Stion de La Calidad y Estilos de Organizacion

Josep Davins ©.
Gestión de la Mejora de la Calidad 1
Gestión de la Calidad y estilos de Organización
Metodología en calidad asistencial

Conceptos
Josep Davins Miralles
Médico de familia.
Josep Davins ©. Gestión de la Mejora de la Calidad 2
METODOLOGÍA MEJORA DE LA CALIDAD
El concepto de calidad y de mejora continuada de la calidad, y los

distintos componentes que la integran. ................................................................. 4
[1] La calidad como resultado de la atención: calidad técnica,
calidad de servicio y calidad de las personas.................................................. 5
[1.1] La calidad técnica (o calidad de producto): la calidad de la
cartera de servicios...................................................................................................... 5
[1.1.1] Criterios técnicos de calidad: normas de calidad basadas en la
evidencia científica. ....................................................................................................... 5
[1.2] La calidad de servicio: aspectos de la atención sanitaria que
valora el cliente. ............................................................................................................. 6
[1.2.1] Orientación del servicio al cliente. ........................................................... 6
[1.2.2] La satisfacción del cliente: aspectos de la atención sanitaria que
valora el cliente............................................................................................................... 6
[1.3] Calidad de las personas: aspectos de la atención sanitaria
que valora el profesional. ......................................................................................... 7
[2.] Del control de calidad, hasta la excelencia, pasando por la
cultura de la evaluación. .............................................................................................. 8
[2.1] El control de calidad: la auditoría........................................................... 8
[2.2] La garantía de la calidad: el ciclo evaluativo y los
componentes de la calidad. ..................................................................................... 9
[2.2.1.] El ciclo evaluativo. La evaluación y el conocimiento del error
como método de mejora. ............................................................................................ 9
[2.2.2] Los componentes de la calidad. ................................................................ 9
[2.3] La mejora continuada de la calidad. El camino hacia la
gestión global de la calidad o excelencia asistencial. ........................... 10
[2.3.1] Aprendizaje. .................................................................................................... 10
[2.3.2] Innovación....................................................................................................... 10
[2.3.3] Mejora continua............................................................................................. 11
[2.4] La excelencia como modelo de calidad: principios de
excelencia. ....................................................................................................................... 11
[2.4.1] La calidad de los procesos: la gestión por procesos y hechos. .. 11
[3.] La acreditación....................................................................................................... 12
Plan de mejora continuada de la calidad. El ciclo de la calidad. ........... 12
[1.] Planteamiento y organización de un plan de mejora
continuada. ......................................................................................................................... 13
[1.1] Misión y visión de un plan de mejora continuada de la
calidad................................................................................................................................ 13
[1.2] Líneas estratégicas y actividades de un plan de mejora
continuada de la calidad. ........................................................................................ 13
[1.3] Organización de un plan de mejora continuada de la calidad.

................................................................................................................................................ 13
[2.] Los proyectos de mejora continuada: el ciclo de calidad y sus
fases. ...................................................................................................................................... 14
[2.1] Seleccionar la oportunidad de mejora: identificación y
priorización. Instrumentos cuantitativos y cualitativos para la
detección de situaciones mejorables............................................................... 14
[2.1.1] Identificación de oportunidades.............................................................. 14
[2.1.2] Herramientas para la identificación de oportunidades. ................. 15
[2.1.2.1] Lluvia de ideas........................................................................................ 15
[2.1.2.2] Grupo nominal de Delbecq. ............................................................... 15
[2.1.2.3] Grupo focal de discusión. ................................................................... 16
[2.1.2.4] La comunicación del profesional. .................................................... 16
[2.1.2.5] La escucha activa y la observación directa................................. 16
[2.1.2.6] Las encuestas de satisfacción y opinión....................................... 17
[2.1.2.7] Análisis de las reclamaciones y sugerencias. ............................. 17
[2.1.2.8] Entrevistas. .............................................................................................. 18
[2.1.2.9] Monitorización con indicadores. ....................................................... 18
[2.1.3] Priorización de oportunidades.................................................................. 18
[2.1.4] Herramientas para la priorización de oportunidades. .................... 19
[2.2] Escoger el grupo: selección del equipo de mejora ..................... 19
[2.2.1] Aprendizaje práctico .................................................................................... 20
[2.3] Centrar el proceso a mejorar. ................................................................. 20
[2.4] Analizar las causas......................................................................................... 20
[2.4.1] Herramientas para el análisis de oportunidades.............................. 21
[2.5] Escoger las acciones ..................................................................................... 23
[2.6] Monitorizar. ........................................................................................................ 23
[2.6.1] Herramientas para la monitorización .................................................... 24
TABLAS Y FIGURAS ........................................................................................................... 25
Lecturas recomendadas. ................................................................................................ 32
Bibliografía............................................................................................................................. 33
Páginas en Internet sobre calidad........................................................................... 34
El concepto de calidad y de mejora continuada de la

calidad, y los distintos componentes que la integran.
La calidad es un conjunto de características o atributos de los productos o servicios que,

cuando es alta, denota superioridad en su género. Cuando decimos que un producto es de
alta calidad reconocemos que tiene alguna característica superior que la que tienen otros
productos similares. Esta característica es fácil de distinguir cuando estamos hablando de un
producto tangible. Por ejemplo, un coche lo podemos catalogar de alta calidad por tener
sistemas de seguridad más sofisticados que otro de menos categoría, como airbag frontales
y laterales, frenos antibloqueo y carrocería reforzada. Es fácil comparar las especificaciones
y características del producto que compramos o consumimos con otros similares.
Un servicio, a pesar de que es intangible, presenta también unas características que, como
clientes, podemos percibir y, basándonos en esto, emitir un juicio de calidad. Por ejemplo,
nos quejamos si nos hacen esperar en un restaurante o si, en nuestra peluquería habitual,
no nos atienden por haber llegado cinco minutos tarde a la cita previa. Incluso, como
clientes, habremos puesto alguna reclamación por algún incidente con algún profesional que
no nos ha tratado correctamente. Y por el contrario, hemos quedado satisfechos de la
atención recibida en el último hotel en que hemos estado, estamos complacidos de que nos
traigan la compra del supermercado a casa y nos satisface poder hacer trámites por teléfono
en lugar de tener que hacerlos en persona.
Del mismo modo, en el ámbito sanitario, la asistencia prestada por un profesional a un

cliente puede tener distintos niveles de calidad. Además, una misma actuación sanitaria
puede satisfacer a un cliente y, en otro, generar una queja. Esto es debido, en parte, a que
la satisfacción del cliente no sólo es consecuencia del servicio, sino que, al mismo tiempo,
está influenciada por otros factores, como la severidad de la enfermedad, su nivel socio-
cultural, sus necesidades y sus expectativas previas, por citar algunos de los más
relevantes.
Existen muchas definiciones de calidad. El Institute of Medicine americano propuso, en

1974, una definición de calidad basada en el resultado de la atención: la atención sanitaria
de calidad es aquella que es efectiva en la mejora del nivel de salud y grado de satisfacción
de la población, con los recursos que la sociedad y los individuos han decidido destinarle. De
esta definición y desde un punto de vista de resultado de una organización sanitaria, ya se
precisaban dos tipos de calidad: la calidad del producto sanitario como tal o calidad técnica,
y la calidad percibida por el cliente o calidad de servicio.
Además de estos dos tipos de calidad (técnica y de servicio), los modelos actuales de
gestión global de la calidad y de la excelencia asistencial importados del mundo empresarial
añaden como resultado la calidad de las personas de la organización y la calidad social
(resultados en la comunidad). De hecho, estos modelos se basan en que para obtener
buenos resultados en nuestra organización (calidad técnica), en nuestros clientes (calidad
de servicio), en la comunidad (calidad social) y en los profesionales (calidad de las
personas) se debe gestionar un conjunto de agentes facilitadores de los resultados y que se
definen en la calidad de la dirección, de la gestión de los profesionales, de las asociaciones,
de los procesos y de la adaptación (figura 1).
En este capítulo se trata la calidad desde la perspectiva de tres resultados clave en atención
primaria: calidad técnica, calidad de servicio y calidad en las personas. Además se revisa la
evolución del concepto calidad en estos últimos 50 años para llegar hasta los principios de la
excelencia. Se comenta, en especial, la gestión por procesos, por su importancia en la
gestión de la calidad y la mejora continuada. Finalmente, se dedica una parte importante del
capítulo a la descripción del plan de mejora continuada, que se concreta en los proyectos de
mejora basados en el ciclo de la calidad.
[1] La calidad como resultado de la atención: calidad técnica, calidad

de servicio y calidad de las personas.
Los modelos de gestión global definen como resultado excelente el que se consigue
mediante el equilibrio óptimo entre calidad técnica, calidad de servicio y calidad de las
personas.
[1.1] La calidad técnica (o calidad de producto): la calidad de la cartera de

servicios.
En el sector industrial, la calidad del producto se cuantifica mediante indicadores basados en

las especificaciones que, desde un punto de vista técnico, deben tener los productos. En
empresas más orientadas a servicios, se hace referencia a calidad de producto cuando se
habla de la calidad desde un punto de vista técnico. En los servicios sanitarios, la calidad del
producto tiene que ver con la realización de las actividades e intervenciones, adecuada a los
criterios científicos más aceptados en el momento.
De esta forma, la calidad técnica del producto sanitario hace referencia a la intervención y
mejora del nivel de salud de la población y viene determinada por la competencia
profesional (uno de los componentes de la calidad de las personas) y el funcionamiento de
los procesos clave de la organización (calidad de los procesos).
Se entiende por competencia profesional la adecuación de las actividades que realiza el

profesional a las especificaciones basadas en evidencias científicas. Estas recomendaciones,
en muchas ocasiones, se resumen en guías de práctica clínica o se basan en normas o
consensos de sociedades científicas o grupos de expertos.
Para medir la calidad técnica de un profesional o de una organización, en primer lugar se

debe definir cuál es su producto. En una organización sanitaria, el producto viene definido
por las diferentes intervenciones y actividades realizadas para la mejora de la salud de los
clientes, que se concretan en la cartera de servicios del equipo.
Una vez concretado el producto sanitario en forma de cartera de servicios, estaremos en

disposición de medir el nivel de calidad técnica. Al definir la asistencia sobre la base de
especificaciones en la forma de proceder, tendremos la herramienta que nos permitirá medir
la calidad de nuestras actuaciones: los criterios técnicos de calidad.
[1.1.1] Criterios técnicos de calidad: normas de calidad basadas en la evidencia

científica.
Se entiende por criterios técnicos de calidad a las normas basadas en la evidencia científica
existente, establecidas por sociedades científico-profesionales o por grupos de consenso,
referidas a los procesos asistenciales clave. De esta forma, para determinar una parte
importante de nuestra calidad asistencial, deberemos evaluar el nivel de adecuación de
nuestra competencia profesional a las recomendaciones aceptadas en función del mejor
conocimiento existente en el aspecto medido. Estas recomendaciones, en formato de
calidad, son los criterios técnicos (lectura recomendada 1). Por ejemplo, ante un paciente
que presenta dolor precordial opresivo se debe realizar un electrocardiograma inmediato. La
ausencia de esta exploración denota un nivel inaceptable de calidad asistencial, pues, la
evidencia científica ha demostrado que la probabilidad de presentar patología coronaria es
elevada en los pacientes con dolor precordial opresivo y que una exploración accesible,
inocua y efectiva para detectar isquemia, como la práctica de un electrocardiograma
inmediato, es obligada. Pero no siempre las intervenciones sanitarias se apoyan en estudios

de rigor científico y eso dificulta la definición de calidad técnica.
Una fuente habitual de los criterios de calidad técnica son las guías de práctica clínica, ya
que establecen la conducta diagnóstica y terapéutica adecuada a cada patología a partir de
la evidencia científica disponible. Las guías de práctica clínica son declaraciones
desarrolladas de forma sistemática, para ayudar a los profesionales y a los clientes en la
toma de decisiones en unas circunstancias clínicas concretas. Sería el equivalente al manual
de especificaciones de calidad de un producto.
[1.2] La calidad de servicio: aspectos de la atención sanitaria que valora el

