde compite.
Perspectiva financiera
- Indicadores que miden resultados de acciones tomadas en un ejercicio

anterior.
- Por lo general tienen que ver con el crecimiento de ingresos o con la
reducción de costos o mejoras en la productividad financiera.
- Los indicadores se refieren, entre otros, a: ingresos, costos, utilidades,
plan versus ejecución y evolución presupuestaria, etc.
KPIs típicos de esta perspectiva
Valor para accionistas

- Rentabilidad
- Rentabilidad por cliente
- Retorno sobre ventas
- Razones financieras: ROI, ROA, ROCE, etc.
- EVA
Crecimiento de ingresos
- Crecimiento en ventas
- Ventas por mercado, segmento y canal, por producto, por cliente, etc.
- Ventas cruzadas
- Ingresos generados por nuevos clientes
- Participación de mercado
Productividad financiera
- Rotación de inventarios
- Flujo efectivo / tiempo de ciclo de generación de efectivo (días inventario,
días de cuentas por pagar y días de cuentas por cobrar)
- Precisión al presupuesto
- Desviación al presupuesto
- Costos y gastos totales
123
CAPÍTULO 3
Perspectiva del cliente
- Indicadores que afectan futuros resultados financieros.

- Miden si se está satisfaciendo la propuesta de valor y las expectativas de
los clientes, brindando productos y servicios diferenciados, en relación al
tiempo, la calidad, la eficiencia y los costos.
- Indicadores genéricos incluyen: satisfacción de clientes, retención de
clientes, número de reclamos, número de devoluciones, etc.
Insatisfacción
- Quejas de clientes
- Cambios, garantías y devoluciones
- No conformidades
Satisfacción
- Valor y valor relativo (percepción de valor del cliente)
- Porcentaje de satisfacción del cliente
- Percepción del cliente acerca de la calidad de atención y servicio
- Percepción del cliente acerca de la calidad de los productos
- Percepción del cliente acerca de la competitividad de precios
Lealtad
- Tasa de recompra del cliente
- Ventas por cliente
- Disposición a recomprar
- Tasas de referidos
Imagen de marca
- Reconocimiento de marca o Top of Mind (TOM)
Perspectiva de procesos
- Indicadores que miden la calidad de los procesos críticos de la “cadena de

valor” y de la “cadena de suministro” e identifican los atributos básicos:
eficiencia, calidad, productividad, tiempos del ciclo de los procesos, costos
de los procesos, desempeño de los proveedores, etc.
124
KPIS típicos de esta perspectiva
Eficiencia
- Tasas de producción
- Insumos o recursos consumidos
- Producción/ insumos
- Toneladas por empleado, por hectárea, libras o kilos transportadas por
galón, etc.
- OEE (“overall equipment effectiveness” o disponibilidad por desempeño por
calidad)
Calidad
- Errores por millón
- Productos dentro de especificaciones
- Desperdicios
- Retrabajos
- Costos de no calidad
- Cumplimiento de normativas (normas ISO)
Productividad
- Eficiencia por calidad
- Costos de procesos
- Tiempo
- Tiempo de ciclo (unidades producidas por hora-hombre o por hora)
- Eficiencia de ciclo (tiempo de actividades de valor sobre el tiempo total)
- Porcentaje de tiempo de paradas no planificadas
- Porcentaje de entrega a tiempo
Proveedores
Costos:
- Porcentaje de inventario en consignación
- Días de crédito
- Costo competitivo
Eficiencia:
- Rendimiento del producto
Calidad:
- Porcentaje de productos dentro de especificaciones
Entrega:
- Tiempo de ciclo de una orden
- Porcentaje de entrega a tiempo
125
CAPÍTULO 3
- Cantidad correcta de una orden

- Porcentaje de productos dentro de especificaciones
Servicio:
- Calidad de servicio y cortesía
- Respuesta a fallas
Desempeño total:
- Niveles de certificación del proveedor
- Porcentaje de proveedores certificados
Innovación
- Cantidad de nuevos productos y servicios
- Inversión en investigación y desarrollo (I&D)
- Tiempo ciclo de generación de nuevos productos
- Cumplimiento en costo y tiempo de lanzamientos
- Cantidad de patentes
- Ideas de innovación de empleados
- Lanzamientos sin problemas
- Ventas provenientes de nuevos productos (tasa de innovación)
- Logros de benchmarks
- Introducción primera de productos en el mercado
- ROI de innovaciones
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento o capital intangible
- Identifica el capital intangible que se debe construir para apoyar los

procesos críticos. Se refiere a las inversiones que debe hacer para poder
lograr los resultados deseados.
- Provienen de tres fuentes básicas: competencias (capacitación,
satisfacción, retención), tecnologías de la información (disponibilidad y
oportunidad de información) y cultura (clima organizacional, estructura,
alineamiento con incentivos, etc.).
Capital humano
Bienestar y satisfacción:
- Rotación
- Clima laboral
126
- Benchmark´s de salarios (comparación de salarios contra el mercado)

Salud y seguridad:
- Días sin lesiones
- Cantidad de accidentes
- Suspensiones
- Niveles de riesgos de accidentes
Capacitación y desarrollo:
- Certificación en competencias
- Evaluación de liderazgo (evaluación 360 grados)
- Niveles de dominio de conocimientos y habilidades
- Horas o inversión en capacitación
- Curvas de aprendizaje (evaluación pre y post capacitación)
- Productividad del personal:
- Producción por hora hombre
- Ventas sobre inversión en personal
- Utilidad sobre número de personas
- Porcentaje de cumplimiento de metas (porcentaje de empleados que
logran sus scorecards individuales)
Cultura organizacional
- Niveles o brechas de cultura
- Internalización de la misión y visión
Capital de información
- Acceso a información estratégica
- Obsolescencia de equipos informáticos
- Desempeño de hardware, software e infraestructura
- Porcentaje de avance del cronograma de implementación de una
tecnología “x”
- Involucramiento de los líderes en el apoyo comunitario
DEFINICIÓN DE KPIS DE MISIÓN Y VISIÓN

Las organizaciones de alto desempeño han comprendido que para garanti-
zar el logro de su misión y visión deben mantener un sistema que responda las
siguientes interrogantes: ¿Estamos cumpliendo la misión de la organización? ¿Ya se
alcanzó visión organizacional? ¿En qué parte del camino estamos para alcanzarla?
¿En dónde deberíamos poner más esfuerzo para lograrla?
Para poder operacionalizar o trasladar las descripciones de la misión y visión
a KPIs medibles se utiliza el concepto “ADN de la misión y visión”, que implica
127
CAPÍTULO 3
definir aquellos elementos claves. Por ejemplo, una aseguradora definió su mi-
sión o propósito como: “Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales
y empresariales, garantizándoles inmediatamente recursos para reponerse de
una pérdida económica ocasionada por un hecho imprevisto”. Entonces su ope-
racionalización debería ser:
Descripción de la ADN de la visión / KPIs de seguimiento y

visión / misión misión (FCEs) logro de la misión
“Convertirnos en líderes - Crecimiento en - % de crecimiento

de crecimiento en el ventas de ventas
mercado” - Participación del
mercado
- Ventas en nuevos
clientes y mercados
“Brindar tranquilidad - Brindar - Índices de

a nuestros clientes tranquilidad a satisfacción de los
individuales y nuestros clientes clientes
empresariales, individuales y - Recompra del
garantizándoles empresariales cliente
inmediatamente
recursos para
- Garantizándole - % de clientes a los
reponerse de una
inmediatamente que se les reponen
pérdida económica,
recursos para recursos en tiempo
ocasionada por un hecho
reponerse de estándar
imprevisto”
una pérdida - Tiempo de ciclo de
económica, respuesta por tipo
ocasionada por un de póliza
hecho imprevisto
Como podemos ver, si la organización no se asegura de alcanzar la visión

y la misión a través del monitoreo, control y ajuste de una serie de KPIs, será
difícil garantizar la construcción de su propósito y de su visión de futuro.
Los KPIs de misión y visión son el inicio de la conformación del tablero
128
central de indicadores organizacionales (scorecards), además de ser la garantía

de logro de la dirección estratégica definida, de tal forma que el ideal es que
estén incluidos en el scorecard de primer nivel.
USO DE DIFERENTES TIPOS DE TABLEROS DE INDICADORES ( SCORECARDS)

En el mundo actual de los negocios, los gerentes tienen acceso a una can-
tidad inmensa de datos, informes, correos electrónicos, reuniones, etc.; obvia-
mente, entre más información, menos tiempo tienen para procesarla, analizarla,
transformarla en conocimiento y actuar para mejorar los resultados, principal-
mente si no se tienen claras las prioridades y los factores claves del desempeño
de la empresa.
Richard Chang y Mark Morgan plantean que la solución que han encontra-
do las organizaciones de alto desempeño a esta crisis de información es utilizar
los “tableros de indicadores claves del desempeño organizacional”, llamados en
inglés “performance scorecards”.13
Los tableros de indicadores o performance scorecards se enfocan en los po-
cos indicadores claves del desempeño, para garantizar enfoque en los aspectos
críticos (FCEs) y en la mejora de los resultados de la organización, además de
satisfacer los requerimientos de los clientes, empleados y otros interesados
del negocio (stakeholders) por medio del adecuado balance de las perspectivas
estratégicas de la organización.
Estos performance scorecards apoyan el alineamiento entre el desempeño
de los procesos, el desempeño de las personas y la estrategia de la organización,
al mismo tiempo que permiten manejar información accionable para la toma de
decisiones rápida y focalizada en los factores de desempeño clave.
Podemos definir los tableros de indicadores como un conjunto de medi-
ciones balanceadas que nos indican de forma rápida la salud de la organización
en los factores que afectan su desempeño (FCEs y objetivos estratégicos). El
uso de estos tableros proliferó debido a la necesidad de contar con mejor in-
formación gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempeño integral del
negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de
performance scorecards para controlar el impacto integral de las acciones. Entre
éstas se cuentan: Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), Six Sig-
ma, Lean Six Sigma y balanced scorecard, entre otras.
13 Richard Chang y Mark Morgan. Performance Scorecards: Measuring the Right Things in the Real World,
Jossey-Bass, 2000.
129
CAPÍTULO 3
Ejemplos de medidas que se podrían manejar en el performance scorecard

del MBNQA, son:
7.1 Productos y 7.2 Enfoque al 7.3 Finanzas y

servicios cliente mercados
1. PPMs 1. Niveles de satisfacción 1. EVA

2. Tasas de rechazo 2. No-conformidades 2. Participación de mercado
3. % de entrega en tiempo 3. Recompra de clientes 3. Flujo de efectivo
7.4 Recursos 7.5 Efectividad 7.6 Liderazgo y

Humanos organizacional responsabilidad
1. Niveles de competencia 1. Tasas de productividad 1. Niveles comportamiento

2. Días sin lesiones 2. Tiempos de ciclo 2. Cumplimiento a normas
3. Niveles de satisfacción 3. Desempeño proveedores 3. Apoyo comunitario
Ejemplos de medidas que se podrían manejar en el performance scorecard

de Six Sigma son:
1. Rentabilidad 1.1 Rentabilidad

2.1 Ventas de nuevos 1.2 Retorno a la inversión
productos 2. Ventas y 1.3 Utilización de activos
2.2 Participación demercados crecimiento
2.3 Unidades vendidas
3. Servicio y 3.1 Satisfacción de clientes
satisfacción 3.2 Retención de clientes
4.1 PPMs 3.3 Orden-correcta
4.2 Costo de no Calidad 4. Excelencia
4.3 Niveles de Desperdicio operacional 5.1 % de componentes
validados
5. Compras y
6.1 Tasas de mejora 5.2 PPMs de proveedores
suministros 5.3 % de proveedores
6.2 Horas de equipo de mejora
6.3 Patentes por empleado 6. Admon y certificados
mejora
7.1 Empleados certificados
8.1 Niveles de comunicación 7. Empleado y 7.2 Niveles de satisfacción
8.2 Niveles de liderazgo (3600) satisfacción 7.3 Días sin lesiones
8.3 Apoyo comunitario
8. Liderazgo
130
Ejemplos de indicadores que se podrían manejar en el performance score-

card de Lean Six Sigma son:
1.1 Retorno sobre activos 1. Financieras 2.1 Ventas en US$

