Decisiones.

Una decisión se define como el resultado de un proceso mental llevado a

cabo por un sujeto o un conjunto de ellos, e incluye a la elección entre
una serie de alternativas probables para solucionar una situación particular.

del latín decisĭo, la decisión es una determinación o resolución que se toma

sobre una determinada cosa. Por lo general la decisión supone un comienzo
o poner fin a una situación; es decir, impone un cambio de estado
decisión es el producto final del proceso mental-cognitivo específico de
un individuo o un grupo de personas uorganizaciones, el cual se
denomina toma de decisiones, por lo tanto es un concepto subjetivo. Es un
objeto mental y puede ser tanto una opinión como una regla o una tarea para
ser ejecutada y/o aplicada.

Por tanto decisión es el proceso conducente a la selección y ejecución de una

acción que de respuesta a un problema y que permita la consecución de unos
objetivos establecidos.

El término decisión es aquel que hace referencia al proceso de elaboración

cognitiva por el cual una persona puede elegir su forma de actuar y
comportarse en diferentes situaciones de la vida en general

Elementos de una decisión.

El arte de tomar decisiones esta basado en varios factores

que provienen de dos ámbitos: unos que provienen del entorno o
de la organización son los factores externos y otras que
dependen de la persona que decide son los factores internos.

Externos
Situación problemática o de conflicto: Son los eventos que ocurren
en el entorno o al interior de la organización que entrañan su
solución porque afectan o afectaran sobre la organización por
tanto requieren ser abordadas y solucionadas.
Información: Mientras la información sea abundante, confiables,
valida y relevante se reduce la incertidumbre y el riesgo, el nivel
de información crea dos hechos o condiciones, cuando es
abundante e importante crea una situación de certeza, cuando es
escasa e irrelevante crea una situación de incertidumbre. El
grado de incertidumbre condiciona mayor o menor riesgo.
Riesgo: Es todo evento, hecho o circunstancia que constituye una
amenaza potencial para la organización, que de ocurrir generara
consecuencias perjudiciales para la misma.
Internos
Conocimiento: Mientras es mayor y mejor la información, el
conocimiento de lo que ocurre es mejor, el nivel de conocimiento
está relacionado estrecha y directamente con la calidad y
efectividad de la decisión.
Experiencia: Las experiencias serán los conocimientos
acumulados por vivencias anteriores, esto aunado al
conocimiento juega un papel importante en la calidad y la
efectividad de la decisión porque brinda serenidad, confianza, tino
y sagacidad.
Análisis y síntesis: El análisis es un proceso cognitivo que consiste
en dividir el todo en sus partes para comprender su estructura y
funcionamiento es también conocer e interpretar información y
hechos para entender una situación. Su opuesto es la síntesis
que es integrar las partes para ver el todo. Ambos se relacionan
con la generalización y la deducción, estos permiten tomar
decisiones acertadas.
Juicio: Es la capacidad de discernir considerando ventajas y
desventajas, es ponderar el valor de los elementos o hechos que
intervienen en el problema. El juicio es necesario para combinar
la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis con
el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen
sustitutos para el buen juicio.
Intuición: Es una cualidad cognitiva que no es racional es decir
no se manifiesta como resultado del razonamiento, juicio o
análisis. Es algo interno como un presentimiento, una lucidez en
el inconsciente que indica lo que se debe hacer.?

Elementos en el proceso de decisiones

Toda decisión viene motivada en origen por la existencia de un problema que se ha detectado y que se
pretende solucionar. Decidir consiste en la elección de una posible solución entre varios recursos de
acción alternativos. Por tanto, no se puede hablar de toma de decisiones ante una situación problemática
 para lo que no existe más que una alternativa. Cuando existe una solución posible del problema, no hay
capacidad de elección y por tanto, no hay decisión.
Aun en el caso de contar con varias alternativas posibles, para poder hablar de decisión es necesario que
el decisor esté capacitado y dispuesto a dedicar cierto tiempo y recursos a analizar el problema y sus
posibles soluciones.
La toma de decisiones está basada en cinco elementos básicos:
 Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de
definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe
basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
 Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de
una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En
caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
 Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos,
esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha
encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en
que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más
importantes no pueden solucionarse con experimentos.
 Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento,
pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar
matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos
también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si
los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la
única opción disponible.
 Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el
fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
Los elementos en el proceso de toma de decisiones se simplifican en:
1. Quienes toman las decisiones
Son los individuos o los grupos que en realidad escogen entre las opciones
2. Metas de la organización a las que contribuye la decisión
Estas metas deben ser frecuentemente objetivos organizacionales
3. Opciones pertinentes
Son aquellas que se consideran factibles para resolver un problema existente.
4. Jerarquía de las opciones
Proceso de jerarquizar las opciones de las más deseables a las menos deseables.
5. Selección de la alternativa
Es la escogencia real entre opciones disponibles, por lo general se escoge la alternativa que maximice el
beneficio a largo plazo para la empresa.