cliente.
Además de la calidad técnica, el servicio sanitario comporta otra calidad especial para el
cliente: la que mide el cómo se hace o calidad de servicio. Se pueden realizar las cosas
adecuadas desde un punto de vista técnico, pero de una manera incorrecta. Podemos ser
buenos técnicos y curar una neumonía al administrar el tratamiento adecuado y dar un mal
servicio al cliente, al hacerlo esperar para la visita o no explicarle lo que tiene, ni por qué le
damos tratamiento. La mala educación, los retrasos, las listas de espera, el desinterés, las
prisas, la falta de accesibilidad son algunos ejemplos de aspectos que también tienen que
ver con la calidad asistencial y que son valorados negativamente por los clientes. La calidad
de servicio se basa en las percepciones que tiene el cliente del servicio recibido.
[1.2.1] Orientación del servicio al cliente.
La incorporación del enfoque al cliente pasa por entender que, además de un producto
(intervención sobre problemas de salud), damos un servicio a unas personas (la manera
como hacemos la intervención). El cliente tiene más capacidad para emitir un juicio de valor
en aquellos aspectos referentes a la manera cómo se produce la actuación sanitaria que en
los relacionados a la competencia profesional. La calidad técnica, en principio, se presupone
que está y para el cliente es difícil de evaluar, a no ser que sea muy deficitaria. La dificultad
de los clientes para percibir si se les atiende con una buena calidad técnica es una dificultad
añadida en el ámbito sanitario. Una buena comunicación puede paliar este problema.
En empresas orientadas al servicio, como es el caso de los servicios sanitarios (sin un

producto tangible), las dimensiones de la calidad con enfoque al cliente adquieren una
especial relevancia (lectura recomendada 2). El objetivo de las organizaciones sanitarias es
la satisfacción de las necesidades de salud y expectativas de sus clientes, mediante un
proceso técnicamente adecuado y una relación satisfactoria. Conocer las necesidades y
expectativas de los clientes, actuales y futuras, diseñar y prestar los servicios de acuerdo
con ellas, y tenerles correctamente informados, son claves para dar un servicio de calidad.
Esto requiere disponer de un sistema de medida y análisis de la perspectiva del cliente
(encuestas de satisfacción, entrevistas con clientes, análisis de las reclamaciones), además
de una cultura organizativa que integre este valor.
El cliente es el árbitro final de la calidad de un servicio, además de su razón de ser: sin

cliente, no hay servicio. Si nuestra actividad y organización no están pensadas para las
personas a las que van dirigidas, es posible que éstas no entiendan, valoren, acepten ni
sigan nuestras actuaciones. El control de la anticoagulación oral, las infiltraciones y la
cirugía menor son ejemplos de servicios que, en muchos centros de salud se asumen
pensando en las necesidades de los clientes.
[1.2.2] La satisfacción del cliente: aspectos de la atención sanitaria que valora el

cliente.
Existen diversos modelos teóricos sobre la satisfacción del cliente. El más aceptado es el del
grupo dirigido por A. Parasuraman con usuarios de diferentes empresas de servicios no
sanitarios (Zeithalm, 1993). Este estudio define la calidad de servicio como la discrepancia
entre las expectativas y las percepciones de los usuarios (figura 2). Es decir, el cliente está
más satisfecho si sus percepciones sobre el servicio recibido superan las expectativas que en
él tenía depositadas.
El modelo de Parasuraman nos explica el fenómeno del “ajuste de expectativas al servicio

percibido”. Según éste, el cliente ajusta las expectativas de un contacto futuro con la
organización al servicio percibido en los últimos contactos. Al mejorar el servicio, mejora la
percepción que tiene el cliente de éste, y adapta sus nuevas expectativas al logro y cada
vez, más exigente con el proveedor, le empuja a la mejora continuada del servicio.
Como ejemplo, en estos últimos años, y a pesar de haber mejorado la accesibilidad a los
servicios sanitarios, el cliente exige más accesibilidad, como poder escoger hora de visita y
puntualidad. Antes de la reforma de la atención primaria el cliente se conformaba con el
escaso margen horario de atención de su profesional y no tenía ninguna aproximación de la
hora probable de visita y, en general, lo aceptaba.
Además de las experiencias previas que ha tenido el cliente en otros contactos con el
servicio, las expectativas de éste vienen determinadas por sus necesidades y características
individuales, la comunicación y la transmisión oral de otros clientes y la imagen externa que
tiene la organización. El estado de salud, el contexto social y personal y otros factores de
tipo emocional del cliente pueden modificar la percepción de la calidad de los servicios
recibidos.
Cuando las expectativas no son adecuadas, es obligación de los profesionales, como

responsables de salud de los clientes, convertirlas en adecuadas. Esta conversión es posible
cuando el servicio es percibido como bueno. Aquí entran en juego las habilidades del
profesional, como la capacidad de obtener la confianza del cliente, la cortesía, la seguridad,
la credibilidad, la empatía, la dedicación y el interés. Será más fácil convencer a un cliente
de que esa exploración o tratamiento que nos exige no es el adecuado, en un marco de
empatía, comunicación, confianza y cordialidad.
El estudio de Parasuraman ha contribuido a definir los aspectos valorados por los clientes e
identifica los diez criterios generales, o aspectos de evaluación, que éstos utilizan para
valorar la calidad de un servicio. Estos criterios agrupados en cinco, constituyen lo que
Cottle denomina tarjeta de evaluación invisible: fiabilidad, elementos tangibles, capacidad
de respuesta, profesionalidad (que engloba seguridad, competencia profesional,
confidencialidad, cortesía y credibilidad) y empatía (que engloba accesibilidad, comunicación
y comprensión del cliente). En 1998, el grupo de calidad de la Societat Catalana de Medicina
Familiar i Comunitària añade la longitudinalidad por ser un aspecto importante en la
atención primaria (tabla 1).
[1.3] Calidad de las personas: aspectos de la atención sanitaria que valora

el profesional.
En las empresas orientadas al servicio, las personas (los profesionales) son el principal
activo y el único elemento capaz de generar una ventaja sostenible en el tiempo (lectura
recomendada 3). La organización necesita conocer las necesidades y expectativas de sus
profesionales, su motivación y satisfacción con respecto a aspectos de participación,
responsabilidad y formación. El desarrollo de cada una de las personas de la organización es
máximo en un entorno de valores compartidos, una cultura basada en la confianza, la
asunción de responsabilidades y la implicación de todos. Además, cuidar de las personas de
la organización previene el burn-out de los profesionales, que se caracteriza por un desgaste

y desmotivación por cualquier aspecto relacionado con su vida laboral.
La calidad de vida profesional tiene que ver con valores como la comunicación, la
autonomía, la creatividad, la flexibilidad, la amabilidad, la confianza y el empowerment
(cesión del poder). La percepción de la importancia del propio trabajo es uno de los recursos
para prevenir el desgaste profesional y el burn-out, y promover el desarrollo de las personas
dentro de la organización. El reconocimiento del esfuerzo hace que el profesional se sienta
valorado, reconocido y aumente su grado de satisfacción.
Con el empowerment se cede la gestión de un proceso a un profesional más cercano al

cliente (propietario del proceso). Éste asume la responsabilidad sobre la efectividad y la
eficiencia del proceso, por lo que se convierte en un elemento importante para la
organización. Además, le permite participar en su organización, analizando las
oportunidades de mejora y los puntos fuertes del proceso. El empowerment exige trabajo en
equipo, participación e implicación en las actividades organizativas, y facilita que las
propuestas hechas por las personas se escuchen y se apliquen, por lo que se convierte en
otro recurso efectivo para prevenir el desgaste profesional y propiciar el desarrollo de las
personas y la mejora en su grado de satisfacción.
Los resultados referentes a la satisfacción de las personas se pueden obtener con encuestas
sobre opinión, satisfacción o calidad de vida profesional. Las dimensiones más relevantes de
la calidad de las personas son la capacitación, la motivación intrínseca, el empowerment, la
participación y la implicación en la organización. Entre los instrumentos que se han utilizado
para medir la calidad de vida profesional, destaca el cuestionario QVP-35, diseñado por S.
García y validado en atención primaria por C. Cabezas (lectura recomendada 4).
[2.] Del control de calidad, hasta la excelencia, pasando por la

cultura de la evaluación.
La calidad es un concepto dinámico. La manera de entender la calidad ha ido evolucionando

en el tiempo. A modo de ejemplo, sin necesidad de retroceder mucho en el tiempo, desde
que se inició la reforma sanitaria, el tipo de asistencia ha ido variando y el nivel de exigencia
de su calidad también. Se ha pasado de un profesional que trabajaba solo, a una persona
que forma parte de un equipo. Se ha aumentado la accesibilidad y la capacidad de
resolución. Se ha introducido el concepto de cliente y se ha producido un cambio de
orientación hacia éste. El nivel de exigencia de nuestros clientes también ha ido en
aumento.
Si bien existen experiencias o actividades realizadas antes del siglo XX que se podrían
encuadrar en el contexto de la calidad asistencial, éstas son anecdóticas y no es hasta
mediados del siglo pasado en que se producen algunas aportaciones que marcan el inicio del
concepto de calidad asistencial tal y como se entiende en nuestros días. De hecho, la forma
de entender y gestionar la calidad asistencial ha experimentado una evolución significativa
en estos últimos 50 años que se sintetiza en tres fases:
[2.1] El control de calidad: la auditoría.
A principios del siglo XX, en pleno desarrollo industrial, cuando el éxito dependía del
producto, la industria se preocupó por asegurar la calidad de éste. Sin embargo, este interés
sólo se dio en el sector industrial, sin afectar al de servicios, donde el producto, al ser
intangible, era más difícil de definir. Este interés por el producto propició la aparición en el
mundo empresarial del control de calidad.
La calidad en el sector de los servicios sanitarios evolucionó de forma paralela, aunque un

poco rezagada, al desarrollo de la calidad en el sector industrial. A mediados del siglo
pasado, Paul Lembcke, cirujano de la John Hopkins University Medical School, introdujo la
metodología de la auditoría de historias clínicas. Preocupado por la variabilidad de los
resultados, estableció la metodología para el desarrollo de criterios explícitos que permitían
la comparación entre centros y entre profesionales, y aportaba una sistemática de recogida
de información. Esta técnica, basada en la revisión de registros de forma retrospectiva,
evalúa la adecuación del proceso seguido por un profesional a los criterios técnicos. Es decir,
atribuye una valoración a una situación respecto a un patrón que se considera ideal o
criterio de calidad. Es la medida o control de la calidad.
[2.2] La garantía de la calidad: el ciclo evaluativo y los componentes de la

calidad.
Del control de la calidad se evolucionó hacia la garantía de la misma. Se introduce la

evaluación para la mejora y se aprende del error como fuente de oportunidades de mejora.
En el año 1966 A. Donabedian, establece las bases del ciclo evaluativo de la calidad.
Inspirado en el modelo industrial en el que, con unos recursos (inputs) y un procedimiento
(process), se obtiene un producto o resultado (outputs), propone clasificar las actividades
dirigidas a la calidad asistencial según se orienten a medir:
• la estructura (recursos materiales y personales),

• el proceso (interacción entre profesional y cliente) o
• el resultado (mejora en salud o satisfacción del cliente).
[2.2.1.] El ciclo evaluativo. La evaluación y el conocimiento del error como método

de mejora.
H. Palmer, inspirada en la auditoría clínica y en el ciclo plan-do-check-act (PDCA) de W.

Shewhart, impulsa la metodología del ciclo evaluativo, que introducía la mejora después de
la medición y que, posteriormente, daría lugar al ciclo de mejora (figura 3). Se produce el
paso del control y medida de la calidad (inspección, auditoría) a la garantía (evaluación para
la mejora).
En el ciclo evaluativo se utilizan los criterios técnicos de calidad como gold estándar. En
general, los estudios de evaluación se enfocan a los aspectos técnicos del proceso
asistencial. Después de analizar los resultados de la medición, se actúa e interviene sobre
las causas, en definitiva, se busca la mejora.
[2.2.2] Los componentes de la calidad.
La mayoría de los autores que utilizan el método basado en el ciclo evaluativo, siguiendo a
H. Palmer, categorizan la calidad en los siguientes componentes (tabla 1):
• La competencia profesional.
• La accesibilidad.
• La satisfacción o aceptación.
• La efectividad.
• La eficiencia.
HV. Vuori, en el año 1982, añadía la adecuación y PA. Nutting, en el 1987, la coordinación o
continuidad. En un intento de agrupar las diferentes dimensiones, la Joint Commission on
Acreditation of Health Care Organizations define la calidad asistencial como aquella que se
realiza de forma continuada, con eficacia, efectividad y eficiencia, adecuada a las
necesidades de los clientes, accesible y aceptada por éstos, y todo ello, según el estado
actual de conocimiento.
[2.3] La mejora continuada de la calidad. El camino hacia la gestión global

de la calidad o excelencia asistencial.
Un salto conceptual importante referente a la gestión de la calidad se produjo en la última

década del siglo pasado: la importación de las teorías empresariales de la excelencia y la
mejora continua a los servicios sanitarios.
DM. Berwick publicó en 1990 the National Demonstration Project in Quality Improvement in
Health Care, la primera experiencia en la que se demostraba que las herramientas de la
mejora continuada de las teorías del ámbito industrial pueden funcionar en el ámbito
sanitario. La gestión global de la calidad, la mejora continuada y la gestión de la excelencia
son conceptos enriquecidos en estos últimos años con las teorías de Deming, Juran, Crosby,
Albrecht, Ishikawa, Berwick, Marszalek-Gaucher y Roth, entre otros autores. Este hecho
permite teorizar un nuevo enfoque: la mejora continuada de la calidad asistencial.
A partir de estas experiencias se produce un cambio en el concepto de calidad de la

atención: se promueve una filosofía de mejora continuada orientada a los clientes y a los
profesionales, fundamentada en información analítica de los procesos, que fomenta el
trabajo en equipo, y estructurada en una organización estable (lectura recomendada 4).
La organización debe evolucionar y adaptar su producto o servicio al entorno y sus nuevas

necesidades. Para que esta evolución se realice de forma adecuada es necesario que las
personas actualicen sus conocimientos y habilidades, la organización su tecnología y que
todos trabajen para la mejora continuada de la calidad. La organización llega a su máximo
rendimiento cuando gestiona y comparte su conocimiento en el marco de una cultura de
aprendizaje, innovación y mejora continua.
[2.3.1] Aprendizaje.
La formación es el elemento clave del aprendizaje. La evidencia científica cambiante nos

obliga a la actualización constante de nuestros conocimientos y habilidades. Las personas de
la organización tienen el derecho y el deber de recibir la formación que les facilite un nivel
adecuado de competencia profesional. La formación se debe planificar en función de las
necesidades formativas de las personas y la mejora de los procesos clave de la
organización. La dirección debe gestionar, detectar necesidades formativas, planificar y
facilitar la formación de sus empleados. Una organización que limita la formación y
expansión profesional de sus empleados o que invierte escasos recursos en ella, no será
sostenible en el tiempo.
En el aprendizaje, además de la formación, es importante el concepto de benchmark o

“aprender de los mejores”. La organización puede enriquecerse de la experiencia de otras
entidades similares. Ahorra esfuerzos y previene errores que otros ya han experimentado.
[2.3.2] Innovación.
Innovar quiere decir hacer realidad una idea, crear un producto o un servicio que no existía,
o crear un proceso de producción o servicio completamente diferente al actual. La
innovación necesita personas con una mente creativa, que tengan ideas, pero también
personas que las lleven a cabo, que asuman su coste y el riesgo que comportan.
[2.3.3] Mejora continua.
La mejora continua es una metodología estructurada y sistemática dirigida a obtener un

rendimiento mayor del proceso, aumentar la calidad de un servicio o disminuir el coste de la
obtención de actividades que ya desarrollamos de forma habitual. La mejora continua se
concreta en los denominados proyectos de mejora, basados en la metodología del ciclo de
mejora. Dada su relevancia en los equipos de atención primaria se trata en profundidad en
el apartado correspondiente al plan de mejora continuada..
[2.4] La excelencia como modelo de calidad: principios de excelencia.
En la actualidad, la forma más global de definir la calidad es mediante los principios de la

excelencia. La calidad del siglo XXI en atención primaria se considera, más que una
metodología, una forma de vida de las organizaciones. Es la calidad de la excelencia,
caracterizada por su globalidad conceptual. Los componentes de la calidad quedan
superados por las teorías de la excelencia. Ésta, como modelo de calidad, se basa en unos
principios en los que la gestión global de la calidad se puede parcelar (lectura recomendada
5).
Se consideran principios de la excelencia la orientación a los resultados, la orientación al

cliente, el liderazgo y la constancia en los objetivos (planificación), la gestión por procesos y
hechos, el desarrollo e implicación de las personas de la organización, el aprendizaje, la
innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas y la responsabilidad social
La excelencia se alcanza mediante una filosofía de la organización orientada a obtener los

mejores resultados posibles que satisfagan los intereses y las necesidades de todos los que
intervienen en ella: clientes y sociedad, profesionales, administración, proveedores y otras
organizaciones que trabajan con la misma población. Para la European Foundation for
Quality Management (EFQM), institución europea que otorga premios a la excelencia
empresarial, la calidad excelente es aquella que obtiene los mejores resultados posibles
(calidad de los resultados) para todos los que tienen algún interés en la organización
mediante un liderazgo y planificación previa (calidad de dirección), con una orientación al
cliente (calidad de servicio), obteniendo el desarrollo e implicación de las personas (calidad
de las personas), mediante el aprendizaje, la innovación y la mejora continua (calidad de
adaptación), la gestión por procesos y hechos (calidad de los procesos), el desarrollo de
alianzas (calidad de asociación) y la responsabilidad social (calidad social).
De los tipos de calidad en que se puede dividir la calidad global (figura 1), en el apartado
anterior se han definido la calidad de las personas, la calidad técnica y la calidad de servicio.
A continuación se comenta la calidad de los procesos por su relevancia en los planes de
mejora continuada y los proyectos de mejora. El resto (la calidad social, de adaptación, de
asociación, de dirección) no se tratan en este capítulo, al escaparse de los objetivos del
mismo.
[2.4.1] La calidad de los procesos: la gestión por procesos y hechos.
Una organización no es más que un grupo de personas (proveedores) haciendo cosas

(procesos) para servir a las necesidades de otras personas (clientes). Una organización es
mucho más efectiva cuando los procesos que la forman se gestionan con una filosofía de
mejora continua. Identificar los procesos, analizarlos y mejorarlos debe formar parte de las
actividades habituales de todas las personas de la organización. Se denomina gestión por
procesos al conjunto de filosofía, estrategia y metodología basado en la sistematización de

los procesos.
Un proceso es una cadena de actividades dirigida a conseguir un resultado capaz de

satisfacer las necesidades o demandas del cliente. En un proceso existen tres componentes:
las personas, el propio procedimiento y el cliente. En todas nuestras actividades siempre
hay alguien que hace algo para otro.
Se pueden identificar diferentes tipos de procesos en una organización: clave, estratégicos y

de soporte (tabla 2). Los procesos clave, en los que se contacta con el cliente externo, son
los que desarrollan la misión de la organización. Para ello necesita de la ayuda de procesos
de soporte (que facilitan los recursos) y la dirección de los procesos estratégicos (directrices
estratégicas, guías de calidad de producto/servicio).
En la gestión por procesos se habla de “proceso en control” cuando la misión del proceso
está definida y alineada con la misión de la organización, existe un propietario del proceso,
están bien descritos todos sus pasos, identificados los clientes y proveedores y están
descritos los indicadores para poder medir su efectividad y eficiencia.
La misión o el propósito del proceso coincide con la actividad clave del proceso que da
respuesta a un requerimiento del cliente del proceso. Por ejemplo, el proceso de información
en recepción del centro tiene la misión de informar (actividad clave) a los clientes
desinformados (requerimiento del cliente).
Todo proceso debe disponer de un propietario o gestor del proceso. El propietario del
proceso es aquella persona cuya actividad es esencial para el resultado global del mismo y
tiene la responsabilidad de mejorarlo de forma continuada. Para ello necesita formación,
compromiso directivo e información sobre el proceso. En el ejemplo anterior, es el personal
administrativo.
La gestión por procesos constituye un elemento estratégico de la excelencia, genera

sistematización, disminuye la variabilidad de la asistencia y profundiza en el conocimiento
del proceso mediante una metodología que permite su mejora continuada.
[3.] La acreditación.
Acreditar es otorgar un nivel de calidad. Existen organismos oficiales que garantizan un nivel
de calidad de una entidad o empresa mediante la acreditación. La acreditación se realiza
mediante la comprobación de un conjunto de criterios predeterminados. Éstos se deberán
cumplir para obtener un sello de calidad. Los sistemas de acreditación más aplicados en
atención primaria son las normas ISO y los criterios de la Joint Commission on Acreditation
of Health Care Organizations (JCAHO). Otra experiencia bastante extendida en atención
primaria es la utilización de criterios para acreditar tutores de la especialidad de medicina
familiar y comunitaria.
Plan de mejora continuada de la calidad. El ciclo de la

calidad.
Uno de los principios de la excelencia es la mejora continuada de la calidad. De esta

manera, los modelos de excelencia incluyen entre sus planes uno para la gestión de la
calidad asistencial de los equipos de atención primaria: el plan de mejora continuada basado
en los proyectos de mejora.
Uno de los conceptos clave de la mejora continuada de la calidad es que la calidad de la

atención sanitaria siempre se puede mejorar. La mayoría de los procesos asistenciales son
susceptibles de mejora. No resulta difícil encontrar aspectos concretos (proyectos de
mejora) que nos permitan aumentar la calidad de nuestra actuación.
[1.] Planteamiento y organización de un plan de mejora continuada.
Para implantar un plan de mejora continuada de la calidad se debe definir su misión, visión,
líneas estratégicas, actividades a realizar, organización en el equipo, metodología y
herramientas que se utilizarán (lecturas recomendadas 6 y 7).
[1.1] Misión y visión de un plan de mejora continuada de la calidad.
El plan de mejora continuada es un conjunto de actuaciones planificadas, continuadas en el

tiempo e integradas en las actividades del equipo, dirigidas a obtener un nivel cada vez más
alto de calidad en todas sus dimensiones. De esta definición se deduce la misión y la visión
del plan de mejora. La misión es el abordaje de problemas, aspectos, áreas y procesos
susceptibles de mejora en la asistencia que recibe el cliente de un centro de salud, de forma
sistemática, con una planificación y continuidad en el tiempo, e integración de estas
actividades en las tareas propias de los profesionales de forma que abarquen todos los
componentes de la calidad asistencial. La visión es la obtención de un nivel cada vez más
alto de calidad asistencial recibida por los clientes en todas sus dimensiones que repercuta
en una mejora de su nivel de salud y de su satisfacción.
En la atención a la salud no existe la calidad como un valor absoluto. Conseguir niveles cada
vez más altos de calidad de los servicios y mantenerlos, cuesta esfuerzo. Es necesario un
sistema organizativo que permita llevar a término las actividades necesarias en atención
primaria. El plan de mejora continuada se basa, en gran parte, en los proyectos de mejora.
Un proyecto de mejora consta de varias fases: seleccionar un problema, centrar el proceso
afectado, analizar las causas, escoger las soluciones y monitorizar la mejora.
La mejora continuada de la calidad proporciona la oportunidad de aumentar la calidad de

procesos que están funcionando, pero que se pueden mejorar y estaría indicada ante
situaciones concretas de defectos en el proceso asistencial o ante oportunidades de mejora
bien definidas.
[1.2] Líneas estratégicas y actividades de un plan de mejora continuada de

la calidad.
Las líneas estratégicas de un plan de mejora continuada son los principios de excelencia. De
ellos, los más relevantes son la orientación al cliente y al profesional, a los resultados, a los
procesos, a la información y a la medida para la mejora.
Las actividades de un plan de mejora continuada se concretan en las reuniones del grupo de
calidad y en los proyectos de mejora o intervenciones realizadas para la mejora de la calidad
asistencial. Éstos se basan en el ciclo de la calidad.
[1.3] Organización de un plan de mejora continuada de la calidad.
En un equipo de atención primaria es recomendable que las actividades de mejora

continuada estén centralizadas en un grupo de personas del equipo. Se trata del grupo de
calidad, formado por personas de diversos colectivos del centro, en número inferior a ocho,
que se reúnen periódicamente para analizar el funcionamiento del equipo, y utilizan la
metodología del ciclo de la calidad.
La participación del profesional se fomenta mediante la participación en equipos y proyectos

de mejora (grupos de personas que se constituyen para analizar problemas y proponer
mejoras).
[2.] Los proyectos de mejora continuada: el ciclo de calidad y sus

fases.
Un proyecto de mejora consta de las siguientes fases:
• selección de oportunidades de mejora (identificación de problemas),

• escoger el grupo de mejora,
• centrar el proceso,
• analizar las causas,
• escoger las acciones para mejorar (intervenciones),
• monitorizar (evaluar la intervención).
Los proyectos de mejora son esenciales para el abordaje sistematizado de situaciones que
afectan a procesos concretos. Por este motivo, el primer paso del proyecto es la identificación,
definición y priorización de las áreas a mejorar. Una vez seleccionada la oportunidad o
problema, se estudian las causas de su mal funcionamiento. A continuación, se analizan las
posibles alternativas y, una vez implantadas, la mejora conseguida debe mantenerse. Lo más
importante no será resolver un problema concreto sino que cualquier persona sea capaz de
utilizar este método.
[2.1] Seleccionar la oportunidad de mejora: identificación y priorización.

