Febrero MAE-compendio Gestión de Recursos Financieros 2017

Experiencia curricular
GESTIÓN DE RECURSOS
FINANCIEROS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

Perú – 2017
PROGRAMAS DE
MAESTRÍA Y DOCTORADO
LINEAMIENTOS ACADÉMICOS
PROGRAMAS DE MAESTRÍA Y DOCTORADO
1. Matrícula
a) El registro de matrícula se formaliza por cada ciclo, previo el pago del derecho
correspondiente con la primera pensión y su posterior registro.
b) Al registrar matrícula implica tácitamente la aceptación, por parte de los estudiantes,
de las normas de la Escuela de Posgrado y de la Universidad César Vallejo. El
registro de matrícula oficializa la condición de estudiante en el programa.
c) Los estudiantes que no hayan completado la documentación de su carpeta de ingreso no
podrán matricularse en el ciclo académico siguiente.
d) El estudiante que no registre matricula regular tendrá como último plazo realizarla dentro
del cronograma de matrícula extemporánea, asumiendo el pago estipulado por el área
correspondiente, de lo contrario tendrá realizar el registro en otra promoción.
2. Material para clase
a) La Escuela de Posgrado de la Universidad César Vallejo proporciona al estudiante,

través de medios digitales o físicamente, el material de clase. Para recibir el material
de clase es requisito haber registrado matrícula.
b) En caso de pérdida del material de clase, el costo de la entrega adicional y/o de la

reproducción que resulte necesaria será asumido por el estudiante.
3. Comportamiento e imagen personal
a) El cursar un Programa implica una convivencia armoniosa por lo que el estudiante

debe mostrar respeto por el orden, las personas con las que se relaciona, la ética
institucional, el honor personal, la propiedad y los derechos de otros; caso
contrario podrá ser separado del programa . El no cumplimiento de esta regla es
falta grave y puede ser sancionada con la separación del programa.
b) Es prohibido fumar en cualquier ambiente del campus o en ambientes donde se
desarrollen las clases, en aplicación de La Ley 28705 General para la Prevención y
Control de Riesgos del Consumo del Tabaco que en su artículo 3, establece la
prohibición de fumar en cualquier establecimiento dedicado a la educación.
c) Es prohibido el uso de celulares, dispositivos electrónicos u otros elementos que

perturben el normal desarrollo de clases; salvo aquellos que el docente
autorice en clase. D e n o c u m p l i r s e e s t a p r o h i b i c i ó n e l docente puede
sancionar amonestando verbalmente o disponiendo el retiro del estudiante del salón de
clases.
d) La asistencia a la clase es personal, el docente tiene la potestad de autorizar el ingreso

de una persona ajena al programa.
e) La vestimenta durante las clases es formal.

4. Horario de Clases
a) La Secretaría Académica de la Escuela de Posgrado elabora la programación de

las sesiones de clases, la cual se efectúa antes del inicio de cada ciclo académico.
b) Los horarios son establecidos por la Secretaría Académica para cada programa.
c) De ser necesario, se podrá programar actividades fuera de la frecuencia y horarios

indicados.
d) La Dirección Académica de la Escuela de Posgrado podrá eventualmente

reprogramar las sesiones de clases. La reprogramación de horarios será
comunicada a los estudiantes vía correo electrónico.
5. Asistencia a clases
a) Se considera inasistencia cuando el estudiante no se presenta a clases en el tiempo

y lugar establecidos, de acuerdo con la programación o reprogramación del horario
de clases.
b) El docente es el responsable del control de la asistencia y puntualidad de sus

estudiantes. El docente de la experiencia curricular puede permitir el ingreso del
estudiante al salón de clases después de haber controlado la asistencia. La tardanza
puede ser considerada como inasistencia según los criterios establecidos por el
docente de la experiencia curricular.
c) La inasistencia a más del treinta (30) por ciento del total de sesiones
programadas de clase es causal de inhabilitación, sin considerar las calificaciones
que haya alcanzado el estudiante durante la experiencia curricular. Es responsabilidad
del docente de la experiencia curricular velar por su cumplimiento.
6. Trabajos
a) La corrección idiomática es un criterio a evaluar en todos los trabajos. Así mismo es

obligatorio consignar las fuentes de información considerando una norma
internacional para referenciar las fuentes de información. El docente puede sugerir o
establecer la norma a utilizar. La no presentación de fuentes de información
deben incidir en la calificación final del trabajo.
b) Las normas de ética profesional deben ser estrictamente respetadas. Se considera

como plagio cualquier trascripción o copia en cualquier forma, total o parcialmente,
de obras de terceros y presentarlas como propias, en cuyo caso la Universidad
César Vallejo reportará estos hechos a las autoridades correspondientes para que
se inicien las acciones administrativas, civiles o penales respectivas. Asimismo,
también se considera plagio presentar t r a b a j o s p reviamente elaborados por otros
estudiantes de la Universidad César Vallejo o de otras entidades educativas. En
todos los trabajos escritos deben realizarse las citas correspondientes. El plagio
constituye una falta grave contra la ética y es sancionada con la separación del
programa.
c) El grupo deberá informar al docente de la experiencia curricular si algún estudiante

no contribuye en la elaboración de un trabajo grupal.
d) Los trabajos no presentados en la fecha establecida son calificados con la nota cero
(0).
7. Reconsideración de notas
a) Un estudiante puede manifestar su desacuerdo con la nota obtenida al término de la

experiencia curricular y presentar una solicitud de reconsideración de nota.
b) La solicitud, previo pago de derecho de trámite, debe hacerse hasta en un máximo de

diez (10) días una vez culminada la experiencia curricular; caso contrario no procede
su solicitud de reconsideración.
c) Toda solicitud debe estar fundamentada y aco m pañada por el original del
examen, control, trabajo u otra forma de evaluación sobre cuya calificación se
presenta el reclamo. La solicitud se considerará “no procedente” si carece de los
documentos sustentatorios necesarios. En el caso de evaluaciones no escritas
sólo se fundamentará la solicitud.
d) El docente evalúa la solicitud y puede modificar la nota en un sentido o en el

otro. Su decisión es definitiva e inapelable.
e) El estudiante que acumule tres (3) solicitudes consideradas “no procedentes”, no

podrá presentar, a partir de ese momento, nuevas solicitudes de reconsideración de
notas durante el programa.
f) Las rectificaciones a que hubiera lugar en las actas de notas serán efectuadas
por la Secretaría de la Escuela de posgrado, previa información de los procedimientos
correspondientes y pago por rectificación estipulado.
8. Publicación de notas
Las calificaciones finales de experiencia curriculares son publicadas por la secretaría académica
de la Escuela de Posgrado en el campus virtual de la Universidad César Vallejo. El estudiante
accederá al campus virtual de manera individual con su usuario y contraseña respectiva.
9. Retiro, reserva, abandono y reinicios
9.1. Retiro
a) Se define como retiro al acto voluntario, formal y por escrito (de manera virtual), por el
cual un estudiante comunica a la Secretaría Académica de la Escuela de Posgrado su
decisión de no continuar en el Programa.
b) El retiro es posible durante cualquier periodo académico.
c) Para que su solicitud de retiro sea procedente el estudiante no debe presentar deudas
de lo contrario deberá abonar el monto adeudado.
d) La liquidación económica está sujeta a la normatividad del área de finanzas de la
Universidad César Vallejo.
9.2. Reserva
a) Hace referencia a la suspensión temporal de la formación académica del estudiante. Este retiro
posibilita la posterior reincorporación del estudiante de acuerdo a lo normado en el punto referente
a reinicios.
b) Esta reserva se podrá realizar en una sola oportunidad a lo largo del desarrollo del programa y es
posible en cualquier periodo académico, previamente debe solicitarlo y realizar los pagos
correspondientes.
c) Se formaliza esta reserva mediante la emisión, por parte de Secretaría Académica de una
Resolución de Reserva con un plazo máximo de un año.
9.3. Abandono
a) Se considera abandono c u a n d o un estudiante no cumple con formalizar su
decisión de retiro de acuerdo a lo señalado en el punto 9.1.
b) El abandono anula el derecho del estudiante a l reinicio o traslado.
c) Secretaría Académica declara abandono del estudiante cuando éste aparece en la

condición de inhabilitado de manera consecutiva en dos experiencias curriculares
dentro de un ciclo.
d) El estudiante que abandona el programa debe cancelar las deudas que, por costos
de estudios u otros rubros, se hayan generado a la fecha de haber sido declarado
en abandono. La liquidación económica del estudiante se efectuará de acuerdo a
las políticas vigentes por la oficina de finanzas de la Universidad César Vallejo.
9.4. Reinicios
a) Se considera reinicio al acto formal por el cual la Secretaría Académica de la

Escuela de Posgrado aprueba el reinicio de las actividades académicas del
estudiante que se haya retirado o que haya sido separado temporalmente del
programa.
b) El estudiante debe solicitar a Secretaría Académica de la Escuela de Posgrado el
reinicio treinta (30) días calendario antes del inicio de la experiencia curricular a partir
del cual se reincorpora. La solicitud de reinicio sólo es posible dentro del año
inmediato siguiente al retiro.
c) Al reiniciar el estudiante debe someterse al plan de estudios, costos, reglamentos y

disposiciones vigentes.
d) El estudiante deberá cumplir con las condiciones establecidas para el dictado de la

experiencia curricular (ciudad y horario) al cual se reincorpora.
e) Si en el momento de la solicitud de la reincorporación, el o as experiencia

curriculares en los cuales el estudiante debe matricularse no se encuentran
programados, el plazo para la reincorporación quedará automáticamente extendido a
la fecha del inicio más próximo del primero de dichos experiencia curriculares.
DIRECCIÓN ACADÉMICA
ESCUELA DE POSGRADO
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
DE LA EDUCACIÓN
Perfil del graduado
El Maestro en Administración de la Educación graduado del Programa de Posgrado de la

Universidad César Vallejo, tiene las actitudes, habilidades, destrezas y conocimientos para aplicar
las siguientes competencias:
- Planifica, ejecuta, administra y evalúa actividades educativas de su especialidad en

cualquier nivel educativo, planteando actividades innovadoras, trabajando en equipo y
con creatividad.
- Asume una posición crítica, ética (personal y profesionalmente) y socialmente

responsable ante la realidad educativa de la región y del país.
- Gestiona y gerencia centros educativos, aplicando técnicas modernas de

administración con responsabilidad, calidad y ética profesional.
- Aplica los fundamentos teóricos, técnicas y métodos científicos que le permitan iniciar
trabajos de investigación relacionados a su especialidad.
- Elabora y desarrolla proyectos de investigación, relacionados con la solución de

problemas de la realidad educativa, con rigor científico y capacidad de análisis.
Líneas de investigación del programa.

El Programa de Maestría en Administración de la Educación desarrollará las líneas de
investigación siguientes en algunos de sus componentes:
ÁREA DE LÍNEAS DE COMPONENTES

ESPECIALIZACIÓN INVESTIGACIÓN REFERENCIALES
 Evaluación
Evaluación y aprendizaje  Diversificación curricular
 Evaluación por competencias
Gestión
 Proyectos pedagógicos
Innovaciones pedagógicas  Pedagogía de la afectividad
 Estrategias de aprendizaje
 Educación especial
 Aprendizaje servicio
Educación y sociedad Inclusión y democracia
 Calidad de vida y equidad
educativa
Plan de estudios
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
DE LA EDUCACIÓN
CICLO CÓDIGO EXPERIENCIA CURRICULAR ÁREA CRÉD.
Teoría de la Administración en
EM4FO11 Especialidad 4.5
Educación
EM4FO12 Planeación y Organización Educativa Especialidad 4.5
I Demanda Social y Marketing
educativo
Cultura
Experiencia Curricular Electiva 4.5
General
EM4FO14 Metodología de la Investigación 1 Investigación 2
TOTAL POR CICLO 20
EM4FO21 Habilidades Directivas Especialidad 4.5
EM4FO22 Deontología Educativa Especialidad 4.5
EM4FO23 Gestión de Recursos Financieros Especialidad 4.5
II
Tecnología e innovación en la
educación
EM4FO25 Metodología de la investigación 2 Investigación 2
TOTAL POR CICLO 20
Diseño y Desarrollo del Trabajo
III EM4FO31 Investigación 8
de Investigación
TOTAL POR CICLO 8
TOTAL CRÉDITOS DEL PROGRAMA 48
Experiencias curriculares electivas
EXPERIENCIAS CURRICULARES ELECTIVAS

I CICLO
EM4FEX1 Coaching Profesional
EM4FEX2 Habilidades Blandas
ESPECIALIDAD INVESTIGACIÓN CULTURA GENERAL
66% 25% 9%
Código : F15-PP-PR-01.04
Versión : 09
SÍLABO Fecha : 28-04-2016
Página : 1 de 7
ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÌA EN ADMINISTRACIÒN DE LA EDUCACIÒN
SÍLABO DE GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

I. DATOS GENERALES
1.1. Programa académico : MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN EN EDUCACIÓN
1.2. Semestre académico : 2017 - II
1.3. Ciclo de estudios II
1.4. Requisitos : Ninguno
1.5. Carácter : Obligatorio
1.6. Número de Créditos : 4.5
1.7. Duración : 8 sesiones
1.8. Nº de horas semanales: 80
1.9. Docente :
II. SUMILLA
La experiencia curricular Gestión de recursos financieros pertenece al área de especialidad, es
de carácter obligatorio y de naturaleza teórico-práctica, su propósito es fortalecer la gestión
óptima de los recursos financieros. Como contenidos aborda las teorías de la administración
en la gestión financiera y de recursos económicos de una institución educativa.
III. COMPETENCIA
Optimiza el uso de los recursos económicos de una institución educativa, a partir del análisis
de los mismos, con la finalidad de una toma de decisiones financieras pertinentes; asumiendo
actitud crítica y reflexiva.
IV. PROGRAMACIÓN ACADÉMICA
TEMAS TRANSVERSALES
Derechos Humanos
Responsabilidad y Emprendimiento
Versión : 09
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4.1. PRIMERA UNIDAD : GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA E IMPORTANCIA DE LA

CONTABILIDAD EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS.
4.1.1. Duración : 4 sesiones
4.1.2. Programación :
SESIÓN CAPACIDADES TEMÁTICA PRODUCTO

ACADÉMICO
Comprende y Las Organizaciones Educativas. Análisis de la estructura
analiza la Concepto de las Organizaciones. de recursos
importancia Composición de las Instituciones financieros
de la Educativas. Organizador visual:
1y2 gestión de Gestión Administrativa y sus Proceso de la
recursos diferentes concepciones Administración
financieros en una Cualidades y capacidades gerenciales. Educativa.
I.E. Importancia de la administración de Análisis de la Importancia
los Recursos Financieros. de los recursos
Análisis y Debate. financieros.
Gestión Financiera. La Administración Análisis de la
Financiera. Definición. Importancia. La Importancia de los
Planificación Financiera. Presupuestos Estados Financieros en
Operativos. Elaboración de los la Gestión de una
Presupuestos de una Institución Institución Educativa.
Educativa.
Comprende y El Plan Financiero: - Presupuesto
analiza importancia - Antecedentes personal
de los estados - Características de todo plan
financieros en una financiero - Presupuesto para
3y4 I.E. - Tipos de Planes: una actividad
Presupuesto de operaciones, Productiva
Presupuesto Financiero,
presupuesto de capital, - Presupuesto
- El Presupuesto Público Operativo de una
- El Presupuesto de la Institución Institución
Educativa. Educativa.
La Información Financiera. La
Contabilidad. Principios de Contabilidad
Elabora un Generalmente Aceptados. Importancia
presupuesto de la Información Contable en las
operativo Organizaciones. Componentes de Los
para una Estados Financieros. Terminología
Institución Contable; Activo, Pasivo,
Educativa. Patrimonio, Ingresos y Egresos de
Efectivo. Ganancias, Pérdidas.
Análisis y Debate
EVALUACIÓN PARCIAL DEL PRODUCTO INTEGRADOR* (EV)

(*) El producto integrador permite evaluar el logro de la competencia de la experiencia curricular (EC); según la naturaleza de la
EC podrá ser un proyecto, estudio de caso integrador, ensayo, artículo académico, elaborado y sustentado en equipo, y evaluado
individualmente. En la cuarta sesión se realizará la presentación parcial del producto integrador; y en la octava sesión se
presentará y expondrá, el producto concluido.
Versión : 09
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4.2. UNIDAD II: ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA, ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS MATERIALES Y EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
4.2.1. Duración : 4 sesiones
4.2.2. Programación :
SESIÓN CAPACIDAD TEMÁTICA PRODUCTO
ACADÉMICO
Los Estados Financieros:
-
Definición
Comprensión de la
Comprende la estructura -
Usuarios de los Estados Financieros
de los estados de -
Estado de Situación Financiera (Balance Estructura de un
situación financiera y de General)
5y6 Estado de Situación
resultados de una - Estado de Resultados (Estado de Ganancias y
Institución Educativa. Pérdidas). Financiera y
Estado de
Análisis de los Estados Financieros.
Ratios o Indicadores Financieros. Resultados en una
Análisis y Debate institución

Control de Lectura: “DONDE ESTA LA RIQUEZA” educativa.
DE NANO GUERRA GARCÍA.
Plan de trabajo
Gestión de Recursos Materiales para una I.E., de
Elabora un plan de Estructura del Sistema Logístico de una acuerdo a las
trabajo para una Institución necesidades
7y8 Institución Educativa Educativa. Infraestructura Educativa. previstas
donde incorpora en el diagnóstico:
fuentes de inversión, Gestión del Control Interno. Definición. fuentes de
de financiamiento y Objetivos del inversión, de
recursos materiales. Control Interno. Elementos del Control financiamiento,
Interno-. recursos
Principios del Control Interno. Auditoría materiales.
Interna.
Oficina de Control Institucional.
Auditoria de Estados Financieros. Auditoría de
Gestión.
EVALUACIÓN FINAL DEL PRODUCTO INTEGRADOR (EV)
Versión : 09
Página : 4 de 7
4.3.ACTITUDES
El estudiante en el desarrollo de la experiencia curricular:
 Muestra interés por los temas que son materia de análisis.
 Es puntual en su asistencia y presentación de trabajos.
 Participa activamente y en equipo.
 Plantea soluciones acertadas.
 Organiza adecuadamente su tiempo.
 Manifiesta actitudes en el cuidado del medio ambiente.
 Demuestra: responsabilidad y competitividad.
V. ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS
El desarrollo de la experiencia curricular considerará:
Conferencias presenciales.
 Análisis, discusión y exposición de temas, videos y casos propuestos.
Trabajo individual y colaborativo.
 Trabajo de Investigación: se estimulará el interés por la investigación acerca de los temas
asignados, tomándose en cuenta la iniciativa personal y considerando el trabajo en equipo.
 Presentación y sustentación de trabajos individuales o grupales.
 Los productos académicos deben redactarse de acuerdo a los esquemas establecidos por la
Universidad César Vallejo, de autoría propia y respetando las normas internacionales.
 Evaluación permanente y progresiva.
 Se destinarán horas para asesorías y productos integradores.
Estudio de casos.
VI. MEDIOS Y MATERIALES

Material de lectura en soporte digital.
Pizarra, plumones y mota.
Herramientas multimedia.
VII. EVALUACIÓN
7.1DISEÑO DE EVALUACIÓN
PRODUCTOS INSTRUMENTO
UNIDADES CÓDIGO PESO %
ACADÉMICOS DE EVALUACIÓN
I Trabajo Individual II 25% 40% Rúbrica
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Rúbrica
Trabajo en equipo IG 25%
Evaluación parcial Rúbrica

del producto EV 50%
integrador
Rúbrica
Trabajo Individual II 25%
Rúbrica
II Trabajo en equipo IG 25% 60%
Evaluación final del Rúbrica
EV 50%
producto integrador
7.2.- PROMEDIOS
PRIMERA UNIDAD (X1) SEGUNDA UNIDAD (X2)

X1 = 0.25*II +0.25*IG + 0.5*EV X2 = 0.25*II +0.25*IG + 0.5*EV
FINAL (XF)
XF = X1*0.4+X2*0.6
7.3.- REQUISITOS DE APROBACIÓN
 Se utiliza la escala de calificación vigesimal; la nota mínima aprobatoria es 14.

 El estudiante que haya acumulado a lo largo del desarrollo de la experiencia curricular
más del 30 % de inasistencias será declarado como inhabilitado.
Versión : 09
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VIII. BIBLIOGRAFÍA
Código
de
LIBROS, REVISTAS, ARTÍCULOS, TESIS, PÁGINAS WEB.*
Biblio
teca
8.1. BÁSICA
1. ALBRIGTH MARY y CLAY CAR (1997) Errores más comunes de los Gerentes.
2. ARIZA MONTES, José: Dirección y Administración Integrada de Personas. Mc Graw Hill

Interamericana.
3. BEER. M, EINSESTAR. R. A y SPECTOR. B. (1992) La Renovación de las Empresas a

través del camino crítico. Mc Graw Hill.
4. CHIAVENATO, Idalberto: Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill Interamericana.
5. COVEY, Stephen: Los 7 Hábitos de las personas altamente efectivas. Editorial Paidos
S.A.I.C.F.
6. DIEZ DE CASTRO. J. REDONDO LOPEZ. C. (1996): Administración de Empresas.

Pirámide.
7. GUERRA GARCÍA, HERNANDO. ¿Dónde está la Riqueza?. Grupo Editorial Planeta S.A.
Perú 2010.
8. LESTER C. Thurow: “Inversión en Capital Humano” Editorial Trillas. México. 1978.

MADROÑO C. Manual (1996). Administración Financiera del Circulante. Instituto
Mexicano de Contadores Públicos.
9. OVEJERO BERNAL, Anastasio: Técnicas de Negociación: como negociar eficaz y

exitosamente. Mc.Graw Hill Interamericana S.A.
10. PANEZ M. Julio. (1990). Contabilidad Financiera. <<<<<iberoamericana de Editores

S.A.
11. SANTA CRUZ RAMOS ALFONSO, Contabilización de Costos. Instituto Pacífico, 2009
Versión : 09
Página : 7 de 7
8.2. COMPLEMENTARIA
1. Elementos básicos de la administración. [Documento en Línea].
Disponible: http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministr
aciom/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)
2. Administración. [Documento en línea]. Disponible: http://www.monografias.com-
administracion.htm (Consulta: 2004, septiembre)
3. El pensante (Diciembre 15, 2016). ¿Qué es la delegación de autoridad? Bogotá: E-
Cultura Group. Recuperado de https://educacion.elpensante.com/que-es-la-
delegacion-de-autoridad/educativa.shtml#ixzz4uDbbdubU
4. Espaillat, Emiliano. Blog: Administración educativa; Blogger: educanblog
5. Temuco, Lyentur. Blog: Gestión y administración educativa; Blogger:
6. Blog: administración escolar; Blogger: tareasya.com.mx; 2011
7. marko170 (seudónimo). "Concepto, importancia, y principios de la dirección",
(online). Sin fecha de publicación, (Noviembre 11 del 2012). Disponible en la web:
http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml
8. Caminero Melero, Juan María. "Competencias de la dirección escolar para una
gestión de calidad", (online). 2012, (Noviembre 17 del 2012). Disponible en la web:
http://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/1733/1/TFG-L5.pdf
9. Martínez, Adalberto. "Gestión escolar efectiva", (online). Junio 27 del 2009,
(Noviembre 11 del 2012). Disponible en la web:
http://www.slideshare.net/adalbertomartinez/gestion-escolar-efectiva-0-1649979
8.3. LINKOGRAFÍA
1. https://naghelsy.files.wordpress.com/2016/02/introduccic3b3n-a-la-teorc3ada-general-de-la-
administracic3b3n-7ma-edicic3b3n-idalberto-chiavenato.pdf
2. https://issuu.com/capacitacionengestion/docs/modulo3-recursoshumanosyfinancieros
GESTIÓN DE RECURSOS
FINANCIEROS
Gestión de recursos financieros
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones hoy en día son entidades en constante cambios debido a un sin
número de variables que interactúan en la formación de las organizaciones y donde los
recursos son cada vez más escasos.
Todos conocemos que la importancia en una política de administración de recursos

financieros es generar rentabilidad y por ende liquidez, a fin de afrontar las épocas de
crisis económicas, financieras, políticas y también de valores; por lo tanto ingresar, al
terreno de la gestión de recursos en el sector educativo, donde el nuevo horizonte es el
de la escuela empresa cobra mayor importancia por los efectos de ésta, en el presente y
futuro de la población estudiantil.
El pensar en gestión de una manera tradicional, nos haría pensar y actuar como
administradores de las escuelas en el pasado y eso ya no es posible cuando vivimos una
época de desafíos donde las empresas y organizaciones, sobre todo las que brindan
servicios buscan: efectividad, eficiencia, productividad, calidad, generación de valor,
competitividad. Por otro lado cabe indicar que no existe una norma universal en cuanto a
cómo administrar o gerenciar organizaciones, cada vez son más los textos sobre gestión
de empresas y sobre todo de sus recursos.
La evolución en el campo de la gestión desde Fayol hasta las nuevas concepciones de

gestión creado por Edward Deming, muestran en cada fase un desarrollo consistente del
trabajo gerencial que va desde el fortalecimiento de las competencias de desarrollo
personal, interpersonal, que son decisivas, hasta el desarrollo de las competencias
estratégicas e intratégicas unidas a las funciones clásicas de la administración: planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. Por otro lado, varios autores de la especialidad
enfatizan que la esencia de la gerencia no se encuentra en ninguna de estas funciones,
ni siquiera en la suma de todas ellas; hoy en día tenemos que hablar de la acción
gerencial que es visionar, crear, imaginar, innovar, monitorear, renovar y hacer
seguimiento, “saber ser para integrar al hacer” y hablamos de servir de enlace, de unir
fuerzas pensando en la calidad y competitividad, paralelamente con el uso de la
tecnología, vale decir, todos estos nuevos conceptos de la gestión de recursos estarán
involucrados directamente con el sector educación, las organizaciones educativas y
sus actores.
Es importante que los directores reconozcan en la gerencia un proceso práctico,

dinámico, interactivo y evolutivo, que generen una verdadera cultura de calidad y abierta
al cambio en las escuelas y como responsables de las actividades diversas que en ellas
se desarrollan generen una cultura de valores y elevado grado de competitividad. Y sobre
todo pensar que la única manera de sobrevivir en un mundo competitivo lo constituye la
generación de rentabilidad.
2
FUNDAMENTACIÓN
El Perú no puede escapar a los profundos cambios que se están dando en el mundo y en especial
en América Latina, lugar en la que se está modificando el eje de articulación entre el estado y la
Sociedad Civil, a través de un rol más prominente de los mercados que, en caso de la educación
son especialmente limitados y complejos.
En este escenario, el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crítico y estratégico de la

calidad de su acción, actualización y desarrollo de las capacidades humanas, dependen de gran
medida del acceso definitivo a la modernidad y el afianzamiento de la democracia como medio de
vida.
Para que el Sistema Educativo, pueda jugar un papel estratégico, debe superar restricciones
actuales, parte de las cuales radican en el ámbito de lo institucional y en sus deficiencias en
materia de organización y gestión.
Hay quienes entienden por gestión, el manejo de recursos y, al tratar la gestión educativa dan
prioridad en dicho manejo a los recursos humanos, es decir a los docentes; Hay quienes, también
al enfocar la gestión educativa como manejo de recursos, dan prioridad a la asignación de
recursos financieros. También hay quienes postulan que para la transformación de la gestión
educativa en el Perú es necesario superar la concepción pedagógica de la educación.
La Educación, debe organizarse como entidad productiva a fin de generar rentabilidad que le
permita ser competitiva en un nuevo mundo globalizado.
Se considera a la educación en este enfoque como un proceso de producción que implica la

prestación del servicio educativo y debe tomar como resultado la transformación de una cierta
materia prima inicial, el alumno que ingresa, y un producto al alumno que egresa y este proceso
se realiza a través de ala aplicación de un conjunto de insumos, técnicas y secuencias que la
demanda lo hacen los ciudadanos o las familias, que pueden usar criterios de consumos, cuando
demandan educación por el simple goce del aprendizaje, o criterios de inversión, cuando la
demanda se hace por que los beneficios del aprendizaje son superiores a los costos.
En la perspectiva de la escuela como empresa, la enseñanza se considera como un conjunto de

insumos que intervienen en el aula, donde el docente es un insumo más, y el aprendizaje es visto
como un resultado predecible de la presencia y combinación de estos insumos.
En este nuevo concepto la gestión es la base para el logro de la competitividad, a fin poder
cumplir con este principio necesitamos de directores capaces de gerenciar a través de la gestión
el posicionamiento de su institución educativa,
La Universidad César Vallejo, pionera en la gestión educativa a través de su Escuela de Post

Grado, en su Maestría de Administración Educativa, consciente del cambio ha programado el
Módulos Recursos Financieros a fin de internalizar en los maestros que estudian administración el
concepto de gestión.
La gestión financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada en

cualquier organización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones relacionadas con los
medios financieros necesarios a la actividad de dicha organización. Así, la función financiera
integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y control de recursos financieros.
Por tal motivo en el Modulo se ha cosniderado en forma fácil de entender los principios básicos
3
financieros, donde se considera:

 La Concepción de Gestión y su interrelación con las organizaciones
 El concepto de gestión en las instituciones educativas
 La Administración Financiera y la Gestión Financiera
 El Plan Financiero
 El Presupuesto Público
 El proceso Presupuestario del Sector Público
 El Proceso Presupuesto del Centro Educativo
 La Información Financiera y los Estados Financieros, además los indicadores financieros.
Estamos seguros que este aporte permitirá mejorar la gestión y los manejos financieros en las
instituciones educativas.
Módulo de Gestión de Recursos Financieros.

Elaborado por el Dr. Alberto Zelada Zegarra
4
I ORGANIZACIÓN
1.1. ¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
.
La sociedad humana está compuesta por organizaciones que proporcionan los medios y recursos
para atender las necesidades de las personas. Servicios como los de salud, agua, energía,
seguridad pública, control de la contaminación, alimentación, comercio, viajes, diversión y
educación en todas sus expresiones, dependen de las organizaciones. En este sentido, se
desprende, que una organización es el grupo coordinado de personas formalmente reconocido y
representado institucionalmente por Gerencia, Administración, Dirección, Presidencia, Junta, etc.,
según sea el caso de la entidad, de bienes o servicios, y la iniciativa, pública o privada. Así, la
organización sustancializa el alcance de fines, propósitos, objetivos, metas y demás intenciones
previstas, para lo cual convoca colectivos de personas con la intención de ser dirigidas por un
Administrador, y de esta forma cumplimentarlos.
Las y los administradores centran su interés y actuación en el desarrollo de una amplia variedad
de competencias personales, profesionales, laborales, sociales, tecnológicas, etc., para
desarrollar, entre otros asuntos, diversos procesos administrativos de respuesta a las necesidades
y demandas al interno y externo de la organización(por ejemplo: una organización de aerolíneas,
responderá a sus empleados y operarios, como también a las demandas de sus usuarios de viaje
aéreo; una organización de telares, responderá a las demandas de sus productores de telas,
como a la de clientes mayoristas y minoristas de la industria textil; una organización educativa,
responderá a las demandas sociales y ciudadanas de los usuarios a quienes brinda sus servicios
educativos, como a las demandas de la comunidad/contexto en el cual desenvuelve sus
actividades). Esto quiere decir, que las y los administradores, al responder a las demandas
organización, al interno y externo de usuarios, y de la sociedad en su conjunto, se encuentra
respondiendo con efectividad, es decir, el alcance de los fines organizacionales, guardan armonía
con su capacidad de compromiso y soluciones proactivas y oportunas para las personas y la
sociedad.
A continuación se presenta algunos asuntos en común que convoca el tratar de una organización:
 Objetivos y recursos: son palabras clave en la definición de administración y de

organización. Una organización es un sistema de recursos encaminados a realizar algún
objetivo (o conjunto de objetivos). Además de objetivos y recursos, las organizaciones
cuentan con otros dos componentes importantes: procesos de transformación y división del
trabajo
 Proporcionar medios de subsistencia para las personas: Salarios, bonificaciones,

beneficios y otras formas de remuneración ofrecidas como retribución por el trabajo o
inversión, los mismos que les permiten adquirir los bienes y servicios que necesitan.
 Importancia del desempeño organizacional: para clientes y usuarios, funcionarios,

accionistas, proveedores y para la comunidad en general. Atender todas esas expectativas
hace necesario que las organizaciones estén adecuadamente administradas, proactivamente
planificadas, selectivamente organizadas, necesariamente implementadas, acertadamente
dirigidas, y favorablemente evaluadas.
En virtud de la administración, sus elementos teóricos, científicos, procesos y demás elementos

constitutivos, las organizaciones son capaces de desarrollar las competencias de las personas, y
de suministrar y utilizar en forma adecuada recursos e insumos con los que cuenta, y de esta
forma, alcanzar satisfactoriamente los objetivos, propósitos y fines previstos, como se puede
visualizar en siguiente figura:
5
1.2. ¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y

las actividades de trabajo con el propósito de lograr fines, objetivos y/o metas de la organización
de manera eficiente (elevados resultados con mínimo de recursos) y eficaz (alcance de metas,
objetivos) y efectiva (responder a necesidades y demandas).
Desglosando ésta respuesta en términos sencillos, se puede asumir que la administración:
1. Administrador es la persona que entraña las acciones de Administración.
2. Es el proceso organizacional que implica la toma de decisiones importantes para la

planificación, organización, dirección y control (en términos generales) orientadas al mejor
desarrollo de las personas (anteriormente denominados recurso humano) y el uso óptimo de
los recursos de la organización (financieros, tecnológicos, materiales, de información, de
implementación, etc.) para la realización de las actividades de trabajo conducentes a objetivos
y fines previstos.
3. El logro de los propósitos y demás objetivos organizacionales se operativizan de manera

eficiente, eficaz y efectiva, priorizando la economía de recursos y la capacidad de respuesta a
las demandas.
1.3. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
Se encuentra expresado en cuatro elementos, fases, funciones administrativas básicas, éstas son.
Planificación, organización, dirección y control, sin tener necesidad de seguir un proceso
preestablecido y rígido. A continuación se presenta un breve análisis de las cuatro:
 Planeación: Implica determinar las metas de la organización y los medios y recursos para
alcanzarlas. Las y los administradores hacen planes por tres razones :
1) Para establecer el curso general que seguirá la organización en el futuro (para incrementar
las utilidades, expandir la participación de mercado y hacer frente a su responsabilidad
social),
2) Para identificar y comprometer los recursos que la organización necesita para alcanzar sus
metas, y
3) Para decidir cuales tareas deben desempeñarse de forma ordenada y jerarquizada para
llegar sus metas.
 Organización: Una vez que se ha preparado sus planes, se debe partir de esas ideas más o
menos abstractas para hacerlas realidad. Una organización sólida es fundamental para ello. La
organización se refiere para decidir el proceso donde se tomarán las decisiones, quién ocupará
cual puesto y desempeñará que tareas, y quien dependerá de quien en la empresa. La
organización implica crear una estructura con áreas, departamentos y descripciones de
puestos.
 Dirección: Además de preparar planes, diseñar una estructura y contratar al personal, alguien
se debe encargar de dirigir a la organización. Esta dirección implica motivar a terceros con la
intención que desempeñen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización.
Sin embargo, no solo se dirige cuando se ha concluido con la planeación y la organización,
sino que la dirección es un elemento crucial de esas funciones para todas y todos los
empleados de la organización.
6
 Control: El control es el proceso que utiliza cada administrador, grupo u organización para
monitorear el desempeño de forma permanente y aplicar acciones de forma proactiva y
correctiva. Tal como un termostato envía señales a un sistema de calefacción para indicarle
que la temperatura de una habitación está demasiado alta o baja, así también un sistema de
control administrativo envía señales a los gerentes de que las cosas no están resultando
conforme a los planes y que es preciso aplicar acciones correctivas. Los procedimientos de
control de la empresa influyen en los criterios que aplica, entre otras cosas, para la contratación
de personal, la distribución física de productos y proveedores, como se puede visualizar en las
funciones de la administración:
1.4. Administración de la calidad total
En las décadas de 1980 y 1990 la revolución en la calidad se extendió por los sectores privado y
público. Esta fue impulsada por un pequeño grupo de expertos en calidad, cuyos miembros más
famosos fueron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. Las ideas y técnicas que defendieron
durante la década de 1950 tuvieron algunos seguidores en Estad os Unidos, pero fueron recibidas
con entusiasmo por organizaciones japonesas. Sin embargo, cuando los fabricantes japoneses
comenzaron a superar a sus competidores estadounidenses en comparaciones de calidad, los
gerentes occidentales pronto tomaron con más seriedad las ideas de Deming y Juran; ideas que
se convirtieron en la base de los programas actuales de administración de la calidad.
La administración de la calidad total (ACT) es una filosofía de administración comprometida con la

mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente. El término cliente
incluye a cualquiera que interactúe con los productos o servicios de la empresa, ya sea de manera
interna o externa; abarca a empleados y proveedores, así como a la gente que compra bienes o
servicios de la organización. La mejora continua no es posible si n mediciones precisas, lo que
requiere de técnicas estadísticas que miden cada variable crítica de los procesos de trabajo de la
empresa. Estas mediciones se comparan con los estándares para identificar y corregir problemas.
La ACT fue una variante de los primeros enfoques de la administración que se basaban en la
creencia de que mantener costos bajos era la única forma de aumentar la productividad. La
industria automotriz de Estados Unidos se utiliza frecuentemente como un ejemplo de lo que
puede salir mal cuando los gerentes se centran s lo e n tratar de bajar los costos. A finales de la
década de 1970, General Motors, Ford y Chrysler fabricaron automóviles que muchos
consumidores rechazaron. El segundo autor recuerda haber comprado un Pontiac Grand Prix de
General Motors a finales de dicha década, haberlo sacado del lote, ll evado hasta una gasolinera y
haber visto cómo se derramaba la gasolina en el suelo ¡debido a un agujero en el tanque del
automóvil l Si consideramos los costos por defectos, las reparaciones de trabajos de muy mala
calidad, los retiros de productos y los costosos controles para identificar problemas de calidad, e n
realidad los fabricantes estadounidenses fueron menos productivos que muchos competidor es
extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabricantes de más alta calidad
estuvieran entre los productores con más bajos costos. Los fabricantes de muchas industrias
ahora reconocen la importancia de la administración de la calidad e implementan muchos de sus
componentes básicos.
La administración de la calidad total (ACT) en resumidas cuentas apunta a:
7
8
II. ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

2.1. QUE ES ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Según el Diccionario de Ciencias de la Educación (Lima, 2005:32) de Luis Castro-Kikuchi, el autor

presenta el siguiente significado:
“Actividad funcional de Estado para la conducción, manejo y gestión del sector Educación en
todos sus niveles (nacional, departamental, provincial y distrital) como parte de las políticas
públicas y en correspondencia con los objetivos fines educativos en una sociedad histórica y
concreta. 2.- La administración de una institución educativa es el conjunto de actividades de
gestión o servicios que se realizan en un centro docente con el propósito de cubrir los
requerimientos organizativo-funcionales necesarios para la efectivización de las actividades
educacionales con la mayor eficacia posible.”
De la definición expuesta por Castro-Kikuchi, se puede desprender que al evocar el concepto de

Administración de la Educación, se hace evidente que nos encontramos ante un concepto
compuesto a su vez, por dos conceptos Administración y Educación, para el caso de la
administración a nivel de sector Educación, ampliamente desarrollado por el Estado, y de la
administración educativa desarrollada en el ámbito escolarizado, de tal forma que pueden existir
variadas similitudes como diferencias de Administración de la Educación en el entorno
educacional, por lo que a continuación se presenta características afines derivadas de varias
consultas teóricas a Administración y Educación, para después proponer la categoría que
asumimos.
2.1.1. Características
En relación con el concepto Educación, las características más comunes en los conceptos
estudiados, señalan a la educación como un proceso sociocultural pretende desarrollar, facilitar,
desenvolver la personalidad y potencialidades y talentos de niñas, niños y adolescentes, por
medio de un conjunto de competencias, capacidades y emprendimientos personales y
estudiantiles, fomentando asimismo, el cultivo de los sentimientos espirituales, ético, morales y
religiosos. Las definiciones concuerdan en que todos estos elementos se agrupan en un
instrumento o documento denominado proyecto curricular, el cual puede encontrarse contenido en
el Proyecto Educativo Institucional. En relación con el concepto Administración, es posible ubicar
en esa multiplicidad de definiciones como constantes: alcanzar metas u objetivos de la
organización, trabajar con y para personas, equipos y recursos para alcanzar las metas de la
organización, lograr que se hagan las cosas mediante otras personas, facilitar el trabajo de un
equipo para el logro de las metas comunes; y como lo señalan Hersey, Blanchard y Jhonson
(1998:360), “su tarea es hacer que la gente sea capaz de desempeñarse en grupo, que sus
fuerzas cuenten y sus debilidades sean irrelevantes”. A partir de estas constantes en las
definiciones, podría decirse que la administración pretende a través de las personas organizadas
en equipos o grupos de trabajo, considerando sus fortalezas y debilidades, y de un conjunto de
recursos físicos, financieros y tecnológicos en otros, el logro de los objetivos y metas definidos por
una organización.
Considerando lo analizado podría afirmarse que la Administración de la Educación es un área o

especialidad de la Administración General, que puede ser delimitada como el proceso de:
“Prever, planear, organizar, dirigir, facilitar, ejecutar, controlar, evaluar y valorar el trabajo de un
equipo de talento humano (gerentes, directivos, administrativos, docentes, estudiantes, padres y
madres de familia) y el conjunto de recursos e implementos (pedagógicos, físicos, financieros,
tecnológicos y entre otros), que permiten lograr el desarrollo de los fines educativos y sociales
institucionales expresados en diferentes documentos de gestión educativa (institucional,
pedagogía, administración) al servicio del interno escolar y externo socioescolar, por parte de las
9
organizaciones que brindan el servicio educativo, dirigido a desarrollar las potencialidades,

competencias, capacidades y emprendimientos de los niños y jóvenes”.
2.2. QUE ES GESTION EDUCATIVA
Los gestores y directivos son actores imprescindibles para planear, dirigir y controlar las
organizaciones., dirigen y supervisan el trabajo, el rendimiento y la calidad del quehacer de los
demás empleados. A continuación se destaca las siguientes definiciones de gestión:
2.2.1. La gestión como proceso:
¿Ha dicho usted alguna vez? “Esta empresa está mal gestionada”, “La dirección es totalmente
incompetente” o “La dirección está logrando éxitos en todos los aspectos”. Si es así, ¿qué
significaban estas expresiones? Éstas implicaban que:
1) la gestión es un determinado tipo de trabajo y
2) algunas veces las actividades se llevan a cabo adecuadamente, pero otras veces no.
La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los
gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. En la gestión, los
directivos utilizan ciertos principios que les sirven de guía en este proceso.
2.2.2. La gestión como disciplina
Clasificar la gestión como una disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado de
conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. Así pues, la gestión es una
asignatura con principios, conceptos y teorías. Estudiamos la gestión para entender esos
principios, conceptos y teorías y para aprender la manera de aplicarlos en el proceso de la gestión
empresarial.
2.2.3. La gestión y las personas
Si usted dice: «Esta compañía tiene un equipo de gestión totalmente nuevo» o «Éste es el mejor
gestor con el que he tenido que trabajar hasta ahora», usted se está refiriendo a los individuos que
guían, dirigen y, de este modo, gestionan organizaciones. La palabra gestión, usada en este
sentido, se refiere a las personas (gestores) que tienen a su cargo el proceso de gestión. Los
gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal por la realización del trabajo
en una organización.
La perspectiva de la gestión desde el punto de vista de las personas tiene otro significado
adicional. Se refiere a la importancia de los empleados con los que el gestor trabaja y a los que
dirige en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Las personas son la sangre que da
la vida a la organización. Sin ellos no se podría hablar de una empresa rentable o del lanzamiento
con éxito de un nuevo producto.
2.2.4. La gestión como carrera
«José Cárdenas está ascendiendo rápidamente en nuestra división de mejoramiento de la calidad.

Ha desempeñado ya tres cargos de dirección y ahora, tras diez años de trabajo, va a ser
ascendido a vicepresidente.» José ha recorrido una secuencia de puestos de trabajo en su carrera
profesional. Tiene una carrera de gestión.
Los diferentes significados e interpretaciones del término gestión pueden interrelacionarse de este
modo: las personas que quieren tener una carrera como gestores deberán estudiar la disciplina de
10
gestión como medio para poner en práctica el proceso de gestión. Así, pues, definimos la gestión
como:
“Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras
personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona,
trabajando sola, no podría alcanzar”.
2.2.5. Capacidades propias de la gestión
Cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones, todos ellos han de
adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades. Una capacidad es la habilidad o pericia
requerida para llevar a cabo una tarea determinada. Varias categorías de capacidades revisten
importancia para el ejercicio de los roles de gestión.
2.2.6. Capacidades técnicas
Las capacidades técnicas se refieren a la habilidad para utilizar conocimientos, técnicas y

recursos específicos en la realización de un trabajo. Los supervisores contables, los jefes de
ingeniería y los supervisores del adiestramiento han de poseer capacidades técnicas para realizar
sus labores de gestión. Las capacidades técnicas adquieren especial relieve en el nivel de gestión
de primera línea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver los problemas que surgen
en el trabajo diario. La capacidad técnica en la medición de la calidad es de particular importancia
para las empresas que compiten con compañía-s internacionales. El conjunto de técnicas a
disposición de los gestores que trabajan en la mejora de la calidad incluye tablas de control,
diagramas de causa y efecto, gráficos de Pareto y planes de acción para la calidad, todos los
cuales se analizarán detalladamente en el apéndice del capítulo 17 (Siete herramientas para el
control de calidad).
2.2.7. Capacidades analíticas
Las capacidades analíticas suponen la utilización de enfoques o técnicas científicas tales como la
planificación de los requerimientos de materiales, modelos de control de inventarios, contabilidad
de costes basada en las actividades, previsiones y sistemas de información del talento humano
para solucionar problemas de gestión. Las capacidades analíticas, en síntesis, representan la
capacidad para identificar factores clave, para entender cómo se interrelacionan y para
desempeñar sus roles en una situación determinada. La capacidad analítica se identifica, en
realidad, con habilidad para diagnosticar y evaluar. Es necesaria para la comprensión del
problema y para desarrollar un plan de acción. Sin pericia analítica, no pueden abrigarse
esperanzas de éxito a largo plazo.
2.2.8. Capacidades para la toma de decisiones
Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad
de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones
para adoptar una determinada línea de acción está muy influida por su capacidad analítica. Una
pericia analítica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficientes.
2.2.9 Capacidades informáticas
Los gestores con capacidades informáticas tienen una comprensión conceptual de la informática
y, en particular, saben cómo utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos.
El conocimiento informático es un factor muy valioso. En un estudio realizado con cien directores
de personal de las compañías más importantes de Estados Unidos, siete de cada diez directores
hicieron hincapié en las capacidades en el área informática estableciendo que son importantes,
muy importantes y esenciales para el progreso de la función directiva.
11
Los conocimientos de informática son importantes, ya que los ordenadores pueden aumentar
sustancialmente la productividad de un directivo. Los ordenadores pueden realizar, en pocos
minutos, tareas de análisis financiero, de planificación de recursos humanos, así como tareas en
otras áreas que, en caso contrario, tardarían horas, e incluso días, en despacharse. El ordenador
es extraordinariamente útil para la toma de decisiones, ya que los gestores pueden acceder
fácilmente y de manera instantánea a una amplia gama de información en forma flexible. Gracias
al software, los gestores pueden manipular los datos y simular situaciones del tipo «qué sucedería
si» para analizar el impacto proyectado de diferentes alternativas de decisión. Hoffman-Roche,
una empresa farmacéutica suiza, es un ejemplo de un número cada vez más numeroso de
compañías que Jian desarrollado sistemas de apoyo para ayudar a sus ejecutivos a tomar
decisiones relativas a la determinación de precios y al desarrollo del mercado. En el capítulo 8 se
describe en detalle cómo se utilizan los sistemas de soporte para la toma de decisiones.
2.2.10. Capacidades para tratar con las personas
Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su
capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos es vital. Las
capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada uno de los niveles de la
organización: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de un gestor.
Una comunicación eficaz -la transmisión escrita y oral del entendimiento común- es una condición
necesaria para el éxito en cualquier área, pero es crucial para los gestores que han de lograr
resultados mediante los esfuerzos de otros. L as capacidades en la comunicación incluyen la
capacidad para comunicarse en la forma que o tras personas pueden entender, así como para
procurarse y utilizar la retroalimentación de sus empleados para tener la seguridad de que se le
comprende.
2.2.11. Capacidades conceptuales
Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una percepción global de la
organización, de las complejidades de la organización en su conjunto y de la manera en que sus
diversas partes encajan entre sí. Para mantenera una organización centrada en sus objetivos es
necesario captar el modo en que cada parte de al organización encaja e interactúa con las demás
para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio.
Muchos altos ejecutivos combinan las capacid ades analíticas con las conceptuales al trazar
planes a largo plazo para sus sociedades. Unas y otras hacen que el ejecutivo pueda mirar hacia
el futuro y proyectar de qué manera las acciones prospectivas pueden afectar a su empresa en un
plazo de cinco, diez o incluso de veinte años.
12
Si bien es cierto que las capacidades descritas son muy importantes, la importancia relativa de
cada una de ellas variará de acuerdo con el nivel en que se encuentra el gestor en la pirámide de
la organización. La figura 1-3 ilustra las capacidades requeridas en cada nivel. Adviértase, por
ejemplo, que las capacidades técnicas y de relaciones humanas revisten una mayor importancia
en los niveles inferiores de gestión. Los gestores, en estos niveles, mantienen un estrecho
contacto con el trabajo que se está realizando y con las personas que lo están llevando a cabo.
Las capacidades en la comunicación y en la informática tienen la misma importancia en todos los
niveles de gestión. Las capacidades analíticas tienen mayor importancia en los niveles más altos
de dirección, en los que el ambiente suele ser menos estable y los problemas son más difíciles de
predecir. Por último, las capacidades para la toma de decisiones y las conceptuales son
sumamente críticas para el buen rendimiento de la alta dirección. La responsabilidad principal de
los altos ejecutivos estriba en tomar las decisiones que habrán de llevarse a la práctica en los
niveles inferiores de gestión.
2.3 Gestión educativa
Además de las distintas visiones de gestión, en el tema de la gestión educativa conviene hacer un
punto de clarificación de conceptos, ¿debemos usar la palabras gestión o administración‖
educativa? Aquí Guadamuz Sandoval (1994) responde a la anterior interrogante cuando afirma
que: actualmente el concepto de administración de la educación tiende a ser reemplazado por el
de gestión educativa. En América Latina, se ha pasado de la perspectiva de la administración a la
de la gestión, en lo que va de las dos últimas décadas. Bajo el régimen de sistemas educativos
centralizados –hasta fines de los ochenta- existieron dos corrientes cercanas a la disciplina: por
una parte se daba la planificación y por otra la administración. En el fondo, esta tradición
corresponde a una visión autoritaria o verticalista de la gestión en la cual por una parte, se
encuentran los sujetos encargados de planificar y por otra parte se encuentran los sujetos
encargados de administrar o ejecutar los planes. Esta práctica, que acompañó a los sistemas
educativos centralizados, ha sido superada por un proceso de descentralización, que cambia las
competencias de gestión de los actores involucrados. Este trabajo de ajustes internos (adecuación
a y de los recursos) y los ajustes externos ocurre porque cada organización es un sistema. Los
sistemas operan dentro de un contexto externo con el cual interactúan y poseen un contexto
interno. El contexto externo y el contexto interno. El contexto externo está constituido por todo lo
exterior a la organización. En términos de la educación, el entorno externo de las escuelas está
constituido por entidades tales como los padres y apoderados, las otras organizaciones sociales,
la economía que entorna a las escuelas, el sistema legal, el cultural o el político. Las
organizaciones no existen en un vacío existen en el entorno. La organización se nutre de su
entorno, y en este sentido depende de él. Por ello, el tema de las escuelas con su entorno es muy
importante, sin embargo hasta la fecha, las relaciones de la escuela con el entorno tienden a ser
de carácter pasivo (descripción del conocimiento del entorno) más que activo (interacción concreta
con el entorno). Desde el punto de vista de la gestión, ésta debe orientarse a facilitar una relación
de interacción con el entorno externo. El contexto interno lo constituyen las personas que son los
miembros de la organización. Esto llama la atención a que las personas son el contexto interno,
pero no en cuanto a cualquiera característica de las personas, sino a aquellas características que
los hacen miembros de esa organización. En las escuelas, el contexto interno está constituido por
personas, pero solo en cuanto ellas son alumnos, docentes, técnicos, directivos, y no en tanto de
seres humanos. La gestión educativa, es la gestión del entorno interno orientado hacia el logro de
los objetivos de la escuela. En el caso de la gestión educativa, nos confrontamos con un problema
especial que es el hecho de que el objeto de la gestión es la formación de seres humanos y por
ello, en el ámbito de la educación, el contexto interno, o al menos parte del contexto interno (los
alumnos) tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la organización. Esta es una situación
propia de la educación que no se da en otras organizaciones, La interacción concreta de un
sistema con sus entornos internos y externos, le es propia a dicho sistema. Por ello, la utilidad de
las recetas de gestión es limitada a su aspecto ilustrativo, pero nunca pueden reemplazar la
reflexión sobre la realidad concreta en la cual opera el sistema. Este aspecto es importante, pues
si se opera sin una reflexión sobre la situación concreta, la acción se abstrae de la realidad y se
opera en forma alienada, separada de la realidad. Por el contrario, si se opera de manera cercana
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a la realidad, es posible abrirse a la interacción concreta de un sistema con sus entornos internos
y externos, le es propia a dicho sistema. Por ello, la utilidad de las recetas de gestión es limitada a
su aspecto ilustrativo, pero nunca pueden reemplazar la reflexión sobre la realidad concreta en la
cual opera el sistema. Este aspecto es importante, pues si se opera sin una reflexión sobre la
situación concreta, la acción se abstrae de la realidad y se opera en forma alienada, separada de
la realidad. Por el contrario, si se opera de manera cercana a la realidad, es posible abrirse al
sujeto. Cuando ello ocurre, es posible pensar de una manera nueva, a la posibilidad de que
existen maneras radicalmente diferentes de organizar las escuelas y el sistema educativo. Pues
se logra comprender lo que dice el sentido común, que la gestión es trabajar con personas.
Comprender esto es importante, pues se produce un cambio en la comprensión de lo que son las
personas. Este es un aspecto central de la reflexión con relación a la gestión educativa. Las
personas son no triviales. La trivialidad se dice de un objeto del cual se obtiene el mismo resultado
cuando se le aplica un insumo determinado. Un automóvil es una maquina trivial, pues si quiero
girar hacia la derecha, hago girar el volante hacia la derecha entonces el vehículo girará hacia la
derecha. Un ser humano es no trivial pues, cuando se le aplica un insumo, el resultado variara
según el individuo. Sin embargo, al parecer en la gestión se tiende a actuar como si las personas
funcionaran como maquinas triviales.
2.3.1. Concepto de Gestión Educativa
La gestión educativa es, en este contexto, el conjunto de acciones realizadas por los actores
escolares en relación con la tarea fundamental que le ha sido asignada a la escuela: generar las
condiciones, ambientes y procesos necesarios para que los alumnos aprendan conforme a los
fines, objetivos y propósitos de la educación básica. En otros términos, la gestión escolar ha sido
objeto de diversas conceptualizaciones que buscan reconocer la complejidad y multiplicidad de
asuntos que la constituyen. Así, desde una perspectiva amplia del conjunto de procesos y
fenómenos que suceden al interior de la escuela.
También se entiende por gestión escolar, el ámbito de la cultura organizacional de la escuela,

conformada por directivos, el equipo docente, las normas, las instancias de decisión escolar y los
actores y factores que están relacionados con la ‘forma’ peculiar de hacer las cosas en la escuela,
el entendimiento de sus objetivos e identidad como colectivo, la manera como se logra estructurar
el ambiente de aprendizaje y los nexos con la comunidad donde se ubica la escuela.
Otros autores desarrollan aproximaciones al concepto de gestión escolar de un modo más

analítico y descriptivo para lo cual la gestión educativa la fijación de prioridades y estrategias y la
obtención, organización, distribución y utilización de recursos orientados a garantizar una
educación de calidad para todos. Como todo concepto en construcción, el de ―gestión escolar‖
se define más fácilmente por lo que no es que por lo que es. Sabemos que el concepto de gestión
escolar no es sinónimo de administración escolar, aunque la incluye. Sabemos también que la
organización escolar es, en todo caso, y junto con la cultura escolar, consecuencia de la gestión.
La gestión escolar, por tanto, parece implicar —seguramente entre muchas otras cosas— el grado
en que el director de la escuela es capaz de generar una definición colectiva pero a la vez
dinámica de formas de lograr adecuadamente el objetivo central de una escuela, que es el de
formar a sus estudiantes. Dichas formas necesariamente tienen que ver con la manera como se
toman las decisiones y, sobre todo, con el tipo de interrelaciones que se promueven, se favorecen,
se aceptan, se toleran, se disuaden o se sancionan. Ello va conformando una imagen al interior y
al conformando una imagen al interior y al exterior de la escuela con la cual se logra que quienes
pertenecen a ella se identifiquen entre sí y con sus objetivos. Se podrá observar que el concepto
de gestión escolar incluye múltiples aspectos de la vida cotidiana de la escuela; lo que hacen el
director, los docentes, las relaciones que establecen entre ellos, con los padres de familia y
miembros de la comunidad; los asuntos que abordan y la forma en la que lo hacen; todo ello
enmarcado en un contexto cultural que le da sentido y significado singular a su acción, pues
contiene normas, reglas, conceptos y representaciones que se crean y recrean en la cotidianidad
14
escolar. Y es ese conjunto de prácticas y relaciones, de acciones y procesos de la escuela el

objeto de la autoevaluación inicial de la gestión escolar.
2.3.2. La Gestión Educativa Como Proceso
La gestión como proceso proporciona un instrumento al gestor que le ayuda a estudiar la

organización y estructura institucional, le permite orientar las funciones de planificación, dirección,
coordinación y control en el funcionamiento de un programa e institución.
Las principales funciones de la gestión educativa como proceso son:
Planificación: Previsión de situaciones dentro de una perspectiva espacio temporal caracterizada

por plazos cortos, medianos, largo.
Organización: Se determina el trabajo que deben realizar los individuos, así como los medios que
se requieren para lograr los objetivos propuestos.
Dirección: Hacer funcionar una institución como un todo hacia el logro de objetivos. El
administrador hace uso de autoridad, delegación de funciones y responsabilidad Coordinación:
Establecer y mantener la armonía entre las actividades. Implica una acción preventiva y otra
correctiva (reuniones de personal) Ejecución: Puesta en práctica de lo planificado dentro de plazos
establecidos y en función de los objetivos propuestos.
Control: Se confirma (supervisión) si lo que sucedió era lo que se había planeado. Si no es así se
hacen los ajustes necesarios, también se ven aquellos puntos sobresalientes, para tomarlos en
cuanta una próxima vez.
2.4. QUE ES GERENCIA EDUCATIVA
En el campo educativo la gerencia es muy diferente al enfoque que se le da en las empresas, ya

que la gerencia educativa es:
“un proceso de coordinación de una institución educativa por medio del ejercicio de habilidades
directivas encaminadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar. La gestión estratégica de
aquellas actividades requeridas para alcanzar la eficiencia administrativa, la eficacia pedagógica,
efectividad personal y comunitaria así como la trascendencia cultural”.
La gerencia educativa implica entonces la planeación, la organización, la dirección, el control de la

administración; pero también tiene una característica particular, esta busca que lograr un
desarrollo de las sociedades a través de la inserta de personas preparadas para desenvolverse en
diferentes ámbitos profesionales de la misma gracias a las competencias adquiridas en esa casa
de estudio.
La gerencia educativa no puede ver la institución como un negocio debe mantener siempre claro
los objetivos sociales que persigue y debe haber una armonía absoluta entre la parte
administrativa de la institución con la parte académica, ya que toda la planificación, estructuración,
y ejecución de ideas debe ser en torno a la búsqueda del mejoramiento educativo y de la
excelencia académica.
2.4.1. Competencias gerenciales
¿Qué son las competencias gerenciales? ¿Cuáles son las competencias gerenciales y por qué
son importantes para usted? Las competencias gerenciales son un conjunto de conocimientos,
habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un
amplio abanico de puestos en distintas clases de organizaciones.
15
La esencia del trabajo está cambiando. Ahora no solo se juzga a una persona por su inteligencia,
sino también por el grado de capacidad que tiene para manejarse y administrar a otros. Las
organizaciones dan por hecho que la persona es inteligente y que cuenta con los conocimientos
técnicos necesarios para desempeñar su trabajo. Contratan a las personas porque suponen que
éstas ya poseen las competencias gerenciales que las llevaran a un desempeño sobresaliente. Es
probable que cuando usted solicite un empleo, una persona del departamento de recursos
humanos observe si posee tales competencias. Si desea progresar en la organización, entonces
tendrá que seguir desarrollando sus competencias y, por eso mismo cuando acepte un cargo debe
tomar en cuenta cómo le ayudara éste a desarrollar sus competencias.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos trabajos. En Frito
Lay, por ejemplo, los buenos representantes de servicio al cliente deben mostrar gran
competencia para la autoadministración y la comunicación. En KraftFoods, Inc., una persona de
éxito en tecnología de la información también debe contar con competencias básicas para la
planeación y gestión y para el trabajo en equipo.
Hemos fusionado los intereses de los administradores con las competencias gerenciales que
llevan a la excelencia. Para apreciar la función de los administradores en la actualidad y en años
próximos es preciso contar con un conocimiento solido de las competencias que se necesitan para
administrar y liderar. Nos concentramos en seis competencias gerenciales centrales y vitales para
la administración
2.4.2. Competencia para la comunicación
Los administradores competentes guían a otros, pero no lo podrían hacer si no son capaces de
escuchar y compartir bien sus ideas. La competencia para la comunicación implica escuchar,
informar a otros, fomentar canales abiertos y negociar con otros. El flujo de información en una
organización es su líquido vital para mantener y mejorar el desempeño de una organización, la
información debe fluir con libertad en todas direcciones. La competencia para la comunicación
fortalece las bases de una administración exitosa.
Aquí se considera:
o Comunicación informal
o Comunicación formal
o Negociación
2.4.3. Competencia multicultural
Los administradores competentes están al tanto de las tendencias importantes, en su país y en

otros, que podrían tener repercusiones para su organización. Diagnostican si estas trabajan bien
en los mercados globales que se reconozcan las tendencias globales en los planes y crecimiento
de la organización. Los retos que plantea la expansión global y la operación de diversos países
exige que cuestione su estilo de liderazgo, valores, prácticas de administración al interior de sus
países: los principales factores para hacer negocios con éxito en el mundo son tener sensibilidad
para las principales diferencias culturales, políticas y económicas que existen en los países y
evaluar las consecuencias de las mismas para la organización
Aquí se considera:
o Conocimiento y comprensión de las culturas

o Apertura y sensibilidad cultural
2.4.3. Competencia para la planeación y gestión
Los administradores competentes saben que aquello que funcionó bien en el pasado tal vez ya no
sirva para las necesidades de la organización y sus clientes. Esta competencia implica la revisión
16
regular y el ajuste de las organizaciones para satisfacer las necesidades cambiantes internas y
externas y para modificar las competencias de los empleados. El trabajo se termina cuando ha
sido debidamente planeado, controlado y monitoreado. Los administradores competentes lideran
al establecer metas claras y desafiantes, cuando surgen problemas intervienen para ayudar a
resolverlos. No obstante cuando destinan demasiado tiempo a lidiar con problemas triviales tal vez
descuiden otras tareas. Por otra parte, los empleados quizá pierdan tiempo debido a controles
inadecuados, una mala dirección y una toma de decisiones muy lenta.
Aquí se considera:
o Recolección de Información, análisis y solución de problemas

o Planeación y organización de proyectos
o Administración del tiempo
o Elaboración de presupuesto y administración financiera
2.4.4. Competencia para la autoadministración
Los administradores competentes saben que conocerse bien les da una ventaja para poder ver las
operaciones de la organización y la función que uno tiene dentro de ella. Un primer paso
importante del proceso para aprender a administrar y liderar a otros es identificar las fortalezas
propias y las cosas que se deben desarrollar con relación al liderazgo, la motivación, la ética, y
otras áreas.
Aquí se considera:
o Integridad y conducta ética

o Ímpetu y entrega personal
o Equilibrio de la vida personal y profesional
o Conciencia de sí mismo y desarrollo
2.4.5. Competencia para la acción estratégica:
Los administradores competentes formulan estrategias creativas para dirigir a la organización: Las
estrategias son los cursos de acción centrales que se eligen y aplican para alcanzar las metas. El
riesgo va de la mano con todas las decisiones estratégicas, pero el administrador competente
prepara planes de contingencia para contrarrestar estos riesgos. Nuestra explicación de la
competencia para la acción estratégica demuestra la forma en que los administradores de muchos
tipos de organizaciones dirigen la preparación y aplicación de estrategias únicas que crearan una
ventaja competitiva.
Aquí se considera:
o Conocimiento de la industria
o Conocimiento de la organización
o Aplicación de acciones estratégicas
2.4.6. Competencia para el trabajo en equipo
Los administradores competentes son capaces de cultivar una red activa de relaciones y de
trabajar bien con distintos equipos. La competencia para el trabajo en equipo implica la creación
de un entorno saludable mediante la creación de relaciones ganar – ganar, la lucha por mejorar el
entendimiento reciproco, el respeto de las necesidades y los sentimientos de otros y el manejo de
conflictos de forma productiva. Los administradores competentes recurren a todo para que les
ayuden a alcanzar sus metas. El trabajo en equipo requiere de una estrecha colaboración y
liderazgo, y que se comparta información todo el tiempo.
17
Aquí se considera:
o Diseño de equipos
o Creación de un ambiente de apoyo
o Administración de la dinámica de equipo
COMPETENCIA PARA
LA COMUNICACIÓN COMPETENCIA PARA EL
COMPETENCIA PARA LA TRABAJO EN EQUIPO
PLANEACION Y GESTION ADMINISTRACIÓN
EFECTIVA
COMPETENCIA PARA LA
COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA
AUTOADMINISTRACION COMPETENCIA PARA
LA COMUNICACIÓN
Integración de competencias gerenciales y enfoques de la administración
COMPTENCIA ENFOQUES DE ADMINITRACION

GERENCIAL TRADICONAL CONDUCTUAL SISTEMAS CONTINGENCIAS CALIDAD
Comunicación X X X X
Planeación y gestión X X
Acción estratégica X X
Autoadministración X
Multiculturalidad X X
Trabajo en equipo X X X
2.5. LA CONDUCCIÓN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
La conducción de una Institución Educativa de “Calidad” depende de muchos factores tanto

conceptuales, operacionales y conductuales, de sus miembros.
Las explicaciones básicas de la Administración con aplicaciones a la Gestión de una Institución

Educativa contribuirán a que los y las Directoras adquieran competencias que le permitan poner
en marcha y sostener en el tiempo una organización educativa de “calidad”.
La novedad en este campo es la Gerencia Educativa, que se presenta con una velocidad
vertiginosa y en su transcurrir no solo nos clarifica algunos asuntos, sino también a veces nos
confunde. Algunos de los temas que no se entienden adecuadamente, tiene que ver con las
definiciones de la que “es presa” la labor del primer responsable del desarrollo de una Institución
Educativa, a quien se le suele llamar tradicionalmente “Director”, luego se le denominó
“Administrador”, posteriormente “Gestor” y en la actualidad también “Gerente” y tal vez más
adelante aparezcan otros nombres.
Basándonos en definiciones de diferentes entendidos en la materia, Los enlazamos en un todo

coherente, como sigue:
18
ADMINISTRACIÓN
Conjunto de conocimientos referidos a las organizaciones, integrados por nociones
concernientes a la explicación científica de su comportamiento y a la aplicación de
tecnología de conducción
GESTIÓN
Conjunto de capacidades de una o más
personas para lograr trabajar actividades GERENCIA
con otras personas con la finalidad de
lograr Encaminar la intención y las operaciones
resultados de alta calidad que a determinado fin.
trabajando solos no podrían lograr
Definitivamente, sea cualquiera la óptica que utilicemos para ver el quehacer en la Institución
educativa, y el nombre que le pongamos, finalmente es una tarea ¡apasionante! Pese a todos los
obstáculos, limitaciones, etc. que se tiene que pasar, el solo hecho de saber que de él o la
“Directora” depende principalmente (atención: ¡no únicamente!) el éxito de la Institución y
finalmente la felicidad de los Alumnos, es ¡fantástico!
La teoría nos ayudara si lo consideramos como decía Kurt Lewin “Nada es más práctico que una
buena teoría”. Junto a ello, en la Gerencia Educativa moderna la “Gerencia del Cambio” solo los
que se aferran a sus sueños, hechos con los ojos abiertos, los verán convertirse en realidad, es
decir el “cuerpo” es importante pero sin el “espíritu” ¿de qué sirve?...
El Sistema Educativo Peruano legalmente desde la “liberadora” R...V.M 016-96-ED pasando por
los lineamientos de Política 2001-2006 hasta la Ley de Educación No28044 .El Proyecto
Educativo Nacional al 2021, avanza definitivamente hacia la llamada “Calidad Educativa” no
dependiendo solo de los gobiernos de turno, sino fundamentalmente de todos los protagonistas
del hecho educativo.
19
Finalmente compartimos con usted una propuesta práctica para ver cómo funciona la conducción
de la Educación Peruana en general y la de una Institución Educativa en particular, propuesta que
no es perfecta sino más bien “perfectible”, la cual se enriquecerá con los aportes que en el camino
vallamos encontrando, nos daremos por satisfechos si por lo menos en algo contribuye al
entendiendo y puesta en práctica de las ideas que emana
2.6. LA ESCUELA COMO EMPRESA

