UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS

Y MATEMÁTICA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROFESOR: ING. MIGUEL LEON

PRIMER HEMISEMESTRE
TEMA: MEJORA CONTINUA, DIAGRAMA CAUSA EFECTO

ALUMNOS:
 LOOR MEJIA STALIN DAVID

CURSO: OCTAVO
PARALELO: SEGUNDO

FECHA DE ENTREGA: 28 de Noviembre del 2017

Qué es el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un

sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el
Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o
Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una
herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recolección de datos.

Consiste en una representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un
determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestión de la
Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al abordar las
bases que determinan un desempeño deficiente.

¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un

problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos
organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las
causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a
las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que el
proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido.

Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos
diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la
planeación, como resultado, producirían una lista detallada agrupada en una categoría
principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.

El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen
otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter, e
Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente. En el momento
de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o
no responsables.

La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o efecto y

luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho
comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado mayor de
detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas
dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el
comportamiento no deseado.

En este contexto, una representación del Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de

Espina de Pescado tiene la siguiente forma:

EJEMPLO

Con el propósito de ser más específico consideremos que se desea analizar las razones
que determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos pueden ser variados:

Problemas en el Motor (correa de transmisión dañada, motor de partida dañado, etc).

Insumos o materiales (batería descargada, sin combustible, etc)

Métodos utilizados (engranaje en posición incorrecta, etc)

Problemas asociados al personal (falta de mantenimiento, falta de entrenamiento, etc)

Condiciones ambientales (clima frío)

Como se puede observar cada causa puede tener subcausas, por ejemplo, es posible que
el auto no encienda por un problema en el motor, en específico porque éste está
sobrecalentado. Así también es posible que el auto no encienda por problemas de
materiales, por ejemplo, la batería no tiene carga (notar que sería posible seguir
detallando subcausas adicionales dado que el hecho que una batería este descargada se
puede deber al cumplimiento de su vida útil o a que el usuario se olvidó de apagar las
luces del auto al llegar a su casa).

Finalmente y a modo de consolidar los conceptos anteriormente presentados, a

continuación se observa un Diagrama de Espina de Pescado que aborda el problema de
entrega tardía que podría enfrentar un local de venta de pizzas los fines de semana (esto
corresponde al efecto). Al igual que en el ejemplo del vehículo, se identifican
potenciales causas y en un nivel de detalle mayor sub causas que podrían explicar el
efecto no deseado en el atraso de entrega de las pizzas.
CONCLUCIONES

El Diagrama de Ishikawa sugiere evaluar si se han identificado todas las causas (en
particular si son relevantes), y someterlo a consideración de todos los posibles cambios
y mejoras que fueran necesarias.

Se propone seleccionar las causas más probables y valorar el grado de incidencia global
que tienen sobre el efecto, lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar las
soluciones más aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.

El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de

causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a los equipos a pasar de
opiniones a teorías comprobables.

MEJORA CONTINUA - CICLO PDCA

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la

organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de
mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la
filosofía de la gestión excelente.

"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"

La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos

fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un
proyecto de mejora.

El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:

Plan (planificar)

 Organización lógica del trabajo

 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.

Do (hacer)

 Correcta realización de las tareas planificadas

 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.

Check (comprobar)

 Comprobación de los logros obtenidos

 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.

Adjust (ajustar)

 Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en

otros casos
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en

todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las
relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y
cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que
se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el
que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y
prepararse para los próximos retos.

Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas
tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas
últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los
datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la
respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría
originar consecuencias desastrosas.

La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje

continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la
participación activa de todo las personas.

Paradigma de las mejoras

Aunque existen insuficiencias que se corroboran cuando se analizan los factores que
impiden los resultados esperados de las mejoras entre los cuales se encuentran:

Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes, los que evaden responsabilidades.

Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema, están
satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensión de aspectos importantes.

 Personas que piensan que su empresa es la mejor.

 Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo es aquella que conocen.
 Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.
 Personas que confían en su propia y suficiente experiencia.