Instrumentos cuantitativos y cualitativos para la detección de situaciones
mejorables
Para mejorar es necesario identificar las situaciones susceptibles de mejora. La primera fase
del proyecto de mejora es la selección de la situación. Es decir, identificar errores, con lo que
se aprende y, en consecuencia, se mejora.
[2.1.1] Identificación de oportunidades.
Existen diversos métodos que facilitan la identificación de aspectos mejorables. Éstos se basan
tanto en el estudio de la opinión del cliente (interno y externo) como en el estudio del proceso
(y a veces, del resultado) o de la interacción entre ambos. Se clasifican en dos grupos:
cualitativos (subjetivos, basados en percepciones) y cuantitativos (objetivos, numéricos).
Entre los métodos cualitativos destacan los grupales como la lluvia de ideas o brainstorming, el
grupo nominal de Delbecq y el grupo focal de discusión; las comunicaciones del profesional
(problem report); la escucha y la observación activa; las encuestas de satisfacción de pregunta
abierta; el análisis de reclamaciones y sugerencias del cliente; las entrevistas; y la opinión de
profesionales externos al centro de salud.
Entre los métodos cuantitativos destacan las encuestas de opinión y satisfacción pregunta
cerrada, la monitorización con indicadores y los métodos indirectos como el análisis de
diferentes aspectos como el incumplimiento del tratamiento, de las visitas o de cambio de
médico.
Antes de decidirnos por uno u otro método, hay que considerar una serie de características,
como la efectividad para identificar una oportunidad de mejora real (pocos falsos positivos), la
eficiencia (cantidad de recursos que requiere) y la complejidad del método, la experiencia y
aceptabilidad por parte de los profesionales y la disponibilidad de los datos requeridos.
No existe ningún método ideal y, en líneas generales, se complementan entre ellos. Lo

deseable sería utilizarlos todos (o el mayor número posible), ya que cada uno de ellos identifica
problemas desde diferentes perspectivas o dimensiones de la calidad.
Una vez identificada la oportunidad de mejora o problema, se realiza un informe siguiendo una
serie de criterios con el fin de reducir las posibilidades de trabajar sobre temas erróneos. El
informe debe presentar datos consensuados y propuestas claras, además de procurar no
mencionar las causas ni las soluciones. Se definirán las oportunidades de mejora y procesos
que estén a nuestro alcance, si es posible cuantificando la situación basal mediante algún
indicador.
[2.1.2] Herramientas para la identificación de oportunidades.
En este apartado se describen las herramientas más utilizadas en atención primaria para la
identificación de problemas:
[2.1.2.1] Lluvia de ideas.
El brainstorming o lluvia de ideas, por su sencillez, es uno de los sistemas más utilizados para
recabar información. Para su realización existen dos puntos esenciales: obtener las ideas de
calidad a partir de la cantidad de ellas y no hacer juicios de valor. El grupo debe estar formado
por profesionales conocedores del tema en un número no superior a 10. Un moderador o
responsable del grupo expone la situación escribiéndola en un lugar visible. Al inicio de la
sesión se recuerda las reglas del método: los profesionales pueden intervenir siempre que
quieran; aportan una sola idea cada vez; no pueden hacerse comentarios ni críticas sobre
ellas; unas ideas estimulan la aparición de otras por asociación, por lo que, cuantas más haya
tanto mejor; no se coaccionará la libertad de los participantes ni se dificultará un proceso
creativo que puede ser incompatible con un juicio crítico previo. Durante los episodios de
silencio, el responsable del grupo puede aportar nuevas ideas o variaciones sobre el tema. Un
secretario registrará la información anotando en un lugar visible los distintos conceptos que
vayan apareciendo. La duración aproximada de la sesión puede estar entre los 30-60 minutos.
Se obtendrá un listado de todas las ideas. La principal ventaja de este método es que no
requiere una preparación previa y es fácil de utilizar. Sin embargo, tiene el inconveniente de no
priorizar. Es una herramienta útil cuando no hay mucha experiencia en la toma de decisiones
en grupo.
[2.1.2.2] Grupo nominal de Delbecq.
El grupo nominal de Delbecq es una técnica similar a la anterior pero más estructurada. No
sólo sirve para identificar problemas sino que permite al grupo su priorización. Entre sus
ventajas destaca que permite la participación de personas con experiencias diversas, pueden
expresarse las opiniones sin necesidad de competir y aparecen muchas ideas sin estudios
complicados. Su estructuración puede ser de gran ayuda para evitar la presión de los
miembros dominantes del grupo. Entre sus inconvenientes está la identificación de problemas
muy generales, el enfrentamiento de posiciones extremas y la subjetividad del propio método.
Puede realizarse en 2 sesiones, con un período de reflexión para la priorización individual.

Existe un moderador y un secretario que recoge la información. La secuencia es (120-210
minutos):
1) Introducción. El moderador explica la mecánica de trabajo al grupo y describe, de forma

clara, el enunciado de la pregunta. Con el fin de ganar tiempo es aconsejable que ésta se
conozca con anterioridad. Debe estar escrita en lugar visible durante la reunión. (10-15
minutos).
2) Listado individual de problemas. Los participantes realizan, en silencio, una lista individual
de problemas (de uno a 3 problemas) que responda a la pregunta planteada (20-30
minutos).
3) Puesta en común de los listados. Se realizan diversas rondas en las que cada participante
enuncia un problema de su lista. Los problemas se escriben con las mismas palabras por el
secretario. No se permite hacer ningún comentario o gesto ante las diversas cuestiones que
se plantean. Es conveniente establecer un límite en el número de problemas aportados por
cada miembro para evitar el mayor peso específico de alguno de ellos, hecho que facilitaría
una intervención más frecuente en fases posteriores (20-30 minutos).
4) Discusión y elaboración de la lista de grupo. En esta fase se clarifican los enunciados de
aquellos problemas que resultan ambiguos, se eliminan los que no responden a la pregunta
realizada y se agrupan aquellos que son similares, pudiendo desglosar alguno de ellos en 2
problemas distintos. De esta fase se obtiene un listado definitivo que debe ser sentido
como propio por todos los miembros del grupo (20-30 minutos).
5) Priorización individual. Cada participante prioriza los distintos problemas mediante un
método de priorización preestablecido, según la importancia que otorgue directamente a
cada problema, en función de unos criterios determinados (10-20 minutos).
6) Suma de las prioridades. El moderador suma los valores otorgados por los miembros del
grupo a cada problema (5-10 minutos).
7) Discusión de las prioridades. Se discuten aquellas puntuaciones con mayor discrepancia,
analizando las causas (30-75 minutos).
8) Lista de prioridades del grupo. Se vuelve a sumar la puntuación otorgada por cada
miembro obteniéndose el listado final de problemas (5-10 minutos).
[2.1.2.3] Grupo focal de discusión.
El grupo focal de discusión es una herramienta grupal utilizada sobretodo para obtener
información cualitativa de los clientes externos. Se basa en la obtención de información
cualitativa de un grupo de clientes (entre 7 y 12) mediante una sesión estructurada. Los
participantes del grupo son seleccionados en función del aspecto abordado. Se graba la sesión
y, posteriormente, el moderador analiza la información. Tiene la ventaja de ser una
herramienta cualitativa que aporta mucha información si se seleccionan los clientes adecuados,
y el inconveniente de que se trata de una técnica compleja, que requiere la participación de un
profesional entrenado en la conducción de grupos y el análisis de información cualitativa.
[2.1.2.4] La comunicación del profesional.
La comunicación del profesional es un método efectivo. El profesional está en relación directa

con el proceso de la atención y es el mejor situado para identificar oportunidades de mejora.
Es fundamental que exista una predisposición a buscar situaciones que puedan mejorarse,
estar alerta para detectar errores, en definitiva, implicarse en la mejora de los procesos. Se
vehiculizan estas detecciones con un circuito estable de recogida, análisis y respuesta (siempre
por escrito) de las notificaciones realizadas mediante una hoja específica de comunicación de
oportunidades de mejora en la que cualquier miembro del centro de salud puede comunicar un
posible problema. Es una de las herramientas que favorece la participación del profesional en la
gestión de calidad. Tiene el inconveniente de la subjetividad y el posible uso con intereses
personales ocultos.
[2.1.2.5] La escucha activa y la observación directa.

La escucha activa de la opinión del profesional y del cliente es un método sencillo y barato de
obtención de oportunidades de mejora. Los clientes explican espontáneamente sus
expectativas, percepciones y decepciones cuando están en el centro de salud. Muchos son
reacios a escribir sus motivos de insatisfacción, pero los verbalizan. Lo mismo sucede con los
profesionales, que manifiestan opiniones, quejas o sugerencias tanto en las conversaciones
informales como en las reuniones del equipo. Se trata de recoger incidentes, opiniones,
reclamaciones y sugerencias orales tanto de los profesionales como de los clientes, producidos
durante el proceso asistencial (en sala de espera, extracciones, consulta, urgencias,
recepción). La escucha activa requiere personal sensibilizado ante la mejora de la atención al
cliente, que esté atento a los incidentes y comentarios de los clientes y profesionales, y recoja
esta información. Una simple hoja de registro puede ser de gran utilidad para recoger las
opiniones de aquellos que no las expresan por escrito. La principal ventaja es la simplicidad del
método. El inconveniente, su subjetividad.
La observación directa es un método similar al anterior. La observación directa de lo que le

ocurre a un cliente durante su recorrido por los procesos de la atención permite recoger
información cualitativa sobre aspectos de mejora. Se puede poner un observador que siga a un
cliente, sentarse en una sala de espera a observar o pasar por la experiencia de “ir a nuestro
médico de cabecera”. Al igual que el método anterior, es sencillo. Es más objetivo. Pero tiene
el inconveniente de la necesidad del recurso del tiempo del observador.
[2.1.2.6] Las encuestas de satisfacción y opinión.
Las encuestas al profesional, además de permitir la monitorización de la satisfacción del cliente

interno, son útiles para identificar oportunidades de mejora en aspectos concretos de la
atención. Igual sucede con la monitorización de la opinión y satisfacción del cliente externo.
Las encuestas de satisfacción y opinión pueden estar formadas por preguntas cerradas o
abiertas. Las preguntas cerradas son útiles como indicadores en la monitorización de la opinión
y satisfacción. Las preguntas abiertas aportan información cualitativa sobre los aspectos que
requieren un análisis más profundo y necesitan un laborioso proceso de análisis y agrupación
de las respuestas, por lo que es recomendable limitar el número de cuestionarios a menos de
100.
Se puede diseñar una encuesta nueva, si bien por la complejidad, es aconsejable adaptar a las
características y necesidades de cada centro de salud, una ya existente y validada. Sin
embargo, debemos ser cautos al adaptar encuestas, ya que un cuestionario útil en una zona
puede no serlo en otra. Si se decide construir una encuesta es importante conocer el punto de
vista de los clientes, por lo que es útil realizar estudios cualitativos previos (entrevistas, grupos
focales de discusión, estudio de reclamaciones y sugerencias).
Las encuestas aportan información del resultado de nuestra atención. El inconveniente, la

laboriosidad del método y el que las encuestas auto administradas sólo las responden los
clientes que saben leer, lo que implica un sesgo de selección. Para minimizarlo, un profesional
puede ayudar a leer preguntas y transcribir respuestas.
[2.1.2.7] Análisis de las reclamaciones y sugerencias.
Una reclamación traduce insatisfacción. El análisis de las reclamaciones de los clientes es uno
de los métodos más conocido para identificar oportunidades de mejora en los servicios. No sólo
debe eliminarse la idea de que las reclamaciones representan un arma punitiva en contra de
los profesionales, sino que se debe estimular su uso para conocer las quejas de los clientes y
poder identificar aspectos mejorables.
Si poner una reclamación es sinónimo de insatisfacción, las sugerencias son opiniones de

situaciones que no han generado la insatisfacción suficiente como para derivar en una
reclamación. Suelen ser anónimas y depositarse en buzones específicos, que deben ubicarse en
un lugar adecuado y evitar los lugares de paso. Si el cliente se identifica es aconsejable
responder por escrito y agradecer su colaboración. Ventaja, la sencillez. Inconveniente, la
subjetividad y el poco hábito de realizar sugerencias en nuestro entorno.
Es necesario informar de la posibilidad de realizar reclamaciones y sugerencias mediante

carteles en lugares visibles y ayudar a transcribir la queja en los casos de clientes que tengan
problemas para expresarse por escrito. Es obligado analizar todas las reclamaciones para
identificar áreas de mejora. Se debe responder de dicho análisis al cliente que reclama (por
escrito o en entrevista). Además del estudio individual de cada reclamación es útil realizar un
análisis global del conjunto de las reclamaciones del centro de salud. Al codificar y agrupar por
diferentes áreas de atención se facilita la identificación de situaciones susceptibles de mejora.
Sin embargo, en muchos centros de salud, el número de reclamaciones es pequeño por lo que
este análisis suele ser poco significativo. Es un método sencillo pero con el inconveniente de
que las reclamaciones no justificadas identifican falsos positivos.
[2.1.2.8] Entrevistas.
Las entrevistas son una inestimable fuente de datos cualitativos y un instrumento muy válido
en la evaluación. Captan la perspectiva de la persona entrevistada sobre aspectos concretos y
objetiva cómo ve, vive y siente el cliente los servicios del centro de salud. Identifica problemas
percibidos y recoge sugerencias. Es una herramienta útil para obtener gran cantidad de
información cualitativa desde la perspectiva del cliente sobre aspectos concretos. Como
inconvenientes destaca la necesidad de un profesional entrenado en técnicas de entrevista, que
el análisis de la información que genera es complejo y que requiere un coste en tiempo
considerable.
Según el grado de flexibilidad de la entrevista, se puede clasificar en: a) informal (las

preguntas surgen en el contexto normal de la conversación, sin determinar temas a tratar; b)
semiestructurada (preguntas decididas y redactadas mediante guía; el entrevistador tiene
libertad para cambiar la secuencia o profundizar en alguna de las respuestas), c) estructurada,
la secuencia y formulación de las preguntas está preestablecida y a todos los entrevistados se
les formula las mismas preguntas y en el mismo orden.
[2.1.2.9] Monitorización con indicadores.
La monitorización con indicadores es un método cuantitativo de identificación de oportunidades

de mejora. Monitorizar es medir de forma periódica un aspecto de la atención, para lo que se
utilizan los indicadores clínicos (criterios o normas con los que se compara una actuación o
proceso). Deben monitorizarse (medirse) los aspectos más importantes de la atención de un
centro de salud para identificar situaciones mejorables. Los aspectos a monitorizar pueden
priorizarse según su frecuencia, gravedad y complejidad. Cuando alguna de las medidas
(índice) supera un umbral predeterminado (estándar) indica que se está ante una posible
situación mejorable que requerirá un análisis más profundo. La monitorización identifica de
forma objetiva el nivel de calidad alcanzado. Para que un sistema de monitorización sea
efectivo, debe ser completo, por lo que el coste en tiempo para la recogida de datos y su
análisis es elevado.
[2.1.3] Priorización de oportunidades
Una vez identificadas diversas situaciones mejorables es importante seleccionar por cuál
empezar. Con los numerosos métodos de identificación se detectarán, probablemente, un gran
número de problemas que, por cuestiones logísticas, no se podrán abordar a la vez.
La determinación de prioridades es un proceso de toma de decisiones. Aunque la decisión

puede tomarse de forma individual, el consenso en torno al problema priorizado es esencial
para favorecer la implicación de los profesionales afectados en su posterior resolución. Hacer la
priorización en grupo ayuda a tener en cuenta diversos matices y a tomar una decisión mejor y
más consensuada. Por ello, en general, se utilizan métodos grupales para decidir prioridades.
[2.1.4] Herramientas para la priorización de oportunidades.
Existen muchos métodos de priorización. Se comentan 3 de los más utilizados en atención

primaria: la ordenación simple, la comparación por parejas y la priorización según criterios. Los
dos primeros, más simples y rápidos, son adecuados para acotar el número de oportunidades
de mejora a un máximo de 10, que permita la aplicación del tercero. La priorización según
criterios, aunque más complejo, es más exacto, pues introduce la valoración según diversos
aspectos acordados.
La ordenación simple es útil para una primera selección entre muchas situaciones, para
quedarse entre 5 y 10, que puedan priorizarse por otro método más exacto. Es la ordenación
simple, por intuición, de las situaciones mejorables detectadas, desde la que creemos más
prioritaria hasta la que menos. Es sencillo, pero es el que más riesgo tiene de priorización
errónea.
La comparación por parejas: si bien es más estructurado que el anterior, es también sencillo y
rápido de aplicar. Permite reducir a un número menor los problemas identificados para poder
priorizarlos con métodos más exactos y fiables. Compara por pares los problemas detectados.
Es decir, cada problema se compara con todos los demás. Se utiliza la matriz que permite la
comparación entre pares (figura 4). Se asigna una letra a las diversas situaciones mejorables.
En cada una de las celdas de la matriz se coloca la letra de la situación que se considera
prioritaria de las dos que se entrecruzan correspondientes a la línea y columna de dicha celda.
El número total de veces que se ha escogido cada situación se anota en el diagonal mayor de
la matriz. La situación escogida en más ocasiones es la más prioritaria. Si la priorización se
hace en grupo, se suma el número de veces que cada individuo ha seleccionado una situación
mejorable para obtener el orden de prioridad del grupo. Es sencillo y rápido. Pero menos
preciso que la priorización según criterios.
La priorización según criterios requiere un poco más de reflexión que la comparación por
parejas, si bien es un método más exacto. Es recomendable utilizarlo con pocos problemas
(menos de 10). La priorización según criterios es muy útil en los grupos nominales. Consiste en
valorar, para cada situación, unos criterios preestablecidos. El grado de cumplimiento de estos
criterios (que puede ser ponderado o no) permitirá clasificar los problemas por orden de
prioridad. De los tres métodos comentados, es el que aporta una priorización más fiable, pero
su coste en tiempo es superior. Existen diferentes métodos basados en la priorización según
criterios.
Clásicamente, en el método de Hanlon (tabla 3) se combinan criterios de importancia del

problema (magnitud y severidad del problema) con criterios sobre la capacidad para su
resolución (eficacia de la solución y factibilidad de la intervención). En cada una de las
situaciones priorizadas se determina el grado de cumplimiento de estos criterios con una
valoración subjetiva de una escala predeterminada. Después se aplica la ecuación: (magnitud
+ severidad) * eficacia * factibilidad. A más puntos, más prioritaria es la situación a mejorar.
Sin embargo, en el momento de la priorización, los problemas todavía no han sido analizados y
es posible que se desconozca la factibilidad de mejora. Si se incluyen criterios de factibilidad,
éstos pueden no corresponderse con la realidad. Así, la Societat Catalana de Medicina Familiar i
Comunitària recomienda que se utilicen sólo criterios de importancia del problema (tabla 4).
[2.2] Escoger el grupo: selección del equipo de mejora

La mayoría de oportunidades de mejora requieren de un análisis más profundo. Implicar en la

mejora de procesos a los profesionales que mejor los conocen es uno de los puntos clave en la
gestión de la calidad. Una vez se ha identificado y seleccionado una oportunidad de mejora,
debe escogerse a un grupo de individuos cercanos al proceso para que lo estudien. A este
grupo de profesionales se les denomina equipo de mejora.
El equipo de mejora tiene la misión de transformar en resultados las oportunidades de mejora

seleccionadas previamente. Están integrados por individuos conocedores o implicados en el
proceso, interesados y motivados por la mejora, comprometidos con la participación y la
dinámica de las reuniones, con capacidad de diálogo, tolerancia, respeto, perseverancia y con
estabilidad en el trabajo. El número de integrantes está entre 3 y 8 individuos (para asumir
cierta carga de trabajo). Suelen ser grupos “temporales” que existen mientras se aplica un
proyecto de mejora concreto, aunque también pueden ser fijos, si se trata de procesos
complejos. Es aconsejable que sean “multidisciplinarios”, formados por personas de diversos
colectivos del centro de salud e implicados en el tema a mejorar. La participación en un equipo
de mejora es obligatoria, pues forma parte de las responsabilidades inherentes al trabajo en
equipo. Sin embargo, es recomendable conseguir la participación de los profesionales de forma
voluntaria, ya que su implicación en el proyecto es mayor. El grupo no está cerrado, por lo que
se permiten altas y bajas por desmotivación o aportación escasa.
[2.2.1] Aprendizaje práctico
Los componentes del grupo de mejora requieren un aprendizaje práctico. Este se realiza tanto
con la formación teórica necesaria en cada caso (sobre los principios de la mejora, técnicas y
herramientas para definir y solucionar problemas y habilidades para comunicarse y trabajar en
equipo), como con la posibilidad de aplicar estos conocimientos en el terreno práctico,
mediante la participación en el proyecto de mejora. Con el aprendizaje práctico aumenta la
actitud positiva ante el cambio; la aptitud para realizarlo; la motivación para hacerlo en
equipo; a corto plazo, se consigue abordar y/o mejorar un tema real; a medio plazo, se
potencia un grupo de personas para que irradien esta nueva capacidad de la organización.
[2.3] Centrar el proceso a mejorar.
Una vez identificado el problema y seleccionado el equipo de mejora es necesario centrar el

proceso a mejorar, definirlo y encontrar el problema clave. Se trata del diagnóstico del
problema, es decir, el estudio de como se realiza el proceso para encontrar los puntos débiles:
a) identificar los procesos afectados y estimar su influencia en la situación, b) identificar el
proceso clave, en el que conviene centrar la mejora, c) ver posibilidades de acción y
priorización, y d) determinar un indicador que permita mantenerlo bajo control durante el
estudio.
Es frecuente cometer el error de definir la oportunidad de mejora como una solución, en lugar
de hacerlo como un síntoma. Es conveniente un diagnóstico exacto de la situación antes de
aplicar cualquier solución. Para definir el problema podemos ayudarnos del gráfico de recogida
de datos, el diagrama de Pareto, el diagrama de flujo y otras representaciones gráficas
descritas en este capítulo. Mejorar el proceso clave identificado debe estar a nuestro alcance.
Debemos poder influir de forma significativa en la situación mejorable. Al final de esta etapa
debe quedar claro el objetivo del equipo de mejora, la situación actual y el proceso a abordar.
[2.4] Analizar las causas
Una vez definida la situación y el proceso que se debe analizar, deben buscarse las causas que
producen su mal funcionamiento, lo que se conoce como identificar y aislar la raíz del
problema. Un mismo síntoma puede estar producido por múltiples causas. Es conveniente
identificarlas y medir la influencia de cada una de ellas para tratar aquellas más frecuentes. La
mayoría de oportunidades de mejora presenta más de una causa, que pertenece a alguno de
estos tipos: causas que dependen de los clientes externos, del profesional, de la organización
interna, por falta de recursos y estructurales, de la organización externa.
Para el análisis de las causas pueden utilizarse las herramientas que se describen en el
siguiente apartado (diagrama de Ishikawa, diagrama de flujos, diagrama de Pareto). Se debe
ser capaz de responder a las preguntas: ¿qué está fallando?, ¿dónde? y ¿cómo lo sabemos?
Para facilitar el análisis de las posibles causas es útil clasificarlas en los grupos siguientes:
Causas que dependen de los clientes: son las debidas al cliente, de forma exclusiva, sin
factores que dependan del profesional o de la organización. Tienen que ver con el nivel cultural
y socioeconómico de la población, su capacidad de auto cura y su estado de salud.
Acción de mejora: Son causas con un abordaje difícil, pero a las que nos podemos adaptar. Es
necesario revisarlas y determinar si sólo dependen del cliente.
Causas que dependen del profesional: suelen ser por dos motivos: déficit de actitud o de
competencia del profesional (falta de conocimientos o habilidades). En ocasiones, cuando
afectan a un grupo de personas, es difícil saber si dependen de ellas o de la organización.
Acción de mejora: Las causas por falta de conocimientos o habilidades técnicas se solucionan
con formación y entrenamiento. El déficit de actitud es de solución más complicada. A pesar de
que reconocer su existencia puede generar conflictos dentro del equipo, se deben afrontar con
diálogo, justificaciones razonadas, buen entendimiento y paciencia. Las medidas punitivas o
incentivadoras no son comunes en nuestro sistema sanitario público.
Causas que dependen de la organización interna: estrategias internas, protocolos y

procedimientos consensuados, distribución de funciones y responsabilidades, circuitos
organizativos, horarios y adecuación de los servicios a las necesidades de la población.
Acción de mejora: Las causas organizativas son las más frecuentes y de solución más
asequible. Aunque puede costar implantar un cambio organizativo, una vez se ha conseguido
dura más en el tiempo. Es frecuente que se asocien a otras de actitud, complicando su
solución.
Causas por falta de recursos y estructurales: Son las causas por déficit de estructura o de
recursos materiales (dietas, recetas, instrucciones escritas, material diagnóstico, de oficina,
sistemas de registro, material clínico fungible, etc.).
Acción de mejora: Es necesario saber si se puede o no modificar estas causas. Es frecuente
hallar algún déficit que se supone estructural y, en realidad, deberse a un desaprovechamiento
de los recursos existentes en el centro de salud por causas organizativas, inadecuación o mal
estado de lo que se tiene. En la mayoría de centros de salud es difícil diferenciar estas causas
de las de organización externa que, en definitiva, es la que decide comprarlos o financiarlos.
Causas que dependen de la organización externa: estrategias, procedimientos o circuitos

organizativos de otros niveles de la organización sanitaria (servicio de atención primaria,
servicios centrales, hospital, profesional de referencia, etc.).
Acción de mejora: por definición, no se pueden solucionar desde el propio equipo de atención
primaria ya que dependen del exterior. Aún así, estas causas deben comunicarse a quien tenga
la responsabilidad de decisión de la situación y proponer soluciones.
[2.4.1] Herramientas para el análisis de oportunidades.
Para analizar problemas se utiliza el diagrama causa-efecto, el de flujos y el de Pareto.
El diagrama causa efecto de Ishikawa sirve para desplegar una gran cantidad de información
sobre un problema (efecto) de forma condensada y organizada e identificar las causas o
factores que contribuyen a él agrupándolos en categorías o clases. Debido a su representación
gráfica también se denomina diagrama en espina de pez (figura 5).
Entre sus ventajas destaca el que ayuda al trabajo de equipo, los puntos de vista de unos
pueden sugerir otros a los demás, profundizando en el conocimiento del proceso al ser
estudiado de forma global. El diagrama de causa-efecto ayuda a generar de forma
estructurada las teorías acerca de las causas de error en el proceso. El principal inconveniente
es que no cuantifica, es subjetivo.
Para crear el diagrama: Se pone el efecto a la derecha de la espina principal. Se escriben las
categorías escogidas en las espinas secundarias. Mediante una lluvia de ideas con implicados
en el proceso se generan opiniones sobre las posibles causas que se ordenan en el diagrama
de Ishikawa en la categoría correspondiente. Debemos preguntarnos el "por qué" de las causas
para no quedarnos en puntos intermedios, lo que se conoce como peeling the onion. Si hace
falta, se añaden o se retiran ramas de la espina inicial con objeto de identificar todas las
causas posibles. Una vez desplegado se escogen las causas o grupo de causas que deben
eliminarse (si es un problema), o ser puestas en marcha (si es una iniciativa de mejora).
Posteriormente se establece un plan de comprobación y recogida de datos y se analiza la
información recogida y priorizada sobre la base de facilitar la corrección del problema
estudiado.
Un diagrama de flujo es un gráfico en el que se representa de forma estructurada la secuencia

de todos los pasos que constituyen un proceso. Nos dice cómo, cuándo y quién lo realiza, y
dónde se produce cada paso específico. Sirve para identificar puntos conflictivos y
oportunidades de mejora. Es una de las herramientas más útiles en la mejora de procesos, ya
que aporta una visión al detalle de cada uno de los pasos y/o acciones que los forman. Los
pasos a seguir son: formación de un equipo de mejora que lo conozca a fondo, es decir, que lo
integren miembros de todos los colectivos implicados; delimitar inicio y final del proceso.
Cuanto más largo, sea más complejo será su análisis; hacer primero un esquema general del
proceso y después uno detallado de todos los pasos que se producen en él; buscar aquellos
que no sean necesarios y reducir el tiempo de cada uno de ellos. En general, se eliminarán
aquellos que no sean operaciones.
Diagrama de Pareto: se basa en el principio de Pareto: "Aunque un gran número de factores

individuales contribuye a un efecto, relativamente pocos de ellos ocasionan la mayor parte del
efecto". Este pequeño grupo de causas responsables de la mayor parte del efecto se denomina
"pocos vitales" (vital few), para diferenciarlos del resto, los "muchos útiles" (useful many). Se
conoce como la ley del 20-80: el 20% de las causas originan el 80% de los problemas. Es
decir, si solucionamos este pequeño porcentaje, habremos resuelto la mayor parte de los
problemas, rentabilizando al máximo los recursos disponibles. Es un método gráfico para
priorizar desde un punto de vista cuantitativo, pero requiere datos (tiempo para recogerlos).
Los pasos a seguir: a) seleccionar las distintas causas que contribuyen al problema, b)
cuantificar la importancia de cada una de ellas, c) con el valor relativo sobre el total de causas,
construir un diagrama de barras ordenando las causas de más a menos frecuencia, d) por
encima del diagrama de barras crear un diagrama lineal, suma de las distintas frecuencias
relativas hasta llegar al 100% (figura 6) y e) priorizar las causas que contribuyen a una
frecuencia relativa superior a 60-80%.
Las hojas de recogida de datos: los datos son valores numéricos que reflejan hechos y las
decisiones deben tomarse sobre datos concretos, fiables y objetivos. Los datos se deben
recoger y anotar con una finalidad definida y evitar recoger datos de forma indiscriminada.
Deben recogerse de forma ordenada y clara, en plantillas e impresos diseñados de forma
adecuada, con instrucciones claras que eviten posibles interpretaciones erróneas, de forma que
se anoten los datos para que se facilite el análisis posterior. No es aconsejable pasar los datos
“a limpio”, ya que es una pérdida de tiempo y una fuente de errores. Vale más un dato
aproximado a tiempo que muy exacto demasiado tarde. Es importante, no obstante, evitar
recoger información que no se utiliza para nada, es una pérdida de tiempo y dificulta la
localización de datos útiles.
Otras representaciones gráficas son los histogramas (cuando se trata de representar la

variabilidad que presentan unos datos), el diagrama de sectores (representa un conjunto de
datos según su origen o categoría), el diagrama de barras (se pueden utilizar con la misma
finalidad que el diagrama de sectores y son útiles cuando se trata de comparar dos situaciones
diferentes) y el diagrama lineal que se utiliza en la monitorización (indicadores de calidad).
[2.5] Escoger las acciones
Una vez se tienen las causas identificadas se debe escoger la acción que las neutralice o
solucione. Para ello es necesario considerar las distintas soluciones y alternativas,
implementarlas y probarlas, prevenir las averías y valorar las ayudas y resistencias al cambio.
Para implementar las acciones es preciso implicar a todo el personal afectado, forme o no parte
del equipo de mejora, dejar el tiempo que sea preciso, mantenerse concentrado a lo largo del
tiempo, trabajar estrechamente junto al líder del grupo y tratar siempre a la gente de forma
digna.
Es importante que los cambios inducidos por los equipos hagan que los procesos sean estables,
que se reduzca su variabilidad y que el resultado obtenido mejore los resultados anteriores.
[2.5.1] Herramientas para la implantación de acciones para la mejora
El análisis de soluciones alternativas sirve para escoger la solución adecuada a cada causa
identificada. Se obtiene una lista de posibles soluciones mediante lluvia de ideas. Se puede
utilizar una matriz similar a la descrita en la selección de oportunidades de mejora para la
priorización por criterios (tabla 4). En la primera columna se colocan las causas por orden de
frecuencia de presentación. En la siguiente columna, al lado de cada causa, se colocan las
soluciones propuestas, una solución por celda. En la siguiente columna, al lado de cada
solución se registran las acciones a realizar. Se pondera cada solución (escala de 1 a 4) en
función de los siguientes criterios: efectividad de la solución: ¿qué potencial tiene la solución
para eliminar la causa?; eficiencia de la solución: ¿los beneficios que se obtendrán superan el
coste de la solución (en dinero, en esfuerzo, en tiempo para la adaptación, en caos)?;
factibilidad de la solución: ¿es posible en nuestro centro, tenemos los recursos necesarios, es
racional y legal?; aceptabilidad de la solución: ¿lo aceptarán los clientes, profesionales y
dirección? Se obtiene la priorización multiplicando los cuatro números de cada solución. Es un
método simple de aplicar. Pero se tiende a no utilizar esta fase y aplicar las mejoras de forma
intuitiva.
El análisis de averías sirve para anticiparse a los problemas que pueden presentar las
soluciones escogidas y prevenirlos mediante una estrategia planificada (acción prevista). En
general, siempre se puede aplicar. Se puede utilizar una matriz en la que se colocan las
soluciones escogidas en la primera columna. Mediante una lluvia de ideas o revisando la
experiencia previa, se determinan qué problemas (averías) pueden presentarse en algún
momento de la implantación de cada solución. Se decide las acciones a realizar cuando suceda
la avería.
El análisis de ayudas y resistencias al cambio sirve para identificar todas las fuerzas que se
oponen o favorecen cada una de las soluciones identificadas. Esto permite establecer una
estrategia que potencie las fuerzas positivas y neutralice las negativas. La ventaja es que es
muy simple de aplicar y el inconveniente es que puede tener un alcance limitado. Los pasos
son: a) identificar la solución, b) obtener las fuerzas a favor y en contra mediante lluvia de
ideas, c) clasificarlas según su potencia en alta mediana o baja, d) aparejar las que son
similares en una matriz de dos columnas, e) preparar una estrategia para neutralizar las
fuerzas negativas y potenciar las positivas. En general, resulta más efectivo neutralizar fuerzas
negativas de resistencia al cambio.
[2.6] Monitorizar.
La monitorización es el ejemplo de una mejora de la calidad sin punto final, donde siempre se
puede mejorar, incluso lo que hacemos bien. La mejora de la calidad no finaliza con la
implantación de las soluciones. Falta comprobar el efecto del proyecto de mejora mediante el
seguimiento o monitorización de la oportunidad seleccionada, para aseguramos que tenemos el
proceso bajo control y que las acciones escogidas son las adecuadas.
Es importante informar periódicamente de la situación para el conocimiento del resultado de

nuestro esfuerzo. Los procesos tienden a empeorar si no adoptamos las medidas necesarias
para mantener los beneficios obtenidos. Para hacerlos duraderos es necesario comprobar el
funcionamiento del nuevo proceso y preguntarnos si la solución a la que hemos llegado a partir
del análisis del proceso, ¿es aplicable a través del tiempo a la realidad del día a día?. Para ello
es necesario monitorizar. En este punto pasamos del concepto de "proceso de mejora de la
calidad" al de "control de la calidad", es decir, del esfuerzo de mejorar los procesos al de
mantenerlos estables y predecibles en los niveles de mejora conseguidos. La función del
control será hallar los primeros indicios de zozobra y descubrir aquellas causas de variación
impredecibles.
[2.6.1] Herramientas para la monitorización
La monitorización se realiza mediante unos parámetros denominados indicadores que son

criterios o normas con los que se compara una actuación o proceso.
Los indicadores son valores que miden el nivel de calidad alcanzado en un producto o proceso
determinado a lo largo del tiempo. Sirven para seguir la evolución del nivel de calidad de una
forma cuantificada y objetiva. De esta forma se puede saber si se está mejorando, o al
contrario, no se obtienen buenos resultados. Es necesario establecer unos objetivos de calidad
para poder comparar la evolución de los indicadores. Es aconsejable que los objetivos sean
alcanzables (para evitar frustraciones) pero también estimulantes (que alcanzarlos requiera
cierto esfuerzo). Tienen la ventaja de la objetividad y el inconveniente de la subjetividad.
Es necesario identificar una medida fiable (indicador) de la evolución del problema que se está
tratando. Se deben establecer los procedimientos de medida, la periodicidad, cómo se
presentan los resultados a lo largo del tiempo y a quién distribuir esta información. Se
determina un umbral o estándar que debe cumplir el indicador. En caso de incumplimiento, nos
indica una posible oportunidad de mejora que requerirá un análisis más profundo.
La evolución del indicador en el tiempo nos indicará la existencia, o no, de un proceso estable,
y nos alertará cuando pueda estar produciéndose una causa extrasistémica (externa al sistema
o proceso analizado) que dispare la actividad del indicador.
Cada proceso tiene un porcentaje de errores como consecuencia de sus características. En

estas ocasiones, para conseguir mejorar se debe revisar el proceso, en su globalidad.
TABLAS Y FIGURAS
Comunidad Organización
CALIDAD DE
RESULTADOS
CLAVE
CALIDAD DE CALIDAD DE
ASOCIACIÓN LA DIRECCIÓN
Resultados Resultados
CALIDAD DE CALIDAD CALIDAD DE
SERVICIO LAS PERSONAS
TÉCNICA
CALIDAD CALIDAD DE
SOCIAL ADAPTACIÓN
CALIDAD DE
LOS PROCESOS
Figura 1. Gestión global de la calidad: gestión de los principios de

excelencia.
Los principios de la excelencia expresados como partes de la calidad global: la calidad de los
resultados de la organización, la calidad de servicio, la calidad de asociación (relaciones con
otras organizaciones), la calidad social, la calidad de la dirección, la calidad de los procesos, la
calidad de las personas, la calidad de la adaptación y evolución.
EN VERDE: La calidad técnica viene determinada por la calidad de los resultados, de los
procesos clave y la calidad de las personas (competencia profesional).
EN ROJO: Los resultados de la calidad tienen que ver con la calidad técnica, la calidad de
servicio (y social) y la calidad de las personas.
a.
Calidad de Servicio
servicio percibido Expectativas
(satisfacción) = (percepción) - previas
b.
Calidad de Servicio
servicio Expectativas
(satisfacción) = percibido
(percepción) - previas
c.
Calidad de Servicio Expectativas

servicio percibido
(satisfacción) = (percepción) - previas
Figura 2. Calidad de servicio (satisfacción del cliente). Ajuste de

expectativas.
a. La Satisfacción es la discrepancia entre Percepción y Expectativas
b. Al mejorar el servicio percibido (la Percepción) se incrementa la Satisfacción
c. Al siguiente contacto, las expectativas se igualan a la percepción anterior. Si la nueva
percepción no es igual, la satisfacción disminuye.
Tabla 1. Componentes de la calidad (de servicio, técnica y de las

personas).
CALIDAD DE SERVICIO
(percepción del cliente), (satisfacción: medida en la que una determinada práctica cumple con
las expectativas del cliente)
Accesibilidad Facilidad para obtener una determinada práctica
Capacidad de Disposición para ayudar a los clientes y proporcionar un servicio
resolución rápido. Se evalúa también accesibilidad. Capacidad de respuesta ante
situaciones habituales e imprevistas
Empatía Interés por conocer i entender al cliente y sus necesidades: interés
personal, comunicación con el cliente, dedicación (no tener prisa o
calidad del tiempo).
Fiabilidad Capacidad de realizar el servicio de forma correcta i de cumplir lo
que prometemos: coherencia de la información, consistencia de las
actuaciones, puntualidad de la atención, capacidad de decisión del
cliente
Elementos tangibles Elementos que el cliente puede ver y tocar: instalaciones, aparatos,
personal, impresos.
Continuidad Seguimiento de la atención al cliente y a sus problemas de salud a lo
largo del tiempo.
Longitudinalidad Medida en la que la atención se realiza de forma longitudinal sin
interrupciones en el tiempo por los mismos profesionales y
coordinada en todos sus niveles
CALIDAD TÉCNICA
(calidad de producto, según criterios o especificaciones)
Adecuación Medida en la que una determinada práctica se realiza cuando está
indicada y se corresponde con las necesidades de la población
Efectividad Medida en la que una determinada práctica mejora el estado de salud
o satisfacción de la población.
Eficiencia Medida en que se consigue el máximo de efectividad al mínimo coste
Oportunidad Medida en la que una práctica se realiza en el momento oportuno
CALIDAD DE LAS PERSONAS
(satisfacción del profesional)
Participación Medida por la que los profesionales se implican en el enfoque, el
desarrollo, el análisis y la mejora del equipo de atención primaria.
Profesionalidad Calidad científico-técnica = conocimientos y habilidades. Capacidad
de dar un servicio con una competencia técnica adecuada,
acompañada de un trato y relación profesional-cliente también
adecuados. Profesionalidad= cortesía, sensación de seguridad,
credibilidad, confidencialidad, competencia técnica.
Empowerment Medida por la que se cede el poder de decisión en otro profesional,
que está más cercano al cliente.
Trabajo en equipo Medida por la que los profesionales de un equipo tienen una misma
misión, visión y valores.
Motivación Medida por la que un profesional manifiesta una actitud de
compromiso con la organización en la que trabaja.
Figura 3. Ciclo de mejora continuada.
IDENTIFICACIÓN
1. Selección
2. Escoger el grupo
ANÁLISIS
MONITORIZACIÓN CICLO DE
3. Centrar el
7. Monitorización MEJORA proceso
4. Análisis de
causas
MEJORA
5. Escoger las soluciones
6. Implantar los planes
Tabla 2. Gestión por procesos: tipos de procesos y su definición.

TIPO DEFINICIÓN PROCESOS
Clave Es la actividad de la organización en la Programación
que el cliente externo tiene un contacto Atención al cliente
directo y obtiene un beneficio del Atención domiciliaria
servicio. Atención en el centro
Desarrollan la misión de la Técnicas de enfermería
organización. Prestaciones
Derivaciones
Intervenciones comunitarias
Estratégico Es la actividad que fija los objetivos y Programa de atención comunitaria
las pautas de actuación generales. Programa de atención al cliente
También son los que obtienen Programa de formación
información de la satisfacción del Objetivos de la organización
cliente y del profesional Contrato de servicios con
comprador
Guías para la práctica clínica
De soporte Son los que facilitan los recursos Laboratorio
necesarios a los demás procesos de la Radiología
organización para que puedan llevar a Mantenimiento
cabo su misión Contratación y Personal
Compras
Gestión de la documentación
Figura 4. Comparación por parejas
Problema A B C D E F G J
J A B C J E F G 1
G A G C D E F 2
F A B C D E 2
E A B C D 3
D A D C 4
C A B 5 El problema A es escogido como más

importante en un mayor número de
B A 4
ocasiones al compararlo con el resto de
A 7 problemas u oportunidades de mejora y
priorizado en primer lugar.
Tabla 3. Criterios de priorización del método de Hanlon
Magnitud del problema (M) (Puntos: 0-10)

Número de personas afectadas por el problema, en relación a la población total
Severidad del problema (S) (Puntos: 0-10)
Relacionado con mortalidad, morbilidad, incapacidad o riesgo para el cliente
Eficacia de la solución (E) (Puntos: 0,5-1,5)
En función de lo fácil o difícil de la solución
Factibilidad de la intervención (F) (Puntos: 0 ó 1 para cada uno de ellos)
Pertinencia, factibilidad económica, aceptabilidad, disponibilidad de recursos, legalidad
ORDEN DE PRIORIDAD: (M + S) E x F
Tabla 4. Priorización según criterios. Tomada e la Societat Catalana

de Medicina Familiar i Comunitària. Se puntúa de 0 (no cumple el criterio) a 5 (cumple
en su conjunto), con posibilidad de puntuar 2, 3 ó 4.
SITUACIONES MEJORABLES
CRITERIOS A B C D E
Imprescindible
Volumen de actividad
Riesgo para el cliente
Coste directo
Coste indirecto
Coste social
Genera desconfianza al cliente
PUNTUACION TOTAL
ORDEN DE PRIORIDAD
Figura 5: Ejemplo de diagrama de Ishikawa: análisis de la “baja

cobertura antitetánica”
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
EXTERNO CLIENTE
Alérgico
Factores Presión
externos no asistencial
controlables Falta de No
vacunas en acudir
el centro Negación NO
VACUNACION
ANTITETANICA
Presión
asistencial
Desconocimiento
Falta de sistema de recaptación
No registrar la activo de pacientes (correo,
vacunacion en la teléfono)
HCAP
No existencia de un lugar de
No existencia de sistema de registro y recordatorio consensuado
Actitud registro específico sobre en la HCAP
VAT No actualizar el estado
No disponer de la vacunal al pasar de Pediatría
vacuna en la a Adulto
consulta
PROFESIONAL
ORGANIZACION
Figura 6. Diagrama de Pareto

Lecturas recomendadas.
1. Comissió de Millora de la Qualitat. Criteris de Qualitat a l’Atenció Primària. Barcelona: Societat Catalana de
Medicina Familiar i Comunitària, 1993.
Este libro contiene más de 100 ejemplos de indicadores, muchos de ellos desarrollados según el formato de la Joint
Commission.
2. Cottle D. El servicio centrado en el cliente. Madrid: Díaz de Santos, 1991.

Imprescindible para comprender cuáles son los elementos de la calidad que esperan los receptores de los servicios;
qué percepciones utilizan para evaluar la calidad; qué características deben tener las organizaciones orientadas a los
clientes; y cómo se puede actuar para mejorar la percepción que las personas tienen de la calidad de los servicios.
3. Albrecht K.. Servicio al cliente interno. Barcelona: Paidós, 1992.

En muchas organizaciones, unidades como administración, personal o informática son percibidas por sus clientes
internos más como un freno o una molestia que como un servicio que les añade valor. En este libro podemos
aprender cómo orientar los servicios que no tienen contacto con los clientes externos a servir a los que sí tienen
dicho contacto a través de un plan de servicio al cliente interno.
4. García S. La dirección por valores. Madrid: McGraw-Hill, 1997.

