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Ainda mais pode-se considerar como o volume ou a quantidade máxima em condições fixas
destes activos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis, e frequentemente
utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a capacidade sob seu
aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a esta medida. Por exemplo,
o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema dura cerca de duas horas,
se for considerado o intervalo entre uma sessão e outra, verificar-se que o cinema pode
“processar” 1.200 espectadores por dia de oito horas (realização de três sessões). A sala de aula
pode “processar” até 80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos.
1.1.3.Objectivos específicos
São várias as definições de capacidade de produção. Mas todas elas apresentam, naturalmente,
pontos em comum, onde neste trabalho irá citar-se algumas definições ou conceitos dadas por
certos autores.
2.1.Conceito ou Definição
Capacidade de produção
Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser
produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de carga que
uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um
departamento, uma loja ou um funcionário.
Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo nível de actividade de
valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições
normais de operação.
Gaither & Frasier (2001) se referem à definição de capacidade dada pelo Federal Reseve Bo-ard:
“o maior nível de produção que uma empresa pode manter dentro da estrutura de uma
programação de trabalho realista, levando em conta um período de inactividade normal e
supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a maquinaria e o equipamento
existente”.
Ritzman & Krajewski (2004) se reportam à definição do Census Bureau: “capacidade é o maior
nível de produção que uma empresa pode manter razoavelmente empregando horários de
trabalho realistas dos funcionários e o equipamento actualmente instalado”.
Os pontos convergentes das definições são representados: pela quantidade máxima que pode ser
produzida por unidade produtiva (que pode ser a empresa toda ou uma única máquina ou
funcionário) em um intervalo de tempo fixo. O Quadro 1 apresenta algumas formas de medir
capacidade de produção para vários exemplos de organização.
Quadro 1: Medidas de capacidade
Exemplo: uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um forno contínuo,
duas toneladas de biscoitos por hora. Qual é a capacidade mensal instalada desta empresa?
Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440 toneladas
de biscoitos por mês.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo (horas de forno disponíveis)
ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).
É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho
disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de
regra, é considerada em função da jornada de trabalho que a empresa adopta.
Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade
instalada, pode trabalhar:
Um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana. Neste caso, a
capacidade de disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;
Dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por semana.
Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
Três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por semana.
Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
Quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, sete dias por semana (há
quatro equipes que se intercalam para garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o
descanso semanal de todos os funcionários). Neste caso a capacidade disponível será de 3 x (8 x
7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor não atingiu 720 horas, pois estamos
considerando um mês composto por quatro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de
cálculo;
Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a empresa corre sério
risco de facturar mais, porém com menores resultados ou até prejuízo. Por que isto acontece?
Porque os custos de produção aumentam. Não se trata apenas de custos de pagamento com
horas-extras, adicional nocturno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de
produtividade e qualidade, em um fenómeno que é conhecido como “deseconomia de escala”.
Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabem de antemão que irão
acontecer, por exemplo:
Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se conseguem antever, como por
exemplo:
Falta de matéria-prima;
Falta de energia eléctrica;
Falta de funcionários;
Paradas para manutenção correctiva;
Investigações de problemas da qualidade etc.
2.2.4.CAPACIDADE REALIZADA
Exemplo: o sector de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimento16 com
capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por hora. O sector trabalha em dois
turnos de oito horas, cinco dias por semana. Durante a última semana, os registos de produção
apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos:
Resolução:
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 x 300
= 50.400 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x 300
= 24.000 quilos de tecido tingido por semana.
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙
Índice de disponibilidade = 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 × 100%
24000
= × 100 = 46,62%
50400
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑎𝑜 = × 100
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙
19700
= × 100 = 82,08%
24000
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
Índice de eficiência = × 100
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
16932
= × 100 = 85,95%
19700
Os níveis de capacidade devem ser definidos no médio e curto prazo de forma agregada. Isto é,
as decisões de capacidade devem ser tomadas de forma ampla e generalizada.
Para efeito das políticas de gestão da capacidade é utilizada a capacidade agregada, que vem a
ser a capacidade considerada a médio e longo prazo. Isto é, as decisões de capacidade são amplas
e gerais, não se preocupando com os detalhes dos produtos e serviços individuais oferecidos.
(Moreira, 1998)
Normalmente, o que se vê é um misto das políticas acima, predominando, ora uma, ora outra.
Altos níveis de subutilização só serão aceitáveis quando os custos de oportunidade das vendas
individuais perdidas são muito altos, o que ocorre na venda de produtos de alta margem de lucro,
como em imobiliárias e joalherias. Também podemos adoptar uma capacidade levemente abaixo
do maior nível de demanda esperado com o objectivo de minimizar o grau de subutilização. A
PCC em tempos de alta demanda pode deteriorar o serviço ao cliente, gerando filas, longos
períodos de espera e menor grau de personalização no atendimento. Em períodos de baixa
demanda observamos a imagem em espelho da situação anterior: ausência de filas, alta
velocidade de processamento e altos índices de personalização. A PCC está distante do
desejável, entretanto, as vantagens de estabilidade e produtividade podem compensar os riscos de
desagradar alguns clientes.
A PAD nos ensina que a capacidade deve ser continuamente ajustada para satisfazer a demanda.
Uma demanda variável ao longo do ano significa variáveis níveis de pessoal ao longo do ano.
A ideia de ajustar a mão-de-obra para atender a demanda numa prática de contratar e demitir é
controversa por desconsiderar o lado humano do trabalho. Slack argumenta que: “É
responsabilidade de qualquer empresa engajar-se em uma série de actividades que sejam
capazes de manter o emprego em um nível mais estável. Contratar e demitir meramente por
questões sazonais, que podem ser previstas com antecedência, é tratar os seres humanos de
forma totalmente inaceitável. Mesmo a ideia de contratar pessoas por um contrato de curto
prazo, na prática, leva ao oferecimento de condições de serviço mais pobres e a um estado de
permanente ansiedade sobre se vão ser mantidas no emprego ou não... Em um mundo de
negócios cada vez mais globalizado, em que empresas podem possuir filiais em diferentes
países, os países que permitem a prática de contratar e demitir, provavelmente, terão suas
fabricas reduzidas em tamanho quando comparados com os países cuja legislação inibe tal
prática.”
Segundo wilker (2011), Sonho que qualquer gerente de produção, a demanda estável e uniforme
reduz custos, melhora o serviço, permite maior utilização da capacidade e melhora o lucro
potencial. Ciente disso, muitas organizações buscam administrar a demanda, transferindo seus
picos para os períodos mais tranquilos. Administrar a demanda não é responsabilidade dos
gerentes de produção, mas sim dos departamentos de marketing / vendas. Cabe ao gerente de
produção avaliar o gerenciamento da demanda e assegurar que o sistema de produção satisfaça a
demanda mais estável.
As principais estratégias para o gerenciamento da demanda são:
Cada uma das políticas “puras” de capacidade descritas acima somente é viável quando suas
vantagens compensam fortemente suas desvantagens. Frequentemente, as políticas puras não
atendem todos os objectivos de competitividade. Estes compreendem, na maioria das vezes
redução de custos, de estoques, e de investimentos em capital e ainda agilidade orientada para os
clientes. Por esse motivo, muitas empresas escolhem uma política mista das três abordagens. Por
exemplo: uma empresa pode ter pico de demanda no mês de Janeiro e deslocar parte dessa
demanda para o mês anterior por meio de descontos (política de gerenciamento da demanda).
Ajustes na capacidade podem ser necessários para mudanças amplas de demanda em períodos
subsequentes (política de acompanhamento da demanda). Mesmo ajustando a demanda, esta
pode não ser suficiente para eliminar a formação de estoques (política de capacidade constante).
GAITHER, 2001
3.5.2.Teoria de filas
4.Considerações finais
Na mesma ordem de ideia onde o volume e o tempo são as variáveis chaves, surge 4 tipos de
capacidades de produção, em o objectivo é a produção máxima que uma empresa pode manter
economicamente sob condições normais. Mas sem deixar de fora as perdas que podem ocorrer
que poderiam ser evitados como por exemplo , quebras de máquinas, absenteísmo, quebra de
ferramentas, e devido a sazonalidade introduziu-se politicas de capacidade de producao para
estudar as variacoes .
Elas são decisões de longo e médio prazo, e são geralmente restritas ao nível gerencial da
organização Para as actividades de chão-de-fábrica devem ser consideradas actividades de gestão
do fluxo, objectivando o aumento da capacidade efectiva através de melhorias.
Realçar que deve-se escolher as políticas de capacidade mais adequadas conscientes das
consequências dessa escolha. Existem dois factores que ajudam nessa escolha, a representação
acumulada da demanda e capacidade e a teoria das filas. A representação da demanda e produção
na forma de gráficos cumulativos possibilita a avaliação da viabilidade das políticas de
capacidade, em outros casos pode-se usar a teoria das filas para a análise, principalmente para
operações de serviços e operações específicas como abastecimento de suprimentos e distribuição
de produção.
5.Referencias bibliográficas
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira,
2001. pp. 168-179.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresários e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 149-173.
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 141-155.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. São Paulo:
Atlas, 2002. pp.344-356.
STEVENSON, Willian J. Administração das operações de produção; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.156-167.