Personas que sólo piensan en su propia empresa, que no ven lo que sucede más allá de
su entorno inmediato, que nada saben acerca de otras instalaciones, otras empresas o el
mundo en general.

Finalmente podemos presentar como puntos comunes en los procesos de mejora

analizados los siguientes:

 Son de carácter cíclico.

 Requieren participación activa y compromiso de todos los niveles.
 Refuerzan la necesidad del diagnóstico, vía síntoma ─ causa ─ solución.
 Desempeño vinculado a los objetivos.
 Fomentan la cultura organizacional.
  Enfoque estratégico de la dirección como pauta principal.
 Control y evaluación de resultados mediante indicadores.

En general, tanto en los programas de mejora referenciados como en otros analizados,

se logra un verdadero progreso en su implementación cuando, en primer lugar, la
máxima dirección decide liderear el cambio, y además, se requiere de un sistema en la
organización que permita contar con trabajadores polivalentes, motivados, que pongan
empeño en su trabajo, que busquen realizar las tareas de la mejor manera posible, que
sugieran mejoras y que posean disposición y capacidad de adaptación a los cambios
exigidos por la organización y su entorno.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN LA MEJORA CONTINUA

Para realizar las mejoras continuas podemos utilizar el diagrama de causas efectos los
mismo que al detectar un problema se buscan las causas del problema para determinar
las acciones correctivas y para eso tenemos los 8p’ y 4p’ que son las actividades de
marketing son esenciales para llevar productos y servicios de la empresa a sus
consumidores

8p’s del mercadeo

Es una evolución de las 4p’s. En este caso, tu diagrama de pescado estaría compuesto
por:

 Personas
 Evidencia física o presentación (Physical evidence)
 Proceso (Process)
 Alianzas estratégicas (Partners)
 Producto (product)
 Precio (price)
 Plaza o distribución (Place)
 Promoción o comunicación (promotion)

4’s de la industria de servicios

Es de común aplicación en la industria de servicios al considerar los siguientes aspectos:

 Entorno (Surroundings)
 Habilidades (Skills)
  Sistemas (systems)
 Proveedores (Suppliers)

Los enfoques actualmente seguidos por las empresas para la mejorar la calidad son:

 La mejora continua: que es un proceso estructurado para la solucon de

problemas que parte del análisis de la situación para identificar y eliminas las
causas de dichos problemas.
 La reingeniería de procesos: es el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento.

El proceso de mejora continua de la calidad comprende 10 etapas que se agrupan en

cuatro fases y casa una se construye a partir del trabajo realizado en el paso anterior
ellas son:

 La fase de organización del proyecto de mejora: que incluye la formación del

comité de calidad, la propuesta de proyectos de mejora, la selección del proyecto
de mejora y la asignación del equipo del proyecto
 la fase de diagnóstico: que incluye el análisis de los síntomas, el análisis de las
causas y la comprobación de las causas
 La fase de corrección: que incluye la identificación de las acciones correctiva, la
implantación de las acciones correctivas y la comprobación de los resultados
  Y finalmente el mantenimiento de los resultados obtenidos

Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar
un nivel de gestión.

Si es tan evidente y necesaria la mejora contínua, cómo es factible pues que muchos
empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras
palabras, ¿por qué se niegan a tomar conciencia de dicha “obligatoria” necesidad?

Si hay que hacer y pensar al mismo tiempo, sabiendo que la rapidez y agilidad es crítica,
¿no es cierto que tenemos que tener preparada nuestra organización para parar lo
mínimo para analizar los problemas?

BIBLIOGRAFIA
 Cuatrecasas, Lluis (1999), Gestion integral de la calidad, Capitulo 2. Gestión
2000
 Juran, J.M. (1990), Juran y el Liderazgo para la calidad. Capítulo 3. Ediciones
Días de Santos S.A.
 Deming, W.E. (1989), Calidad, Productividad y Competitividad. Capítulo 7,
Días de Santos S.A.
 Víctor Padrón Robaina, (2005), Procesos de mejora de la calidad recuperado de:
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/causaef
ecto.htm
 Guia de la calidad, (2007), Mejora continua, recuperado de:
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua