Instituto Tecnológico de Acapulco

Ingeniería Electromecánica
Administración y Técnicas de mantenimiento

Equipo 9
Hernández Palma Alberto
16320530
Jiménez Huerta Erick Ronaldo
16320539
Gómezcaña Hernández Jorge
16320521
Morales Cipriano Carlos Manuel 16320564

Peralta Alarcón Jordán José 16320581

Radilla Díaz Wilbert Aziel 16320590

Unidad 1: Introducción a la administración

1.1 Conceptos.
1.2 Corrientes filosóficas de la administración.

Unidad 2: Proceso administrativo.

2.1 Previsión.
2.2 Planeación.
2.3 Organización.
2.4 Dirección.
2.5 Control.

Unidad 3 Aplicación de técnicas de Planeación.

3.1 CPM/PER COST.

Unidad 4 Introducción a la conservación de Maquinaria, Equipo e

instalación.
Corrientes Filosóficas de la Administración

Introducción:
El hombre siempre hará uso de la administración en todas sus
actividades ya que sin un poco de organización ya orden no se llega a
ser nadie.
La Administración es una herramienta que para el hombre ha sido la
fuente primordial del desarrollo de las técnicas de producción así como
para poder ser organizado en todas sus acciones.
Las diferentes corrientes del pensamiento administrativo no son mas
que las ideas que se han desarrollado con el paso de tiempo para
llegar a formar las mas renovadas tácticas de producción o de
tratamiento de información.
Sin duda en el desarrollo de la administración han tenido que ver
grandes personalidades que con una lluvia de ideas de cada uno han
podido hacer de la administración una materia indispensable porque
no existe una empresa que no produzca, comercialice o venda sin un
orden.
Las definiciones de Administración han cambiado notablemente eso se
debe a que siempre van a existir nuevos procesamientos de cómo
hacer las cosas, por ejemplo unos de los que agradaron la
Administración fue Fayol que más adelante se especifica el porque de
cómo revoluciono la forma de organizar.
No solo existe la administración de procesos, también, existe la
administración de recursos humanos el cual es uno de los más difíciles
de organizar por que cada cabeza es un mundo, y durante el paso de
los años se han querido establecer nuevas ideologías para que los
empleados den más rendimiento mediante el estar bien tanto
económicamente, como físicamente y psicológicamente.
La administración surge desde hace muchos años y siglos donde se
observaba que había gente que no hacia nada por que no le dijeron
que no hacia nada o hacia algo que no le habían dicho. Como
ejemplos las pirámides de Egipto y la Muralla China son ejemplos de
grandes proyectos basados en la organización.
Corriente de División del Trabajo
Uno de los que han cooperado con la administración es SMITH quien
en 1776 comenta que la división del trabajo ósea la separación de
responsabilidades era importante ya que hacia que cada persona
hiciera un trabajo especifico y no perdiera tiempo realizando otras
actividades que no le correspondían con esto desarrollaban la
destreza la habilidad de los trabajadores, ahora en nuestros días no es
mas que la especialización.
Un hecho que cambio notablemente la visión de la Administración es
la REVOLUCION INDUSTRIAL ya que antes lo más importante era el
bienestar del ser humano pero aquí entra otro ingrediente que son las
maquinas y mas aun la especialización en el uso de ellas además aquí
se sustituyeron cientos de empleos por la tecnología.
Periodo de la diversidad
Este fue un periodo que se desarrollo a principios de este siglo donde
los escritores e investigadores se preocuparon por aspectos distintos,
unos por el lado humano que era pensar como podrían hacer que el
trabajador diera un mayor rendimiento en las áreas de producción, y
otros se enfocaron a como hacer más efectiva la organización para
evitar la perdida de información en las organizaciones con el único fin
de tener en orden todo para ser mas exitosos.
Administración Científica.
Si me tuviera que marca un año en que surgió la Administración
moderna ese año seria en 1911 por que en este año se publico uno de
los mas importantes libros de Frederick Taylor quien después del libro
“Principles of scientific Management” se gano el respeto de todos los
administradores del mundo y fue bautizado como el Padre de la
Administración Científica. En esta etapa los siguientes investigadores
se dedicaron a evadir los procedimientos improvisados con el fin de
imponer fundamentos teóricos en la organización para acrecentar la
productividad que era el único fin.
Taylor propuso cuatro principios que son la pauta de esta
corriente filosofica, y son:
Él decía que sé tenia que crear una ciencia para cada uno de los
trabajos de las personas ósea que deberían hacer un procedimiento
perfecto para cada maquina o departamento donde se especificara
que es lo que se debía de hacer él esa zona. Este método sustituía al
método empírico.
Otro principio era escoger a los trabajadores mediante pruebas de
conocimiento para evitar las grandes explicaciones y solo brindar un
entrenamiento para el desarrollo del trabajador para que los
trabajadores no se distrajeran haciendo otros trabajos que no le
correspondían.
El colaborar con los trabajadores para que no se cometieran errores
por medio de la dirección se cumplieran con las especificaciones que
tenia cada segmento de la producción y que no se fuera a realizar una
acción que nos perjudicara o quitara tiempo.
Separo la Administración de los trabajadores con el fin de que los
trabajadores no tuvieran en sus manos la administración y con eso
quitar tiempo en la producción y puso un departamento de
administración que regulaba las actividades de organización y de
control.
Él estableció la supervisión funcional que nos mas que el vinculo que
se tiene en el área con las autoridades de otros departamentos.
El pensaba que la tarea de todo administrador era el hacer mas
eficiente a cada trabajador lo cual es algo bueno por que insta a la
superación personal.
Otros de los investigadores fueron los Gilbreth
Ellos son mas bien conocidos por que diseñaron arreglos laborales
para suprimir movimientos manuales inútiles, es decir, trataron de
perfeccionar a los movimientos que hacían los trabajadores durante un
trabajo con el fin de encontrar todos los detalles que afectaban la
producción. Además experimentaron con herramientas para que el
trabajador se sintiera mas seguro y realizara su trabajo con mas
tranquilidad y productividad.
Ellos eran dueños de una empresa de construcción y observaron que
se desperdiciaba mucho tiempo en hacer una construcción por lo cual
decidieron grabar a los trabajadores durante sus acciones, después
con un reloj de 1/2000 segundos calcularon donde estaban las
perdidas de tiempo y las perfeccionaron. Frank Glibreth logro hacer
que solo se utilizaran 4 ½ ladrillos para hacer una construcción cuando
normalmente se utilizaban 18.
Ellos también se preocuparon por el aspecto humano lo cual era
importante dentro de la ingeniería industrial. Establecieron las leyes
del trabajo en EU y estaban en contra de la inseguridad de los
trabajadores. Ellos se preocuparon por el bienestar de los empleados
en todos los aspectos.
Henry Grant:
Estableció una gráfica donde se denotaban el proyecto, la planeación
y las metas, así como los resultados de estas mismas con el paso del
tiempo. En si eras gráfica de producción que sirve como instrumento
para medir la eficiencia del trabajador que pensando en fechas de
limite de producción se esforzaban por lograr los objetivos aunque
esto podía provocar tensión que no seria algo bueno.
La contribución de Cooke fue:
Su aportación no fue mas que la adaptación de la administración
científica al sector público y educativo aplicando el concepto de la
eficiencia ya que se planteó que este término podía ser tan útil al
sector no lucrativo como lo era para el privado lo cual era cierto.
TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACION GERENCIAL.
En esta etapa los investigadores no hicieron mas que preocuparse por
el desarrollo de las organizaciones y la perspectiva que se tenia de
acuerdo a lo que se hace en ellas.
FAYOL :
Fayol otro de los más importantes investigadores dispuso 14 principios
generales que se decidieron enseñar en universidades como
conocimientos universales los cuales eran los siguientes:
División, Autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección
subordinación de los intereses particulares del interés general,
remuneración, Centralización, Cadena escalar, orden, equidad,
estabilidad personal, iniciativa, Unión personal.
Fayol separó la administración de términos como finanzas, distribución
etc. Que casi todas las veces era confundido, es estableció que la
administración era un fin común para todas las personas de negocios,
gobierno pero más aún en el hogar lo cual era verdad porque todos
utilizamos la administración en todos los instantes de nuestra vida
aunque habremos quienes no somos organizados todo depende de la
importancia que se le de la administración.
Max Weber él estableció el Enfoque Burocrático:
Este fue el creador de la tan conocida burocracia, que la desarrollo
pensando en la división del trabajo y las jerarquías que hoy en día es
una de las mas usadas en las empresas aunque va desapareciendo
poco a poco la forma de ejercer el poder sobre los empleados, él
quería eliminar la ambigüedad, la ineficiencia, etc. Aunque a el no se
le conozca mucho es uno de los mas importantes por que su teoría se
aplica en grandes organizaciones de hoy en día.
Aunque todos conocemos sus problemas que por tanta organización
se pierde mucho tiempo en papeleo y otras acciones que perjudica.
ENFOQUE CONDUCTUAL
Como su nombre lo dice esta fue una corriente en la que se basaron
para estudiar la conducta del ser humano en las empresas para
buscar su eficiencia y la satisfacción personal para lograr una mayor
productividad.
Hugo Münsterberg:
Él era Psicólogo por eso se dedicó a investigar sobre la conducta
humano y sus aportaciones fueron que se hicieran exámenes de
conducta a los aspirantes a un empleo para hacer una mejor
selección. Además de principios de conducta para optimizar el trabajo
de las personas mediante la constante capacitación.
Mary Parker Follett:
Ella aportó las ideas de que las organizaciones debían de tener un
orden y ética grupal y no individual aunque no descarta la posibilidad
de enfocarse en algunos casos a una sola persona. Además incluyo
una ideología de motivación, liderazgo, poder y autoridad en las
personas. Esto contribuye mucho porque si un empleado se siente
bien, ósea tiene la autoestima alta entonces va a lograr que su trabajo
sea más divertido y que lo haga con gusto que va a redundar en
buena producción. Llegó a la conclusión de que la administración es l
Chester Barnard:
Él fue uno de los que introdujo la idea de que los empleados deben
tener una interrelación para llevarse mucho mejor y así crear un
ambiente de trabajo. Esto es importante ya que si tu convives y sientes
que eres apoyado por alguien vas a ser más eficiente.
Hawntone :
Él estableció que se debía imponer un sistema para que los
empleados recibieran atención personalizada ya sea psicológica o
entrenamiento, capacitación con el fin de cuando se le cambiaran las
condiciones de trabajo realizará una adaptación rápida al entorno.
ENFOQUE DE SISTEMAS Y CUANTITATIVO
Esta técnica se basa en su nombre hacer sistemas de producción para
que los trabajadores sepan que es los que van a hacer durante un día
de trabajo y por el cual no se distraigan. Aunque este sistema no se
usa eficazmente aun en las empresas de hoy en día.
El único Fin de este enfoque es el de crear una mayor productividad y
no les importa el aspecto humano yo pienso que esto esta mal por que
no puedes tratar de que un empleado te produzca una cantidad de
piezas cuando este triste no esta motivado o simplemente su salario
no le satisface por lo que hace su trabajo con disgusto.
En si este enfoque no es mas que se enfoca a lo cuantitativo, es decir,
que a ellos les importa la cantidad y muchas veces hacen a un lado la
calidad lo cual es malo por que no piensan en los usuarios que
consumen sus productos, estos pueden redundar en perdidas para la
empresa.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Este método indica a los administradores a usar métodos tradicionales
de sistemas para resolver los problemas que surgen ya sea con los
empleados o el producto. Se enfoca a resolver los problemas que van
surgiendo en la empresa mediante técnicas establecidas con el fin de
no parar la producción, esta enfoque debe estar muy abusado por que
su única tarea es el resolver problemas lo mas pronto que se pueda.
Este método no es nada innovador por que muchas de las técnicas
utilizadas ya están establecidas y no insta a reflexionar en nuevas
ideas.
ENFOQUE DE CALIDAD
Este método no es mas que las empresas se preocupan por el
producto que sale a la venta lo cual es el objetivo de la empresa. Este
enfoque es introducido por los japoneses que son las personas mas
dedicadas a la alta calidad de los productos.
ETAPAS DEL PENSAMIENTO ECONOMICO
Enfoque Años
Administración Científica 1776-1920
Administración General 1915-1945
Conductual 1928-1999
Cuantitativa 1948-1999
Procesos 1902-1918 1955-1999
De Sistemas 1965-1999
De contingencias 1977- 1999
De calidad 1981-1999

Nombre Lo Se apoyan en Principales

Enfoque fundamental autores
Empírica La experiencia Estudio de casos Ernest Dale
Científica La eficacia delEstudio de Tayor
Trabajador métodos de
trabajo
Clásica Estudio de las Modelos de Fayol
funciones proceso
administrativas administrativo y
y la aplicación principios de
de principios administración
Humano Relaciones Conocimiento de Elton Mayo
Relacionista humanas las ciencias de
conducta
humana
Estructuralista La Estudio de las Max Weber
organización relaciones
como sistema internas y
social externas de la
organización
Humano La adaptación La participación Douglas,
Conductista del hombre a la democrática McGregor
organización
Decisional La toma de Modelos Herbert Simon
decisiones matemáticos y
computadoras
De Sistemas Sistemas Diseño de Kenneth
operables modelos Boulding
Organizacionales
Conclusión :
Sin duda la administración es un término muy amplio que ha tenido
que soportar grandes ideologías que vienen a tratar de innovar al
mundo pero muchas veces no más que la aplicación de otros
enfoques.
Últimamente los enfoques fueron pensando en la mano de obra de
quien les ayuda a producir por eso se han establecido reglas para
aquellos que venden un trabajo físico o mental en cual no les era
remunerado de la forma adecuada pero ahora ya que están
regularmente pagados se han preocupado por la calidad de vida y la
superación personal, eso ah sido logrado por grandes precursores de
la psicología que han enfocado sus conocimientos a la Administración
lo cual es algo bueno por que los trabajadores crecen como seres
humanos esto es parecido a los cursos de modelos mentales que se
dan el la institución donde no solo crean a gente que tenga los
conocimientos sino que te enseñan a desenvolverte cada día mejor en
el entorno de trabajo lo cual redundara en la mayor productividad y
calidad de lo que hacemos.
Otro aspecto es la Calidad que sin duda es lo que hace a las
empresas exitosas ya que si no se vende un producto con calidad no
se venderá aunque su esencia sea buena por que la calidad de
empaque es importante, es necesario que se siga fomentando este
principio para lograr ser de primer mundo.
Esta investigación me ha hecho conocer aspectos que no conocía de
la administración y como se ha evolucionado, después de haber
estudiado un curso de administración en preparatoria no sabía que
existían tantas corrientes para la optimización de la organización.
Corrientes Filosóficas de la Administración

¿Qué es proceso administrativo?

Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las

actividades de planeación, organización, dirección y control,
desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los recursos
humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que
cuenta la organización para hacerla efectiva, para sus stakeholders y la
sociedad.

Concepto

En primer lugar cabe preguntar ¿qué es proceso?

Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o

de una operación artificial. (Diccionario de la Real Academia Española)

Y ¿qué se entiende por administración?

Administración: Ciencia social que persigue la satisfacción de

objetivos institucionales por medio de una estructura y a través de un
esfuerzo humano coordinado. (Fernández, p.3)

Entendido esto, se tiene entonces que:

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las

organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus
necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes
de una organización realizan debidamente su trabajo a través de una
eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización
alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de
los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el
grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo. (Hurtado,
p.47)
La siguiente figura resume de forma básica lo que es el proceso
administrativo, nótese la interrelación y la continuidad de las
actividades:

El proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control

Origen

El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue

desarrollado por Henri Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la
administración es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una
perspectiva funcionalista se afirma que la función básica de la
administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos
apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior implica
definir la administración como un proceso que, como tal, requiere de la
ejecución de una serie de funciones. Fayol describió las actividades
administrativas como compuestas por las funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Zapata y otros, p.64)

Fases

Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecánica y

otra dinámica.
En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se
prepara la estructura necesaria para hacerlo, comprende las
actividades de planeación y organización.
La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese
organismo social que se ha estructurado y comprende las actividades
de dirección y control.

Actividades que lo componen

Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4

etapas o funciones básicas: planeación, organización, dirección y
control. A continuación una breve introducción a cada una.

2.2 Planeación

Consiste en saber qué se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la

dirección que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera
más eficiente. ¿Qué se desea conseguir (objetivos)? ¿Qué se va a
hacer para alcanzarlo? ¿Quién y cuándo lo va a hacer? ¿Cómo lo va a
hacer (recursos)? La planeación trata de crear un futuro deseado.
Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definición
de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia
general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía
minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades.
Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y
para que los miembros de la organización fijen su atención en las
cosas más importantes.

2.3 Organización

La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada

de los recursos cuyo fin es establecer una relación entre el trabajo y el
personal que lo debe ejecutar. Es un proceso en donde se determina
qué es lo que debe hacerse para lograr una finalidad establecida o
planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los
recursos.
Robbins (p.9) explica que organizar es disponer el trabajo para
conseguir las metas de la organización. Organizar incluye determinar
qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién
rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

2.4 Dirección
La dirección es la función que trata, a través de la influencia
interpersonal, de lograr que todos los involucrados en la organización
contribuyan al logro de sus objetivos. Se ejerce a través de tres
subfunciones: el liderazgo, la motivación y la comunicación.
Finch, Freeman y Gilbert (p.13) dicen que la dirección es el proceso
para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o
una organización entera, con respecto a una tarea. La dirección llega
al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos.

4. Control

El control es la función que efectúa la medición de los resultados

obtenidos comparándolos con los esperados (planeados) con el fin de
buscar la mejora continua.
Alegre, Berné y Galve (p.42) sostienen que el control es la actividad de
seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan
darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con referencia a los
planes, mediante la comparación regular y sistemática de las
previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoración de las
desviaciones habidas respecto de los objetivos. El control, pues,
contrasta lo planeado y lo conseguido para desencadenar las acciones
correctores, que mantengan el sistema regulado, es decir, orientado a
sus objetivos.
Existen algunas otras actividades o funciones que han sido
adicionadas por diversos autores, entre ellas se tienen:

5. Integración

Integrar, con qué y quiénes se va a hacer, consiste en seleccionar y

obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos
considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de
un organismo social., la integración agrupa la comunicación y la
reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección
entrenamiento y compensación del personal.

2.1 Previsión
Prever, qué se puede hacer, consiste en el diagnóstico de la
información y los datos disponibles, de tal manera que se haga posible
la anticipación o construcción del contexto en el que la organización se
encontrará.