1.
Determinación de la situación biológica, psicológica, sociosanitaria y familiar del enfermo.
2. Evaluación de los tratamientos en base a la evidencia científica disponible, con los criterios
de proporcionalidad, futilidad y calidad de vida.
3. Consideración de que la toma de decisiones es un proceso gradual y continuo para el que
debe contarse con la participación del enfermo o de sus representantes.
4. Garantía de que el proceso de comunicación es el adecuado.
5. Suministro de una información completa, que incluya las opciones terapéuticas
disponibles, sus beneficios, y los riesgos e inconvenientes esperados.
6. Evaluación de la competencia del enfermo.
7. En el caso del paciente competente, confirmación de sus deseos y sus preferencias; es
recomendable compartir la información y la decisión con la familia.
8. En el caso del paciente no competente para tomar una determinada decisión, deberían
considerarse las siguientes opciones, en el orden indicado:
 a. Directrices previas en caso de que las hubiera, consultando con el Registro Nacional de
Instrucciones Previas o con los registros de la comunidad autónoma en la que resida el
enfermo.
b. Deseos previamente expresados por el paciente y recogidos en su historia clínica por el
médico de cabecera o los médicos especialistas hospitalarios, en el caso de que los
hubiera.
c. Representante legal.
d. Familiares a cargo más próximos.
9. En el caso de que al profesional sanitario se le planteen dudas relacionadas con la decisión
a tomar (idoneidad de las opciones que se proponen, competencia del enfermo,
discrepancias con el representante, etc.), se recomienda la valoración por otros
profesionales expertos o por comités de ética asistencial.
10. Información de la decisión al equipo sanitario.
11. Registro del proceso de la toma de decisiones en la historia clínica.

Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con
el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la
decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de
información general.
* Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un
curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes están informados.

Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo
problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
* Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método
para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos
diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
* Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el
análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para
el buen juicio.
Criterios para la toma de decisiones

El criterio de decisión: es la especificación de un procedimiento para identificar la mejor

alternativa en un problema de decisión. La descripción de los diferentes criterios de decisión
que proporcionan la opción óptima será realizada de acuerdo con el conocimiento que posea
el TD acerca de los estados de la naturaleza, es decir, atendiendo a la clasificación de los
procesos de decisión: certidumbre, riesgo e incertidumbre.

Los criterios a tomar en cuenta para tomar buenas decisiones que nos indica esta teoría son tres: el
criterio de la EFICACIA, el criterio de la EFICIENCIA y el criterio de la CONSISTENCIA; y trataré de
explicarlo de manera sencilla.

El criterio de la EFICACIA hace referencia a la repercusión económica de la decisión. Aquí debemos de

preguntarnos ¿La decisión que voy a tomar representa beneficios económicos para la organización o por
el contrario me generará un problema financiero grave? ¿Esta decisión aumentará o reducirá el fondo
económico de la organización? Este criterio en el plano empresarial es uno de los que tiene mayor peso.

En el criterio de la EFICIENCIA se toma en cuenta qué tanto la decisión repercute en el nivel de

aprendizaje y crecimiento profesional de todas las personas implicadas; en otras palabras aquí uno debe
de preguntarse: ¿creceré –tanto mis colaboradores como yo- en sabiduría, en aprendizaje, en inteligencia
y en profesionalismo con esta decisión? ¿Mi equipo de colaboradores aprenderá con la decisión a tomar,
serán más profesionales que antes? O por el contrario voy a desaprender lo aprendido o mi gente no
aprenderá nada nuevo.

En el criterio CONSISTENCIA debemos considerar el efecto que tendrá la decisión a tomar en terceros,
en la mejora a nivel de crecimiento personal que tendrán aquellos que tienen que ver con la decisión, al
nivel de servicio que se brindará a otros, a la mejora de la calidad de vida a terceros, a los valores que
vamos a transmitir a los demás. ¿Nos haremos mejor personas con la decisión? ¿Creceremos en valores
y como persona con la decisión?

Estos tres criterios que nos aconsejan a tomar en cuenta pueden tener pesos distintos, cada uno le
pondrá el peso que le corresponde de acuerdo a la situación y a los valores personales de quien toma la
decisión, pensando en lo más conveniente y tomando en cuenta –como siempre- el bien común y todo el
conjunto de la organización. Bajo estos criterios se forman a los directivos en diversas escuelas de
negocios del mundo, resumiéndolas en: criterio económico, criterio de aprendizaje y criterio de servicio a
terceros.

CRITERIO MAXIMAX
El criterio maximax consiste en elegir aquella alternativa que proporcione el mayor nivel
de optimismo posible. Este criterio corresponde a un pensamiento optimista, ya que el
decisor supone que la naturaleza siempre estará de su parte, por lo que siempre se
presentará el estado más favorable.

CRITERIO DE WALD
Wald sugiere que el decisor debe elegir aquella alternativa que le proporcione el mayor
nivel de seguridad posible. Este criterio recibe también el nombre de criterio maximin, y
corresponde a un pensamiento pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al
decisor cuando elige una alternativa.

1. Criterio Minimax:

El criterio Minimax o Savage plantea elegir en función de lo que se dejará de ganar. Por
tanto, n primer lugar debe calcularse el máximo coste de oportunidad de cualquier opción y,
en segundo lugar, elegir el menor de ellos.
El enfoque de arrepentimiento para la toma de decisiones no es puramente optimista ni
puramente conservador.
El enfoque de arrepentimiento para la toma de decisiones no es puramente optimista ni
puramente conservador. Se ilustra el enfoque de arrepentimiento mostrando cómo puede
emplearse para seleccionar una alternativa en el siguiente ejemplo.
2. Criterio Maximax:

El criterio Maximax, Hurwicz o criterio Optimista, busca maximizar el pago máximo

posible, propone que el decisor debe buscar los mayores beneficios posibles para cada
acción y escoger la acción que tenga mayores beneficios. Esta estrategia solo contempla el
mayor beneficio posible e ignora las probabilidades y consecuencias de los otros sucesos
que pueden ocurrir. una regla de decisión prudente. Hay algunas circunstancias en las que
se desea tomar riesgos prudentes, pero debe hacerse tomando en cuenta las posibilidades y
las consecuencias de lo que puede suceder.

3. Criterio Maximin:

El criterio Maximin, Criterio de Wald, o criterio Pesimista, busca la maximización del pago
mínimo posible.
Es llamado también Criterio Conservador pues esta basado en lograr lo mejor de las peores
condiciones posibles y frecuentemente opta por abstenerse de negociar. Supone maximizar
el resultado mínimo, es decir quiere asegurarse la elección mejor en caso que se de la
situación mas favorable, es decir pesimista.
Es útil en situaciones muy inciertas, si quieren evitarse riesgos o si existe conflicto. Para
cada decisión posible se selecciona el peor resultado. (menos malo).
Este criterio se basa pensando en el peor de los casos. E l criterio se ajusta a ambos tipos de
decisiones, es decir pesimista y optimista.
Una decisión pesimista se toma creyendo que el peor caso ocurrirá. Una decisión bajo
criterio conservador asegura una ganancia mínima posible para encontrar una decisión
óptima.

Tipos de decisiones

Sobre los tipos de decisión se dice lo mismo en todos los textos. Las decisiones programadas
son las que se toman para procesos rutinarios, que se producen de manera frecuente y no
necesitan consideraciones ni análisis específicos, como las compras, los pagos, o manejo de
existencia. Se “deciden” a través de políticas, reglas o procedimientos.

Las decisiones no programadas, son las que se toman ante situaciones que no se repiten o
implican la asignación de recursos significativos, como pueden ser: la introducción de nuevas
tecnologías, lanzamiento o restructuración de ofertas de productos, inversiones de ampliación,
para citar algunas

Decisión programada:Son decisiones cuyo procedimiento se

encuentra establecido y cuya ejecución obedece a un
cronograma, son repetitivas y rutinarias, son tácticas, de corta
duración y de efecto inmediato.
Decisión no programa:Son aquellas que no están programadas,
ocurren como resultado de la interacción de la empresa con el
entorno, son espontaneas, estocásticas y son de carácter táctico
y de efecto mediato o de largo plazo.

Según el grado de urgencia pueden ser:

De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a

seleccionar un curso de acción ya conocido.
De emergencia: Ante situaciones sin precedentes se toman
decisiones en el momento a medida que transcurren los eventos.
Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

Según el nivel e importancia para la organización pueden ser:

Estratégicas: Decidir sobre metas y objetivos y convertirlos en

planes específicos. Es el tipo de decisión más exigente y son las
tareas más importantes de un gerente.
Operativas: Son necesarias para la operación de la organización
e incluye resolver situaciones de gente (como contratar y
despedir) por lo que requiere de un manejo muy sensible.

Tradicionalmente las organizaciones consideran tres tipos de decisiones

diferentes:

 Estratégicas: tienen que ver con la identificación de objetivos generales

y a largo plazo y los medios para conseguirlos.
 Organizativas: tienen que ver con la manera en que se organizan los
diferentes aspectos y partes de un grupo, con el objetivo de ser más
eficientes y ordenados.
 Operativas: se refieren a la manera en que un grupo trabaja y lleva a
cabo sus actividades cotidianas

AMBIENTE DE CERTIDUMBRE
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que se planteen van
a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe
pensar en la opción que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se
conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o
también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar

LOS
AMBIENTE
S DE
DECISIÓN
SON LOS
SIGUIENTE
S:
1.-Certeza:
El ambiente de
certeza es aquél
en el que el
decisor conoce
con
absolutasegurid
ad los estados
de la naturaleza
que van a
presentarse.
2.-Riesgo:
Es aquél en el
que el decisor
sabe qué
estados de la
naturaleza se
puedenpresenta
r y la
probabilidad que
tiene cada uno
de ellos de
presentarse.
3.-
Incertidumbr
e
estructurada
:
Es aquél en el
que se conocen
los estados de
lanaturaleza,
pero no la
probabilidad de
cada uno de
ellos.
4.-
Incertidumbr
e no
estructurada
:
Aquél en el que
ni siquiera se
conocen los
posiblesestados
de la
naturaleza.Para
pasar de un tipo
de ambiente a
otro anterior es
necesario
obtener cierto
grado
deinformación
Ambiente de
certeza:
Criterios
de decision
Es el
planteamiento
típico de la
búsqueda entre
muchas
alternativas de
los métodos
deprogramación
matemática.
Conocido el
estado de la
naturaleza que
se va a
presentar,
elproblema se
reduce a valorar
en términos
económicos los
diferentes
desenlaces y
elegir aquella
la toma de
decisiones en la
empresa
estrategia que
conduce al
resultado
másfavorable
Tipos de Decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni
tampoco su adopción es de idéntica relevancia, es por ello que existen
distintos tipos de decisiones.

Por Niveles

 Decisiones Estratégicas: Son decisiones adoptadas por altos directivos

y se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o
empresa y su entorno. Sus consecuencias afectan a toda la
organización a largo plazo y son difícilmente reversibles. Por último,
cabe señalar qu son complejas porque requieren el análisis, evaluación
e integración de mucha información con incertidumbre elevada.
 Decisiones Operativas: Sus consecuencias se dan en el corto plazo, a
diferencia de las estratégicas y afectan a una unidad específica de la
empresa, por loq ue son fácilmente reversibles. Por ejemplo, las
decisiones de la renovación de un pedido de materiales.
 Decisiones Tácticas: Tienen consecuencias a medio plazo. Comprende
un área funcional de la empresa y son reversibles aunque puede tener
costes más o menos elevados. Por ejemplo, la selección de
proveedores de materias primas en el subsistema de producción.

Por Métodos

Se distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las

decisiones programadas y no programadas.

 Decisiones Programadas: son repetitivas y rutinarias, cuando se ha

establecido un criterio que facilita hacerles frente, permitiendo el no
ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es
repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera
 que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo. Por ejemplo,
cuándo hay que formular un pedido a un proveedor concreto.
 Decisiones No Programadas: Son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe
ningún método preestablecido para manejar el problema porque este
no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son
complejas. Por ejemplo la decisión para una empresa de establecer
actividades en un nuevo país.

Ambiente de Decisión
Existen tres ambientes de decisión:

1. Certeza: Es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad

los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2. Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza
se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de
presentarse.
3. Incertidumbre: Es aquél en el que se conocen los estados de la
naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos. Pero también
puede darse que ni siquiera se conozca los posibles estados de la
naturaleza.

Ambiente de Certeza

Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se

reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir
aquella estrategia que conduce al resultado más favorable.

Ambiente de Riesgo

El ambiente de riesgo es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la

naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos
de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisión aplicable es el
denominado “criterio del valor monetario esperado”.Este criterio consiste en
calcular el valor monetario de cada alternativa de decisión y elegir aquélla que
presenta un valor monetario máximo.

Ambiente de Incertidumbre

En este ambiente existe escasa información y para tomar la decisión se basará

en la mera intuición. Los principales criterios de decisión en un ambiente de
incertidumbre estructurada son los siguientes:
Criterio de Laplace

Consiste en la aplicación del concepto de probabilidad clásica a priori, es

decir, que ante la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada
suceso se parte del principio de equiprobabilidad de los mismos. A
continuación, se elegirá el valor esperado máximo de la situacion de riesgo.

Criterio Optimista

El decisor elegirá la alternativa que ofrezca un resultado más favorable en el

mejor de los casos, aceptando a cambio el posible riesgo.

Criterio Pesimista o de Wald

El decisor piensa que se presentará el estado más desfavorable, por tanto,

eligirá la alternativa que maximice los resultados mínimos esperados.

Criterio de Hurwicz

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista y para su

cálculo se introduce uncoeficiente de optimismo (α) comprendido entre 0 y 1,
y el complementario que sería el denominado coeficiente de pesimismo β =
(1-α). El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el
coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera
con el de pesimismo, sumándose los resultados de ambos productos. La
alternativa a elegir según este criterio es aquélla cuya suma de los resultados
más y menos favorables debidamente ponderados sea la mejor.

Criterio de Savage

Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen aversión a

arrepentirse por equivocarse. Se empieza realizándose la denominada matriz
de costes de oportunidad o de los perjuicios que el sujeto soportaría por no
haber elegido la mejor alternativa. Para ello debemos calcular lo que dejamos
de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza
la mejor estrategia. Así en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos
el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, así
se iría construyendose la matriz de costes de oportunidad. Una vez construida
dicha matriz, se seleccionaría el máximo valor de cada una de las estrategias y
de estas el mínimo

Decisiones secuenciales. Árboles de decisión. Anteriormente hemos analizado el caso

en que el decisor toma una decisión única. Sin embargo, son muy frecuentes en la empresa los
procesos en los que el decisor debe adoptar una secuencia de decisiones La toma de
decisiones en la empresa 10 (decisiones posteriores dependientes de la decisión inicial), ya que
una decisión en el momento actual puede condicionar y exigir otras decisiones en momentos
del tiempo posteriores. En estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza una
técnica denominada árbol de decisión. Un árbol de decisión es un sistema de representación
del proceso decisional en el que se reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar
y los resultados que corresponden a cada alternativa según cual sea el estado de la naturaleza
que se presente. Todo árbol consta de nudos y ramas. Los nudos, también llamados vértices,
representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisión (nudos decisionales), o
el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos
aleatorios). Las ramas, también denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales
representan alternativas de decisión; las que parten de nudos aleatorios representan posibles
estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es posible elegir.
Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, éstas se reflejan sobre las
ramas que les representan

Al final de cada camino (sucesión de aristas) se expresa el resultado que

correspondería a esa sucesión de decisiones y sucesos. Por convenio, los nudos decisionales se
representan con cuadrados, en tanto que a los aleatorios se les representa con círculos. El
primer nudo es siempre decisional, y representa la primera decisión que ha de tomarse.

3.- Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisión. En un entorno de tanta

escasez de información como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la
subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor
información, y ha de tomarse una decisión, ésta se basará, por tanto, en la mera intuición. Si la
incertidumbre se encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de
subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomarían diferentes decisiones,
dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, etc. Los
principales criterios de decisión en un ambiente de incertidumbre estructurada son los
siguientes: 1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud. Parte del postulado de
Bayes, según éste si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de
la naturaleza, no hay razón para pensar que unos tenga más probabilidades que otros,
asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las
probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las alternativas o
estrategias.