¿Cómo puede plantearse el problema de la administración de la educación desde el punto
de vista empresarial?
Podemos hacerlo a través de tres premisas:
1. La educación debe organizarse como entidad productiva y debe tender al logro de óptimos
resultados en la combinación de los factores de la producción. De esta forma la educación
podrá ser una empresa rentable.(TAWKIF; 1984)
2. La educación es uno de los sistemas que debería aplicar a gran escala el enfoque científico-
sistémico para hacerla más efectiva, más humana y mas sociable. (LIZARRAGA, 1978;
CAPELLA, 1933)
3. El enfoque de sistemas aplicado a la educación se convierte en un instrumento útil para la
planificación y gerencia de sistemas de acción educativa. (KAUFMAN, 1977, BLOCK, 1980)
La Escuela como Empresa se entenderá como el organismo que coordina la vinculación y
adecuación de planes y programas a las condiciones socioeconómicas de la población educativa,
para conseguir mediante el uso de los medios adecuados, la capacitación y formación de Capital
Humano a favor de la comunidad en la generación de beneficios.
Así el empresario es el que lleva a efecto la obra o designio, la acción ardua que se comienza;
estas acepciones no solo reflejan la necesidad de alcanzar resultados sino que reconocen la
dificultad e importancia de la actividad del empresario (director) en particular y del factor humano
en general (maestros, padres de familia y alumnos).
Por lo que la Escuela como Empresa Educativa se incorpora “per se” a un dinamismo, capaz de
moverse en perfecta sintonía con un mercado (demanda social) en continua evolución, a
diferencia del modelo estático tradicional (cumplir planes y programas). Este dinamismo se
expresa mediante una actividad constante, basada en un espíritu emprendedor (creativo,
innovador, efectivo, relevante, pertinente y equitativo) capaz de provocar cambios sin traumas ni
temores.
Por Factor Humano para esta propuesta, se presenta como el elemento que opera eficientemente
como un artífice y un creador y no solo como un hacedor o ejecutor de planes y programas, es
decir, la persona que busca la máxima expansión posible de los beneficios de la actividad escolar,
que sitúa la Calidad en el centro del sistema de valores que inspiran y orientan todas sus
actividades, el resultado será una evolución de la cultura de la Escuela como Empresa hacia una
forma de entender y de hacer la calidad, la cual será considerada no como una competencia
funcional sino como una manera de ser de las personas y de la propia comunidad educativa.
La definición de Escuela como Empresa es por tanto “Una actividad organizada para lograr
beneficios y bienestar para la comunidad, mediante la formación de Capital Humano a través de
una organización flexible de planes y programas, orientados a la satisfacción del usuario-
beneficiario, todo ello alcanzable por medio de la aplicación sistemática de los valores, principios y
metodologías propias de la Calidad Educativa”.
Los Principios de La Escuela como Empresa:
1. El hombre representa el centro del sistema educativo porque se transforma para producir
bienes y servicios que consume para satisfacer sus necesidades.
20
2. El sistema educativo tiene su razón de ser y de hacer únicamente en función del hombre-
sociedad, del hombre productor y del hombre usuario-beneficiario.
3. La Escuela como Empresa justifica su existencia solo cuando produce Capital Humano, que
eleva la calidad de vida de las comunidades por medio de la utilización de los recursos con que
cuenta, transformándolos en trabajo, en bienes y servicios para una sociedad de mercado,
dispuesta a pagar su valor.
4. El fin de la Escuela como Empresa, es el desarrollo, es decir la generación de beneficios que
resultan de la formación de Capital Humano.
5. La Escuela como Empresa debe actuar principalmente para asegurar su continuidad no solo
por discurso político sino, porque siendo preeminente su función social, tiene que garantizar los
puestos de trabajo. Esto se logrará únicamente, con la plena y completa satisfacción de la
sociedad que se obtendrá de:
 Una adecuada formación de Gerentes – Directores.
 Adecuando planes y programas al contexto socio económico, político y cultural comunitario.
 Dotar de los medios, insumos que permitan el desarrollo equitativo de los usuarios-
beneficiarios.
 Contar con personal Cualificado para capacitar y actualizar al magisterio.
 Aplicación de recursos en proyectos escolares avalados y justificados por expertos.
 Evitar el despilfarro revisando y actualizando la estructura burocrática organizacional.
 Una constante revisión del nivel de satisfacción de la sociedad y que el mercado laboral con
la constante demanda de capital humano, evoluciona permanentemente.
 Incluir en la currícula de la Formación Docente, temas, actividades y contenidos que
permitan el desarrollo de habilidades relacionadas con el diseño y gestión de proyectos de
desarrollo educativo y social.
 Que se establezca una nueva idea de escalafón privilegiando, formación y desempeño.
Estableciendo la carrera de directores, supervisores y demás funciones.
 Garantizar la participación social en la tarea educativa.
 El establecimiento de la actualización obligatoria y permanente para el ejercicio profesional
del docente. Esto nos traerá como resultado:- Una cultura capaz de dominar los procesos de
la Escuela como empresa, con los conocimientos adecuados.
 Un sistema educativo-escolar dirigido a conseguir: El resultado de equipo y el mejor empleo
de las capacidades intelectuales, la expresión de la profesionalidad y creatividad a través de
una autonomía de decisión suficiente.
 La capitalización del ingenio mediante la formación continua.
Un sistema eficiente de comunicación, capaz de transmitir la información necesaria para
garantizar la perfecta funcionalidad, basado sobre el lenguaje común y la gestión de datos
significativos
21
III. GESTION FINANCIERA
3.1. LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
3.1.1 ANTECENTES
La administración aparece desde que el hombre existe en la tierra, sólo que no se le

define como tal, encontrándose que cuando el ser humano deja de ser nómada,
aparecen las primeras asociaciones a fin de sobrevivir y dividirse el trabajo. Lo anterior
da como consecuencia el nacimiento de una organización incipiente.
La administración clásica nace con los Griegos y los Romanos cuya aportación se refiere
a la organización de tipo social y militar para lograr el poderío en ciertas regiones y, como
consecuencia, el control que llevan del cobro de los impuestos motivo de la
indemnización por gastos de guerra. Por otro lado contamos con la Legislación Romana,
como una aportación referida a la forma de organización que tenía este pueblo, la cual ha
servido de base, para la formulación de las leyes de la mayor parte del mundo.
De la etapa feudal se tiene conocimiento de un retroceso en la administración,

caracterizándose porque el señor feudal se convierte en un administrador incipiente de
los bienes que producen sus siervos y sobre el consumo de los mismos, así mismo
porque es el organizador de los medios de defensa para el propio feudo y protección
hacia sus siervos.
Otro antecedente importante lo encontramos en la iglesia, que ha sido modelo de

administración desde épocas remotas, ya que es sabido por todos su auge económico
durante el renacimiento al volver a los modelos grecolatinos, pues al manejar sus
ingresos en forma eficiente, le permitieron no sólo cubrir sus necesidades, sino financiar
a terceros.
Así llegamos a la Revolución Industrial, la cual se caracterizó por la utilización de

maquinaria y procedimientos adecuados a la producción en masa, sin dejar fuera los
mecanismos de control, naciendo con ello la administración científica, que se inició con
Frederic Taylor y Henri Fayol.
Los primeros estudios de Taylor y Fayol, permitieron a los administradores darse cuenta
de que administrar no es sencillo, ya que se requiere de herramientas para llevarla a
cabo en forma eficiente.
Posteriormente algunos autores trataron de modificar las teorías establecidas durante

dicha revolución, incluyendo premisas que en sí, se refieren a lo estipulado por los
descubridores del método científico de la administración, pretendiendo aclarar
situaciones o por lo menos complementarlas.
La administración moderna ha adecuado los objetivos que persigue, modificando los

enfoques, pero sin apartarse de las bases generales sobre las que se establecía
originalmente.
Con motivo de la Revolución Industrial se establece el aprovechamiento al máximo de los

recursos de la organización para alcanzar sus fines, originando con ello la Administración
Financiera, aunque no delineada como actualmente se le conoce.
Se tiene conocimiento que durante los años cuarenta, se inicia el desarrollo de esta
nueva herramienta de la administración, persiguiendo en un principio administrar los
recursos en forma tal, que se pugnaba por reducir los desperdicios, pero hasta ese
22
momento todavía no se administraban las fuentes de financiamiento.
Posteriormente, se observa que la Administración Financiera busca prever, reduciendo

el factor a su mínima expresión, lo que permite el manejo de proyectos de inversión.
Actualmente las finanzas reconocen la utilidad o pérdida general por el proceso

inflacionario, y con ello se moderniza aún más esta herramienta, en la búsqueda de la
asignación de un valor justo a los recurso que tiene la organización, tratando de
reconocer los cambios que origina la pérdida en el poder adquisitivo y adecuar la
información para la toma de decisiones.
Las instituciones de enseñanza superior han manejado las finanzas en forma aislada, es
decir, incluían algunos temas sin relación, siendo la Universidad Nacional Autónoma de
México, la primera institución en ese país en crear un plan didáctico integral, sobre la
enseñanza de esta herramienta en el año de 1970, siguiéndola las Universidades
privadas incorporadas a ella.
3.1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y SU PAPEL EN

LA EMPRESA.
Es el área de la Administración que cuida de los recursos financieros de la empresa.

La Administración Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos
financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administración
Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo
tiempo-
3.1.3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Se encarga de ciertos aspectos específicos de una organización que varían de acuerdo

con la naturaleza de cada una de estas funciones; las funciones más básicas que
desarrolla la Administración Financiera son: La Inversión, El Financiamiento y las
decisiones sobre los dividendos de una organización
3.1.4 OBJETIVOS DE LA ADMIISTRACION FINANCIERA
Toda empresa debe determinar con precisión sus objetivos, así como definir los medios
para alcanzarlos, tales como políticas, sistemas y procedimientos. La fijación de objetivos
es una labor compleja, ya que es el punto de partida para realizar una adecuada
planeación.
A pesar de ser un trabajo delicado, pocos autores le dedican la atención debida, ya que
sólo comentan que deben ser acordes a la organización, coincidiendo la mayoría, en
establecer que el objetivo principal es la obtención de utilidades que genera la gestión de
negocios. No obstante lo anterior, se considera que los objetivos que debe perseguir una
empresa son los siguientes:
 Supervivencia y crecimiento del negocio

 Obtención de utilidades
 Imagen y prestigio
 Aceptación Social
 Satisfacción de necesidades colectivas
El orden anterior sigue la secuencia en que se deben lograr los objetivos para maximizar
la inversión de los accionistas. Para alcanzar los objetivos de la empresa se deben fijar
las metas que pretende la Administración Financiera siendo entre otras las siguientes:
 Planear el crecimiento de la empresa, visualizando sus requerimientos, tanto
23
táctica como estratégicamente.

 Captar los recursos necesarios para la marcha de la empresa.
 Asignar dichos recursos conforme a los planes y necesidades de la empresa.
 Promover el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros.
 Minimizar la incertidumbre de la inversión.
Es importante mencionar que la Administración Financiera abarca todas las actividades

de una organización.
3.2. GESTIÓN FINANCIERA
La Gestión Financiera se ocupa de la planeación, ejecución y control de los recursos

financieros de un proyecto.
3.2.1. FUNCIONES DE LA GESTIÓN FINANCIERA
 La Gestión Financiera comprende los sistemas vinculados a los recursos

financieros y el conjunto de normas y procedimientos destinados a asegurar el
logro de los objetivos del proyecto.
 .Se ocupa de la aplicación de los fondos y de la rendición de cuentas del uso
de esos fondos realizado por el proyecto.
Entre los sistemas que la integran podemos mencionar:
a) Sistemas de planificación
b) Sistema de flujo de fondos
c) Sistemas de información
d) Sistemas de control
3.2.2. ¿PARA QUÉ SIRVE LA GESTIÓN FINANCIERA?
La gestión financiera sirve para administrar los recursos financieros de los

proyectos con la debida atención a la economía y eficiencia en el uso de dichos
recursos.
Ayuda a alcanzar los objetivos del proyecto suministrando información útil para
mejorar el proceso de toma de decisiones.
Demuestra también el uso apropiado de los fondos asignados al proyecto.
3.2.3. COMPONENTES DE LA GESTIÓN FINANCIERA
a) Contabilidad
b) Control Presupuestario
c) Tesorería. Flujo de Fondos
d) Activos Fijos e Inventarios
e) Recursos Humanos
f) Reportes Financieros
g) Auditoría
2.2.4. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN FINANCIERA
24
Presupuesto
Sistemas de
Planificación Planificación Financiera
Tesorería
Sistemas de Flujo Desembolsos
de Fondos
Estados Financieros
p/ terceros
Sistemas de FMR*
Información Informes Gerenciales
Monitoreo y Evaluación
Sistemas de
Control Control Interno
Auditoría Externa
*FMR= Reportes de
Seguimiento Financiero (por
sus siglas en Inglés- Financial
Monitoring Reports)
EL PLAN FINANCIERO
Es un documento que permite la integración e implementación de gastos e ingresos que se

espera acontezcan durante el periodo de la planificación
Formas en las que se Técnica Presupuestal (*) Características de la Técnica

realizan Presupuestal
Es la herramienta de
 Mente planeación y  Predetermina cifras y resultados
 Escrito empíricamente predeterminación de cifras,  Utiliza técnicas matemáticas
 En un papel basados en la en la  Mejor funcionamiento de la
(sistematizado) (*) estadística y los pronósticos organización
de hecho y fenómenos  Herramienta de control, que
vigila el adecuado
funcionamiento de la Institución
Educativa
25
TIPOS DE PLANES FINANCIEROS
A. Cifras que se Presupuestan B. Tiempo de C, D. Tipo de

Ejecución Posibilidades entidades que
de lo van a
Modificación emplear
Presupuesto de Presupuesto. Financiero Presupuesto. de
Operación Capital
(Llamados Estados
 Ventas, producción, Financieros)  Listado de posibles  Rígidos  Públicas
compras,  Corto Plazo
inversiones o (No se
inventarios, mano de  Estados de Situación (12 meses) (Gestión
adquisiciones de pueden Pública)
obra Financiera
activo fijo  Mediano Plazo
Presupuestada, de modificar.)  Privada
 Gastos de: fabricación,  Mide los ingresos y
(3 a 5 años)
 Flexibles (Gestión de
venta, administración Resultados
resultados  Largo Plazo
Financieros, de (Pueden ser Negocios)
 Otros gastos y (más de 5
adecuados
productos. Producción y Ventas años)
presupuestadas, etc. a las
 Presupuesto de: necesidades
Impuestos, cuentas  Flujo de Efectivo
reales)
colectivas y de inversión
26
3.3 EL PLAN FINANCIERO
3.3.1 Antecedentes
El ser humano por naturaleza, siempre ha recurrido a los planes y así tenemos que,
desde épocas muy remotas, los egipcios para poder cultivar la tierra, determinaban el
momento preciso de siembra y cosecha. Otros pueblo analizaban situaciones
climatológicas más precisas, siendo uno de ellos los fenicios, que trazaban planes, los
cuales les permitían efectuar el comercio en forma oportuna.
Cuando años más adelante se establece el sistema feudal, El Señor Feudal

precisaba de planes acordes a sus necesidades, tanto de protección como de
subsistencia. Sin embargo es hasta la Revolución Industrial, cuando el administrador
se da cuenta de los beneficios que le puede redituar el conocer y aprovechar los
planes en las empresas, naciendo varias formas de realizarlos, que consiste en :
 El que lo lleva y ejecuta en la mente principalmente

 El que haciendo estimaciones, lo anota en papel en forma empírica.
 El que lo hace en papel, pero bajo una forma adecuada y sistemática.
Con base a esto último aparece la técnica presupuestal, la cual se conceptúa como la
herramienta de planeación y predeterminación de cifras, basada en la estadística y
los pronósticos de hechos y fenómenos aleatorios, buscando como resultado las
condiciones bajo las cuales va a operar un ente social durante un período
determinado, vigilando que dichas condiciones se cumplan.
3.3.2. Definición de Plan Financiero
Es un documento que permite la integración e implementación de gastos e ingresos

que se espera acontezcan durante el periodo de la planificación.
Por lo que se refiere a la clasificación de los presupuestos, distintos autores sobre el

tema los han enfocado desde diversos puntos de vista, por lo que no existe un criterio
uniforme.
El Plan Financiero es la traducción en números del resto del plan.
Recogida la información sobre lo que precisamos para empezar la empresa, la gente

que vayamos a contratar, las previsiones de venta que hayamos realizado, etc. es
hora, en esta parte del plan, de traducirlo a números para así poder ver la viabilidad
del proyecto y cuáles son las previsiones.
3.3.3. Características de todo plan presupuestal:
 Predetermina cifras y resultados

 Utiliza técnicas matemáticas.
 Busca el mejor funcionamiento de la organización.
 Sirve como herramienta de control que vigila el adecuado funcionamiento de la
empresa.
3.3.4. Tipos de Planes
A continuación se presenta la clasificación de distintos tipos de planes presupuestales

que se pueden manejar en las empresas.
27
A. EN CUANTO A LAS CIFRAS QUE SE PRESUPUESTAN
a.1) Presupuesto de Operación
Consiste en establecer cuáles son las operaciones o actividades que se van a

desarrollar en un futuro y su repercusión financiera. El presupuesto de Operación
se divide en :
 Presupuesto de Ventas
 Presupuesto de Producción
 Presupuesto de Compras
 Presupuesto de Inventarios
 Presupuesto de Mano de Obra
 Presupuesto de Gastos de Fabricación
 Presupuesto de Gastos de Venta
 Presupuesto de Gastos de Administración
 Presupuesto de Otros Gastos y Productos
 Presupuesto de Impuestos
 Presupuesto de Cuentas Colectivas
 Presupuesto de Inversiones
a.2) Presupuesto Financiero
Es el resumen de los presupuestos de operación, los cuales quedan plasmados en

los Estados Financieros. Entre los más importantes tenemos:
 Estado de Situación Financiera Presupuestado

 Estado de Resultados Presupuestado
 Estado de Costo de Producción y Venta Presupuestado
 Estado de Cambios en la Situación Financiera Presupuestado
 Estado de Variaciones al Capital Contable Presupuestado
 Flujo de Efectivo.
a.3) Presupuesto de Capital
Es un listado de posibles inversiones o adquisiciones de activo fijo, que deben

considerarse como un proyecto para su evaluación.
Es necesario para su formulación, dominar la planeación y el control presupuestal;

por este motivo pocas empresas lo realizan, siendo aconsejable que se maneje, ya
que permite preveer las necesidades y sobre todo planear en una forma más
completa, las próximas actividades o posibilidades de crecimiento.
Este presupuesto se maneja en forma independiente del plan financiero total, ya

que tratándose de proyectos de inversión será de mayor importancia el flujo de
ingresos y los resultados, lo cual permite que se pueda elaborar en fecha distinta
a la del plan financiero tradicional.
A través de los planes se logra contar con una herramienta de gestión

administrativa enfocada al control, que es la Administración por Objetivos,
permitiendo con ello que cada área fije sus metas conforme a lo que deben
contribuir al objetivo general de la organización.
28
B. EN CUANTO A SU TIEMPO DE EJECUCION
b.1) A Corto Plazo
Aquellos que planean la gestión Administrativa durante el ciclo económico normal

de la organización, la cual en términos generales se puede decir que es de 12
meses.
El administrador Financiero, emplea la mayor parte de su tiempo en el control de

los recursos a corto plazo, de ahí que como herramienta auxiliar de la gestión
hayan nacido los presupuestos.
Del Plan financiero y del sistema de control presupuestal, lo que más le interesa,
es conocer con qué recursos se va a contar, de dónde se piensan obtener y hacia
dónde se van a canalizar, con el propósito de administrarlos eficientemente.
Para su elaboración, todas las áreas que forman la empresa se reunirán en comité,
con la idea de establecer los principales lineamientos bajo los cuales se trazará el
plan a seguir.
En dicho comité, el Administrador Financiero tendrá la función de Director del

Presupuesto, recayendo en él la responsabilidad del plan y de su control, ya que él
será quien coordine y vigile su cumplimiento.
De ahí que el más interesado en su correcta elaboración sea el Administrador
Financiero, ya que queda bajo su control el progreso y el logro de los fines de la
empresa. Esto no significa que el Administrador Financiero tenga que elaborarlo,
siendo su trabajo el de analizar cada pronóstico a fin de obtener el mejor estimado
que se espera lograr con los esfuerzos de cada área.
Terminado el plan financiero, el Comité se desintegra, quedando la ejecución y el

control al mando del Administrador Financiero, estableciéndose al mismo tiempo la
unidad de mando, con el propósito de tener la vigilancia y el control sobre el
cumplimiento de dicho plan.
Antes de proceder a la elaboración de cualquier pronóstico, es necesario efectuar

un análisis de rendimientos enfocado hacia la determinación de utilidades, el cual
se obtiene con base en el análisis del punto de equilibrio, lo cual nos dará los
niveles de ventas mínimos para cubrir sus costos fijos, y sobre todo para
determinar el rendimiento sobre la inversión requerida por los accionistas.
Con base en lo anterior, el primer presupuesto que se deberá elaborar en

empresas privadas es el de ventas, en el cual se anotarán las unidades a vender
en cada zona y por cada agente, a fin de establecer los objetivos de cada área y
responsabilizarlos de su ejecución, la cual permitirá establecer una administración
por áreas de responsabilidad.
Para cuantificar la mezcla de unidades a vender, se debe conocer las tendencias

de la empresa en el renglón de ventas, así como la opinión de los diversos
ejecutivos, poniendo en la balanza los pro y contras a fin de obtener un pronóstico
razonable.
Como siguiente paso es necesario conocer los niveles de producción, a fin de

cuantificar la producción terminada y en proceso necesaria, para soportar las
metas previstas en ventas, así como los inventarios deseados en cada etapa que
durará la planeación. Se incluyen las posibilidades de producción, disponibilidad de
29
la mano de obra, de materiales, así como el tiempo de proceso y el control de

inventarios.
Para tal efecto es muy recomendable la utilización de otra herramienta de control

que son los costos estándar, ya que permite facilitar la planeación y establecer un
plan óptimo.
Para proceder a la elaboración del presupuesto de compras, se utilizan los datos

recomendados por producción y ventas, complementado por una adecuada
Administración de Inventarios. Este presupuesto es de vital importancia ya que de
estar formulado incorrectamente, ocasionará problemas a Producción por no tener
los materiales necesarios y a Ventas al no tener mercancía disponibles para
comercializar.
b.2) A Mediano Plazo
Aquellos que evalúan resultados de inversión o proyectos que en términos

generales varían en su plazo de tres a cinco años, y que plasmados a un año no
darían la información suficiente sobre la gestión de la empresa.
b.3) A Largo Plazo
Se refiere a grandes proyectos o inversiones cuantiosas que definitivamente no

podrían encajonarse como a corto o mediano plazo fluctuando en un período que
normalmente es superior a los cinco años, para evaluar y controlar inversiones de
la empresa.
C. EN CUANTO A LAS POSIBILIDADES DE MODIFIACION.
c.1) Rígidos
Aquellos que no es posible modificar, teniendo como inconveniente que no se

pueden actualizar o servir como parámetros de control eficientes.
c.2) Flexibles
Se refiere a planes que como resultado del desarrollo de las operaciones de la

empresa, pueden ser adecuados a sus necesidades reales, permitiendo elasticidad
para cambios o modificaciones.
D. EN CUANTO AL TIPO DE ENTIDADES QUE LO VAN A EMPLEAR.
d.1) Públicos .
Aquellos que se emplean como medida de planeación y control de la gestión

pública. Este presupuesto normalmente se ha elaborado a partir de los gastos a
efectuar, sin embargo, a raíz del Plan Global de Desarrollo, este presupuesto se
debe obtener por la cuantificación de las acciones a realizar encaminadas hacia la
satisfacción de necesidades colectivas, determinando en forma simultánea los
posibles ingresos a obtener para cubrir dichas acciones.
d.2) Privados
Aquellos a los cuales se va a sujetar la gestión de negocios, los cuales se elaboran

partiendo de las utilidades y posteriormente se determinan los demás conceptos.
30
EL PRESUPUESTO PÚBLICO
Es un instrumento de gestión del gobierno y el marco bajo el cual el estado orienta los recursos financieros que
estima se percibirá en un año hacia la ejecución del gasto del sector público.
Norma legal emitida por el Congreso de la República.
A. Características B. Importancia C. Objetivos

 Regula la función pública
 Importancia para el logro de  Asegurar el cumplimiento de
 Vigencia de un año
metas. las funciones básicas del
 Aprobado por el
 Guía para el empleo Estado.
Poder Legislativo
sistemático de los gastos.  Mejorar la calidad de vida de
 Rendición de ingresos y
 Instrumento de la población de bajos recursos
gastos son obligatorios y bajo económicos.
Política económica.
responsabilidad. 
 Instrumento de programación Facultar el acceso de la población
 Expresión financiera de los urbano. marginal y rural a los
programas del estado. servicios básicos.
 Estimula al gobierno a cumplir  Consolidar confianza con los
G. Categorías del gasto con eficacia sus programas países extranjeros.
 Elevar la Eficiencia en la Gestión
 Gastos Corrientes: del Estado
Destinados al mantenimiento u operación
de los servicios que presta el estado F. Calendario de Compromisos
 Gastos de Capital. E. Ley de Gestión D. Ley de Equilibrio del
Destinados al aumento de la producción o La DNPP, luego de publicada la Presupuestaria del Estado. Presupuesto del Sector
al incremento inmediato o futuro del ley Anual de Presupuesto, Público.
patrimonio del estado. aprueba los calendarios de Establece el equilibrio entre los
 Gastos de servicio de la deuda compromisos. Considera la ingresos y los egresos, Establece los criterios, fuentes y
Destinados al cumplimiento de las asignación presupuestaria mostrando con detalle los uso de los recursos que
obligaciones originadas por la deuda trimestral y mensual ingresos y las fuentes de permiten lograr el equilibrio
interna o externa. financiamiento financiero del presupuesto del
sector público
31
3.4. EL PRESUPUESTO PÚBLICO
3.4.1 Definición
Es un documento que contiene las previsiones de los ingresos y de los gastos

públicos, constituyendo el instrumento de gestión del gobierno. Constituye el marco
bajo el cual el estado orientará los recursos financieros que estima que percibirá en
un año, hacia la ejecución del gasto del sector público
El presupuesto del sector público es una norma legal emitida por el Congreso de la
República y constituye el principal instrumento de planificación económica y
asignación de recursos para el desarrollo del gobierno. Es un conjunto de proyectos
y actividades a ejecutarse en un plazo inmediato con el objeto de atender las
aspiraciones y necesidades colectivas.
3.4.2 Características de presupuesto público
La principales características son las siguientes:
 Es un acto de previsión y de orden destinado a regular la función pública.

 El periodo de vigencia es de un año.
 Es aprobado por el poder legislativo.
 La publicación inmediata de los presupuestos y las rendiciones de ingresos y
gastos son obligatorias en su ejecución bajo responsabilidad.
3.4.3 Importancia
 Constituye un instrumento para el logro de metas relacionadas con: el bienestar

de la población, distribución del ingreso, la seguridad interna, el desarrollo
económico y social, el desarrollo cultural y científico de la nación.
 Sirve de guía para el empleo sistemático de los gastos.
 Sirve para el mejor desenvolvimiento económico del país.
 Es un instrumento de política económica.
 Es un instrumento de programación.
 Es la expresión financiera de los programas del Estado.
 Estimula al gobierno a cumplir con eficacia sus programas.
3.4.4 Objetivos
 Asegurar el cumplimiento de las funciones básicas del Estado,

 Mejorar la calidad de vida de la población, básicamente de escasos ingresos.
 Facilitar el acceso de la población urbano marginal y rural a los servicios básicos
a través del desarrollo de la inversión social.
 Consolidar la confianza del país dentro del sistema financiero internacional
honrando los compromisos y acuerdos asumidos.
 Elevar la eficiencia en la gestión del estado consolidando la disciplina fiscal.
3.4.5 Ley de equilibrio financiero del presupuesto del sector público
Establece los criterios, fuentes y uso de los recursos que permiten lograr el equilibrio
financiero del presupuesto del sector público.
3.4.6 Ley de gestión presupuestaria del estado
Establece el equilibrio entre los ingresos y los egresos y establece lo siguiente:
32
 El presupuesto del sector público debe estar equilibrado entre sus ingresos y
egresos.
 El presupuesto del sector público debe contener el total de los ingresos y gastos
contemplados para el ejercicio presupuestal.
 El presupuesto del sector público debe comprender todos los presupuestos de
las entidades del estado.
 El presupuesto del sector público debe mostrar en detalle los ingresos y las
fuentes de financiamiento.
3.4.7 Calendario de Compromisos
La Dirección Nacional del Presupuesto Público, luego de publicada la Ley Anual de

Presupuesto aprueba los calendarios de compromisos, teniendo en cuenta la
asignación presupuestaria trimestral y la programación mensual. Ningún funcionario
o servidor público puede realizar compromisos, disponer o efectuar pagos si no
cuenta con las respectivas asignaciones autorizadas en el presupuesto.
Los calendarios de compromisos son modificados durante el ejercicio

presupuestario teniendo como límite el presupuesto autorizado y la disponibilidad de
la caja fiscal.
3.4.8 Categoría del Gasto
Gastos Corrientes: Son los gastos destinados al mantenimiento u operación de los

servicios que presta el Estado.
Gastos de Capital: Son los gastos destinados al aumento de la producción o al

incremento inmediato o futuro del patrimonio del Estado.
Gastos de Servicio de la Deuda: Son los gastos destinados al cumplimiento de las

obligaciones originadas por la deuda pública interna o externa.
33
EL PROCESO PRESUPUESTARIO
Son los diferentes estadios que se debe seguir para la ejecución del manejo del presupuesto, se
considera las siguientes partes:
A. Programación B. Formulación D. Ejecución
Asignación de Presupuestos a cada Consiste en llevar a cabo los diversos

1. Requerimiento
pliego, concluye en el Proyecto de programas presupuestarios para cumplir
Comprende los supuestos Presupuesto del Sector Público-
macroeconómicos dados por el BCR y
el MEF, con la participación de la DNP,
SUNAT y Aduanas.
2. Previsión de Gastos.
Comprende el mayor o menos C. Aprobación E. Control.
financiamiento de operación.
Participan la Dirección de Crédito 1. Previo: Verifica previamente los gastos
Público (DCP) con relación al servicio por ejecutar.
El Proceso Presupuestario del
de la deuda y la DNP en relación con la
Sector Público es presentado por el
reserva de contingencias. Consejo de Ministros al Poder
Legislativo para su discusión y 2. Contable: Registra el movimiento de los
3. Asignación de Recursos al Pliego aprobación. ingresos y gastos y el avance de los
 Gastos permanentes de de programas.
ejecución (prioridades del gasto El Congreso de la República deriva
a una Comisión de Presupuestos.
corriente)
 Inversiones (Prioridades del gasto 3. Posterior: Verifica el adecuado uso de
de Capital) los fondos asignados en el presupuesto, así
como evalúa el grado de cumplimiento de
34
3.5 EL PROCESO PRESUPUESTARIO

El proceso presupuestario del sector público comprende las fases siguientes:
 Programación
 Formulación
 Aprobación
 Ejecución
 Control
 Evaluación
3.5.1 Programación
Comprende:
a) Requerimiento
Comprenden los supuestos macroeconómicos dados por el BCR y el MEF con la
participación de la Dirección Nacional de Presupuesto (DNP) Público, la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) y Aduanas, a
efectos de estimar los ingresos en concordancia con el programa económico.
b) Previsión de Gastos
Comprende el mayor o menor financiamiento de operación. Participan la Dirección de
crédito publico con relación al servicio de la deuda y la DNP en relación a la reserva
de contingencia.
c) Asignación de recursos a Pliegos

Comprende los gastos permanentes de operación, los gastos eventuales y las
inversiones.
Los gastos permanentes de operación, están en relación a las prioridades del gasto
corriente, los cuales deben estar acordes con los lineamientos del programa
económico del gobierno.
Las inversiones están en función a las prioridades del gasto de capital y tienen
relación con los supuestos macroeconómicos.
3.5.2 Formulación
En esta fase se formulan los gastos de cada Pliego, es decir, se asigna el presupuesto a
cada Pliego, tomándose en cuenta el Plan Institucional de cada uno y priorizando metas.
Luego se revisa la asignación de los recursos, efectuándose los ajustes correspondientes,
concluyendo en el Proyecto de Presupuesto del Sector Público.
3.5.3 Aprobación
El Proyecto de Presupuesto del Sector Público es presentado por el Consejo de Ministros
al Poder Legislativo para su discusión y aprobación
En el Congreso de la República el Proyecto de Presupuesto es derivado a una Comisión

de Presupuesto la misma que convoca a reuniones de sustentación de cada pliego, para
luego, en sesiones de debate del pleno del Congreso se apruebe el Proyecto de
Presupuesto.
3.5.4 Ejecución
Consiste en llevar a cabo los diversos programas presupuestarios para cumplir con las
metas establecidas.
3.5.5 Control
Previo: Verificar previamente los gastos por ejecutar.
Contable: Registrar el movimiento de los ingresos y gastos y el avance de los programas.
Posterior: Verificar el adecuado uso de los fondos asignados en el presupuesto
así como evaluar el grado de cumplimiento de los programas.
35
EL PRESUPUESTO DEL CENTRO EDUCATIVO

Son los diferentes estadios que se debe seguir para la ejecución del manejo del presupuesto, se
considera las siguientes partes:
ELEMENTOS QUE SE CONSIDERA EN UN ¿QUIÉN FORMULA EL PRESUPUESTO?

PRESUPESTO DE CENTRO EDUCATIVO
B. Programación El Director con su personal jerárquico formula el

presupuesto, es además, responsable de su
4. Requerimiento administración
Comprende los supuestos macroeconómicos
dados por el BCR y el MEF, con la participación de
la DNP, SUNAT y Aduanas.
5. Previsión de Gastos.
Comprende el mayor o menos financiamiento de
operación.
Participan la Dirección de Crédito Público (DCP) TRABAJO GRUPAL,
con relación al servicio de la deuda y la DNP en
Tomando el presupuesto sobre “Implementación de
relación con la reserva de contingencias.
un “Bio Huerto”, con el Modelo que se les adjunta,
reestructurar el trabajo, esto constituye una de las
6. Asignación de Recursos al Pliego
tres evaluaci0ones programadas.
 Gastos permanentes de de ejecución
(prioridades del gasto corriente)
 Inversiones (Prioridades del gasto de Capital)
36
3.6 EL PRESUPUESTO DEL CENTRO EDUCATIVO
3.6.1 Definición
Es una previsión de recursos que permitirá al Centro Educativo financiar las metas
de las actividades previstas en el Plan Anual de Trabajo. El presupuesto indica con
cuánto se cuenta y cuánto costarán las actividades que se realizarán durante un año.
3.6.2 Elementos
Ingresos
El Centro Educativo tiene las siguientes fuentes de ingresos:
Ingresos Propios: Se obtienen a través de actividades organizadas por iniciativa del

Centro Educativo.
Donaciones: Lo constituye el dinero o
los bienes provenientes de empresas e instituciones diversas.
Tesoro Público: Es la fuente de ingresos más importante con la que cuenta el

Centro Educativo. Con sus recursos, se pagan los tributos tales como:
remuneraciones del personal docente y no docente, pensiones(ONP o AFP).
Capacitaciónes, adquisición de material educativo, textos, mobiliario y la sustitución
o rehabilitación de la infraestructura física del local escolar, entre otros.
Egresos
Son los desembolsos (gastos) que se realizan para la adquisición de bienes y

servicios necesarios para el funcionamiento del Centro Educativo.
3.6.3 ¿Quién formula el presupuesto?
El Director con su personal jerárquico formula el presupuesto, siendo además

responsable de su administración.
3.7. GESTIÓN DE RECURSOS PROPIOS Y ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

EMPRESARIALES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS.
 Ley Nº 27627, Ley que establece que los servicios básicos de agua y energía
eléctrica de los C.E. Públicos sean pagados con fondos del Tesoro Público y los
Recursos Propios se destinen a mejorar la calidad de Educación.
 R.M. Nº 0267-2003-ED, aprueba el Reglamento de la Ley Nº 27627.
 R.M. Nº 0218-2004-ED, aprueba Directiva Nº 002-2004-ME/SPE-UP, Normas para la
recaudación de los Recursos Directamente Recaudados en las instituciones
Educativas Públicas.
 R.M. Nº 0188-2005-ED, modifican numerales de la Directiva Nº 002-2004-ME/SPEUP.
 D.S. Nº 009-2005-ED, Reglamento del Sistema Educativo
 D.S. Nº 028-2007-ED, Reglamento de Gestión de Recursos Propios y Actividades
Productivas Empresariales en las Instituciones Educativas Públicas.
3.7.1. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS
Son los Recursos Directamente Recaudados, los ingresos generados por las
entidades públicas y administradas directamente por éstas, entre los cuales se puede
37
mencionar: las rentas de la propiedad, tasas, venta de bienes y servicios, entre otros,
así como aquellos ingresos que les corresponde de acuerdo a la normatividad
vigente. Incluye los saldos de balance y todos los ingresos generados en las
instituciones educativas públicas por la fuente de financiamiento de Recursos
Directamente Recaudados.
De acuerdo al Maestro del Clasificador de Ingresos y Financiamiento, aprobado por
el Ministerio de Economía y Finanzas, las Instituciones Educativas Públicas,
clasifican y registran sus ingresos de acuerdo al citado Clasificador.
3.7.2 RECURSOS ECONÓMICOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Los recursos económicos de la Institución Educativa Pública son:
a) Los recursos provenientes del Tesoro Público.

b) Los recursos propios generados por la Institución Educativa.
c) Las donaciones de personas naturales o jurídicas.
d) Los recursos provenientes del Fondo Nacional de Desarrollo de la Educación
Peruana (FONDEP), cuando le hayan sido asignados.
e) Aportes de la APAFA.
f) Otros que le hayan sido asignado por la superioridad.
Los Recursos Propios son los ingresos generados y administrados por la misma
Institución Educativa Pública, por diferentes conceptos destinados al mejoramiento
institucional del servicio educativo; están excluidos los recursos provenientes del
Tesoro Público, destinados al mejoramiento institucional del servicio educativo.
3.7.3. COMITÉ DE GESTIÓN DE RECURSOS PROPIOS Y ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

Y EMPRESARIALES.-
Los recursos propios de las Instituciones Educativas Públicas (recurso económico)

son gestionados por el Comité de Gestión de Recursos Propios y Actividades
Productivas y Empresariales de la Institución Educativa, de acuerdo a las normas
legales y está integrado por:
a) En Educación Superior.
 Director de la Institución Educativa, quien lo preside y tiene voto dirimente.
 El Administrador, Tesorero o quien haga sus veces.
 El Jefe de Producción.
 Un representante de los docentes.
 Un representante del personal administrativo.
b) En Educación Técnico Productiva.

 El Coordinador, Tesorero ó quien haga sus veces.
 Un representante del personal docente.
c) En Educación Básica.
 El Subdirector de Administración, el Tesorero o quien haga sus veces.
 El Subdirector de Áreas Técnicas, Jefe de Taller o quien haga sus veces, si es que
existiera.
 Un representante del personal docente.
38
La elección de los representantes del PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO ante el

Comité, se realiza mediante voto directo y secreto en elecciones convocadas por la
Dirección de la Institución Educativa, en el último trimestre del año y asumirán sus funciones
a partir del primer día útil del año siguiente; el periodo de vigencia de los representantes
electos ante el Comité es de un año. El Comité será reconocido mediante Resolución
Directoral Institucional, el cual uno de los ejemplares se remite a la instancia de gestión
descentralizada inmediata superior para su CONOCIMIENTO. La instalación del Comité se
llevará a cabo mediante acta suscrita por sus integrantes y dentro de los cinco días hábiles
de expedida la Resolución de reconocimiento.
Las reuniones del Comité serán ordinarias y extraordinarias y serán convocadas por su
Presidente teniendo en cuenta lo siguiente:
a) Ordinarias, bimestralmente.
b) Extraordinarias, las veces que estime necesaria el Presidente o lo solicite la mayoría
simple de sus integrantes.
Los acuerdos del Comité se adoptan por mayoría simple de sus integrantes, mediante Acta
suscrita por los asistentes. En caso de empate el Presidente tiene voto dirimente. Se
recomienda que el Comité tenga un libro de actas.
El Director y el Tesorero, en coordinación con la Dirección Regional de Educación y/o

Unidad de Gestión Educativa Local, abrirán una cuenta bancaria mancomunada en el Banco
de la Nación a nombre de la Institución Educativa, siendo responsables del manejo
respectivo.
El Tesorero de la Institución Educativa, es la única persona autorizada para la recepción de
los ingresos, debiendo establecer y firmar los comprobantes de pago, numerados en forma
correlativa, de acuerdo a la normatividad vigente.
Las Instituciones Educativas registrarán en el Libro Caja y Libro Bancos, si tuviera
aperturada cuenta bancaria, los documentos sustentatorios de ingresos y egresos, debiendo
considerarse los comprobantes de pago autorizados por la
SUNAT, así como los documentos internos que establezca el Comité de Recursos Propios y
Actividades Productivas y Empresariales.
3.7.4. CAPTACIÓN DE RECURSOS PROPIOS

Los conceptos autorizados por los que pueden captar ingresos, las Instituciones
Educativas Públicas son:
a) Ingresos provenientes del cobro de tasas establecidos en el Texto Único de

Procedimientos Administrativos (TUPA).
b) Concesión de los Quioscos Escolares, administrados por la APAFA, en
concordancia con el artículo 83º del D.S. Nº 004-2006-ED, Reglamento de la Ley
que regula la participación de las APAFA’s en las Instituciones Educativas
Públicas.
c) Concesión de la administración de cafeterías, comedores y servicio de
fotocopiado.
d) Venta de bienes y servicios de las actividades productivas y empresariales, según
la capacidad de recursos y equipamiento con que cuente.
e) Arrendamiento a plazo fijo, no mayores de un año, de ambientes y espacios
disponibles, sin afectar el normal desarrollo del servicio educativo.
f) Arrendamiento, usufructo y uso por parte de terceros, de tierra de cultivo, sólo en
caso que no este relacionado con la especialidad o carreras que oferta la
Institución Educativa, o cuando estas no sean requeridas para la práctica
formativa o pre profesional.
g) Arrendamiento de canchas deportivas, piscinas y auditorio, sin afectar el normal
desarrollo del servicio educativo.
h) Prestación de servicios a terceros a través de actividades técnicas según la
disponibilidad de recursos y equipos con que cuente.
39
i) Convenios con entidades públicas y privadas, que permita ingresos por Recursos
Propios.
j) Desarrollo de actividades culturales, deportivas y sociales, siempre que no
contravengan los fines educativos, ni afecten el orden público.
k) Servicios de extensión educativa relacionados con el reforzamiento pedagógico,
nivelación, captación y actualización a estudiantes, docentes y a la comunidad en
general y reconversión laboral.
l) Otros incluidos en el Clasificador de Ingresos del Sector Público, aprobado por el
Ministerio de Economía y Finanzas.
Las utilidades generadas por los conceptos descritos en los literales e), g), j) y k),
se destinarán EXCLUSIVAMENTE para el mantenimiento y modernización del
equipamiento e infraestructura de la Institución Educativa (D.S. Nº 028-2007-ED,
artículo 15º).
El Comité de Gestión de Recursos Propios distribuirá las utilidades generadas por
el concepto del literal d) de acuerdo a las siguientes consideraciones: (D.S. Nº
028-2007-ED, artículo 32º).
a) El 50% para el mantenimiento y modernización de la infraestructura y de las

carreras, especialidades técnico productivas y otras que participan en la
ejecución de actividades productivas y empresariales.
b) El 25% para el establecimiento de un fondo de producción o investigación
para la iniciación de nuevos proyectos de actividades productivas en la
carrera, especialidad u opción ocupacional que genera el proyecto.
c) El 15% para capacitación del personal que participa en el desarrollo de la
actividad productiva o empresarial.
d) El 5% para la adquisición de material educativo.
e) El 3% para los miembros del Comité de Gestión de Recursos Propios, por la
responsabilidad asumida.
f) El 2% para todo el personal de la Institución Educativa que participa en el
desarrollo de la actividad productiva y empresarial. Dicho fondo será
acumulativo y distribuido al finalizar el año lectivo.
Los demás Recursos Propios que genera (a, b, c, f, h, i y l) y donaciones que reciban
las Instituciones Educativas Públicas serán destinados a mejorar la calidad del
servicio educativo, que incluye, entre otros, la adquisición de material educativo,
mantenimiento de mobiliario e infraestructura, laboratorios y equipos en el marco del
Proyecto Educativo Institucional (PEI), Proyecto Curricular de Centro (PCC) y el Plan
Anual de Trabajo (PAT).
Las donaciones y adquisiciones de maquinarias, equipos, bienes muebles e

inmuebles, que capten las Instituciones Educativas, formarán parte de su patrimonio
institucional y registrados de acuerdo a Ley.
Para alquiler de ambientes, espacios disponibles, canchas deportivas, patios,

piscinas, auditorios, así como el arrendamiento, usufructo y uso de tierras de cultivo,
el Director y el Comité de Gestión de Recursos Propios y Actividades Productivas y
Empresariales de la Institución Educativa pública, tendrá en cuenta, bajo
responsabilidad lo siguiente:
a) Las actividades no deben de realizarse en horas de clases, ni interferir o poner

en peligro el normal desarrollo de las actividades académicas.
b) El contrato a suscribirse especificará las responsabilidades del contratante, con
relación al cuidado, mantenimiento, conservación y reparación, en caso de
deterioro.
c) Las tierras de cultivo, pueden arrendarse para su usufructo o uso por terceros,
40
sólo en caso que no esté relacionado con la especialidad o carreras que oferta la
Institución Educativa, o que, dichos terrenos sirvan para el reforzamiento de las
prácticas formativas o pre profesionales.
d) Las máquinas y equipos de la Institución Educativa, sólo podrán ser alquiladas
temporalmente bajo la supervisión de su personal, siempre que no estén
destinadas para uso de las especialidades o carreras que oferta la Institución
Educativa, bajo responsabilidad del Director y del Comité.
MODELO DE UN PRESUPUESTO
INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
TALLER DE CAPACITACION SOBRE DE “EMPRENDIMIENTO”
Número de Participantes 200
INVERSIÓN FINANCIAMIENTO
Rubro Valor Total Ingresos Otros
Cant. Unidades APAFA
Unitario S/. propios Financiam
1. Activo Fijo
Terrenos y/o infraestructura
Aulas 5 25 sesiones 125 125
Maquinarias y equipos
Proyector multimedia 30 40 horas 1200 1200
Equipo de sonido 10 50 horas 500 500
Medios y Materiales
Separatas 5 200 unidad. 1000 1000
Lapiceros 0.5 200 unidad 100 100
Muebles y Enseres
Sillas (alquiler) 0.5 200 unidad 100 100
Pizarra Acrílica 80 01 unidad 80 80
Total Activos Fijos 3105
2. Gastos pre operativos
Trípticos 80 1/2 millar 40 40
Publicidad por TV 50 10 Pasad. 500 500
Publicidad. Radial 5 10 Pasad. 50 50
Total de gastos pre operativos 590
3. Capital de Trabajo
Mano de Obra
01 Psicólogo 50 25 Sesión 1250 500 750
03 docentes 50 25 Sesión 1250 750 500
Total de capital de Trabajo 2500
4. Costos Indirectos
Gastos Administrativos
Papel Bond 30 01 millar 30 30
Plumones 2.5 10 unidad. 25 25
Diplomas 3 200 unidad 600 600
Impresión de boletines 0.5 600 unidad 300 300
Luz, limpieza, otros 2 25 sesión 50 50
Clausura 1.2 200 persona 240 240
Gastos de venta
Total Costos Indirectos 1245
TOTAL 7440 2600 2730 2110
41
3.8. LA INFORMACIÓN FINANCIERA
3.8.1. LA CONTABILIDAD
A. Definición
La contabilidad es un sistema que se encarga de recabar y registrar toda la

información necesaria de las operaciones de una organización. El objetivo principal
de la contabilidad es reunir los datos necesarios que nos permitan posteriormente ser
capaces de tomar buenas decisiones en nuestra empresa
La mayoría de las veces se tiene una idea de lo que es la contabilidad y se

desestima su importancia ya que se cree que es simplemente “la teneduría de libros”
B. La contabilidad como sistema de control
La contabilidad tiene un sistema que consta de seis fases:
Las dos primeras fases están directamente relacionadas con lo que se denomina
teneduría de libros, en cambio la clasificación, resumen e interpretación están
relacionados con la contabilidad en si.
1. Identificación: determina cual fue la transacción realizada para registrarla.

2. Registro: Consiste en anotar en los libros de contabilidad, en términos
monetarios, las operaciones de la organización..
3. Clasificación: Diferencia en distintos grupos o categorías la información recabada.
4. Resumen: Consiste en reunir la información elaborando los estados financieros (
Ej: balance general y estado de ganancias y pérdidas)
5. Comunicación: Da a conocer a los administradores, la situación financiera de la
organización , entregándoles los estados financieros para que puedan tomar las
mejores decisiones.
6. Interpretación: Posibilita el análisis de la información presentada en los estados
financieros y la comparación con la obtenida en os años anteriores.
En la organización, la contabilidad desempeña un papel fundamental, permitiendo a

los administradores, directores o gerentes controlar las operaciones y conocer los
resultados obtenidos y si se ha ganado o perdido.
A su vez es una actividad que registra en forma cronológica las transacciones u

operaciones de la empresa en términos monetarios a través de los estados
financieros, los cuales son:
1. El balance general
2. El estado de ganancias y pérdidas.
Estos resultados pueden analizar la situación económica y financiera de la

organización, con el objetivo de tomar decisiones acertadas.
Un buen sistema y registro contable puede mejorar el control sobre la organización,
los registros contables de su organización son la base fundamental para determinar
si seguir en el negocio o cambiar de actividad en el peor de los casos.
La contabilidad le interesa a:
 El empresario: Para saber si gana o pierde. La contabilidad permite al propietario
o director conocer, mediante registros sencillos los resultados obtenidos y si ha
ganado o ha perdido.
 Los socios: en caso de una sociedad para mantener el negocio en marcha y las
relaciones comerciales bien claras.
42
 Las instituciones financieras: Para otorgar créditos.

 Al fisco: Para hacer cumplir con todas las obligaciones tributarias.
C. Principios de Contabilidad
Los principios contables son normas de obligado cumplimiento que fijan los criterios
que deben regir cuando se aplica la contabilidad:
La contabilidad tiene como objetivo presentar la imagen fiel del patrimonio de la

organización, de su situación financiera y de sus resultados. La consecución de estos
objetivos es la meta de los principios contables.
Si en algún momento la aplicación de uno de estos principios estaría reñida con la

presentación de la imagen fiel, dicho principio no se estaría aplicando. Estos
principios son los siguientes:
 Principio de Registro: Las operaciones económicas se registran cuando surgen los

derechos y obligaciones que de ellos se derivan.
 Principio de uniformidad: Una vez que se ha adoptado un criterio contable, este se
mantendrá en los ejercicios sucesivos, salvo por la causa justificada hubiera que
cambiarlo
 Principio de conservación: Mientras que los beneficio se contabilizan únicamente
cuando se conocen las perdidas o cuando son previsibles y se pueden cuantificar.
 Precio de adquisición: Los bienes y derechos se contabilizan por su precio de
adquisición.
 Principio de devengo: Los ingresos y los gastos se contabilizan en el momento en
el que tiene lugar la operación comercial que los origina, con independencia de
cuando se produce el ingreso o el gasto. En cada periodo se contabilizan
exclusivamente los ingresos y gastos que corresponde al mismo.
 Principio de empresa en funcionamiento: Cuando se elaboran los estados
contables se presume que la empresa va ha seguir en funcionamiento, por lo que
al valorar sus bienes y derechos no se utiliza su posible valor de liquidación, es
decir, el precio que tendría si se disolviera la empresa y se liquidaría sus activos.
 Principio de no compensación: Las cuentas del activo y del pasivo no se
compensan, ni las de ingreso con las de gasto, sino que se presenta cada una con
su saldo. Si se compensaran los saldos se perdería información que podría ser
importante para todos los interesados.
 Principio de correlación de ingresos y gastos: El resultado de un ejercicio se
calcula por la diferencia entre los ingresos correspondientes al ejercicio y los
gastos del mismo.
D. Importancia de los principios contables
Los principios contables son considerados como guías que dictan las pautas para el
registro, tratamiento y presentación de transacciones financieras o económicas-
Para sustentar la aplicabilidad de los principios contables se establecen supuestos

básicos que son de aceptación general y de aplicación inicial para cualquier estado
financiero que sea presentado de acuerdo con los principios de contabilidad.
Una de las principales razones por las cuales surgen los principios contables, está
referida al entendimiento básico que debe tener un usuario sobre las cifras que
presenta una empresa para ser comparada con otras.
43
Con el fin de cumplir con esta comparación y que la misma sea completamente
válida, los estados financieros deben seguir ciertas reglas.
Por ejemplo, imaginemos por un momento que los estados financieros fuesen
elaborados de acuerdo con reglas particulares que establezcan los contadores de
cada empresa. ¿Sería posible su comparación entre diferentes empresas?.
Naturalmente que no, ya que existe una alta posibilidad de que los contadores de
cada empresa establezcan criterios diferentes.
Este es uno de los principales motivos por los cuales es relevante la existencia de los
principios contables, ya que su propósito fundamental es establecer normas y
elaborar la presentación de estados financieros de manera uniforme,
E. Ley General de Sociedades

La Ley General de Sociedades establece responsabilidades a los accionistas,
directores y gerentes, en el manejo de los estados financieros contables. Implica
riesgos de sanciones, permitiendo que la alta dirección adopte las mejores
decisiones.
3.8.2. LOS ESTADOS FINANCIEROS
A. Definición
Son cuadros que presentan en forma sistemática y ordenada diversos aspectos de la

situación financiera y económica de una organización de acuerdo con los principios
de contabilidad.
Son informes que basándose en un conjunto de reglas y principios de contabilidad

reflejan diversos aspectos de la situación económica y financiera de un ente, a una
fecha determinada, clasificadas, resumidas y estructuradas a partir de los saldos de
los registros contables de la empresa.
Los estados financieros “constituyen una presentación financiera estructurada de la

situación financiera y de las operaciones efectuadas por una empresa”.
B. Usuarios de los Estados Financieros
 Inversionistas: Necesitan evaluar el riesgo y la rentabilidad de su inversión.

 Trabajadores: Necesitan información acerca de la estabilidad de sus
empleadores.
 Prestamistas.: Necesitan información que les permita determinar si sus
préstamos, más los intereses, les serán pagados o no a su vencimiento.
 Proveedores: Necesitan información que les permita determinar si los montos
que se les adeuda les serán pagados o no a su vencimiento.
 Clientes: Necesitan información relativa a la continuación de la empresa,
especialmente cuando tienen compromisos a largo plazo.
 Gobiernos: Están interesados en la distribución de los recursos y necesitan
información sobre las actividades de las empresas.
 Público: Los estados financieros pueden servir de ayuda al público en general
mediante la información que ofrecen acerca de las tendencias de la prosperidad
de las empresas y del nivel de sus actividades.
C. Objetivos de los Estados Financieros
 Proporcionar información razonable sobre la situación financiera, rendimiento de

la organización, que permita tomar decisiones de carácter económico.
44
 Apoyar a la gerencia en la planeación, organización, dirección y control de los

negocios
 Representar una herramienta para evaluar la gestión de la gerencia y la
capacidad de la empresa para generar efectivo y equivalentes de efectivo.
 Permitir el control de las operaciones que realiza la empresa.
D. Cualidades de los estados financieros
Son las condiciones que hacen que la información que proporcionan sea útil para
los usuarios.
 Claridad.
La información que proporciona los estados financieros debe ser fácilmente
comprendida por los usuarios con conocimiento razonable sobre negocios y
actividades económicas.
 Aplicabilidad.
La información posee la cualidad de aplicabilidad cuando es capaz de influir en
las decisiones económicas de los usuarios, ayudándolos a evaluar los hechos
pasados, presentes y futuros.
 Confiabilidad.
Es confiable cuando está libre de errores y desviaciones materiales y los
usuarios pueden tomarla como una manifestación fidedigna de aquello que
parece representar.
 Comparatividad.
Los estados financieros deben estar en capacidad de ser comparados a través
del tiempo, a fin de que puedan identificar tendencias en la situación financiera
y en el rendimiento de la misma.
E. Componentes de los estados financieros
Un conjunto completo de estados financieros incluye lo siguiente:

a) Balance General
b) Estado de Ganancias y Pérdidas
c) Estado de Flujo de Efectivo
d) Estado de Cambios en el Patrimonio Neto
e) Notas sobre las políticas contables y otras revelaciones.
Información sobre la situación financiera: Balance General.

Información sobre Rendimiento: Estado de Resultados (Estado de Ganancias y
Pérdidas)
45
EL BALANCE GENERAL: La fotografía de su negocio
El balance general es un documento que muestra la situación financiera a través de los bienes (patrimonio) derechos (activos) y obligaciones
(pasivos) de una entidad a una determinada fecha.
Por lo tanto es un estado que muestra la situación financiera y una denominación mas adecuada es, por tanto, estado de la situación financiera de la
empresa.
1. Objetivos (ya sea de dinero en bienes ) y los resultados obtenidos por las
 Mantener los activos, pasivos y el capital contable a una operaciones de la empresa.
fecha determinada.
 Evaluar la posición financiera, que incluye la solvencia y El patrimonio o capital no representa el valor de la empresa, sino que
liquidez. muestra el capital social aportado.
2. Elementos
 Activo 3. Ecuación fundamental del balance general
Los activos son aquellas partidas sobre las que la empresa
tiene “derecho”. Para poder afirmar que un bien es un activo, ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO
debe estar bajo el control de la empresa para asi poder tener
derecho a sus beneficios futuros, ue se espera que en el
futuro contribuya directa o indirectamente al flujo de dinero INVERSIONES = FINANCIACION
en efectivo.
 Pasivo LO QUE TENGO = LO QUE DEBO
Los pasivos son las obligaciones que tiene la empresa con
terceros (bancos, proveedores, etc). Comprenden
obligaciones presentes que provengan de operaciones o
transacciones pasadas. Desde el punto de vista de ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
presentación en el balance, el pasivo se divide en circulante
o corriente y no circulante o de largo plazo. EL BALANCE GENERAL
 Patrimonio
ACTIVO PASIVOS
El representa el capital social de la empresa, es decir la
Bienes y derechos Las deudas y obligaciones en la empresa
participación que tienen los propietarios o los socios de la
de la empresa
empresa, la cual esta representada por los recursos PATRIMONIO
aportados El aporte de los accionistas
46
3.8.3 BALANCE GENERAL
Definición
Estado financiero que representa a una fecha determinada, las fuentes de las cuales se ha
obtenido los fondos (pasivo y patrimonio neto) que se usan en las operaciones de una empresa,
así como los bienes y derechos en que esta invertida (activo)
Objetivos
 Mostrar los activos, pasivos y el capital contable a una fecha determinada.
 Evaluar la posición financiera, que incluye la solvencia y liquidez
Elementos
. Activo
Refleja las inversiones que ha efectuado la empresa.
. Pasivo
Conjunto de deudas y obligaciones que posee una empresa, así como el capital neto a una
fecha determinada.
. Patrimonio Neto
Es la diferencia entre el total del activo y el total del pasivo, generalmente representada por el
capital, acciones de inversión, reservas y utilidades.
Es un conjunto de derechos y obligaciones que posee la empresa.
Ecuación fundamental del balance general
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO
INVERSIONES = FINANCIACION
LO QUE TENGO = LO QUE DEBO
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
47
EL BALANCE GENERAL
PASIVOS
Las deudas y
obligaciones de
la empresa
ACTIVO
PATRIMONIO
Bienes y
El aporte de los
accionistas
EL BALANCE GENERAL
PASIVO CORRIENTE
ACTIVO
CORRIENTE
PASIVO NO
CORRIENTE
ACTIVO
NO CORRIENTE
PATRIMONIO
48
MODELO DE UN BALANCE GENERAL

Institución Educativa Parroquial “Inmaculada Concepción”
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre de 2010
ACTIVO 2010
2009
ACTIVO CORRIENTE
1.- Caja bancos 23,386.00 21,456.00
2.- Cuentas por cobrar 3,000.00 2,654.00
3.- Existencias 4,500.00 1,230.00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 30,886.00 25,340.00
ACTIVO NO CORRIENTE
1.- Inmuebles, maquinaria y equipo 20,050.00 17,780.00
2.- Depreciación acumulada ( 1,200.00) ( 1,090.00)
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 18,850.00 16,690.00
TOTAL ACTIVO 49,736.00 42,030.00
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
1.- Tributos por pagar 3.200.00 1,600.00
2.- Proveedores 3,000.00 2,650.00
3.- Cuentas por pagar diversas 1,350.00 780.00
4.- Sobre giro Bancario - -
TOTAL PASIVO CORRIENTE 7,550.00 5,030.00
PASIVO NO CORRIENTE
1.- Deudas a largo plazo 4,500.00 3,500.00
2.- Provisión para beneficios sociales 3,200.00 2,800.00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 7,700.00 6,300.00
TOTAL PASIVO 15,250.00 11,330.00
PATRIMONIO
1.- Capital social 12,100.00 11,900.00
2.- Utilidades acumuladas 22,386.00 18,800.00
TOTAL PATRIMONIO 34,486.00 30,700.00
49,736.00 42,030.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
49
3.8.4 EL ESTADO DE RESULTADOS: LA SALUD FINANCIERA DE SU EMPRESA
A. Definición
El estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias es un documento que da ha

conocer los resultados de todas las operaciones realizadas a lo largo de un periodo
determinado, demostrando si a empresa a sido rentable o no
La metodología se basa en la siguiente igualdad:
INGRESOS- GASTOS = UTILIDAD NETA O PÉRDIDA DEL EJERCICIO
Una vez obtenida la utilidad o perdida del ejercicio contable, la información pasa ha ser
aporte del balance general y la cuentas de ingresos y gastos quedan en cero
nuevamente.
B. Objetivos
 Mostrar los ingresos, costos y gastos y la utilidad o pérdida resultante en un
periodo.
 Evaluar el nivel de rentabilidad y la capacidad económica de crecimiento.
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS
- (COSTO DE VENTAS)
UTILIDAD BRUTA
(- ) GASTOS ADMINISTRATIVOS
(- ) GASTOS DE VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA
(- ) OTROS EGRESOS
(+) OTROS INGRESOS
UTILIDAD IMPUESTOS
(- ) PARTICIPACIONES Y DEDUCCIONES
(- ) IMPUESTO A LA VENTA
UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO, (PERDIDA) NETA
50
ESTADO DE RESULTADOS
Asociación Docente de la Institución Educativa Parroquial

“Inmaculada Concepción”
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Al 31 de Diciembre de 2010
VENTAS 101,700.00
Descuentos, rebajas y bonificaciones -
VENTAS NETAS 101,700.00
COSTOS DE VENTAS
Costo de ventas -
TOTAL COSTO DE VENTAS -
UTILIDAD BRUTA 101,700.00
Gastos operativos 1,200.00
Gastos administrativos 34,180.00
Gastos de ventas 34,180.00
Gastos financieros 320.00
UTILIDAD DE OPERACIÓN 31,820.00
Ingresos financieros 160.00
Otros ingresos financieros -
Otros egresos -
RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO 31,980.00
IMPUESTO A LA RENTA 9,594.00
22,386.00
UTILIDAD DEL EJECICIO
4.0. INDICADORES FINANCIEROS
A. Definición
Es un factor o señal que refleja la relación entre dos o más elementos de los estados
financieros que brinda información a la dirección de una organización para una adecuada
toma de decisiones.
B. Utilidad de los indicadores financieros
Los ratios nos permiten hacer comparaciones:
51
 Entre compañías
 Entre sectores económicos
 Entre diferentes periodos de la misma organización
 Entre una compañía y la media de su sector de actividad.
 Puede ser fiable comprar ratios de empresas de sectores de actividad distintos que
afrontan diferentes riesgos, distinta estructura de activod y distinta competencia..
El método de análisis mediante el cálculo de ratios o indicadores, es el procedimiento de

evaluación financiera mas extendido-
C. Principales ratios o indicadores financieros
A continuación se describen los principales ratios financieros, relacionados con liquidez,

gestión, solvencia y rentabilidad de una organización.
4.1. Indicadores de Liquidez
Permiten medir la capacidad de las empresas para enfrentar sus obligaciones de corto
plazo. Entre ellos tenemos a los siguientes: Liquidez Corriente, Prueba Ácida, Relación de
Fijación de Activo.
Liquidez Corriente
Mide el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez (activos corrientes)
sobre los pasivos corrientes.
LC = Activo Corriente
Pasivo Corriente
Prueba Ácida
Mide la liquidez financiera de muy corto plazo. Prescinde de los inventarios, en tanto
estos pueden dejar de rotar.
PA = Activo Corriente - Existencias

Pasivo Corriente
Fijación del Activo
Establece una relación existente entre el Activo Corriente y el Activo no Corriente. Permite
identificar la liquidez disponible para enfrentar el corto plazo.
FA = Activo Corriente
Activo no Corriente
4.2. Indicadores de Gestión
Permiten evaluar los efectos de las políticas de la empresa relacionados con los fondos,
cobranzas, créditos, inventarios y ventas. Entre ellos tenemos a los siguientes: Rotación
de Existencias, Rotación del Activo Total y Rotación de las Cuentas por Cobrar.
52
Rotación de Existencias
Determina el número de veces que rotan los inventarios durante un año.
RE = Costo de ventas
Existencias
Rotación del Activo Total
Mide la eficiencia en el empleo de todos los activos de la empresa para la generación de

ingresos.
RA = _ Ventas netas
Activo Total
Rotación de Cuentas por Cobrar
Permite medir el tiempo para la recuperación de los créditos otorgados.
RCP = Ventas Netas

Cuentas por Cobrar
4.3. Indicadores de Solvencia
Miden la capacidad de endeudamiento de una organización y el respaldo que esta tiene para
afrontar sus obligaciones corrientes y no corrientes. Entre estos tenemos: Endeudamiento del
Patrimonio, Grado de dependencia y Cobertura del Activo Fijo.
Endeudamiento del Patrimonio
Mide la relación entre el capital propio invertido frente a sus obligaciones con terceros.
EP = Pasivo
Patrimonio
Grado de Dependencia
Mide la capacidad de la organización para hacer frente a sus obligaciones, teniendo como
respaldo el capital propio invertido.
GD = Patrimonio
Total pasivo (Pasivo más patrimonio)
Cobertura del Activo Fijo
Indica la proporción del activo fijo que ha sido financiado con capitales permanentes (pasivo
no corriente y patrimonio).
CAF = _Deudas a Largo Plazo + Patrimonio_

Activo Fijo Neto
53
4.4. Indicadores de Rentabilidad

Permiten evaluar el resultado de la gestión de la organización, utilizando ratios que tienen en
cuenta la utilidad neta, como por ejemplo: Rentabilidad sobre ventas, Rentabilidad sobre la
Inversión, Rentabilidad sobre el Patrimonio.
Rentabilidad sobre Ventas
Permite medir la capacidad para dirigir a la organización con éxito, al tener en cuenta el
manejo de los costos y precios de ventas.
RV = _Utilidad Neta * 100

Ventas Netas
Rentabilidad sobre la Inversión
Mide la eficiencia con que han sido utilizados los activos totales de la empresa.
RI = _Utilidad antes de Deducciones e Impuestos_ * 100

Activo Total
Rentabilidad sobre el Patrimonio
Muestra la eficiencia con que han sido utilizados los recursos propios para generar
utilidades. Mide la eficiencia de las decisiones de financiamiento.
RP = _ Utilidad Neta _ * 100

Patrimonio
54
EJEMPLO PARA APLICAR LOS DIFERENTES INDICADORES Y SU

INTERPRETACIÓN
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010 DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA “ABRAHAM LÓPEZ LUCERO – 18322 DE LA CIUDAD DE PEDRO RUIZ
GALLO – AMAZONAS
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
CAJA Y BANCOS 10,286.00
CUENTAS POR COBRAR(CUOTAS) 2,150.00
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 1,875.00
EXISTENCIAS
CREDITO POR IMPUESTO
GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 14,311.00
INVERSIONES EN VALORES 3,000.00
INMUEBLES MAQUINARIAS Y EQUIPOS 24,000.00
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 27,000.00
TOTAL ACTIVO 41,311.00
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
TRIBUTOS POR PAGAR
REMUNERACIONES POR PAGAR
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES 1,886.00
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,886.00
PASIVO NO CORRIENTE
PRESTAMOS
BENEFICIOS SOCIALES 1,200.00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 1,200.00
TOTAL PASIVO 3,086.00

PATRIMONIO
CAPITAL 20,000.00
RESERVA
UTILIDADES OBTENIDAS 18,225.00
TOTAL PATRIMONIO 38,225.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 41,311.00
55
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
VENTAS NETAS 43,500.00
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA 43,500.00
GASTOS DE VENTAS
GASTOS ADMINISTRATIVOS 25,910.00
UTILIDAD DE OPERACIÓN 17,590.00
OTROS INGRESOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS 1,905.00
GASTOS FINANCIEROS 1,270.00
OTROS INGRESOS -
RESULTADO POR EXPOSICIÓN A LA INFLACIÓN -
UTILIDAD PERDIDA ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 18,225.00
PARTICIPACIÓN Y DEDUCCIONES
IMPUESTO A LA RENTA 5,467.50
RESERVA LEGAL 1,822.50
UTILIDAD NETA 10,935.00
56
ANALISIS DE LOS ÍNDICES FINANCIEROS
I. INDICADORES FINANCIEROS
1.1 LIQUIDEZ CORRIENTE
ACTIVO CORRIENTE 14311

LC = LC   7.58
PASIVO CORRIENTE 1886
1.2 PRUEBA ACIDA
ACTIVO CORRIENTE - EXISTENCIA 14311

PA   7.58
PA = 1886
PASIVO CORRIENTE
1.3 FIJACION DEL ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE 14311

FA   0.53
FA = 27000
ACTIVO NO CORRIENTE
2. INDICADORES DE GESTIÓN
2.1 ROTACION DE EXISTENCIAS
COSTO DE VENTAS 0.00

RE   0.00
RE = 0.00
EXISTENCIAS
2.2 ROTACION DEL ACTIVO TOTAL
VENTAS NETAS 43500

RA   1.05
RA = 41311
ACTIVO TOTAL
57
2.3 ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR
VENTAS NETAS 43500

RCP   20.23
RCP = 2150
CUENTAS POR COBRAR
3. INDICADORES DE SOLVENCIA
3.1 ENDEUDAMIENTO DEL PATRIMONIO
PASIVO 3086
EP = EP   0.08
PATRIMONIO 38225
3.2 GRADO DE DEPENDENCIA
PATRIMONIO 38225
GD = GD   0.92
3086  38325
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
3.3 COVERTURA DE ACTIVO FIJO
DEUDAS A LARGO PLAZO + PATRIMONIO

38225
CAF = CAF   1.59
24000
ACTIVO FIJO NETO
58
4. INDICADORES DE RENTABILIDAD
4.1 RENTABILIDAD SOBRE VENTAS

10935
UTILIDAD NETA x 100 RV  *100  25.13
RV = 43500
VENTAS NETAS
4.2 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION
UTILIDAD ANTES DEL

IMPUESTO A LA RENTA X 100 RI 
18225
*100  44.11
RI =
41311
TOTAL ACTIVO
4.3 RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO
UTILIDAD NETA X 100 10935

RP = RP  *100  28.60
PATRIMONIO 38225
59
BIBLIOGRAFÍA
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61
CONTROL DE LECTURAS
62
EL PRESUPUESTO
Cruzneyda Meriñez
1. Introducción
Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto y su clasificación mostrándolo como
un elemento de planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del
marco de un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la
integración en las diferentes áreas que tenga el sector público la participación como aporte al
conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado
en términos de programas establecidos para su cumplimiento en términos de una estructura
claramente definidos para este proceso.
La clasificación de los presupuestos gubernamentales muestra un lado importante ya que resalta

la flexibilidad que debe tener la preparación del presupuesto, así como la versatibilidad del mismo
generando un mayor entendimiento y la facilidad para interpretar cada fase del ciclo
presupuestario, lo cual hace posible que las gestiones del gobierno sea organizada y controladas
por el mismo. También se muestra un resumen donde se detallan los artículos contenidos en la
constitución para la elaboración correcta del presupuesto nacional.
2. Las clasificaciones del presupuesto
El sector público ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para desarrollar
sus actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es preciso darle forma a la
multitud de datos estadísticos que reflejan su sentido y alcance. Para ordenar estas
informaciones, existe un conjunto de métodos de clasificación presupuestaria única y
universalmente aceptada, pues los enfoques del análisis fiscal pueden ser diversos y requerir
distintas formas de distribución de los datos. Lo anterior significa que es posible preparar distintas
cuentas gubernamentales en las que aparecen clasificados los ingresos y gastos de acuerdo con
diversos criterios.
Conforme con los avances logrados en la contabilidad fiscal, las principales cuentas
gubernamentales que pueden prepararse son:
 Las del presupuesto administrativo o convencional del gobierno

 La del gobierno general dentro del esquema de las cuentas de ingresos y producto
nacionales
 Las del sector gobiernan dentro de la matriz de transacciones ínter industriales de insumo
producto
 La del gobierno en el esquema de fuentes y usos de fondos
 La del sector gobierno dentro de los esquemas de la riqueza nacional.
La mayor parte de las transacciones gubernamentales se realiza a través de los presupuestos

administrativos o convencionales anuales. Esos documentos contienen en su fase de
presupuestos y de cuentas de ejercicios cerrados, toda la información acerca de las transacciones
del gobierno, las cuales deben ser reclasificadas, ajustadas y consolidadas para preparar los
datos necesarios para confeccionar las cuentas.
Es conveniente examinar a continuación cada uno de los esquemas de cuentas gubernamentales

más significativos con el objeto de fijar sus características, su utilidad para el análisis y la
formulación y ejecución de la política del gobierno.
A. Clasificación de las cuentas del presupuesto gubernamental
En realidad, el presupuesto gubernamental abarca a todo el sector público y debería presentarse

en términos consolidados. Para su elaboración se tienen en cuenta los presupuestos parciales
63
que formulan los distintos organismos del sector público, los cuales se preparan en términos
combinados, es decir, incluyendo todas sus transacciones y transferencias intersectoriales.
A través de los presupuestos, los ministerios y los establecimientos públicos ejecutan la actividad
gubernativa contenida en los programas que han sido elaborados para cumplir las funciones que
las leyes les encomiendan. En consecuencia, las cuentas presupuestarias deben ordenarse con
vistas a facilitar la formulación, ejecución y contabilización de los programas, para la cual deben
ser lo suficientemente flexibles y numerosos a fin de facilitar dichas fases del ciclo
presupuestario.
Para la planificación de las cuentas presupuestarias, deben considerarse los cuatros propósitos
fundamentales de dichas cuentas. En primer lugar, deben estructurarse de manera que faciliten el
análisis de los efectos económicos y sociales de las actividades del gobierno. Como las
decisiones gubernamentales alteran el curso de la vida económica y social de los países, es
preciso que las autoridades puedan obtener la información requerida para medir los efectos que
su gestión ha de producir.
En consecuencia, la clasificación debe hacer posible el estudio de la influencia que los ingresos y
los gastos gubernativos ejercen sobre el nivel y composición del producto nacional, sobre el
empleo y sobre el ritmo de crecimiento económico, así como sobre la distribución del ingreso
nacional entre la población.
En segundo lugar, las cuentas deben facilitar la formulación de los programas que elabora el
gobierno para cumplir sus funciones. Una vez fijada la participación del gobierno en el ingreso
nacional, debe calcularse la composición de los gastos entre gastos de consumo y de capital,
ajustados los niveles de actividad con el sector privado. Las cuentas presupuestarias han de
ordenarse de manera que muestren las decisiones programadas y los cambios recomendados de
año en año. De esta forma, el congreso y el Ejecutivo sabrán, al aprobar el presupuesto, qué se
quiere hacer con los dineros públicos. Además ha de expresarse con claridad el programa de
financiamiento, detallando los ingresos tributarios, las tasas, etc., y precisando a que sectores se
está grabando.
En tercer lugar, las cuentas presupuestarias deben contribuir a una expedita ejecución del
presupuesto. El administrador del programa debe conocer la suma de recursos financieros de que
dispondrá y las responsabilidades que habrá que asumir. Es el responsable del manejo de los
fondos puestos a su disposición, y el sistema de cuentas presupuestarias tiene que permitirle
aplicar sus recursos, a lo largo del año fiscal, en forma inteligente y en función de las metas
trazadas.
En cuarto lugar, las cuentas presupuestarias deben facilitar la contabilidad fiscal. El gobierno debe
llevar registro completo de las operaciones fiscales y poder así establecer las responsabilidades
que caben a los funcionarios en la recaudación de los impuestos, en la administración de los
fondos y en la disposición de los gastos. Las cuentas fiscales deben permitir establecer con
precisión la responsabilidad que pudiera asignarse a personas específicas, con el fin de evitar
malversación de fondos, fraudes, o manejos ilegales, razón por la cual las cuentas
presupuestarias, junto con hacer posible la contabilidad fiscal deben posibilitar la fiscalización
efectiva por personas distintas de aquellas a quienes incumbe la responsabilidad legal de las
operaciones,
a través del trabajo de auditoria.
Planear una clasificación presupuestaria es, en consecuencia, una tarea difícil y compleja, que
debe cumplir los requisitos anteriormente expuestos, procurando no sacrificar un objetivo en aras
de otro.
La información puede ser clasificada atendiendo a cinco criterios principales:
64
 Por instituciones
 Por objeto de gastos
 Por renglones económicos
 Por funciones
 Por programas y actividades
B. Clasificación por instituciones
Para precisar los sujetos de las transacciones realizadas por entidades públicas es conveniente
distinguir algunos conceptos básicos: gobierno, sector gubernamental, y sector público.
El gobierno es la organización ejecutiva o administrativa central encargada de los asuntos de un

país y se reduce principalmente al poder ejecutivo y sus dependencias. Mientras que el sector
gubernamental, comprende todos los órganos legislativos, ejecutivos y judiciales del Estado,
establecidos a través de los procesos políticos, y que comprende tanto los órganos del gobierno
central que ejercen la autoridad y cuya jurisdicción se extiende a la superficie total del país, como
a los órganos cuya jurisdicción abarca sólo una parte del territorio. El sector gubernamental
abarca, en suma, al gobierno nacional, los gobiernos provinciales y los gobiernos locales, así
como los órganos dependientes que son responsables de sus actuaciones especialmente en lo
referente al cobro y uso de sus fondos ante los organismo centrales.
El concepto de sector público es, a su vez, más amplio que el de sector gubernamental, pues
abarca no solo los organismos gubernamentales ya definidos, sino que además los organismos
públicos independientes. La diferencia entre uno y otro deriva del grado de control político que
ejerce sobre instituciones.
Lo que caracteriza al sector gubernamental es el hecho de poseer poderes coercitivos respectos

de las personas que trabajan en las entidades que lo componen. Dentro del sector gubernamental
se destacan, en primer lugar, los poderes públicos y dentro de estos el poder Ejecutivo con sus
ministerios y departamentos administrativos. También se incluyen en él los gobiernos estatales,
provinciales y locales. Las entidades que pertenecen al sector gubernamental pueden estar
encargadas de la producción de servicios que no transan en el mercado, así como de entidades
que producen bienes y servicios que son objetos de comercio, en el primer caso se llaman
entidades gubernamentales propiamente tales, y en el segundo empresa.
Con el tiempo ha venido aumentando la complejidad del sector público, a consecuencia de la

aparición de una gran multitud de instituciones nuevas. Por ello es difícil precisar sus limites y fijar
la clase de instituciones que lo componen. El sector público está compuesto de gran número de
entidades, cuyas transacciones ejercen una influencia de primera magnitud en la economía
nacional.
Los organismos que pertenecen al sector gubernamental, deberían cumplir dos requisitos:
Actuar como instrumento de aplicación de las decisiones de una entidad política, careciendo por si
mismos de facultades para decidir por su propia cuenta; reviste claramente este carácter, por
ejemplo, un ministerio y una dirección general; en cambio no se puede considerar organismo
gubernamental a un banco central, pues tiene, por lo general, independencia para adoptar sus
decisiones, no obstante que coopera estrechamente con organismos gubernamentales, como son
los ministerios de Haciendas.
Estar fiscalizados por órganos políticos y que sus recursos sean administrados con fines definidos
por esos órganos. En algunos casos los recursos financieros deben incluirse en presupuestos
aprobados por el órgano político y formar parte del presupuesto general, y en otros,
especialmente en el caso de las empresas, se hace mediante autorización de las cuentas de las
operaciones mercantiles que realizan y de la aprobación de su política de precios y de
65
inversiones.
La estructura del sector gubernamental puede subdividirse desde dos puntos de vista principales:
uno territorial y otro institucional. De acuerdo con el primer criterio, se distingue el gobierno central
y los gobiernos descentralizados ( estatal, provincial y municipal). Conforme con el segundo, el
gobierno se compone de organismos del gobierno general, de organismos auxiliares y de
empresas. Tanto los gobiernos centrales como los estatales, provinciales y municipales, tienen
organismos del gobierno general, organismos auxiliares y de empresas.
C. Clasificación según el objeto del gasto.
Los distintos organismos públicos necesitan adquirir diversos bienes y servicios para funcionar,
tales como servicios personales, arrendamientos de edificios, compra de estantes, adquisición de
escritorios, tinta, papel y demás materiales. Para comprar estas distintas cosas se establecen
ciertas sumas de dinero, identificándolas con los objetos a que se han destinado. La clasificación
por objeto del gasto ordena cada uno de los conceptos que se van a adquirir.
Su propósito principal es permitir el control contable de los gastos. Los conceptos de gasto son
uniformados para los distintos organismos públicos y el sistema de contabilidad fiscal controla que
ese dinero se gaste efectivamente con los fines a que se destinó. En suma, centra su atención en
los aspectos contables de las operaciones gubernativas procurando identificar el gasto incurrido
en cada comprada.
La clasificación por objeto del gasto es la base del llamado presupuesto tradicional, o presupuesto
enumerador del ítem. En este presupuesto los conceptos de gasto suelen desglosarse
ampliamente, como una expresión de la desconfianza que prevaleció durante toda una época
entre el Legislativo y el Ejecutivo y como una manera de hacer más completo el control contable
de las operaciones fiscales. En verdad esta clasificación significó un avance en su época, por
cuanto permitió un mayor control que hiciera posible evitar los desfalcos de fondos, las
malversaciones, y en general el manejo deshonesto del presupuesto. Además este sirve para
establecer la composición de los gastos públicos y determinar la estructura de la demanda
gubernamental o del resto de la economía. Permite ordenar e identificar sistemáticamente los
usos que se le darán al dinero asignado a cada programa y actividad. Por esto se debe identificar
el tipo de bienes y servicios que se van a comprar para cumplir los programas.
La clasificación del presupuesto por objeto del gasto tiene los gastos clasificados por grupo los
cuales son:
 Servicios personales
 Servicios no personales
 Materiales y suministros
 Maquinarias y equipo
 Adquisición de inmuebles
 Construcciones
 Transferencias corrientes
 Transferencias de capital
 Deuda pública
 Otros desembolsos financieros
 Asignaciones globales.
D. Clasificación económica de las transacciones del gobierno
Esta clasificación permite identificar cada renglón de gastos y de ingresos según su naturaleza
económica, y en consecuencia hace posible investigar la influencia que ejercen las finanzas
públicas sobre el resto de la economía nacional. La clasificación económica muestra la parte de
los gastos que se destinan a operaciones corrientes del gobierno y la parte de los gastos que se
66
destinan a la creación de bienes de capital que permiten ensanchar la capacidad instalada de

producción de la economía. También presenta el grado en que los servicios gubernamentales son
prestados directamente mediante la utilización de fondos invertidos por el propio gobierno en
bienes y servicios o indirectamente mediante subsidios y préstamos gubernamentales otorgados a
otros órganos encargados de prestar el mismo servicio.
La clasificación económica hace posible determinar el impacto de los gastos públicos sobre el
nivel de composición del producto nacional, así como sobre su distribución. En suma permite
evaluar los efectos económicos de los gastos público sobre el desarrollo económico y social, en la
medida en que está midiendo la inversión pública sobre la estabilidad monetaria, en la medida en
que permite mostrar el financiamiento y la política de subsidios al nivel de los precios. Esta se
interesa principalmente por ordenar las transacciones gubernamentales según la naturaleza
económica de los efectos que produce sobre la vida nacional.
E. Clasificación por funciones
Esta clasificación agrupa las transacciones del gobierno según la finalidad particular a que se
destinan. La finalidad se refiere a los distintos servicios prestados directamente o que sean
financiados por el gobierno. Su objetivo es presentar una descripción que permita informar sobre
la naturaleza de los servicios gubernamentales y la proporción de los gastos públicos que se
destinan a cada tipo de servicio.
La clasificación por funciones, en consecuencia, presenta los gastos gubernamentales con arreglo
a los objetivos inmediatos o a corto plazo a que se destinan, o sea, que no se consideran el
impacto que puedan tener a largo plazo y su incidencia en el crecimiento económico que puedan
alcanzar. El manual la define como un plan en el que se incluyen todas las clases de gastos
establecidas por los órganos políticos y que se relacionan en forma definida, con finalidades
completas.
La clasificación por funciones cumple con la tarea de proveer al programador y al preparador

presupuestario de una visión acerca de los propósitos que el gobierno tiene en cada una de las
áreas de actividad.
.
3. Conclusión
Los presupuestos son herramientas que utilizan los gobiernos como previsión de gastos e
ingresos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un año. El presupuesto es un
documento que permite a los gobiernos, las organizaciones privadas establecer prioridades y
evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en
déficit o, por el contrario, ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit.
Para su mayor compresión y mayor control los presupuestos clasifican las cuentas con el fin de
crear un sistema de información confiable y una herramienta que le permitirá adquirir una ventaja
competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones.
El presupuesto Nacional es un instrumento de planificación a corto plazo (para un año) tiene entre
sus fines y objetivos aprobar los lineamientos de la política en la asignación de recursos
financieros, los mismos que rigen la administración económica financieros, los mismos que rigen
la administración económica y financiera en forma anual de los diversos organismos del Estado.
Es importante mostrar una clasificación adecuada para el presupuesto, ya que por la misma se
puede mostrar con claridad las informaciones hacerlas confiables y mostrando hacia donde dan
los fondos del estado y se justifican adecuadamente los gastos del mismo.
4.Opinión personal
67
Los presupuestos son herramientas que los gobiernos utilizan con el propósito de controlar y
manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible la
clasificación de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto esto genera a su vez un
mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en práctica, ya que una clasificación
adecuada genera un equilibrio perfecto y a su ve una herramienta eficaz para la administración.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una inclinación a nivel
contable dañaría la información para la formulación y ejecución de los programas, es preciso que
cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su mayor comprensión y manejo tanto
en el ámbito fiscal como a nivel de programación y administración. Estas son de gran ayudan
pues dotan de información a tiempo para la toma de decisiones y en algunos casos como es la
clasificación por objeto de gastos que sirven de auxiliar para mantener un control adecuado de los
gastos evitando en muchos casos las malversaciones de fondos y los gastos injustificados. Las
clasificaciones permiten detallar los sectores tanto público como los privados, los gastos y las
funciones y estas a su ve sirven a los propósitos múltiples que incurren en el presupuesto; si es
posible integrar cada una de estas divisiones se estaría generando un presupuesto moderno que
cumple con los propósitos y las metas trazadas por las instituciones y los gobiernos.
Las clasificaciones económicas permiten identificar cada renglón de los gastos y de los ingresos
según su naturaleza económica, esto hace posible investigar las influencias que ejercen en las
finanzas públicas sobre el resto de la economía nacional, esto hace permisible las gestiones del
gobierno y facilita las decisiones a tomar, debido a que se tiene a mano una forma más fácil de
analizar y concluir con detalles el estado económico en que se encuentra un país.
En conclusión las clasificaciones y los artículos que contienen las medidas del presupuesto
nacional sirven de guía estratégica para quien pone en práctica las múltiples formas de elaborar
un presupuesto.
68
CÓMO ELABORAR UN PRESUPUESTO FAMILIAR
INGRESOS NETOS MENSUALES

SUELDO NETO MENSUAL S/ OTROS INGRESOS S/
SUELDOS DE OTROS S/ TOTAL DE INGRESOS S/
QUE VIVEN EN CASA NETOS
ÍTEMS A CONSIDERAR GASTOS MENSUALES GASTOS MENSUALES REALES

PRESUPUESTADOS
1. ANOTE SUS GASTOS MENSUALES 01. ALQUILER/HIPOTECA 01. ALQUILER/HIPOTECA
BÁSICOS
Durante un mes lleve registro de S/. ………………………….. S/. …………………………..
todo lo que gasta en alimentación,
vivienda (renta o hipoteca), facturas
por servicios, gastos en automóvil o 02. SEGUROS/IMPUESTOS 02. SEGUROS/IMPUESTOS
transporte, etc. en el caso de
facturas que se pagan anualmente, S/. …………………………. S/. ………………………….
divida la cantidad por doce para
obtener la cuota mensual.
2. AGRUPE SUS GASTOS POR 03. TRANSPORTE/GASOLINA 03. TRANSPORTE/GASOLINA
CATEGORÍAS S/, …………………………. S/, ………………………….
Alimentación, vivienda, transporte,
viajes, etc. 04. ENTRETENIMIENTO/VIAJE 04. ENTRETENIMIENTO/VIAJE
3. CALCULE CUANTO DINERO DEBE
DEDICAR MENSUALMENTE A LOS S/. …………………………. S/. ………………………….
GASTOS DE CADA CATEGORÍA.
Cuando se trata de facturas que se
pagan anualmente calcule la
cantidad que hace falta aportar 05. TELÉFONO/CABLE/LUZ/ETC 05. TELÉFONO/CABLE/LUZ/ETC
cada mes.
4. APUNTE EL TOTAL DE LOS INGRESOS S/. …………………………. S/. ………………………….
NETOS DE QUIENES VIVEN EN CASA.
Reste los impuestos u obligaciones
similares. compare el resultado con 06. ALIMENTACIÓN 06. ALIMENTACIÓN
los gastos.
5. APARTE TODOS LOS MESES LA S/. ………………………… S/. …………………………
CANTIDAD QUE NECESITA PARA LOS
GASTOS DE CADA CATEGORÍA
Si utiliza dinero en efectivo, una
07. OTROS 07. OTROS
forma sencilla de hacerlo es tener
S/. ………………………… S/. …………………………
un sobre para cada categoría e ir
poniendo dentro el dinero que c
TOTAL PRESUPUESTADO TOTAL GASTADO
corresponda
S/. ………………………. S/. …………………….
Un consejo:. si usa tarjetas de crédito,
hágalo de forma responsable. muchas
COMPARACIÓN DE INGRESOS Y GASTOS
personas han visto fracasar su
presupuesto por ceder a la tentación INGRESOS NETOS SALDO
del “compra ahora y pague después” MENSUALES S/, ………………..
(MENOS)
GASTOS MENSUALES
69
La Cadena de Abastecimiento y el futuro de la Logística empresarial

Armando Valdés Palacio
Hace 39 años Peter Drucker en un artículo publicado en la revista FORTUNE indicaba: “LA
LOGÍSTICA ES LA ULTIMA FRONTERA DE LA RENTABILIDAD”. Mencionaba, además, que era
el área mas maltratada y descuidada de todas las de la empresa, pero indicaba al mismo tiempo,
que constituía una de los elementos más prometedores, aunque todos los conceptos estuvieran
enfocados sobre la producción, el marketing y el flujo de dinero o crédito y no sobre el de los
bienes físicos y la importancia de sus características económicas.
Lo que Drucker manifestó en 1962, parece seguir siendo real en las empresas actuales, ya que su
enfoque está centrado en la manufactura, el marketing y la generación de dinero, pero minimizan
los aspectos relacionados con el flujo de los materiales y su movimiento, desde proveedores hasta
usuarios finales. Ello, porque existe la idea que los bienes físicos son males necesarios que debe
tener la empresa, pero se olvidan que los inventarios constituyen capital convertido en materiales o
productos, los que si no tienen una buena rotación generan gastos y no utilidades. Comprender la
importancia de la rotación de los inventarios y de su reducción en los almacenes de la empresa, ha
requerido que el mundo escuche la frase “JUSTO A TIEMPO” o JAT y que se considere su
significado como el de stock cero, lo cual no es real pues las palabras japonesas MURI, MUDA,
MURA, que dan origen al JAT, significan: “EVITAR EXCESOS, DESPERDICIOS Y
SEGURIDADES”, como se ha visto en la separata anterior.
Actualmente, las empresas en general, enfrentan muchos desafíos, sea para conservar o mejorar
su posición sobre la competencia, traer nuevos productos al mercado o mantener la rentabilidad y
ello hace que deban estar preparadas para el cambio, el cual es fácil de concebir, pero difícil de
realizar.
El avance tecnológico que se ha realizado en los últimos 30 años en aspectos tales como
Transportes, Comunicaciones y Tecnología de Información, ha generado un enorme cambio en la
manera de emplear la logística en las empresas, pues se procura integrar sus actividades para así
evitar mayores costos y duplicidad de funciones, lo que ha llevado a crear la llamada cadena de
abastecimiento, que es la consecuencia inevitable de la existencia de proveedores y mercados
geográficamente dispersos y a los cuales hay que comunicar y servir.
Cuando las empresas se integraban verticalmente y atendían a los mercados regionales, ocuparse
del flujo de materiales para atender a los clientes resultaba una tarea sencilla, hoy con la cadena
de abastecimiento y las empresas deambulando por el globo en busca de proveedores confiables
y menores costos, así como de nuevos mercados para sus productos, ha ido creciendo el desafío
de coordinar los diferentes eslabones que integran la cadena y que tiene que ver precisamente
con:
1. Administrar los eslabones de la cadena de productos;

2. Los vínculos existentes entre los proveedores y los fabricantes, entre las divisiones y los
departamentos, entre las funciones de desarrollo, fabricación y distribución del producto;
3. La meta para cumplir adecuadamente con los pedidos a bajo costo y lograr que la oferta
satisfaga a la demanda.
En el caso específico de la cadena de abastecimiento, se podría pensar que la cadena es un motor

que convierte a los bienes en clientes satisfechos y para ello la meta por alcanzar es tener clientes
felices al menor costo posible.
Si uno está de acuerdo con las anteriores líneas y la importancia del servicio al cliente, estará
pensando de igual manera con relación a los cambios producidos en el área logística y en sus
funciones, sobre participar proporcionando apoyo a la transformación con el abastecimiento y al
marketing con la distribución y el servicio a la demanda.
70
Todo lo descrito conduce a los ejecutivos a pensar en producir y desarrollar nuevas ideas, que
como resultado den el reconocimiento por la empresa, de lo necesario al redefinir sus objetivos y
en, algunos casos, hacer reingeniería de los sistemas que la componen, lo cual incide y afecta a
la empresa en todas sus áreas, entre ellas está la logística, que en realidad se ha convertido en un
catalizador para el cambio empresario. Por ello, uno debe ver o enfocar la logística de una forma
diferente o nueva, que consiste en analizarla como un sector donde su principal función no sea
reducir costos, sino considerarla de una manera mas positiva, pensando en todas las utilidades y
en el valor agregado que puede aportar o que permitirá lograr a los otros elementos de la entidad,
así como en las ventajas competitivas que se pueden ganar a partir de ella. Lo indicado se basa en
que la Logística ha pasado a ser la llave que habilita las mejoras empresarias que se están
empezando a ver.
Es importante recordar que no menos del 25 % del ingreso generado por las ventas, se emplea en
cubrir los gastos demandados por el movimiento de los materiales antes de llegar a las líneas de
producción, y que otro tanto o aun mayor, es empleado en el movimiento del producto terminado
después de haberlo obtenido. Todo ello se efectúa en actividades tales como procesamiento de
órdenes, transportes, inventarios, almacenaje, empaque o embalaje y manipulación o manejo de
materiales. Gran parte del egreso mencionado, dependerá del tipo de artículo que se mueva, pues
no es lo mismo trasladar productos líquidos como el petróleo, que sólidos como los minerales y
menos aún cuando se trata de artículos que se deterioran con el almacenaje y la manipulación o
manejo de productos como los alimentos.
Factores existentes
En los últimos veinte años, las estrategias empleadas en la actuación de las empresas que
compiten internacionalmente, han evolucionado para conseguir ventajas que les permitan con
claridad mejorar su competitividad en la lucha por el mercado. Así en la década de los setenta, las
compañías u organizaciones basaban sus ventajas competitivas en el liderazgo en costos, lo cual
hacía que mirasen a la logística como el elemento ideal de reducción de los costos; en los años
ochenta, sus estrategias se orientaron hacia la diferenciación y especialización; pero en los
noventa, se trató de dar valor agregado a los clientes y exceder sus expectativas, las cuales se
han convertido en la actualidad, en los aspectos clave para conseguir ventajas competitivas que
puedan ser sostenidas a través del tiempo.
Ello hace que la logística, gracias a sus actividades y procesos, participe aportando valor,
mediante los conceptos de tiempo y lugar, cuyo significado es estar en el lugar adecuado y en el
momento preciso. Los dos conceptos mencionados, de tiempo y lugar, es el aporte de logística
como un valor económico importante para los productos al ingresar al mercado. Lo indicado, hace
que los compromisos de calidad y satisfacción al cliente formen parte de la misión y de los
objetivos de casi todas las grandes compañías.
Coyuntura actual
Dada la creciente globalización y regionalización de los mercados que hoy se presenta, muchas
empresas buscan expandirse y lo logran, adquiriendo o fusionándose con otras empresas, de
manera de conseguir el tamaño y la cobertura geográfica que les permita competir en un mercado
mundial cada vez más integrado.
Al mismo tiempo, las empresas cambian de posicionamiento, se desintegran verticalmente o no

efectúan inversiones en negocios, que estén alejados de su actividad principal o corazón de la
entidad. El éxito de esta forma de actuar para reestructurar la entidad, dependerá en una buena
medida de la coordinación en las operaciones, así como de la capacidad que tenga el proceso
logístico para gestionar o dirigir la complejidad constante y creciente que existe actualmente para
desarrollar operaciones en un ámbito internacional.
En el contexto mencionado, cobra mayor importancia la tendencia a reducir esa complejidad,
71
reducción que se puede lograr a través de la logística, mediante la búsqueda de proveedores

únicos o tercerizando algunas fases de los procesos productivos. Aun cuando las mejoras de los
procesos pueden ser importantes, en general las mayores mejoras se obtienen cuando se cambia
radicalmente la red de la cadena de abastecimiento. Estos cambios afectan habitualmente la
cantidad y ubicación física de los nudos que integran la cadena como proveedores, plantas de
fabricación y centros de distribución. Por ejemplo, la decisión de proveer localmente un
componente clave acortando y haciendo eficientes los plazos, desde el momento del ingreso del
pedido al momento de la entrega, produce cambios importantes en toda la red y puede generar
mayores dividendos. En el otro extremo de la red y para algunas industrias, la proximidad al cliente
es el factor determinante del éxito de la cadena de abastecimiento.
Es también cierto que los clientes solicitan cada vez con mayor fuerza productos de alta calidad y
con un servicio a la medida de sus necesidades, por ello esperan de sus proveedores lo den esa
calidad que piensan, junto con un servicio intachable en los aspectos básicos y, además, un valor
agregado que los ayude a reducir sus costos y aumentar sus ingresos. Para obtener ello, es
conveniente la integración económica de clientes y proveedores, de manera de aprovechar la
oportunidad de mejorar la productividad de sus operaciones eliminando aquellas actividades no
rentables o duplicadas y consiguiendo economías de escala.
El desafío para el proceso logístico en la coyuntura actual consiste pues en gestionar la

complejidad de los flujos de materiales y de información que resulten de este ajuste e integración.
Para lograr lo indicado en el párrafo anterior y hacer frente al desafío que tiene la empresa, la
logística debe analizar su participación, comprendiendo y asumiendo el rol que tiene asignado al
iniciar sus acciones; luego apreciará los objetivos que debe alcanzar, observando los cambios que
se han producido en los últimos años, en sus acciones, procesos y actividades, para definir el
rumbo que está tomando el área dentro de las empresas y en el mundo.
El ejecutivo que realice dicho análisis, está obligado a ver y apreciar los factores de cambio que,
en todo momento, han incidido en las empresas y de esa manera, logrará que los directivos
comprendan la labor real de la logística y las ventajas que puede aportar a la competitividad de la
empresa en su actuación en los mercados. Dichos factores son los siguientes:
1. Servicio al Cliente.
Como ya se ha indicado, hoy se aprecia que hay una explosión del servicio al cliente, lo que es
para muchas empresas un descubrimiento reciente que les facilita entender que ello es la clave
para conseguir y mantener una ventaja competitiva. Cabe por lo tanto la pregunta: ¿Cuales son
los aspectos principales en cuanto a la importancia de la atención al cliente?, y la respuesta
está en apreciar que la búsqueda de satisfacer al cliente se encuentra en determinados
factores, que se verán a continuación:
a. Satisfacción del cliente
Primero. Las expectativas por parte de los clientes sobre la atención que se les debe dar, hace
qué piensen en lo que van a recibir y cuándo, es decir el tiempo que tomará. Esto ha permitido
ver que, en función del cumplimiento de las entregas, los minoristas esperan el suministro no
solamente de los productos adecuados sino también en el momento adecuado, con muy
pequeñas variaciones del tiempo, si es que se produce, pues no aceptan variaciones mayores.
Segundo. Se observa un mayor profesionalismo de los compradores.

Han desaparecido o se han reducido los minoristas que pensando hacer un gran negocio,
compraban grandes cantidades de artículos a precios convenientes, pero de difícil venta. Al
llegar lo comprado a los depósitos, se daban cuenta que estaban pasando por un momento en
72
el que existían dos factores no considerados al efectuar la adquisición, uno es la falta de

espacio que no permite guardarlos adecuadamente y otro es la falta de deseos del mercado
para adquirirlos, lo que impide venderlos y salir de ellos; total el resultado de la compra hace
que la empresa forme un stock que puede durar un tiempo largo, con sus respectivos costos de
posesión por almacenar lo adquirido en un local alquilado, invertir dinero en lo que el mercado
no acepta y el deterioro que puede producirse si no hay personal dedicado a mantener esos
artículos en estado de uso hasta poder salir de ellos. El ejemplo que se presenta es muy
común en las empresas, aun en la actualidad.
El mayor profesionalismo de los compradores se aprecia, en que ya están muy conscientes de

los problemas que generan los costos asociados a la logística en compras no analizadas y
procuran evitarlos realizando adquisiciones adecuadas, sin olvidarse del servicio y atención al
cliente cuya importancia se ha subrayado.
Tercero. También la lealtad a la marca se está volviendo cada vez menos importante. Ya no es
tan cierto que los artículos de marca o de moda con nombres de una enorme atracción en la
clientela y muy buscados por ella por su gran fidelidad, ha ido desapareciendo, al extremo que
ni siquiera productos como Coca-Cola o Pepsi la tienen y los clientes prefieren marcas propias
de los supermercados o grandes minoristas, sólo por el hecho de estar cerca de sus viviendas
o locales de trabajo y rápidamente disponibles. Los mencionados supermercados y grandes
minoristas se aprovechan de ese cambio y exigen a fabricantes o productores poner sus
propias marcas. Otro ejemplo que merece la pena mencionar, es el de las computadoras
personales o PC. Hace unos diez años las empresas compraban únicamente una marca, pero
ahora la competencia y la intercambiabilidad, hacen que la lealtad a la marca en el mundo de
las PC ya no sea tan importante.
Cuarto. Se está presenciando el desarrollo de nuevas e interesantes ideas, tales como el uso
de tarjetas inteligentes para lograr retener a los clientes; dichas tarjetas son utilizadas cuando
se va de compras a las tiendas por departamentos o los supermercados, y permiten que el
cliente obtenga descuentos interesantes, al mismo tiempo ello le da al minorista una gran
cantidad de información sobre el cliente y sus hábitos de consumo, que es usada para saber
cómo son sus clientes, las fechas de interés para el y así felicitarlo por ellas, como por ejemplo:
cumpleaños, Pascuas, días de la Independencia u otras y enviarles regalos de sumo agrado
del cliente, quien no espera dicho recuerdo, pues no asocia la tarjeta que usa, con la
información que ha dado y de la cual se obtiene su historial y gustos. De allí el nombre que se
le ha puesto: tarjeta inteligente. Otras consecuencias del contenido y uso de la tarjeta por los
clientes es que los comerciantes, pueden presentar sus productos y servicios de la manera que
sus dichos clientes prefieren y así retenerlos.
La idea de reconocer la importancia de los clientes ha surgido con mucha fuerza en el mundo y
tiene un impacto muy grande sobre la empresa y la logística en la forma en que se manejan
sus operaciones.
b. Compresión del tiempo.
El factor “tiempo” que fue olvidado, cobró actualidad al finalizar el siglo XX y empezar el XXI.
En muchas actividades existe preocupación por usar el tiempo sin perderlo, lo que resurge la
idea de: “el tiempo es oro”. En logística especialmente, esa idea es muy importante en todo su
accionar, así en la reducción de los inventarios, mejorar procedimientos y lograr un flujo de
materiales continuo y sin demoras, reducir el tiempo se ha convertido en una obligación porque
son áreas de cambio que están en sus procesos y bajo su responsabilidad.
c. Globalización
Este factor ha impactado fuertemente en la logística al hacer mas compleja su labor, tanto en el
abastecimiento como en la distribución física, es decir de proveedores a la empresa y de esta
73
hacia sus clientes. Ello debido a la diversificación geográfica que se presentan en ambos
mercados, el de proveedores y el de consumo.
d. Cambios en el comercio minorista

Se ha encontrado que una de las mayores áreas de cambio en las empresas tienen que ver
con el desarrollo de la venta al detalle o menudeo (retail), convertida en industria minorista y
que a través de sus exigencias empuja, en las fronteras de la logística, todos los cambios que
se mencionan.
e. Cambios tecnológicos
La tecnología es el factor que, en los últimos 50 o 40 años ha dado importancia a la logística
en el mundo empresarial, al hacer realidad aquello que en la década del 50 se consideraba
como una utopía difícil de alcanzar y que se han ido realizando de manera tal que las actuales
generaciones lo consideran como de uso normal y general. Estos cambios tecnológicos, son
absolutamente esenciales en el desarrollo de la empresa, de la logística y de la cadena de
abastecimiento o suministro.
f. Integración y cambio organizacional

La integración, tanto interna como externa, que debe lograr logística por ser sus objetivos, ha
hecho que muchas empresas traten de identificar cual sería la forma de cambiar sus sistemas
logísticos, pero uno de los enormes problemas que han tenido, reside en no contar con una
estructura organizacional que les facilite la posibilidad de hacerlo, lo que obliga a pensar en los
cambios organizacionales que habrá que realizar para poder llegar a una verdadera y real
integración.
g. Influencias externas
En todos los países en desarrollo, se considera normal la existencia de una influencia externa
de aquellos países desarrollados que, por su adelanto tecnológico y su producción penetran
sus mercados y se mantienen en ellos influyendo en su accionar. En relación con logística,
esta influencia ha permitido, en muchos casos, la elevación en su nivel organizativo en la
empresa y la adecuación de sus procesos y actividades al accionar moderno, debido muchas
veces a la existencia de empresas multinacionales, hoy globalizadas, que aplicaban lo mismo
que en sus principales, es decir las normas y reglas, así como la organización que tenían y en
la cual se le daba importancia al área logística.
2. La excelencia logística
Para conseguir mejoras de productividad, rebajar plazos de entrega y satisfacer los requisitos
de los clientes es necesario actuar de forma diferente. Se necesitan nuevos conceptos,
estructuras, inversiones, alianzas, flujos de productos e información, y especialmente hay que
cambiar los métodos de gestión.
La excelencia logística debe dar prioridad a la satisfacción total del cliente y tiene tres
componentes principales:
a) Crear vínculos con los clientes, proveedores y operadores logísticos, coordinando
estrategias y acordando objetivos comunes.
b) Integrar internamente la planificación y procedimientos de las áreas funcionales y
geográficas.
c) Asegurar una gestión efectiva del proceso continuo de mejora
3. Áreas susceptibles de mejora
La mayoría de las empresas presentan un enorme potencial de mejora en, al menos, una de
las siguientes áreas:
74
a. Satisfacción del cliente final por la vinculación con los propios clientes y proveedores. En
muchos casos, existen diferencias debido a que tienen distintos objetivos, o bien a que no
miden las mismas cosas. La clave del éxito consiste en conocer exactamente los
requerimientos del cliente final, mediante la utilización de técnicas adecuadas, no sólo
reactivas (datos internos de marketing y ventas, reclamaciones de los clientes...), sino
también proactivas (inputs directos de clientes, encuestas...). Para ser líder en excelencia
se debe comenzar por establecer lazos y relaciones robustas entre la empresa propia, los
proveedores y los clientes.
b. Integración de las operaciones internas. Uno de los objetivos de la logística en la empresa,

consiste en integrar sus propias actividades y operaciones, es decir que sus elementos se
integren, no piensen diferente y no actúen sin coordinar sus acciones. Sin embargo,
muchas empresas, aun no integran completamente los procesos de compras, producción,
ventas y distribución física al hacer sus planes logísticos para apoyar a la estrategia de la
compañía.
Lo indicado hace ver que existen verdaderos potenciales de mejora en el diseño y la

elaboración de los planes logísticos a largo plazo, basándose en la integración interna e
incorporando a dicha integración a los proveedores y clientes, mediante la tecnología
actual, estableciendo asociaciones con ellos en algunos casos o subcontratándolos en
otros, para los aspectos de la gestión logística que se consideren de importancia, así como
haciéndolos participar a las áreas funcionales clave en el proceso de planificación.
c. Sistemas de información orientados al exterior. Cuando una empresa desea establecer
vínculos con sus proveedores y con sus clientes, o conseguir una mayor integración
interna, las deficiencias en los sistemas de información pueden limitar el éxito del proyecto.
En este sentido, debe hacerse un esfuerzo por mejorar, ya que con frecuencia en nuestras
empresas, la tecnología de la información está infrautilizada.
d Implementación de los programas de mejora de calidad. La calidad total de suministro

proviene de una serie de cambios increméntales y fundamentales, y las empresas que
poseen procesos formales para producir cambios y mejoras continuas están posicionadas
para conseguirla. En este aspecto existen algunas áreas de mejora en dichos procesos
fundamentales que permiten eliminar pérdidas de valor agregado y emplear técnicas de
control estadístico de proceso; del mismo modo, la utilización de estudios comparativos y
las sugerencias de los trabajadores son todavía fuentes de mejora no utilizadas por
muchas compañías.
e Medición de Procesos: El elemento clave de cualquier proceso de mejora continua es la

medición y ello debe realizarse en las empresas para alcanzar la calidad total que se
menciona en el punto anterior. Aunque muchas empresas todavía no han alcanzado al
calidad total de suministro, conseguirla requerirá excelencia en todas las dimensiones del
proceso logístico.
f. Acciones clave para desarrollar: Lo que es factible hacer durante la primera década del
nuevo siglo será generar las cadenas de abastecimiento necesarias para el país y así
mismo realizar los cambios convenientes en el nivel de integración de esas cadenas de
suministro. Las fuerzas del cambio, que se han descrito anteriormente, crean una ola de
oportunidades y amenazas para los negocios establecidos en los países en desarrollo, por
ello se debe tener en cuenta que para conseguir el éxito las empresas tendrán que
aprovechar todas las oportunidades que se les presenten y ser capaces de mejorar y
ampliar sus procesos logísticos, hasta ahora enfocados a productos, a un nuevo enfoque
dirigido al servicio.
La satisfacción total del cliente es el objetivo. La integración plena de la cadena de

suministro, que aúna la calidad del producto con la excelencia en el servicio, debe ser el
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vehículo, y la ventaja competitiva será de la recompensa.
4. Estrategia logística para el futuro
La estrategia para un proceso logístico requiere la evaluación de posibles sistemas de distribución

física que cumplan las normas necesarias de un adecuado servicio al cliente, al menor costo
posible.
Por tanto, un sistema planificado adecuadamente aumentará la respuesta de los diversos

elementos del proceso, la sensibilidad hacia el entorno de la distribución, el conocimiento de las
posibilidades de reducción de costos y optimización de los servicios de la función y el conocimiento
del efecto de la estrategia de la empresa sobre el proceso.
La planificación comienza con la decisión sobre las estrategias y metas del servicio al cliente,
después se define la estrategia de las funciones e inversiones relacionadas con la distribución
física para determinar los sistemas y procedimientos que las funciones utilizarán; entonces se
desarrollan dichas estrategias en términos de recursos humanos y, por último, se las llevan a la
realidad. Tras completar este proceso, hay que establecer el criterio de selección de los miembros
del canal. Hay que comprobar la ejecución de la estrategia periódicamente y, en caso necesario,
mejorarla.
Hay que actualizar la estrategia logística siempre que se produzca un cambio apreciable en uno o
más de los siguientes puntos:
 demanda
 niveles de servicio al cliente
 productos
 costos de distribución
 política de fijación de precios
76

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Experiencia curricular

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

2. Material para clase

a) La Escuela de Posgrado de la Universidad César Vallejo proporciona al estudiante,

b) En caso de pérdida del material de clase, el costo de la entrega adicional y/o de la

3. Comportamiento e imagen personal

a) El cursar un Programa implica una convivencia armoniosa por lo que el estudiante

c) Es prohibido el uso de celulares, dispositivos electrónicos u otros elementos que

d) La asistencia a la clase es personal, el docente tiene la potestad de autorizar el ingreso

e) La vestimenta durante las clases es formal.

a) La Secretaría Académica de la Escuela de Posgrado elabora la programación de

c) De ser necesario, se podrá programar actividades fuera de la frecuencia y horarios

d) La Dirección Académica de la Escuela de Posgrado podrá eventualmente

a) Se considera inasistencia cuando el estudiante no se presenta a clases en el tiempo

b) El docente es el responsable del control de la asistencia y puntualidad de sus

a) La corrección idiomática es un criterio a evaluar en todos los trabajos. Así mismo es

b) Las normas de ética profesional deben ser estrictamente respetadas. Se considera

c) El grupo deberá informar al docente de la experiencia curricular si algún estudiante

a) Un estudiante puede manifestar su desacuerdo con la nota obtenida al término de la

b) La solicitud, previo pago de derecho de trámite, debe hacerse hasta en un máximo de

d) El docente evalúa la solicitud y puede modificar la nota en un sentido o en el

e) El estudiante que acumule tres (3) solicitudes consideradas “no procedentes”, no

9. Retiro, reserva, abandono y reinicios

b) El abandono anula el derecho del estudiante a l reinicio o traslado.

c) Secretaría Académica declara abandono del estudiante cuando éste aparece en la

a) Se considera reinicio al acto formal por el cual la Secretaría Académica de la

c) Al reiniciar el estudiante debe someterse al plan de estudios, costos, reglamentos y

d) El estudiante deberá cumplir con las condiciones establecidas para el dictado de la

e) Si en el momento de la solicitud de la reincorporación, el o as experiencia

Perfil del graduado

El Maestro en Administración de la Educación graduado del Programa de Posgrado de la

- Planifica, ejecuta, administra y evalúa actividades educativas de su especialidad en

- Asume una posición crítica, ética (personal y profesionalmente) y socialmente

- Gestiona y gerencia centros educativos, aplicando técnicas modernas de

- Elabora y desarrolla proyectos de investigación, relacionados con la solución de

Líneas de investigación del programa.

ÁREA DE LÍNEAS DE COMPONENTES

CICLO CÓDIGO EXPERIENCIA CURRICULAR ÁREA CRÉD.

Experiencias curriculares electivas

EXPERIENCIAS CURRICULARES ELECTIVAS

SÍLABO DE GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

4.1. PRIMERA UNIDAD : GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA E IMPORTANCIA DE LA

SESIÓN CAPACIDADES TEMÁTICA PRODUCTO

EVALUACIÓN PARCIAL DEL PRODUCTO INTEGRADOR* (EV)

4.2. UNIDAD II: ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA, ADMINISTRACIÓN DE

Análisis y Debate institución

VI. MEDIOS Y MATERIALES

Evaluación parcial Rúbrica

PRIMERA UNIDAD (X1) SEGUNDA UNIDAD (X2)

7.3.- REQUISITOS DE APROBACIÓN

 Se utiliza la escala de calificación vigesimal; la nota mínima aprobatoria es 14.

2. ARIZA MONTES, José: Dirección y Administración Integrada de Personas. Mc Graw Hill

3. BEER. M, EINSESTAR. R. A y SPECTOR. B. (1992) La Renovación de las Empresas a

4. CHIAVENATO, Idalberto: Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill Interamericana.

6. DIEZ DE CASTRO. J. REDONDO LOPEZ. C. (1996): Administración de Empresas.

8. LESTER C. Thurow: “Inversión en Capital Humano” Editorial Trillas. México. 1978.

9. OVEJERO BERNAL, Anastasio: Técnicas de Negociación: como negociar eficaz y

10. PANEZ M. Julio. (1990). Contabilidad Financiera. <<<<<iberoamericana de Editores

Todos conocemos que la importancia en una política de administración de recursos

La evolución en el campo de la gestión desde Fayol hasta las nuevas concepciones de

Es importante que los directores reconozcan en la gerencia un proceso práctico,

En este escenario, el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crítico y estratégico de la

Se considera a la educación en este enfoque como un proceso de producción que implica la

En la perspectiva de la escuela como empresa, la enseñanza se considera como un conjunto de