A través del siguiente video tutorial aprenderás más sobre qué es el

proceso administrativo, cuáles son sus fases y cuáles sus etapas:
planeación, organización, dirección y control. (5 videos, 28 minutos,
Educatina)

https://youtu.be/PcuLdqG8QxE?list=PLelUqgJo6lCSMSJyxM9nI4ONlk
47mpuPC
Bibliografía

 Alegre, Luis; Berné Manero, Carmen; Galve Górriz, Carmen.

Fundamentos de economía de la empresa: perspectiva
funcional, Editorial Ariel, 2000.
 Diccionario de la Real Academia Española
 Fernández Arena, José Antonio. El Proceso administrativo,
Editorial DIANA, 1991
 Finch Stoner, James Arth
 ur; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. Administración,
Pearson Educación, 1996.
 Hurtado, Darío. Principios de Administración, ITM, 2008, p.47
 Robbins, Stephen P. Administración, Pearson Educación, 2005.
 Robbins, Stephen P. y De Cenzo, David A. Fundamentos de
administración: conceptos esenciales y aplicaciones, Pearson
Educación, 2009.
 Zapata Domínguez, Alvaro; Murillo Vargas, Guillermo y Martínez
Crespo, Jenny. Organización y Management, Universidad del
Valle, 2006, p.64

PERT y CPM

1. Objetivos
2. Glosario
3. Antecedentes
4. Diferencias entre los métodos PERT y CPM
5. Usos
 6. Ventajas PERT y CPM
7. Procedimiento para trazar un modelo de red
8. CPM (critical path method)
9. Método PERT (program evaluation and review technique)
10.Pasos en el proceso de planeamiento del PERT
11.Conclusiones
12.Ejemplo de aplicación
13.Crashing
14.Bibliografía

HYPERLINK "http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-
cpm.shtml#biblio"
INTRODUCCION
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una
problemática reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros
antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura
que significaron una problemática desde el punto de la planificación.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a
los administradores de dichos proyectos, realizar una labor más
eficiente permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las
mismas y logrando una maximización de los mismos.

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede

subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera
clásica, podemos considerar las técnicas PERT (Program Evaluation
aand review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los
mas usuales para un primer cometido. En general estas técnicas
resultan útiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:
 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
 Diseño de equipo grande y complejo.
 Diseño e instalación de sistemas nuevos.
 Diseño y control de epidemias,
  y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una
planificación adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programas,
coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto,
las cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso
estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas
actividades en paralelo que originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto
comprenden:
 Cual es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
 Cuales son las fechas programadas de inicio y finalización del
proyecto.
 Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente
según lo programado para poder mantener el proyecto según el
cronograma.
 Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo
de terminación del proyecto.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
 Comprender los metodos PERT y CPM
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Determinar las diferencias entre los metodos
 Explicar la metodologia del CPM
 Explicar la metodologia del PERT
GLOSARIO.
Para lograr una adecuada comprensión del tema a desarrollar se
consideró prioritario desarrollar un glosario que sirva como guía para
comprender la terminología empleada.
PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de
revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes
desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y
controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante
sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.
CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del
camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de
redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y
controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT.
Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el
CPM puede ser superior a PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se
recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la
realización de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las
actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los
círculos numerados que forman parte del diagrama de red y
representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el
proyecto.
Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y
significan las actividades en el proyecto.
Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de
actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final
del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es
decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica
o el camino crítico de la red del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar
antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también
nombradas prioridades inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados
con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen
en un determinado proyecto y la relación de prioridad entre las
actividades en la red.
Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del
diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de
precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la
actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de
Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea
punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo
que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación
del, proyecto total.
Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo
de actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el
supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria
cuya Probabilidad tiene una distribución beta unimodal.
Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual
es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la
Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más
probable que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es
el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias,
utilizado en el PERT y simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el
cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones
más desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el
PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una
actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para
terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal
se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se
evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo
mínimo posible para terminar una actividad con la concentración
máxima de recursos.
CPM Y PERT
ANTECEDENTES
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada
de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos
de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos
espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de
los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el
control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo
el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método
actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de
los costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios
para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de
los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se

realizan los estimativos de tiempo.
PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida
de la cual solo se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de
todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta
crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las
actividades son independientes, (una suposición fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
CPM
 Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las
actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.
  A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan
para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo
en el proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo
en programa cambiando la asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e
interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece
parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada
actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
USOS.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos
que posean las siguientes características:
1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en
su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un
tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de
un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la
planeación y control de diversas actividades, tales como construcción
de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas
y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados,
movimientos de colonización, estudios económicos regionales,
auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación
de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población,
etc., etc.
VENTAJAS PERT y CPM
1.
2. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un
programa detallado de largo alcance.
3. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes
del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo,
personal; costo).
 4. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento
del programa propuesto.
5. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de
cumplimiento de los programas.
6. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos
propuestos.
7. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve
con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el
STATUS presente del plan de acción.
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades
que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado
cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada
actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que
deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se
construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de
precedencia entre las actividades. En dicha representación grafica,
cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la
culminación de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.
Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representación grafica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el
nodo 2 representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la
actividad B.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
FIg.1.1
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas
antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto
queda como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo
representa que las actividades A y B se han terminado, además del
inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las
actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Fig. 2
Proyecto de tres actividades
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisión, se
puede construir una representación grafica de acuerdo a las siguientes
reglas:
 El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las
actividades que parten del nodo 1 no pueden tener
predecesoras.
 El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término
de todas las actividades incluidas en la red.
 Una actividad no puede ser representada por más de un arco en
la red.
 Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una
actividad artificial o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por
ejemplo, supongamos que las actividades A y B son predecesoras de
la actividad C y además comienzan al mismo tiempo. En este caso,
una primera representación podría ser la indicada en la figura 2.4. Sin
embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este
problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco
segmentado en la figura
La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como
predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se
deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Descargar trabajo¨ del
menú superior

Fig. 3
A y B predecesoras de C
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Fig. 4
Incorporación de una actividad artificial.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Fig. 5
Lógica seguida para la construcción de una red
CPM (Critical Path Method)
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM
1. Especifique las actividades individuales.
2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la época de la terminación para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través
de la red)
6. Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales
ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.
De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede
hacer de todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede
utilizar como la base para agregar la información de la secuencia y de
la duración en pasos más últimos.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un
listado de los precursores inmediatos de cada actividad es útil para
construir el diagrama de la red del CPM.
DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el
diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado
originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos
planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los
arcos.
ESTIME LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA
ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar
usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien
informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la
variación en el tiempo de la terminación, tan solamente un número se
utiliza para la estimación del tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA
MÁS LARGA A TRAVÉS DE LA RED)
La trayectoria crítica es la trayectoria de la largo-duracio'n a través de
la red. La significación de la trayectoria crítica es que las actividades
que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto.
Debido a su impacto en el proyecto entero, el análisis de trayectoria
crítica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto.
La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro
parámetros siguientes para cada actividad:
 ES, Principio temprano.
 EF, principio tardío.
 LS, terminación temprana.
 LF, terminación tardía.
La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida
más temprana y más última, o entre su tiempo más temprano y más
último del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad
se puede retrasar más allá de su comienzo más temprano o final más
temprano sin delaying el proyecto.
La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en
la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la
trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en
la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crítica retrasa el proyecto.
Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el
tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crítica.
PONGA AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la
tarea serán sabidos y el diagrama de la red se puede poner al día para
incluir esta información. Una trayectoria crítica nueva puede emerger,
y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los
requisitos del proyecto cambian.
LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante
rutinarios con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación
del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay más
incertidumbre en los tiempos de la terminación, y límites de esta
incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una
alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del
PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada
para cada actividad.
METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con
certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es
valido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duración de
cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se
requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones
más favorables
b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones
más desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la
actividad.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo
más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas
proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad,
incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra,
retardo en los materiales y otros factores.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación
estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad
Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos

los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De
modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las
actividades son independientes (realísticamente, una suposición
fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica.
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT
1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
 2. Identifique las actividades y duración especifica,
3. determine la secuencia apropiada de las actividades,
4. construya un diagrama de red,
5. determine el tiempo requerido para cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al día la carta del PERT según como progresa el
proyecto.
IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES
Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto.
Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el
final de una o más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en
una tabla que en pasos mas últimos se pueda ampliar para incluir la
información sobre secuencia y duración.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la
actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para
algunas tareas. Otras tareas pueden requerir más análisis para
determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de
la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades
seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin
importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad
en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que
pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de
accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no
previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la
actividad, basado en la experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i;
j), PERT asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en
mayores detalles de esta distribución, se puede demostrar que el valor
esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas
por:

En PERT se asume además que la duración de las actividades es

independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta
pueden ser estimadas según:

= Duración esperada de la ruta

= Variación de la duración de la ruta

DETERMINE LA TRAYECTORIA CRÍTICA
La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las
actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga
del proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del
calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la
trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de los
limites), entonces el tiempo total de proyecto no varia, la cantidad del
tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la
duración del proyecto se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede
ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada
actividad:
 ES, Principio temprano.
 EF, principio tardío.
 LS, terminación temprana.
 LF, terminación tardía.
Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las
actividades relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y
del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a
través de la red y determinando el tiempo más temprano en el cual
una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades
del precursor. Los tiempos más últimos del comienzo y del final son los
tiempos más últimos que una actividad puede comenzar y acabar sin
variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a
través de la red. La diferencia en el final más último y más temprano
de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crítica
entonces es la trayectoria a través de la red en la cual ningunas de las
actividades tienen holgura.
La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser
calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de
las actividades en la trayectoria crítica. Dado esta variación, una
puede calcular la probabilidad que el proyecto será terminado por
cierta fecha si se asume que una distribución normal de la probabilidad
para la trayectoria crítica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las
actividades de la ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT
asume que la ruta crítica encontrada a través de CPM contiene
suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Límite y
concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crítica determina la fecha de la terminación

del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos
requeridos para disminuir la época para las actividades en la
trayectoria crítica.
LA ACTUALIZACIÓN SEGÚN COMO EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto.
Mientras que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden
sustituir por épocas reales. En casos donde hay retrasa, los recursos
adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del
PERT se puede modificar para reflejar la nueva situación.
VENTAJAS DEL PERT
El PERT es útil porque proporciona la información siguiente:
 Tiempo previsto de la terminación del proyecto.
 Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada.
 Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente
el tiempo de la terminación.
 Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar
recursos a las actividades de la trayectoria crítica.
 Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.
LIMITACIONES
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
 Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y
dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la
ejecución de una actividad, los números pueden ser solamente
una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que
realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la
estimación.
 Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT
asume una distribución beta para éstos las estimaciones del
tiempo, pero la distribución real puede ser diferente.
 Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT
asume que la distribución de la probabilidad del tiempo de la
terminación del proyecto es igual que el de la trayectoria crítica.
Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria
crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT
subestima constantemente el tiempo previsto de la terminación
del proyecto.
CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos.
Empezando con su aplicación inicial al proyecto Polaris y al
mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus variantes) se
aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo y
producción de artículos de alta tecnología tales como aviones,
vehículos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre
en el tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto
nunca se había intentado antes y por tanto no había bases de datos,
para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de
tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha
constituido una herramienta útil para la administración de proyectos.
La principal desventaja es que no es funcional para grandes
proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en
cada actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales,
para almacenar esta vasta cantidad de datos. Además, el costo de
actualizar y mantener la información del proyecto con el tiempo en
ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos
repetitivos o similares (ej., mantenimiento de plantas químicas).
Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en
tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean
iguales. Esta experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión
utilizadas en las redes CPM.
EJEMPLO DE APLICACIÓN

Primeramente se prepara la grafica de actividades siguiendo la

secuencia lógica ya explicada, respetando las actividades
antecedentes.
Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te
mediante la fórmula:
El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un
día, esto se determina mediante la formula:

Como tercer paso para de la ruta crítica se calcula los tiempos mas
tempranos para cada actividad se comienza dejando el tiempo como
cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo que
transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del
proyecto. Debido a que la actividad artificial no tiene duración, el
tiempo acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas las
actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9 días. En otras
palabras, el tiempo más temprano para el nodo 3 es 9 días. Luego, las
actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes
de 9.
A continuación, es posible completar el intervalo de tiempo de
desarrollo para la actividad Finalmente, el tiempo mas temprano para
el nodo 5 es de 26 días, por lo que la actividad F solo puede comenzar
en dicho instante. Los intervalos de tiempo más temprano para todas
las actividades del proyecto. A partir de esta figura, se puede concluir
que la duración mínima del proyecto es de 38 días, cantidad que
corresponde al camino mas largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo
al 6.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos mas tarde
para cada nodo. La idea consiste en determinar cuanto es posible
retardar el inicio de cada actividad sin afectar la duración total del
proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final. En este caso,
dado que existe una única actividad que llega a dicho nodo no es
posible retardarla sin afectar la duración del proyecto. La figura
muestra el intervalo de tiempo mas tarde para la última actividad en
paréntesis cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a mas tardar en el día
26, por lo tanto, es posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 días.
Se incorpora los intervalos de duración de tiempo mas tarde a la malla
en la figura. El nodo 4 tiene como tiempo mas tarde 26, por lo que no
es factible retardar la actividad D. De esta forma, el nodo 3 tiene como
tiempo mas tarde 9 días, por lo tanto las actividades deben llegar a
más tardar el día 9. Como la actividad artificial no tiene duración, La
actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser
retardada en 9-6= 3 días.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Una actividad crítica es una actividad que no puede ser retardada
sin afectar la duración total del proyecto. En otras palabras, en el
tiempo más temprano y el tiempo mas tarde de inicio de la
actividad son idénticos. Un camino desde el nodo inicial al final
constituido solo por actividades críticas se denomina ruta crítica.
Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin
afectar la duración del proyecto, o bien, la ruta mas larga entre
los nodos inicial y final.
De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta critica del proyecto
corresponde a las actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido
marcadas con una línea mas oscura
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Se continúa copiando los tiempos determinados en la matriz
siguiendo el siguiente criterio:
 Los valores entre paréntesis corresponden a (EF. LF)
 Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el

tiempo que puede retrasarse o adelantarse una actividad que esta
fuera de la ruta critica, mediante la formula:
Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Como quinto paso se determinan los días a comprimir el proyecto,
este valor nos indica la posibilidad de acelerar las actividades, en
función de los tiempos óptimos y tiempos medios mediante la formula:

Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior

La desviación estándar (columna 16) que representa la probabilidad
de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el
tiempo óptimo dividido entre 6
Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una
seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a
dos desviaciones estándar y si se desea una seguridad del 99% en el
tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones
estándar.
De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo
estándar de 12 y una desviación estándar de 1 días. Esto significa que
se podrá ejecutar entre 13 y 11 días con el 68% de seguridad; entre
14y 10 días con el 95% de seguridad; y entre 15 y 9 días con el 99%
de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la
ejecución, mayor será la seguridad de acertar.
La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las
desviaciones estándar del camino crítico:
Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto.
Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo.
En el caso anterior el camino critico esta dado por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

O sea entre 38 y 33 días, con el 68% de seguridad. La desviación
estándar puede señalarse como tolerancia en el desarrollo del
proyecto.
CRASHING
En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un
periodo determinado que puede ser inferior a la duración de la ruta
crítica. En este caso se puede asignar recursos adicionales a algunas
actividades para acelerarlas y se habla de un proyecto con crashing.
El hecho de incorporar recursos adicionales a la ejecución de una
actividad involucra un aumento de los costos y por ende el problema
de aplicar crashing a un proyecto se puede asociar a un problema de
minimización de costos para terminar un proyecto en un determinado
periodo
La idea es ir acelerando las actividades de la ruta crítica de tal forma
de minimizar costos poniendo atención a los márgenes en que cada
actividad se mantiene como critica. En el ejemplo, la actividad de
menor costo de aceleración es la C. Sin embargo dado que C no
pertenece a la ruta crítica no se consigue disminuir la duración del
proyecto acelerándola. Lo mismo ocurre con la actividad A, que es la
que le sigue en costos.
La próxima actividad de menor costo de aceleración es la B, con kB =
20. En este caso, como la actividad es crítica conviene acelerarla
dentro de los rangos permitidos y cuidando que siga siendo critica. El
límite de aceleración por enunciado es 4, mientras que el límite para
que siga siendo crítica viene dado por la duración de la actividad A.
Luego, B puede ser acelerada en
9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la
figura, con una duración total de 38 - 3 = 35 días
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Como se observa en la figura, la actividad A forma parte también de
una ruta crítica. Luego,
cualquier nueva aceleración de la actividad B debe involucrar también
a la actividad A para no retardar la duración del proyecto, de forma
que se obtiene un costo unitario conjunto de 10 + 20 = 30.
Dicho costo coincide con el costo de la otra actividad factible de
acelerar (D), luego se puede escoger en acelerar D o A y B
simultáneamente. La diferencia entre el tiempo más temprano y más
tarde de la actividad C es 9 días, por lo tanto el valor máximo de
aceleración para D queda controlado por la restricción de 6 días.
Como la actividad B ya ha sido acelerada en 3 días, solo es posible
acelerarla 1 días más. Como interesa llegar lo mas pronto posible a los
25 días requeridos de duración del proyecto se escoge D, obteniendo
como nueva duración del proyecto 35- 5 = 30 días.
El costo adicional es de 5 x 30 = 150, luego el costo total acumulado
es de 60 + 150 = 210. La nueva condición de la malla se muestra en la
figura.
Como las rutas criticas no se ven alteradas, ahora tiene sentido
acelerar las actividades E, F o
A y B simultáneamente. En este caso tiene el menor costo intervenir
las actividades A y B, a un valor unitario de 10 + 20 = 30. Como B ya
fue reducida en 3 días, solo se puede disminuir 1 día más de acuerdo
a las restricciones. Con ello, la duración del proyecto queda en 30-1 =
29, días con un costo total acumulado de 60+150+30. Imponiendo el
cambio, se obtiene
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Se concluye que el costo de acelerar el proyecto a 29 días es de
135+60+150+30=375
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.sht
ml (Consultada el 04-06-2005)
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://studentweb
.tulane.edu/~mtruill/dev-
pert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26s
a%3DG (Consultada el 04-06-2005)
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/proypolar
isaleja.htm(Consultada el 04-06-2005)
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.
htm(Consultada el 04-06-2005)
http://www.inf.utfsm.cl/~mcriff/fio/redes/pert.html(Consultada el 04-06-
2005)
http://www.inf.utfsm.cl/~esaez/fio/s2_2003/apuntes/pert-2003-
2.pdf(Consultada el 04-06-2005)
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://pespmc1.v
ub.ac.be/ASC/PERT.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26start%3D
110%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN(Consultada el 04-06-2005)