(ROA) 2.2 Número de nuevos
1.2 Valor Agregado (EVA) clientes
1.3 % de variación al 2. Crecimiento 2.3 Participación de mercado
presupuesto 2.4 Ingresos de nuevos
1.4 Reducción de costos productos
3. Clientes
3.1 Satisfacción de clientes
3.2 Ordenes correctas 4.1 # de nuevos productos
3.3 Quejas de clientes 4. Producto 4.2 Tiempo de ciclo de diseño
3.4 Recompra de clientes 4.3 Tasas de reclazo
4.4 Confiabilidad
5.1 PPMs 5. Producción
5.2 % paradas no planificadas 6.1 Satisfacción de empleados
5.3 Tiempo de ciclo 6. Recursos 6.2 Ventas por empleado
5.4 Niveles de desperdicio humanos 6.3 # de accidentes
6.4 % de certificación
Ejemplos de indicadores que se podrían manejar en el performance score-

card del BSC, son:
1. Financieras 2. Cliente
1. Rentabilidad 1. Niveles de satisfacción

2. Participación de mercado 2. No-conformidades
3. Inventarios 3. Recompra de clientes
3. Procesos 4. Activos intangibles
1. Tazas de productividad 1. Niveles de cultura de ejecución

2. Tiempos de ciclo 2. Niveles de competencias estratégicas
3. Desempeño de proveedores 3. Información accionable
131
CAPÍTULO 3
En resumen, los performance scorecards permiten manejar información cla-

ve y enfocada para tomar mejores decisiones. Existe un infinito número de
scorecards, ya que cada una de las organizaciones que esté dispuesta a utilizar
este concepto y crear una cultura de efectividad y ejecución debería diseñar su
propio scorecard, de acuerdo a sus propios factores de éxito (impulsores claves)
y a las necesidades de desempeño y resultados, definidas en su estrategia. El
balanced scorecard, en particular, si bien es el más conocido y difundido, es sólo
uno de los performance scorecard utilizados en la actualidad.
Se puede concluir que las diferencias entre las viejas mediciones y los mo-
dernos scorecards son realmente grandes y profundas en los sistemas de control
y mejora del desempeño; éstas se pueden resumir básicamente en:
Las viejas mediciones SCORECARD
Financieras Multiperspectivas
Después del hecho Antes del hecho
Control y reporte Enfocar y alinear
Seguimiento Toma de decisiones
Reportes financieros Implementación de la estratégia
Dentro de una área funcional Cruzan las áreas funcionales
Optimización de recursos Creación de valor
DEFINICIÓN DE METAS
¿Puede imaginarse cómo sería jugar golf en un campo sin hoyos? Sin duda,
sería algo tonto golpear una pequeña pelota sin jamás saber si se ha logrado
algo. Y, ¿no sería igual de ineficiente trabajar todo un año sin lograr nada? Clara-
mente como organización, área e individuo, se necesitan establecer metas muy
precisas del desempeño esperado en un plazo de tiempo estipulado, y éstas
constituyen los estándares de efectividad o desempeño esperados.
Como podemos apreciar en la Figura 3.23, existen cinco diferentes for-
mas de definir metas; éstas son: niveles, tendencias, brechas, comparaciones y
132
Figura 3.23: La precisión en la definición de metas esta
en relación a su impacto y complejidad
Mayor
Correlaciones
Comparaciones
GAPs
Impacto
Compañías de
clase mundial
Tendencias
Niveles
Menor Complejidad Mayor

No hay
metas
Figura 3.23: La precisión en la definición de metas estÁ en relación a su impacto y

complejidad
correlaciones (causa-efecto). La gráfica nos muestra cómo cada una de estas

diferentes formas de definir metas es más compleja que la otra; por ejemplo,
definir metas en base a comparaciones es más complejo que a través de niveles.
Ahora bien, cada vez que definimos metas de forma compleja tenemos la
posibilidad de lograr más impacto en los resultados; es decir, la definición de
metas está en función de su complejidad y del impacto buscado. Por ejemplo, las
organizaciones de categoría mundial definen metas a través de brechas, compa-
raciones y correlaciones (causa-efecto). La definición de metas debe ser:
• Específica: no se deben definir metas ambiguas, sino que éstas deben ser
concretas y asignarse a una persona en particular para su ejecución.
• Medible: deben ser seguidas periódicamente a través del uso de KPIs, los
133
CAPÍTULO 3
cuales indican el nivel de desempeño alcanzado, contra lo esperado.

• Orientada a la acción: deben ser exigentes pero alcanzables, de manera
que promuevan acción y motiven a las personas a dar su máximo potencial.
• Relevante: se deben dedicar recursos (tiempo, dinero y personas) única-
mente a aquellas metas vitales que garanticen el logro de la estrategia.
• Temporal: se deben expresar en un horizonte de tiempo específico (año,
semestre, mes, etc.) para responsabilizar a las personas por su logro.
A continuación, revisaremos algunas de las formas posibles para definir

metas.
Niveles
Por niveles entendemos menos de tres datos de información respecto
de la situación de un KPI. Para definir metas es necesario al menos contar con
información sobre los niveles actuales (línea base) de desempeño. Si no conta-
mos con información base, las metas son artificialmente definidas y su logro es
cuestión de suerte, casualidad o azar. Por ejemplo: ¿Es muy alta o muy baja la
meta de lograr más del 90% de lealtad de los clientes? ¿Qué pasaría si el nivel
actual resulta ser 85%? ¿Qué pasaría si el nivel actual resulta ser 20%?
Obviamente, si la meta es 90% y el nivel actual es 85%, hay muy poca
exigencia y reto por lograr mejores desempeños; pero si el nivel es 20%, quizá
se necesiten muchos años, esfuerzos y recursos para alcanzar un nivel de 90%.
Por esto, contar al menos con uno, dos o tres datos es clave para definir metas
de forma más precisa.
1. NÍVELES
Ventas
Períodos
134
Tendencias
Por tendencias de desempeño entendemos más de tres datos históricos de
información respecto de la situación de un KPI. La definición de metas a través
del conocimiento de un “patrón de tendencia” de desempeño es mucho más
robusta y precisa que conocer únicamente datos y niveles puntuales. Las tenden-
cias nos pueden mostrar “picos y estacionalidades” en el desempeño y el com-
portamiento histórico, y pueden también predeterminar el desempeño futuro.
Podemos, a través de métodos estadísticos y a partir de información sobre
la tendencia del desempeño de un KPI, extrapolar sus resultados del pasado
para determinar potenciales desempeños de futuro.
2. TENDENCIAS
Ventas
Períodos
Brechas
La definición de metas a través del conocimiento de brechas, GAPs o
variaciones entre lo esperado y lo real, o entre la expectativa de desempeño y
la realidad, es un proceso de entendimiento profundo del desempeño organiza-
cional y sus limitaciones.
Podemos tener brechas contra:
• Especificaciones de clientes
• Proyecciones de desempeño
• Variabilidades
• Metas estimadas
El contar con información de brechas, principalmente contra especifica-

ciones del cliente, es un método más certero, preciso y motivador para saber
135
CAPÍTULO 3
hacia donde debemos apuntar nuestras metas y hasta dónde debemos llegar.
Las especificaciones del cliente casi siempre son las más exigentes y complejas
metas de lograr. 3. BRECHAS
Especs
Proyeccciones
Semáforos
Metas
Ventas
Desempeño
Períodos
Comparaciones o benchmarks
Por benchmarks entendemos la comparación del nivel de referencia de
nuestro desempeño, respecto de los mejores de la industria o de otras indus-
trias en un determinado proceso. El contar con estas comparaciones, principal-
mente con los mejores, permite determinar nuestro real desempeño y definir
con gran precisión hacia dónde debemos apuntar nuestras metas.
A pesar de que es un proceso complejo, difícil y costoso, definir metas en
base a comparaciones y benchmarks permite lograr avances significativos y, en
algunos casos, cuánticos en nuestro desempeño.
4. COMPARACIONES
Empresa “A”
Ventas
Empresa “B”
Períodos
136
Correlaciones
Por correlaciones entendemos la relación causa-efecto entre dos o más
variables. Para ello utilizamos métodos estadísticos para definir la fuerza de
la relación entre las variables (coeficiente de correlación). Este coeficiente se
encuentra entre “–1 < 0 < 1”. Al contar con altos coeficientes de correlación
y con ecuaciones de regresión podemos definir metas de manera causa-efecto.
Por ejemplo, para “incrementar las ventas (y)” ¿qué niveles de “satisfacción de
clientes (x)” necesito?
Existe correlación tanto positiva como negativa y ambas son importantes
para el proceso de definición de metas. Éstas se pueden interpretar como:
5. CORRELACIONES
Ventas
Períodos
Positiva
Si puedo incrementar “x”, tengo una gran pro-
babilidad de incrementar “y”. La correlación es
Y
directamente proporcional entre las variables.
Por ejemplo, si incremento la lealtad del cliente,
entonces, ¿en cuánto incrementaré en rentabi-
X lidad?
Negativa
Si incremento “x”, tengo una gran probabilidad
de reducir “y”. La correlaciones inversamente
Y
proporcional entre las variables. Por ejemplo, si
incremento la capacitación del personal, enton-
ces, ¿en cuánto reduciré el tiempo de ciclo de
X los procesos?
137
CAPÍTULO 3
La validación e invalidación de la estrategia y la toma de decisiones geren-

ciales a través de scorecards se basa en un proceso denominado “doble ciclo de
aprendizaje”, y para ello la relación entre variables es la clave, además del uso
de métodos estadísticos de correlación y predicción.
En conclusión, las organizaciones deberían ir subiendo su listón de defi-
nición de metas desde metas definidas artificialmente –careciendo de datos e
información– hasta metas basadas en niveles, tendencias, brechas, compara-
ciones y causa-efecto, para así exigirse metas o estándares de desempeño o
efectividad exigentes, pero alcanzables, y que permitan tener una “movilidad
organizacional”.
DEFINICIÓN Y PRIORIZACIÓN DEL PORTAFOLIO ESTRATÉGICO DE PROYECTOS

Hasta este punto hemos descrito la operacionalización de la estrategia
en función de perspectivas, factores críticos de éxito (FCEs), objetivos, KPIs y
metas, pero a estos componentes necesitamos agregar los medios para conse-
guirlos y así poder integrar las 3Ms. De esta forma, es necesario comprender
lo relacionado con la definición, priorización y selección de un portafolio de
proyectos que impulse la ejecución de la estrategia y maximice el retorno a la
inversión de los escasos recursos.
Muchas organizaciones manejan el logro de objetivos y metas como si
fuese un juego de azar, como echar a rodar unos dados, donde a veces salen los
números deseados y otras no. Por el contrario, una buena planeación estratégi-
ca debe dejar de apostar al éxito y poner el logro de las metas y los resultados
en el campo de lo predecible, a través de la ejecución de una mezcla óptima de
medios iniciativas estratégicas o proyectos. Podemos concluir que la magia de
la ejecución está en el cómo se lograrán las metas y no tanto en el qué lograr.
La determinación de esta mezcla óptima de proyectos es una de las va-
riables fundamentales en la integración de las 3Ms; dado que los recursos eco-
nómicos, el personal, el tiempo, etc. son escasos, debemos asegurar que esta
mezcla optimice el uso de éstos, al mismo tiempo que asegure el logro de los
objetivos y metas.
Muchos ejecutivos comprenden la importancia de la ejecución para el lo-
gro de los objetivos y metas de la organización, pero fallan al no contar con un
proceso sistematizado para identificar, alinear, seleccionar e implementar un
conjunto de acciones o proyectos que entreguen dichos resultados.
Un punto fundamental es reconocer que la única manera de ejecutar la
138
visión y la estrategia y de alcanzar los objetivos y metas de la organización es

cambiar la forma en que se están haciendo las cosas en la actualidad, lo cual úni-
camente se conseguirá si se implementa un portafolio de iniciativas o proyectos
estratégicos bien alineado y seleccionado.
Para comprender la administración de los portafolios de proyectos es fun-
damental entender la definición que proponemos acerca de lo que significa un
proyecto: “Es un esfuerzo temporal, de ejecución de tareas no rutinarias que
buscan construir valor; dichas tareas deben estar directamente alineadas con el
logro de los objetivos y metas para garantizar así la transformación y los resul-
tados que la organización busca”.
Es clave comprender que los proyectos tienen una vida finita, que se ini-
cian y terminan en un período de tiempo estipulado. Algunos proyectos son de
corto plazo (menos de tres meses), otros de mediano plazo (un año) y otros
por su magnitud e importancia, de largo plazo (alrededor de tres años). Una
vez completado los proyectos, éstos pasan a ser parte de la operación rutinaria
de la organización, la que se encuentra sujeta a una mejora continua de sus
resultados.
Por otra parte, los proyectos son tareas no rutinarias que buscan crear un
nuevo valor, es decir, sirven fundamentalmente para implementar actividades
o tareas que en la actualidad no son parte de las operaciones típicas del día a
día de la organización. Este nuevo valor se puede construir por dos diferentes
vías: a través de la implementación de iniciativas tales como el desarrollo de
nuevos productos, servicios, mercados, alianzas, canales de distribución, mode-
los de negocio, etc., y mejorando el valor actual, a través de la implementación
de iniciativas tales como el desarrollo de habilidades del personal, mejora de
procesos, incremento de la calidad de los productos, reducción de costos, au-
tomatización de operaciones, etc.
Finalmente, para asegurar el impacto y efectividad en el uso de los recur-
sos, las iniciativas deben estar directamente alineadas con el logro de los obje-
tivos y metas para lograr la transformación y los resultados que la organización
busca.
Por otro lado, los programas se entienden como agrupaciones de proyec-
tos relacionados y gestionados en forma integrada para obtener beneficios y
control, lo que no se puede obtener al gestionar los proyectos aisladamente. El
Project Management Institute (PMI) en el libro titulado The Standard for Porta-
139
CAPÍTULO 3
folio Management14, plantea que mientras la “administración de proyectos” y la

“administración de los programas” se han enfocado tradicionalmente en “hacer
el trabajo de ejecución de los proyectos bien” (hacer el trabajo bien), la “admi-
nistración del portafolio” se enfoca en “implementar los proyectos correctos”
(hacer el trabajo correcto).
Durante muchos años, los seguidores de la gestión de proyectos se han
enfocado hacia la eficiencia en la gestión de éstos; en “hacer el trabajo de eje-
cución de los proyectos bien” a través de actividades como asegurar que el cro-
nograma se lleve a cabo en el tiempo planificado, que el presupuesto se ejecute
como se planificó y que se proporcionen los entregables o productos espera-
dos. Pero se ha dejado de lado su efectividad y alineamiento con la estrategia
de la organización, es decir, asegurar que los proyectos sean estratégicamente
correctos. Este problema, en buena medida, ha sido subsanado por la gestión
de alinear el portafolio con la estrategia y asegurar el impacto de los portafolios
estratégicos vía sus resultados en las principales metas de la organización.
De acuerdo con Jack J. Phillips y Timothy Bothell, los proyectos fallidos y
mal manejados cuestan a las compañías y agencias del gobierno de Estados Uni-
dos, un estimado de US$ 145 billones al año15. Esto representa más del doble
que los gastos en capacitación, que en ese mismo año fueron de más de US$
65 billones. Las fallas no se debieron a aspectos de mala gestión de proyectos,
sino a problemas con su alineamiento a la estrategia y la garantía de impacto
de los mismos en los resultados de la organización (priorización, información,
seguimiento y ajuste estratégico).
Este desalineamiento entre la gestión de los proyectos y recursos y la
estrategia de la organización ha traído inmensos problemas en la optimización
de los recursos escasos y en la consecución de los objetivos y metas. El proble-
ma de fondo radica en no tener claro el enfoque estratégico en el que deben
alinearse los proyectos y por no definir: ¿qué objetivos impactará el proyecto?,
¿qué metas moverá dicha palanca estratégica (el proyecto)?, ¿qué KPIs van a
monitorear el impacto de dicho proyecto? En otras palabras, cuando no se
tiene claro el enfoque estratégico al cual se alinean los proyectos, éstos se con-
vierten en el objetivo (el fin) en sí mismo.
14 Project Management Institute (PMI). The Standard for Portafolio Management, Editorial Project Mana-
gement Institute, Inc., 2006.
15 Jack J. Phillips, Timothy W. Bothell y G. Lynne Snead. The Project Management Scorecard: Measuring
the Success of Project Management Solutions, Butterworth-Heinemann, 2002.
140
Por ejemplo, cuando le preguntamos a clientes que se encuentran en un

proceso de implementación, ¿qué objetivo impactará ISO?, ¿qué metas de la
organización moverá ISO? o ¿qué KPIs van a monitorear el impacto de dicho
proyecto?, la mayoría de las respuestas van en el sentido de que el objetivo es
obtener la certificación y que el proyecto lo monitorean a través de indicado-
res tales como el cronograma y el presupuesto asignado. Es decir, el medio se
convirtió en el fin.
Como podemos apreciar en la Figura 3.24, cuando en la definición de las
3Ms el medio se ubica antes de los objetivos estratégicos, las medidas y las me-
tas, éste pasará a ser un fin en sí mismo. El objetivo pasa a ser la implementación
del proyecto (el medio) y por ende las medidas y metas que se derivan de él son
de eficiencia en la gestión de dicho proyecto (control de tiempos, presupuesto
y entregables) y nunca indicadores que impactarán en una meta en particular y
que midan la efectividad del proyecto. Por esto, no podemos alterar la secuen-
cia de la operacionalización de la estrategia; las 3Ms son un mecanismo perfec-
tamente diseñado y comprobado durante mucho tiempo para dicho proceso.
Primero se define el objetivo, luego la medida y la meta, y finalmente el medio
o proyecto y los
Figura recursos
3.24: parapero
Eficiencia lograrlo.
no efectividad del proyecto
Dirección Medio Medida Meta
PLAN DE ADN del TOMA DE

OBJETIVO PROYECTO RECURSOS KPI´s METAS
ACCIÓN KPI DECISIÓN
Obtener la ISO 9000 - Qué Cuánto - Tiempo -Responsable - Mediano - Tiempo

certificación - Cómo - Costo -Definición plazo - Costo
- Quién - Etc. -Frecuencia - Corto plazo - Etc.
- Cuándo -Fuente - Tiempo
- Para qué -Nivel - Costo
- Etc.
Figura 3.24: Eficiencia pero no efectividad del proyecto
141
CAPÍTULO 3
En el caso de la implementación de ISO, la respuesta de una organización

que enlaza o alinea sus proyectos con la estrategia, sería:
• Nuestro objetivo con la implementación de las normas ISO es “mejorar la

calidad de nuestros procesos y productos para asegurar valor a nuestros
clientes”.
• ISO debe impactar en nuestras metas de “reducir los defectos por millón”
y de “incrementar la velocidad de respuesta de nuestros procesos”.
• El impacto de ISO lo medimos cada mes a través de nuestros KPIs de “pro-
ductos defectuosos por millón” y con el “tiempo de ciclo del proceso”
• Adicionalmente, monitoreamos y controlamos el avance del proyecto de
ISO cada semana a través de sus indicadores de cumplimiento de crono-
gramas (tiempo), cumplimiento de presupuestos (recursos) y entregables
por actividad (productos).
Entonces, un aspecto fundamental para asegurar la optimización y efec-

tividad en el uso de los recursos es la adecuada alineación entre la dirección
de la estrategia, su operacionalización y la ejecución de la misma a través de
proyectos.
Como podemos apreciar en la Figura 3.25, debe existir un adecuado pro-
ceso de alineamiento entre la misión, visión y objetivos estratégicos (dirección),
medidas y metas (operacionalización) que la organización busca, con el portafo-
lio estratégico de proyectos (ejecución) que se debe implementar.
Mark Morgan, Raymond E. Levitt y Willian Malek16, indican que para hacer
las cosas correctamente (iniciativas estratégicas) se requiere alineamiento entre
la estrategia y el portafolio de proyectos. A este proceso de alineamiento lo de-
nominan “enganchar o alinear el portafolio con la estrategia”. Este alineamiento
debe asegurar una transición crítica y dinámica entre la estrategia y la acción,
integrando las acciones con las intenciones estratégicas de la organización.
El alineamiento de los objetivos con el portafolio estratégico de proyectos,
a través del uso de las 3Ms, como mencionamos con anterioridad, asegura el
proceso de enganchar el portafolio con la estrategia, además de crear efecti-
vidad en la ejecución de los escasos recursos de la organización. Para ello, la
gerencia, en primer lugar, debe preguntarse: ¿qué iniciativas estratégicas son
16 Mark Morgan, Raymond E. Levitt y William Malek. Executing your Strategy-How to Break It Down and
Get It Done, Harvard Business School Press, 2007.
142
Figura 3.25: Alineando la dirección y operacionalización con
la ejecución
Misión
y visión
Objetivos
Dirección y estratégicos
operacionalización
Medidas
(KPIs)
Niveles (datos e información)
Metas (corto, mediano y largo plazo)
Alinear
Medios (iniciativas potenciales)

Ejecución
Portafolio estratégico de proyectos (priorización y selección)
Planes de acción (planeación de la ejecución del proyecto)
Presupuestos y recursos
Figura 3.25: Alineando la dirección y operacionalización con la ejecución
aquellas que conseguirán alcanzar los objetivos y metas planteadas? De este

modo se generará un listado preliminar de medios que, a través de un proceso
de priorización y selección, conformarán el portafolio estratégico de proyectos.
Por otro lado, el portafolio, además de estar enganchado con los objetivos
y metas de la organización, debe asegurar su alineamiento con el entorno com-
petitivo externo y sincronizarse con las principales tendencias de ese entorno
(políticas, económicas, sociales, tecnológicas, etc.), con los requerimientos de
los stakeholders (principalmente de los clientes) y con sus principales fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
143
CAPÍTULO 3
Como hemos podido observar, un proceso típico de administración de

proyectos (Project Management) pone a los proyectos por delante de los obje-
tivos estratégicos, las metas y las medidas, alterando el proceso de definición de
las 3Ms y, por ende, de la operacionalización de la estrategia. Además, cuando el
proceso de implementación del proyecto termina y el proyecto se implementa
con éxito, le provee a la gerencia “un falso sentido de logro”, ya que éste nunca
se alineó a ningún objetivo o meta de efectividad organizacional. Por ejemplo,
en el caso de ISO, al culminar su implementación y obtener el certificado, qui-
zá la empresa se encuentre igual o peor en las principales variables que debió
impactar. De igual forma, cualquier tipo de proyecto que se implemente, como
por ejemplo: ERP, CRM, Investigación y Desarrollo (I&D) de nuevos productos,
desarrollo de competencias del personal, etc., si no se encuentra adecuadamen-
te alineado con los objetivos y metas, no asegurará la optimización e impacto de
los escasos recursos de la organización.
Por ello es que sobre el típico proceso de eficiencia en la gestión de los
proyectos y programas –tan fuertemente impulsado en la actualidad– debe ha-
ber una capa de efectividad estratégica, por medio de la gestión del portafolio
estratégico de proyectos.
Yamal Chamoun17 identifica cinco procesos en el desarrollo típico de la
administración de los proyectos: identificación y descripción, planeación, eje-
cución, control y ajuste, y cierre. Como podemos apreciar en la Figura 3.26,
el desarrollo de los proyectos a través de estos cinco procesos típicos es un
flujo continuo que se refuerza con distintas evaluaciones sobre la continuidad o
ajuste del avance del proyecto.
Como podemos ver en la Figura 3.27, sobre los cinco procesos típicos de
la gestión de los proyectos se antepone el scorecard. Al hacer esto, estamos
asegurando que la gestión de los proyectos esté adecuadamente alineada con
los objetivos y metas de la organización, al mismo tiempo que apoya la prioriza-
ción y selección de una mezcla óptima de proyectos que asegure el logro de los
objetivos y maximice el retorno a la inversión de los recursos. Por otro lado, al
anteponerle el scorecard como salida del ciclo típico de proyectos aseguramos
la medición del impacto, los resultados y el retorno a la inversión de los proyec-
tos, vía metas y uso de los KPIs.
17 Yamal Chamoun. Guía para la administración profesional de los proyectos-Una guía práctica para progra-
mar el éxito de sus proyectos, McGraw-Hill Interamericana, 2002.
144
Figura 3.26: Ciclo de administración de proyectos
E valuac ión
¿Continúa?
No Sí
Fase 1 Fase 4 Fase 5

Fase 2 Fase 3
Identificación Control y Cierre y
Planeación Ejecución
y descripción ajuste disolución
No E valuac ión
Sí
E valuac ión ¿V amos de Ac uerdo Sí
¿Continúa? al Plan?
No
F inalizar
(dejar para des pués)
Figura 3.26: Ciclo de administración de proyectos
Luego de comprender la importancia de la eficiencia y de la efectividad en

la gestión de los proyectos, podemos enumerar las características del portafo-
lio estratégico de proyectos:
• Un conjunto de proyectos o programas agrupados para facilitar la efectiva

administración de las actividades requeridas, con el fin de lograr los obje-
tivos y metas de la organización.
• Los componentes del portafolio de proyectos pueden ser: medidos, eva-
luados y priorizados.
• Los proyectos y/o programas pueden no estar necesariamente relaciona-
dos de forma directa entre sí.
• El portafolio refleja las inversiones de recursos realizadas, las cuales están
directamente alineadas con los objetivos y metas de la organización.
• Las decisiones de inversión son hechas en función de la prioridad estraté-
gica del proyecto (grado de impacto en los objetivos estratégicos) y de su
nivel de retorno a la inversión (ROI).
145
Figura 3.27: El scorecard y el ciclo de administración de
proyectos
CAPÍTULO 3
Entrada
Scorecard:
- Objetivos
- Metas
- Priorización E valuac ión
- Selección ¿Continúa?
No Sí
Fase 1 Fase 4 Fase 5

Fase 2 Fase 3
Identificación Control y Cierre y
Planeación Ejecución
y descripción ajuste disolución
No E valuac ión
Sí
E valuac ión ¿V amos de ac uerdo Sí
¿Continúa? al plan?
No
F inalizar
(dejar para des pués)
Impacto:
- Resultados
- Impactos
- ROI
Salida
Figura 3.27: El scorecard y el ciclo de administración de proyectos
Entonces, la determinación del portafolio estratégico de proyectos, como

podemos apreciar en la Figura 3.28, nos permite tanto definir y ejecutar una
mezcla única de proyectos que maximicen el retorno a la inversión en el uso de
los recursos: financieros, tiempo, conocimientos y habilidades, infraestructura
física, materiales, equipo, etc. (criterio económico), como asegurar el logro de
los resultados que la organización busca (criterio estratégico).
La pieza fundamental del portafolio son los procesos de evaluación, selec-
ción y priorización, ya que éstos nos aseguran que el portafolio cubre tanto el
criterio económico como el estratégico. Existe también un criterio final para la
integración del portafolio, el denominado “balance del portafolio”, que significa
que debemos tener proyectos de todas las perspectivas estratégicas seleccio-
nadas, de manera que el portafolio nos asegure también un adecuado balance.
146
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI), para la adecuada

definición y gestión del portafolio de proyectos se debe seguir una serie de
procesos, los cuales se agrupan en:
1. Procesos de alineamiento del portafolio:

Identificación, categorización, evaluación, selección, priorización, balance
del portafolio y autorización.
2. Procesos de monitoreo y control del portafolio:
Revisión y reporte del portafolio, cambios estratégicos.
3. Procesos de gestión de los proyectos:
Ejecución y reporte de proyectos.
Dichos estándares de administración del portafolio, de acuerdo al PMI,

describen los procesos que generalmente son reconocidos como “prácticas
de excelencia” a nivel mundial, para el alineamiento, integración, monitoreo y
Figura 3.28: Priorización de iniciativas - proyectos
Alto
Portafolio de
proyectos
CRITERIO ESTRATÉGICO
Impactos estratégicos
Bajo
Poco Retorno a la Inversión, ROI (en US$) Alto
CRITERIO ECONÓMICO
Figura 3.28: Priorización de iniciativas - proyectos
147
CAPÍTULO 3
control del portafolio estratégico de proyectos. Es decir, son una especie de

normas ISO a seguir para la adecuada gestión del portafolio de proyectos.
La Figura 3.29 presenta el diagrama de flujo de los procesos recomenda-
dos por el estándar de administración de los portafolios, comenzando por los
procesos de planeación estratégica, seguidos por los procesos de alineación del
portafolio, y los procesos de monitoreo y control del portafolio, para finalmen-
te identificar los procesos de ejecución y reporte de los proyectos.
La nomenclatura identificada en cada proceso atiende a la clasificación
utilizada por el estándar de administración del portafolio, dentro de sus normas
y procedimientos publicados
Figura 3.29: para
Diagrama tal efecto.
de flujo Para comprender
de los procesos cada uno de
de portafolio
management
los procesos, describiremos los mismos en detalle, a través de una matriz de
entrada-proceso-salida.
Planeación estratégica I. Procesos de II. Procesos de III. Procesos de

organizacional alineamiento monitoreo y gestión de
(3.2.1) control (3.2.2) los proyectos
Planeación Identificación Revisión y Ejecución y
estratégica: (3.2.1.1) reporte del reporte de
- Visión/Misión portafolio Proyectos
- Estrategia (3.2.2.1)
Categorización
- Objetivos y mapas
(3.2.1.2)
- Medidas (KPIs)
- Metas Cambios
Evaluación
- Medios estratégicos
(3.2.1.3)
(3.2.2.2)
Selección No Sí
(3.2.1.4)
Priorización
(3.2.1.5)
Balance del
portafolio (3.2.1.6)
Autorización
(3.2.1.7)
Figura 3.29: Diagrama de flujo de los procesos de portafolio management
148

El Diamante de La Excelencia Organizacional, Capitulos 1 Al 3 PDF

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CAPÍTULO 1

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA ENFRENTAR LOS RETOS DEL MUNDO DE

El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten cotidianamen-

• Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos

La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema

UNA DISCIPLINA DE IMPLEMENTACIÓN PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

Un fin de semana se junta en un hotel aislado de la ciudad un grupo de

Al día siguiente se definen los principales lineamientos estratégicos de la

Como vemos en este típico ejemplo, el objetivo es el diseño del plan y no

Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones,

El fenómeno de analizar la estrategia y la gestión del negocio como ele-

zación como un sistema compuesto de varias partes interdependientes, que se

LAS ETAPAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

Diamante de la Excelencia Organizacional

Para ilustrar lo que constituye un adecuado foco estratégico, basta pensar en

• Pobre conocimiento del entorno, las tendencias y necesidades del cliente.

Contrario a este desenfoque, cuando hablamos de empresas exitosas que

han logrado ser un diamante de la excelencia organizacional en un mercado par-

Southwest sirve a un grupo de viajeros, sensibles al precio y a la conveniencia, para

No asignan asientos, no ofrecen servicios adicionales, ni sirven comidas en sus

Como se ha planteado anteriormente, la innovación estratégica y la de-

DISEÑO DE 3MS (MEDIDAS, METAS Y MEDIOS)

de indicadores focalizados en información crítica que le dé diferentes tipos de

ciones no tenían otra opción: se enfocaban hacia mediciones financieras o hacia

• ¿Qué resultados esperamos para nuestros accionistas? (perspectiva finan-

Desde esa primera publicación en 1992, muchas compañías han adoptado

valor al cliente, el Six Sigma a la calidad de procesos y productos, el Lean Six

1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, a través de

• Definición de objetivos estratégicos claves por perspectiva, en función de

El punto crítico de las 3Ms es la operacionalización de la propuesta de

Como todo proceso, el alineamiento es susceptible de ser mejorado con-

Figura 1.2: Pensamiento funcional

11 William Edwards Deming. Out of the Crisis, MIT Press, 2000.

Este pensamiento funcional es causado principalmente por la ausencia de

Figura 1.3: Pensamiento multifuncional

Figura 1.4: Pensamiento alineado

Figura 1.5: Pensamiento integrado

carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento

• Definición de competencias organizacionales genéricas y competencias

Entendemos por estructura organizacional el conjunto de relaciones de

Hace algún tiempo, apareció en un aviso publicitario de un periódico una

Éste es un claro ejemplo de cuando la estrategia no está alineada con los

tica o simplemente no se hace. La única manera de contar con un verdadero

SINERGIA EXISTENTE ENTRE LOS ELEMENTOS DEL DIAMANTE DE LA

Diamante de la Excelencia Organizacional

La primera flecha conectora indica la relación dinámica existente entre el

y la cadena de suministro no estarán adecuadamente coordinados. Además, la

• Determinar cuáles deben ser los principales retos estratégicos de futuro

dichos objetivos y metas, y con la cultura y competencias claves descritas.

Diamante de la Excelencia Organizacional

Figura 2.1: Etapa 1: foco estratégico

La matriz de entradas y salidas de esta primera etapa explica la interrelación

INSUMOS Y MARCO ESTRATÉGICO REQUERIDO PARA DESARROLLAR EL FOCO

• ¿A quién ofrecemos los productos/servicios o cuál es el ámbito de los

Generación de Implementación efectiva

Figura 2.2: El marco de referencia

En Lima, por ejemplo, se abrió un centro de Taekwondo para ofrecer

El “cuándo” es fundamental, ya que significa un sentido de responsabilidad,

En enero 2010, tendremos una organización líder en Centro América, excediendo

En este ejemplo podemos distinguir los tres elementos claves de la visión:

Obramos con transparencia ética y rectitud en todos nuestros actos; propor-

Antes de construir el mapa se requiere definir los principales desafíos

Creación de valor para