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-

cpm.shtml#ixzz4qLxRcDuk

6320564
Peralta Alarcón Jordán José 16320581
Radilla Díaz Wilbert Aziel 16320590
Unidad 1: Introducción a la administración

1. Conceptos
2. Corrientes filosóficas de la administración
Corrientes Filosóficas de la Administración

Introducción:
El hombre siempre hará uso de la administración en todas sus
actividades ya que sin un poco de organización ya orden no se llega a
ser nadie.
La Administración es una herramienta que para el hombre ha sido la
fuente primordial del desarrollo de las técnicas de producción así como
para poder ser organizado en todas sus acciones.
Las diferentes corrientes del pensamiento administrativo no son mas
que las ideas que se han desarrollado con el paso de tiempo para
llegar a formar las mas renovadas tácticas de producción o de
tratamiento de información.
Sin duda en el desarrollo de la administración han tenido que ver
grandes personalidades que con una lluvia de ideas de cada uno han
podido hacer de la administración una materia indispensable porque
no existe una empresa que no produzca, comercialice o venda sin un
orden.
Las definiciones de Administración han cambiado notablemente eso se
debe a que siempre van a existir nuevos procesamientos de cómo
hacer las cosas, por ejemplo unos de los que agradaron la
Administración fue Fayol que más adelante se especifica el porque de
cómo revoluciono la forma de organizar.
No solo existe la administración de procesos, también, existe la
administración de recursos humanos el cual es uno de los más difíciles
de organizar por que cada cabeza es un mundo, y durante el paso de
los años se han querido establecer nuevas ideologías para que los
empleados den más rendimiento mediante el estar bien tanto
económicamente, como físicamente y psicológicamente.
La administración surge desde hace muchos años y siglos donde se
observaba que había gente que no hacia nada por que no le dijeron
que no hacia nada o hacia algo que no le habían dicho. Como
ejemplos las pirámides de Egipto y la Muralla China son ejemplos de
grandes proyectos basados en la organización.
Corriente de División del Trabajo
Uno de los que han cooperado con la administración es SMITH quien
en 1776 comenta que la división del trabajo ósea la separación de
responsabilidades era importante ya que hacia que cada persona
hiciera un trabajo especifico y no perdiera tiempo realizando otras
actividades que no le correspondían con esto desarrollaban la
destreza la habilidad de los trabajadores, ahora en nuestros días no es
mas que la especialización.
Un hecho que cambio notablemente la visión de la Administración es
la REVOLUCION INDUSTRIAL ya que antes lo más importante era el
bienestar del ser humano pero aquí entra otro ingrediente que son las
maquinas y mas aun la especialización en el uso de ellas además aquí
se sustituyeron cientos de empleos por la tecnología.
Periodo de la diversidad
Este fue un periodo que se desarrollo a principios de este siglo donde
los escritores e investigadores se preocuparon por aspectos distintos,
unos por el lado humano que era pensar como podrían hacer que el
trabajador diera un mayor rendimiento en las áreas de producción, y
otros se enfocaron a como hacer más efectiva la organización para
evitar la perdida de información en las organizaciones con el único fin
de tener en orden todo para ser mas exitosos.
Administración Científica.
Si me tuviera que marca un año en que surgió la Administración
moderna ese año seria en 1911 por que en este año se publico uno de
los mas importantes libros de Frederick Taylor quien después del libro
“Principles of scientific Management” se gano el respeto de todos los
administradores del mundo y fue bautizado como el Padre de la
Administración Científica. En esta etapa los siguientes investigadores
se dedicaron a evadir los procedimientos improvisados con el fin de
imponer fundamentos teóricos en la organización para acrecentar la
productividad que era el único fin.
Taylor propuso cuatro principios que son la pauta de esta
corriente filosofica, y son:
Él decía que sé tenia que crear una ciencia para cada uno de los
trabajos de las personas ósea que deberían hacer un procedimiento
perfecto para cada maquina o departamento donde se especificara
que es lo que se debía de hacer él esa zona. Este método sustituía al
método empírico.
Otro principio era escoger a los trabajadores mediante pruebas de
conocimiento para evitar las grandes explicaciones y solo brindar un
entrenamiento para el desarrollo del trabajador para que los
trabajadores no se distrajeran haciendo otros trabajos que no le
correspondían.
El colaborar con los trabajadores para que no se cometieran errores
por medio de la dirección se cumplieran con las especificaciones que
tenia cada segmento de la producción y que no se fuera a realizar una
acción que nos perjudicara o quitara tiempo.
Separo la Administración de los trabajadores con el fin de que los
trabajadores no tuvieran en sus manos la administración y con eso
quitar tiempo en la producción y puso un departamento de
administración que regulaba las actividades de organización y de
control.
Él estableció la supervisión funcional que nos mas que el vinculo que
se tiene en el área con las autoridades de otros departamentos.
El pensaba que la tarea de todo administrador era el hacer mas
eficiente a cada trabajador lo cual es algo bueno por que insta a la
superación personal.
Otros de los investigadores fueron los Gilbreth
Ellos son mas bien conocidos por que diseñaron arreglos laborales
para suprimir movimientos manuales inútiles, es decir, trataron de
perfeccionar a los movimientos que hacían los trabajadores durante un
trabajo con el fin de encontrar todos los detalles que afectaban la
producción. Además experimentaron con herramientas para que el
trabajador se sintiera mas seguro y realizara su trabajo con mas
tranquilidad y productividad.
Ellos eran dueños de una empresa de construcción y observaron que
se desperdiciaba mucho tiempo en hacer una construcción por lo cual
decidieron grabar a los trabajadores durante sus acciones, después
con un reloj de 1/2000 segundos calcularon donde estaban las
perdidas de tiempo y las perfeccionaron. Frank Glibreth logro hacer
que solo se utilizaran 4 ½ ladrillos para hacer una construcción cuando
normalmente se utilizaban 18.
Ellos también se preocuparon por el aspecto humano lo cual era
importante dentro de la ingeniería industrial. Establecieron las leyes
del trabajo en EU y estaban en contra de la inseguridad de los
trabajadores. Ellos se preocuparon por el bienestar de los empleados
en todos los aspectos.
Henry Grant:
Estableció una gráfica donde se denotaban el proyecto, la planeación
y las metas, así como los resultados de estas mismas con el paso del
tiempo. En si eras gráfica de producción que sirve como instrumento
para medir la eficiencia del trabajador que pensando en fechas de
limite de producción se esforzaban por lograr los objetivos aunque
esto podía provocar tensión que no seria algo bueno.
La contribución de Cooke fue:
Su aportación no fue mas que la adaptación de la administración
científica al sector público y educativo aplicando el concepto de la
eficiencia ya que se planteó que este término podía ser tan útil al
sector no lucrativo como lo era para el privado lo cual era cierto.
TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACION GERENCIAL.
En esta etapa los investigadores no hicieron mas que preocuparse por
el desarrollo de las organizaciones y la perspectiva que se tenia de
acuerdo a lo que se hace en ellas.
FAYOL :
Fayol otro de los más importantes investigadores dispuso 14 principios
generales que se decidieron enseñar en universidades como
conocimientos universales los cuales eran los siguientes:
División, Autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección
subordinación de los intereses particulares del interés general,
remuneración, Centralización, Cadena escalar, orden, equidad,
estabilidad personal, iniciativa, Unión personal.
Fayol separó la administración de términos como finanzas, distribución
etc. Que casi todas las veces era confundido, es estableció que la
administración era un fin común para todas las personas de negocios,
gobierno pero más aún en el hogar lo cual era verdad porque todos
utilizamos la administración en todos los instantes de nuestra vida
aunque habremos quienes no somos organizados todo depende de la
importancia que se le de la administración.
Max Weber él estableció el Enfoque Burocrático:
Este fue el creador de la tan conocida burocracia, que la desarrollo
pensando en la división del trabajo y las jerarquías que hoy en día es
una de las mas usadas en las empresas aunque va desapareciendo
poco a poco la forma de ejercer el poder sobre los empleados, él
quería eliminar la ambigüedad, la ineficiencia, etc. Aunque a el no se
le conozca mucho es uno de los mas importantes por que su teoría se
aplica en grandes organizaciones de hoy en día.
Aunque todos conocemos sus problemas que por tanta organización
se pierde mucho tiempo en papeleo y otras acciones que perjudica.
ENFOQUE CONDUCTUAL
Como su nombre lo dice esta fue una corriente en la que se basaron
para estudiar la conducta del ser humano en las empresas para
buscar su eficiencia y la satisfacción personal para lograr una mayor
productividad.
Hugo Münsterberg:
Él era Psicólogo por eso se dedicó a investigar sobre la conducta
humano y sus aportaciones fueron que se hicieran exámenes de
conducta a los aspirantes a un empleo para hacer una mejor
selección. Además de principios de conducta para optimizar el trabajo
de las personas mediante la constante capacitación.
Mary Parker Follett:
Ella aportó las ideas de que las organizaciones debían de tener un
orden y ética grupal y no individual aunque no descarta la posibilidad
de enfocarse en algunos casos a una sola persona. Además incluyo
una ideología de motivación, liderazgo, poder y autoridad en las
personas. Esto contribuye mucho porque si un empleado se siente
bien, ósea tiene la autoestima alta entonces va a lograr que su trabajo
sea más divertido y que lo haga con gusto que va a redundar en
buena producción. Llegó a la conclusión de que la administración es l
Chester Barnard:
Él fue uno de los que introdujo la idea de que los empleados deben
tener una interrelación para llevarse mucho mejor y así crear un
ambiente de trabajo. Esto es importante ya que si tu convives y sientes
que eres apoyado por alguien vas a ser más eficiente.
Hawntone :
Él estableció que se debía imponer un sistema para que los
empleados recibieran atención personalizada ya sea psicológica o
entrenamiento, capacitación con el fin de cuando se le cambiaran las
condiciones de trabajo realizará una adaptación rápida al entorno.
ENFOQUE DE SISTEMAS Y CUANTITATIVO
Esta técnica se basa en su nombre hacer sistemas de producción para
que los trabajadores sepan que es los que van a hacer durante un día
de trabajo y por el cual no se distraigan. Aunque este sistema no se
usa eficazmente aun en las empresas de hoy en día.
El único Fin de este enfoque es el de crear una mayor productividad y
no les importa el aspecto humano yo pienso que esto esta mal por que
no puedes tratar de que un empleado te produzca una cantidad de
piezas cuando este triste no esta motivado o simplemente su salario
no le satisface por lo que hace su trabajo con disgusto.
En si este enfoque no es mas que se enfoca a lo cuantitativo, es decir,
que a ellos les importa la cantidad y muchas veces hacen a un lado la
calidad lo cual es malo por que no piensan en los usuarios que
consumen sus productos, estos pueden redundar en perdidas para la
empresa.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Este método indica a los administradores a usar métodos tradicionales
de sistemas para resolver los problemas que surgen ya sea con los
empleados o el producto. Se enfoca a resolver los problemas que van
surgiendo en la empresa mediante técnicas establecidas con el fin de
no parar la producción, esta enfoque debe estar muy abusado por que
su única tarea es el resolver problemas lo mas pronto que se pueda.
Este método no es nada innovador por que muchas de las técnicas
utilizadas ya están establecidas y no insta a reflexionar en nuevas
ideas.
ENFOQUE DE CALIDAD
Este método no es mas que las empresas se preocupan por el
producto que sale a la venta lo cual es el objetivo de la empresa. Este
enfoque es introducido por los japoneses que son las personas mas
dedicadas a la alta calidad de los productos.
ETAPAS DEL PENSAMIENTO ECONOMICO
Enfoque Años
Administración Científica 1776-1920
Administración General 1915-1945
Conductual 1928-1999
Cuantitativa 1948-1999
Procesos 1902-1918 1955-1999
De Sistemas 1965-1999
De contingencias 1977- 1999
De calidad 1981-1999

Nombre Lo Se apoyan en Principales

Enfoque fundamental autores
Empírica La experiencia Estudio de casos Ernest Dale
Científica La eficacia del Estudio de Tayor
Trabajador métodos de
trabajo
Clásica Estudio de las Modelos de Fayol
funciones proceso
administrativas administrativo y
 y la aplicaciónprincipios de
de principios administración
Humano Relaciones Conocimiento de Elton Mayo
Relacionista humanas las ciencias de
conducta
humana
Estructuralista La Estudio de las Max Weber
organización relaciones
como sistema internas y
social externas de la
organización
Humano La adaptación La participación Douglas,
Conductista del hombre a la democrática McGregor
organización
Decisional La toma de Modelos Herbert Simon
decisiones matemáticos y
computadoras
De Sistemas Sistemas Diseño de Kenneth
operables modelos Boulding
Organizacionales
Conclusión :
Sin duda la administración es un término muy amplio que ha tenido
que soportar grandes ideologías que vienen a tratar de innovar al
mundo pero muchas veces no más que la aplicación de otros
enfoques.
Últimamente los enfoques fueron pensando en la mano de obra de
quien les ayuda a producir por eso se han establecido reglas para
aquellos que venden un trabajo físico o mental en cual no les era
remunerado de la forma adecuada pero ahora ya que están
regularmente pagados se han preocupado por la calidad de vida y la
superación personal, eso ah sido logrado por grandes precursores de
la psicología que han enfocado sus conocimientos a la Administración
lo cual es algo bueno por que los trabajadores crecen como seres
humanos esto es parecido a los cursos de modelos mentales que se
dan el la institución donde no solo crean a gente que tenga los
conocimientos sino que te enseñan a desenvolverte cada día mejor en
el entorno de trabajo lo cual redundara en la mayor productividad y
calidad de lo que hacemos.
Otro aspecto es la Calidad que sin duda es lo que hace a las
empresas exitosas ya que si no se vende un producto con calidad no
se venderá aunque su esencia sea buena por que la calidad de
empaque es importante, es necesario que se siga fomentando este
principio para lograr ser de primer mundo.
Esta investigación me ha hecho conocer aspectos que no conocía de
la administración y como se ha evolucionado, después de haber
estudiado un curso de administración en preparatoria no sabía que
existían tantas corrientes para la optimización de la organización.
Corrientes Filosóficas de la Administración

¿Qué es proceso administrativo?

Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las

actividades de planeación, organización, dirección y control,
desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los recursos
humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que
cuenta la organización para hacerla efectiva, para sus stakeholders y la
sociedad.

Concepto

En primer lugar cabe preguntar ¿qué es proceso?

Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o

de una operación artificial. (Diccionario de la Real Academia Española)

Y ¿qué se entiende por administración?

Administración: Ciencia social que persigue la satisfacción de

objetivos institucionales por medio de una estructura y a través de un
esfuerzo humano coordinado. (Fernández, p.3)
Entendido esto, se tiene entonces que:

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las

organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus
necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes
de una organización realizan debidamente su trabajo a través de una
eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización
alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de
los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el
grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo. (Hurtado,
p.47)

La siguiente figura resume de forma básica lo que es el proceso

administrativo, nótese la interrelación y la continuidad de las
actividades:
El proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control

Origen

El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue

desarrollado por Henri Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la
administración es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una
perspectiva funcionalista se afirma que la función básica de la
administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos
apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior implica
definir la administración como un proceso que, como tal, requiere de la
ejecución de una serie de funciones. Fayol describió las actividades
administrativas como compuestas por las funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Zapata y otros, p.64)
Fases

Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecánica y

otra dinámica.
En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se
prepara la estructura necesaria para hacerlo, comprende las
actividades de planeación y organización.
La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese
organismo social que se ha estructurado y comprende las actividades
de dirección y control.

Actividades que lo componen

Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4
etapas o funciones básicas: planeación, organización, dirección y
control. A continuación una breve introducción a cada una.

2.2 Planeación

Consiste en saber qué se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la

dirección que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera
más eficiente. ¿Qué se desea conseguir (objetivos)? ¿Qué se va a
hacer para alcanzarlo? ¿Quién y cuándo lo va a hacer? ¿Cómo lo va a
hacer (recursos)? La planeación trata de crear un futuro deseado.
Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definición
de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia
general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía
minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades.
Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y
para que los miembros de la organización fijen su atención en las
cosas más importantes.

2.3 Organización
La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada
de los recursos cuyo fin es establecer una relación entre el trabajo y el
personal que lo debe ejecutar. Es un proceso en donde se determina
qué es lo que debe hacerse para lograr una finalidad establecida o
planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los
recursos.
Robbins (p.9) explica que organizar es disponer el trabajo para
conseguir las metas de la organización. Organizar incluye determinar
qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién
rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

2.4 Dirección
La dirección es la función que trata, a través de la influencia
interpersonal, de lograr que todos los involucrados en la organización
contribuyan al logro de sus objetivos. Se ejerce a través de tres
subfunciones: el liderazgo, la motivación y la comunicación.
Finch, Freeman y Gilbert (p.13) dicen que la dirección es el proceso
para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o
una organización entera, con respecto a una tarea. La dirección llega
al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos.

4. Control

El control es la función que efectúa la medición de los resultados

obtenidos comparándolos con los esperados (planeados) con el fin de
buscar la mejora continua.
Alegre, Berné y Galve (p.42) sostienen que el control es la actividad de
seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan
darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con referencia a los
planes, mediante la comparación regular y sistemática de las
previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoración de las
desviaciones habidas respecto de los objetivos. El control, pues,
contrasta lo planeado y lo conseguido para desencadenar las acciones
correctores, que mantengan el sistema regulado, es decir, orientado a
sus objetivos.
Existen algunas otras actividades o funciones que han sido
adicionadas por diversos autores, entre ellas se tienen:

5. Integración

Integrar, con qué y quiénes se va a hacer, consiste en seleccionar y

obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos
considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de
un organismo social., la integración agrupa la comunicación y la
reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección
entrenamiento y compensación del personal.

2.1 Previsión

Prever, qué se puede hacer, consiste en el diagnóstico de la

información y los datos disponibles, de tal manera que se haga posible
la anticipación o construcción del contexto en el que la organización se
encontrará.

A través del siguiente video tutorial aprenderás más sobre qué es el

proceso administrativo, cuáles son sus fases y cuáles sus etapas:
planeación, organización, dirección y control. (5 videos, 28 minutos,
Educatina)

https://youtu.be/PcuLdqG8QxE?list=PLelUqgJo6lCSMSJyxM9nI4ONlk
47mpuPC

Bibliografía
  Alegre, Luis; Berné Manero, Carmen; Galve Górriz, Carmen.
Fundamentos de economía de la empresa: perspectiva funcional,
Editorial Ariel, 2000.
 Diccionario de la Real Academia Española
 Fernández Arena, José Antonio. El Proceso administrativo,
Editorial DIANA, 1991
 Finch Stoner, James Arth
 ur; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. Administración,
Pearson Educación, 1996.
 Hurtado, Darío. Principios de Administración, ITM, 2008, p.47
 Robbins, Stephen P. Administración, Pearson Educación, 2005.
 Robbins, Stephen P. y De Cenzo, David A. Fundamentos de
administración: conceptos esenciales y aplicaciones, Pearson
Educación, 2009.
 Zapata Domínguez, Alvaro; Murillo Vargas, Guillermo y Martínez
Crespo, Jenny. Organización y Management, Universidad del
Valle, 2006, p.64

PERT y CPM

1. Objetivos
2. Glosario
3. Antecedentes
4. Diferencias entre los métodos PERT y CPM
5. Usos
6. Ventajas PERT y CPM
7. Procedimiento para trazar un modelo de red
 8. CPM (critical path method)
9. Método PERT (program evaluation and review technique)
10.Pasos en el proceso de planeamiento del PERT
11.Conclusiones
12.Ejemplo de aplicación
13.Crashing
14.Bibliografía

HYPERLINK "http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-
cpm.shtml#biblio"
INTRODUCCION
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una
problemática reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros
antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura
que significaron una problemática desde el punto de la planificación.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a
los administradores de dichos proyectos, realizar una labor más
eficiente permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las
mismas y logrando una maximización de los mismos.

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede

subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera
clásica, podemos considerar las técnicas PERT (Program Evaluation
aand review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los
mas usuales para un primer cometido. En general estas técnicas
resultan útiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:
 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
 Diseño de equipo grande y complejo.
 Diseño e instalación de sistemas nuevos.
 Diseño y control de epidemias,
 y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una
planificación adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programas,
coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las
cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas
actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas
actividades en paralelo que originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto
comprenden:
 Cual es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
 Cuales son las fechas programadas de inicio y finalización del
proyecto.
 Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente
según lo programado para poder mantener el proyecto según el
cronograma.
 Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo
de terminación del proyecto.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
 Comprender los metodos PERT y CPM
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Determinar las diferencias entre los metodos
 Explicar la metodologia del CPM
 Explicar la metodologia del PERT
GLOSARIO.
Para lograr una adecuada comprensión del tema a desarrollar se
consideró prioritario desarrollar un glosario que sirva como guía para
comprender la terminología empleada.
PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de
revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes
desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar
programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y
cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del
costo, PERT es mejor opción que CPM.
CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino
crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que
fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar
proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando
los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM
puede ser superior a PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se
recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la
realización de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades
que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos
numerados que forman parte del diagrama de red y representan el
principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto.
Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y
significan las actividades en el proyecto.
Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo,
por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el
camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el
camino crítico de la red del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar
antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también
nombradas prioridades inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con
flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un
determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en
la red.
Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del
diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de
precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad
ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia
apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que
puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del,
proyecto total.
Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo
de actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el
supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya
Probabilidad tiene una distribución beta unimodal.
Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual
es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la
Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más
probable que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es
el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado
en el PERT y simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual
es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el
PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una
actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para
terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal
se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se
evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo
mínimo posible para terminar una actividad con la concentración
máxima de recursos.
CPM Y PERT
ANTECEDENTES
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada
de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos
de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos
espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de
los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el
control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo
el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método
actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los
costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios
para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de
los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se

realizan los estimativos de tiempo.
PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida
de la cual solo se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de
todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta
crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las
actividades son independientes, (una suposición fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
CPM
 Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las
actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el
proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes,
siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento
oportuno del inicio de la actividad.
  Considera tiempos normales y acelerados de una determinada
actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
USOS.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para
obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que
posean las siguientes características:
1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en
su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de
un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la
planeación y control de diversas actividades, tales como construcción
de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas
y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados,
movimientos de colonización, estudios económicos regionales,
auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.,
etc.
VENTAJAS PERT y CPM
1.
2. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un
programa detallado de largo alcance.
3. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes
del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo,
personal; costo).
4. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del
programa propuesto.
5. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de
cumplimiento de los programas.
6. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos
propuestos.
 7. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve
con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el
STATUS presente del plan de acción.
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades
que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado
cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada
actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que
deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se
construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de
precedencia entre las actividades. En dicha representación grafica,
cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la
culminación de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.
Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representación grafica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el
nodo 2 representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la
actividad B.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
FIg.1.1
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas
antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda
como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que
las actividades A y B se han terminado, además del inicio de la actividad
C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red
quedara como se muestra en la figura 3.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Fig. 2
Proyecto de tres actividades
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisión, se
puede construir una representación grafica de acuerdo a las siguientes
reglas:
 El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las
actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
  El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término
de todas las actividades incluidas en la red.
 Una actividad no puede ser representada por más de un arco en
la red.
 Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una
actividad artificial o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por
ejemplo, supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la
actividad C y además comienzan al mismo tiempo. En este caso, una
primera representación podría ser la indicada en la figura 2.4. Sin
embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este
problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco
segmentado en la figura
La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como
predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben
agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.
Para ver el gráfico seleccione la opción &uml;Descargar trabajo¨ del
menú superior

Fig. 3
A y B predecesoras de C
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Fig. 4
Incorporación de una actividad artificial.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Fig. 5
Lógica seguida para la construcción de una red
CPM (Critical Path Method)
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM
1. Especifique las actividades individuales.
2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la época de la terminación para cada actividad.
 5. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través
de la red)
6. Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales
ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.
De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer
de todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar
como la base para agregar la información de la secuencia y de la
duración en pasos más últimos.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un
listado de los precursores inmediatos de cada actividad es útil para
construir el diagrama de la red del CPM.
DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el
diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado
originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos
planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los
arcos.
ESTIME LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar
usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien
informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la
variación en el tiempo de la terminación, tan solamente un número se
utiliza para la estimación del tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA MÁS
LARGA A TRAVÉS DE LA RED)
La trayectoria crítica es la trayectoria de la largo-duracio'n a través de la
red. La significación de la trayectoria crítica es que las actividades que
mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido
a su impacto en el proyecto entero, el análisis de trayectoria crítica es
un aspecto Importante del planeamiento del proyecto.
La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro
parámetros siguientes para cada actividad:
 ES, Principio temprano.
  EF, principio tardío.
 LS, terminación temprana.
 LF, terminación tardía.
La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida
más temprana y más última, o entre su tiempo más temprano y más
último del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad
se puede retrasar más allá de su comienzo más temprano o final más
temprano sin delaying el proyecto.
La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en
la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la
trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la
trayectoria. Retrasa en la trayectoria crítica retrasa el proyecto.
Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo
total requerido para las actividades en la trayectoria crítica.
PONGA AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la
tarea serán sabidos y el diagrama de la red se puede poner al día para
incluir esta información. Una trayectoria crítica nueva puede emerger, y
los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos
del proyecto cambian.
LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante
rutinarios con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del
proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en
los tiempos de la terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad
del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo
del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de
duraciones sea especificada para cada actividad.
METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con
certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido.
PERT intenta corregir este error suponiendo que la duración de cada
actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere
estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones
más favorables
b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones
más desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la
actividad.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo
más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas
proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad,
incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra,
retardo en los materiales y otros factores.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación
estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad
Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos

los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo
similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las
actividades son independientes (realísticamente, una suposición
fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica.
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT
1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
2. Identifique las actividades y duración especifica,
3. determine la secuencia apropiada de las actividades,
4. construya un diagrama de red,
5. determine el tiempo requerido para cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.
IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES
Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los
precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final
de una o más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una
tabla que en pasos mas últimos se pueda ampliar para incluir la
información sobre secuencia y duración.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la
actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para
algunas tareas. Otras tareas pueden requerir más análisis para
determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de
la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades
seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin
importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad
en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que
pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de
accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no
previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la
actividad, basado en la experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j),
PERT asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores
detalles de esta distribución, se puede demostrar que el valor esperado
y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:
En PERT se asume además que la duración de las actividades es
independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta
pueden ser estimadas según:

= Duración esperada de la ruta

= Variación de la duración de la ruta

DETERMINE LA TRAYECTORIA CRÍTICA
La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las
actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga
del proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del
calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la
trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de los limites),
entonces el tiempo total de proyecto no varia, la cantidad del tiempo que
una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duración del
proyecto se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede
ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada
actividad:
 ES, Principio temprano.
 EF, principio tardío.
 LS, terminación temprana.
 LF, terminación tardía.
Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades
relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada
actividad son determinados trabajando adelante a través de la red y
determinando el tiempo más temprano en el cual una actividad puede
comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los
tiempos más últimos del comienzo y del final son los tiempos más
últimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el
proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a través de
la red. La diferencia en el final más último y más temprano de cada
actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crítica entonces es
la trayectoria a través de la red en la cual ningunas de las actividades
tienen holgura.
La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser
calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de
las actividades en la trayectoria crítica. Dado esta variación, una puede
calcular la probabilidad que el proyecto será terminado por cierta fecha
si se asume que una distribución normal de la probabilidad para la
trayectoria crítica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las
actividades de la ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT asume
que la ruta crítica encontrada a través de CPM contiene suficientes
actividades para emplear el Teorema Central del Límite y concluir que
CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crítica determina la fecha de la terminación del

proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos
requeridos para disminuir la época para las actividades en la trayectoria
crítica.
LA ACTUALIZACIÓN SEGÚN COMO EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto.
Mientras que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden
sustituir por épocas reales. En casos donde hay retrasa, los recursos
adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del
PERT se puede modificar para reflejar la nueva situación.
VENTAJAS DEL PERT
El PERT es útil porque proporciona la información siguiente:
 Tiempo previsto de la terminación del proyecto.
 Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada.
 Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente
el tiempo de la terminación.
 Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar
recursos a las actividades de la trayectoria crítica.
 Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.
LIMITACIONES
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
  Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y
dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la
ejecución de una actividad, los números pueden ser solamente
una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza
la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la
estimación.
 Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT
asume una distribución beta para éstos las estimaciones del
tiempo, pero la distribución real puede ser diferente.
 Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT
asume que la distribución de la probabilidad del tiempo de la
terminación del proyecto es igual que el de la trayectoria crítica.
Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria
crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT
subestima constantemente el tiempo previsto de la terminación
del proyecto.
CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando
con su aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de
plantas químicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción
de carreteras y de edificios, y al desarrollo y producción de artículos de
alta tecnología tales como aviones, vehículos espaciales, barcos y
computadores.
El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre
en el tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto
nunca se había intentado antes y por tanto no había bases de datos,
para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de
tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha
constituido una herramienta útil para la administración de proyectos. La
principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos,
debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada
actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para
almacenar esta vasta cantidad de datos. Además, el costo de actualizar
y mantener la información del proyecto con el tiempo en ambientes tan
dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos
o similares (ej., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se
gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias,
aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia
llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.
EJEMPLO DE APLICACIÓN

Primeramente se prepara la grafica de actividades siguiendo la

secuencia lógica ya explicada, respetando las actividades
antecedentes.
Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te
mediante la fórmula:

El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un

día, esto se determina mediante la formula:
Como tercer paso para de la ruta crítica se calcula los tiempos mas
tempranos para cada actividad se comienza dejando el tiempo como
cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo que
transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del
proyecto. Debido a que la actividad artificial no tiene duración, el tiempo
acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas las actividades
predecesoras a dicho nodo corresponde a 9 días. En otras palabras, el
tiempo más temprano para el nodo 3 es 9 días. Luego, las actividades
que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9.
A continuación, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo
para la actividad Finalmente, el tiempo mas temprano para el nodo 5 es
de 26 días, por lo que la actividad F solo puede comenzar en dicho
instante. Los intervalos de tiempo más temprano para todas las
actividades del proyecto. A partir de esta figura, se puede concluir que
la duración mínima del proyecto es de 38 días, cantidad que
corresponde al camino mas largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo
al 6.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos mas tarde para
cada nodo. La idea consiste en determinar cuanto es posible retardar el
inicio de cada actividad sin afectar la duración total del proyecto. Para
ello se comienza desde el nodo final. En este caso, dado que existe una
única actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin
afectar la duración del proyecto. La figura muestra el intervalo de tiempo
mas tarde para la última actividad en paréntesis cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a mas tardar en el día 26,
por lo tanto, es posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 días. Se
incorpora los intervalos de duración de tiempo mas tarde a la malla en
la figura. El nodo 4 tiene como tiempo mas tarde 26, por lo que no es
factible retardar la actividad D. De esta forma, el nodo 3 tiene como
tiempo mas tarde 9 días, por lo tanto las actividades deben llegar a más
tardar el día 9. Como la actividad artificial no tiene duración, La actividad
B no puede ser retardada. La actividad A puede ser retardada en 9-6=
3 días.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Una actividad crítica es una actividad que no puede ser retardada
sin afectar la duración total del proyecto. En otras palabras, en el
tiempo más temprano y el tiempo mas tarde de inicio de la
actividad son idénticos. Un camino desde el nodo inicial al final
constituido solo por actividades críticas se denomina ruta crítica.
Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin
afectar la duración del proyecto, o bien, la ruta mas larga entre los
nodos inicial y final.
De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta critica del proyecto
corresponde a las actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido
marcadas con una línea mas oscura
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Se continúa copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo
el siguiente criterio:
 Los valores entre paréntesis corresponden a (EF. LF)
 Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el

tiempo que puede retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera
de la ruta critica, mediante la formula:

Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Como quinto paso se determinan los días a comprimir el proyecto, este
valor nos indica la posibilidad de acelerar las actividades, en función de
los tiempos óptimos y tiempos medios mediante la formula:

Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior

La desviación estándar (columna 16) que representa la probabilidad de
retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el
tiempo óptimo dividido entre 6
Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una
seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos
desviaciones estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo
de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar.
De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo
estándar de 12 y una desviación estándar de 1 días. Esto significa que
se podrá ejecutar entre 13 y 11 días con el 68% de seguridad; entre 14y
10 días con el 95% de seguridad; y entre 15 y 9 días con el 99% de
seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la
ejecución, mayor será la seguridad de acertar.
La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las
desviaciones estándar del camino crítico:
Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por
supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo.
En el caso anterior el camino critico esta dado por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

O sea entre 38 y 33 días, con el 68% de seguridad. La desviación
estándar puede señalarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.
CRASHING
En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un
periodo determinado que puede ser inferior a la duración de la ruta
crítica. En este caso se puede asignar recursos adicionales a algunas
actividades para acelerarlas y se habla de un proyecto con crashing. El
hecho de incorporar recursos adicionales a la ejecución de una actividad
involucra un aumento de los costos y por ende el problema de aplicar
crashing a un proyecto se puede asociar a un problema de minimización
de costos para terminar un proyecto en un determinado periodo
La idea es ir acelerando las actividades de la ruta crítica de tal forma de
minimizar costos poniendo atención a los márgenes en que cada
actividad se mantiene como critica. En el ejemplo, la actividad de menor
costo de aceleración es la C. Sin embargo dado que C no pertenece a
la ruta crítica no se consigue disminuir la duración del proyecto
acelerándola. Lo mismo ocurre con la actividad A, que es la que le sigue
en costos.
La próxima actividad de menor costo de aceleración es la B, con kB =
20. En este caso, como la actividad es crítica conviene acelerarla dentro
de los rangos permitidos y cuidando que siga siendo critica. El límite de
aceleración por enunciado es 4, mientras que el límite para que siga
siendo crítica viene dado por la duración de la actividad A. Luego, B
puede ser acelerada en
9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la
figura, con una duración total de 38 - 3 = 35 días
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Como se observa en la figura, la actividad A forma parte también de
una ruta crítica. Luego,
cualquier nueva aceleración de la actividad B debe involucrar también a
la actividad A para no retardar la duración del proyecto, de forma que
se obtiene un costo unitario conjunto de 10 + 20 = 30.
Dicho costo coincide con el costo de la otra actividad factible de acelerar
(D), luego se puede escoger en acelerar D o A y B simultáneamente. La
diferencia entre el tiempo más temprano y más tarde de la actividad C
es 9 días, por lo tanto el valor máximo de aceleración para D queda
controlado por la restricción de 6 días. Como la actividad B ya ha sido
acelerada en 3 días, solo es posible acelerarla 1 días más. Como
interesa llegar lo mas pronto posible a los 25 días requeridos de
duración del proyecto se escoge D, obteniendo como nueva duración
del proyecto 35- 5 = 30 días.
El costo adicional es de 5 x 30 = 150, luego el costo total acumulado es
de 60 + 150 = 210. La nueva condición de la malla se muestra en la
figura.
Como las rutas criticas no se ven alteradas, ahora tiene sentido acelerar
las actividades E, F o
A y B simultáneamente. En este caso tiene el menor costo intervenir
las actividades A y B, a un valor unitario de 10 + 20 = 30. Como B ya
fue reducida en 3 días, solo se puede disminuir 1 día más de acuerdo a
las restricciones. Con ello, la duración del proyecto queda en 30-1 = 29,
días con un costo total acumulado de 60+150+30. Imponiendo el
cambio, se obtiene
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Se concluye que el costo de acelerar el proyecto a 29 días es de
135+60+150+30=375
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.sht
ml (Consultada el 04-06-2005)
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://studentweb
.tulane.edu/~mtruill/dev-
pert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26s
a%3DG (Consultada el 04-06-2005)
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/proypolar
isaleja.htm(Consultada el 04-06-2005)
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.
htm(Consultada el 04-06-2005)
http://www.inf.utfsm.cl/~mcriff/fio/redes/pert.html(Consultada el 04-06-
2005)
http://www.inf.utfsm.cl/~esaez/fio/s2_2003/apuntes/pert-2003-
2.pdf(Consultada el 04-06-2005)
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://pespmc1.v
ub.ac.be/ASC/PERT.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26start%3D
110%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN(Consultada el 04-06-2005)

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-

cpm.shtml#ixzz4qLxRcDuk