Recoge las tendencias más recientes acerca de la dirección de las personas. Cómo conducir organizaciones a través
de una dirección centrada en lo esencial y capaz de comprometer a las personas en un proyecto de futuro. Escrito en
un estilo muy dinámico, con muchos ejemplos prácticos reales y ejercicios intercalados, su lectura es casi una
diversión.
5. European Foundation for Quality Management. The EFQM excellence model. Bruselas: EFQM, 1999.
Se trata de un manual para realizar la autoevaluación según el modelo europeo de excelencia empresarial que la
European Foundation for Quality Management publica revisado periódicamente. Aquí se pueden encontrar los
criterios y subcriterios para hacer la evaluación y los diferentes métodos que se pueden utilizar para llevarla a cabo,
con sus ventajas e inconvenientes.
6. Comissió de Millora de la Qualitat de la SCMFiC. Implantación de un Plan de Mejora de la Calidad en la

Atención Primaria de Salud. Barcelona: Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitària, 1996.
Elaborada totalmente por profesionales clínicos de atención primaria, es una guía en un tono sumamente informal,
que contiene herramientas y recomendaciones prácticas para desarrollar actividades de mejora continuada de la
calidad en los equipos de atención primaria. Aporta los conocimientos básicos para el funcionamiento de un plan de
mejora en un centro de salud. Contiene, además, un programa informático con criterios de calidad de organización y
entorno. Es un libro donde se describe la metodología de la mejora continua basada en proyectos de mejora. Es de
lectura ágil.
7. Centre Català de Qualitat. Pla per a la millora continua. Cerdanyola: Centre Català de la Qualitat, 1996.
Una maleta contiene el material necesario para dar soporte metodológico a un plan de mejora continuada. Está
formado por un manual básico, otro para el coordinador de calidad, otro para los participantes en los equipos de
mejora y ejemplos de proyectos realizados por empresas de distintos sectores.
Bibliografía.
• Albrecht K. Service within. Solving the middle management leadership crisis. Homewood, Ill: Irving, 1990. Edición
en castellano: Servicio al cliente interno. Barcelona: Paidos, 1992.
• Berwick DM, Godfrey AB, Roessner J. Curing Health Care: New Strategies for Quality Improvement. San
Francisco: Jossey-Bass, 1990.
• Berwick DM, Enthoven A, Bunker JP. Quality management in the NHS: the doctor's role-II. BMJ 1992; 304: 304-
308.
• Cabezas C. La calidad de vida de los profesionales. Curso de Mejora Continua de la Calidad. FMC 2000; 7:
suppl 7: 53-68.
• Cabezas C. Validación de un cuestionario de calidad de vida profesional en atención primaria de salud. Tesina
del Máster de Metodología de Ciencias de la Salud. Universidad Autónoma de Barcelona 1998. Dirección: Mª
Carmen Viladrich.
• Comissió de Millora de la Qualitat de la Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Provant de seure
a l’altre cadira. La perspectiva del client. Barcelona: EDIDE, 1998.
• Comissió de Millora de la Qualitat de la Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Criteris de
Qualitat a l’Atenció Primària. Barcelona, Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. EDIDE. 1993.
• Comissió de Millora de la Qualitat de la Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Implantació d’un Pla
de Millora de la Qualitat a l’Atenció Primària de Salut. Guía práctica. Barcelona: EDIDE, 1994. Edición en
castellano: Implantación de un Plan de Mejora de la Calidad en la Atención Primaria de Salud. Barcelona: Bages
Ampans, 1996.
• Costa i Estany JM. Direcció per processos. Revista de Qualitat 1996; 22: 23-28.
• Costa i Estany JM. Metodología del diseño de procesos. Cuadernos de gestión 1998; 1: 17-26.
• Costa i Estany JM. Gestió de la qualitat en un món de serveis. Ediciones Gestió 2000. Universitat Oberta de
Catalunya, 1998.
• Daniel J, Pascual I, Espelt P, Grifoll J, Basora J, Pous A. Gestión por procesos en un equipo de atención primaria.
Calidad Asistencial 1999; 14: 247-254.
• Cottle D. El servicio centrado en el cliente. Madrid: Diaz de Santos, 1991.
• Crosby Ph.B. The Quality is free. The art of making quality certain. New York. NAL Penguin Inc, 1979.
• Daniel J, Pascual I, Espelt P, Grifoll J, Basora J, Pous A. Gestión por procesos en un equipo de atención primaria.
Calidad Asistencial 1999; 14: 247-254.
• Delbecq AL, Van de Ven AH. A group process model for problem identification and program planning. Journal of
Applied Behavioral Science 1971; 7: 466-492.
• Deming WE. Out of the crisis. Quality, Productivity and Competitive position. Conridge Univ. Press, 1982.
• Donabedian A. Evaluating the Quality of Medical Care. Midland Med FQ, 1966; 2: 166-206.
• Europan Foundation for Quality Management, página oficial. Disponible en: www.efqm.org.
• García S. Dolan SL. La dirección por valores. Barcelona. Mcgraw-Hill, IESE, 1997.
• Hanlon JJ, Pickett GE. Public Health Administration and Practice. St. Louis: Times Mirror/Mosby, 1984.
• Hammer, M. Reegineering Work: don’t automate, obliterate. Harvard Bussiness Review. 1990: 104-112.
• Institute of Medicine. Advancing the Quality of Health Care: Key Issues and Fundamentals Principles.
Washington DC: National Academy of Science, 1974,1.
• Institute of Medicine. Clinical Practice Guidelines. Washington DC. National Academy Press. 1990.
• Ishikawa K. What is Total Quality Control. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall Inc.; 1985: 18-19.
• Ishikawa K. Introducción al control de calidad. Díaz de santos, 1994. Madrid.
• International Organization of Standardization. Quality management and quality system. Part two. Guidelines for
services. Genève: ISO, 1991.
• Jessee W. Identifying health care quality problems: A practical manual for PSRO’s and hospitals. Chapel Hill,
Department of Health, Policy and Administration, School of Public Health University of North Carolina at Chappel
Hill, 1982.
• Joint Commission on Acreditation of Health Care Organizations (JCAHO). Quality Assurance in Ambulatory Care.
JCAHO. Chicago, 1990.
• Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO), página oficial disponible en:
www.jcaho.org.
• Jovell AJ, Navarro MD. Guías de práctica clínica. FMC 1995; 2-3.
• Juran JM. Conceptos bàsicos. En: Juran JM, Gryma FM, Bringham JR. Manual de control de la calidad. Barcelona,
Reverté, 2ed, 1990.
• Kinlaw DC. Continuous Improvement and Measurement for Total Quality: A Team-Based Approach. San Diego:
Pfeiffer & Company, 1992.
• Lembcke PA. Medical Auditing by Scientific Methods: Illustrated by Female Pelvic Surgery. New England
Journal of Medicine, 1956; 162: 646-655.
• Marszalek-Gaucher E, Coffey RJ. Transforming Healthcare Organizations: How to achieve and sustain
organizational excellence. San Francisco, Jossey-Bass, 1990.
• Nutting PA, Burhalter BR, Carney JP, Gallegher KM. Métodos de evaluación de la calidad en Atención Primaria.
SG. Barcelona, 1991.
• Palmer RH. Ambulatory health care evaluation: principles and practice. American Hospital Publishing, 1983.
Edición en castellano: Evaluación de la Asistencia Ambulatoria. Principios y práctica. Ministerio de Sanidad y
Consumo. Madrid: Dirección General de Planificación Sanitaria, 1989.
• Roth AV. World class health care. Quality Management in Health Care 1993; 1: 1-9.
• Vuori HV. El control de calidad en los servicios sanitarios. Masson. Barcelona, 1989.
• Weisman CS, Nathason CA. Professional Satisfaction and Client Outcomes: A Comparative Organizational
Analysis. Med Care 1985; 23: 1179-1192.
• Williamson JW. Formulating priorities for quality assurance activity: description of a method and it application.
JAMA 1978; 239: 631-637.
• Zeithalm V, Parasuraman A, Berry L. Calidad total en la gestión de servicios. Madrid. Diaz de Santos, 1993.
Páginas en Internet sobre calidad
Grupo de centros de excelencia

www.centrosdeexcelencia.com
Página de un grupo de entidades y organismos de ocho comunidades autónomas, comprometidos
con la calidad. Permite enlazar con las páginas de estas entidades: el Centre Català de la Qualitat
(http://www10.gencat.es/cidem/) que se comenta más adelante; la Fundación Valenciana de la
Calidad (http://turia.gva.es/fvq/) página muy recomendable que permite descargar documentos
en formato pdf (Adobe, Acrobat® Reader) sobre muchos temas de calidad, como las
herramientas de mejora, la gestión de procesos, el trabajo en equipo y la dirección de reuniones,
el modelo EFQM y la certificación ISO (http://turia.gva.es/fvq/cdcalidad/principal03.htm) y
tiene una completa lista de enlaces de instituciones relacionadas con la calidad; el Euskalit,
Fundación Vasca para la Calidad (http://www.euskalit.net/) que ofrece documentos pdf similares
a la página anterior; la Fundación Navarra para la Calidad (http://www.qnavarra.com/) que
facilita unos enlaces muy bien estructurados; el Instituto Aragonés de Fomento
(http://www.iaf.es) con documentación sobre calidad total; el Centro Andaluz para la Excelencia
en la Gestión (http://www.iat.es/excelencia/); la Asociación Galega para a Calidade
(http://www.observatoriocalidade.org/); y el Institut d’Innovació Empresarial de les Illes
Balears (http://www.idi.es/qualitat/index.html). Tanto en la página central del grupo, como en la
mayoría de sus entidades afiliadas se hace referencia de forma detallada al modelo de excelencia
de la EFQM. También permiten, la mayoría, descargar un cuestionario de autoevaluación
simplificado del modelo EFQM, una guía para la realización de memorias de calidad y otra de
eliminación del despilfarro. Existe el denominado Rincón ISO sobre normas y acreditación y una
descripción bastante detallada de 17 herramientas de la calidad. Tiene una página de enlaces de
calidad completa y muy bien clasificada. Es una página recomendable. Recoge bibliografía
clasificada por temas de calidad.
Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial de la Generalitat de

Catalunya (CIDEM)
www.cidem.com
Página oficial del Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial de la Generalitat de
Catalunya (CIDEM). Está en español, catalán e inglés. En el área de calidad se extiende en la
certificación ISO y en el apartado de excelencia explica de forma detallada las herramientas de la
calidad. Facilita el enlace con el Centre Català de Qualitat (CCQ) y permite el acceso gratuito a
la Revista de Qualitat. Mediante la dirección www.gencat.es/cidem/publicacions.html puede
descargarse documentos o publicaciones del CIDEM en formato pdf. Entre ellas destacan como
muy interesantes un manual denominado Auditories de la qualitat, sobre la certificación ISO y la
Guia de la qualitat ISO 9001:2000 intersectorial. Indústria i serveis, documento que facilita la
implantación o adaptación de los sistemas de gestión según la norma ISO 9001 en su nueva
versión 2000. También tiene una guía para la innovación. Permite la realización de consultas.
Sociedad Española de Calidad Asistencial (SECA)

www.secalidad.org
Página oficial de la Sociedad Española de Calidad Asistencial (SECA), sociedad científica
fundada en 1983 para la promoción y difusión de la cultura de mejora de la calidad asistencial en
todos los ámbitos de la asistencia sanitaria del país. En español. El registro es gratuito. Permite el
acceso a algunos números de la revista de la SECA, Calidad Asistencial de los años 2000 y 2001.
Es de especial interés el monográfico dedicado al modelo EFQM. También se accede a la base de
datos RECAS de las entidades sanitarias españolas certificadas o acreditadas con normas ISO,
EFQM o JCAHO. La página de enlaces es interesante, clasificada por instituciones, sociedades y
revistas de calidad.
Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO)

www.jcaho.org
Es la página oficial de la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations
(JCAHO), sociedad americana que desde 1951 edita y acredita según estándares de calidad
asistencial. No se tiene acceso directo a los estándares, aunque facilita su compra mediante la
dirección www.jcrinc.com/docView.aspx, además de ofrecer otros productos y servicios. Se tiene
acceso a las modificaciones y novedades referentes a los estándares. Permite preguntas sobre los
mismos. Explica cómo acreditarse con los criterios de la JCAHO. Es necesario subscribirse para
acceder a los estándares y a sus revisiones completas. Tiene un apartado bastante completo sobre
indicadores centinela, seguridad del paciente y gestión del riesgo. Presenta una zona de acceso a
pacientes donde pueden comprobar la calidad de su institución americana, hacer reclamaciones.
European Foundation for Quality Management (EFQM)

www.efqm.org
Página oficial de la EFQM, fundación creada en 1988, donde se ofrece información detallada
sobre el modelo de excelencia. Permite la descarga de forma gratuita de información sobre el
modelo en español. También permite el acceso a la revista EFQM Magazine. Facilita la compra
de material relacionado con el modelo. Indispensable como referente en la gestión de la calidad
total.
International Organization for Standardization (ISO)

www.iso.ch
Página oficial de la International Organization for Standardization, organismo internacional
fundado en 1947 que promueve la estandarización y sus actividades relacionadas. En ella se
ofrece información detallada sobre las normas ISO y su aplicación. Permite la compra de los
manuales con los estándares.
Asociación Española de Normalización y Certificación

www.aenor.es
Asociación española de normalización y certificación
Posibilidad de compra de catálogos de normas ISO, UNE,...

Formación on line y COMPRA de productos on line
Programa EMCA
www.programaemca.org
El Programa EMCA es una iniciativa institucional, cuyo fin último es el de potenciar la
implantación de las actividades relacionadas con la gestión de la calidad en el Sistema de Salud.
El Programa EMCA responde a la cuestión de cómo conseguir poner en marcha las actividades
de evaluación y mejora de la calidad como una función más, rutinaria y sistemática, de las
Instituciones Sanitarias. Tiene información sobre cursos de formación en calidad, gratuitos para
la profesionales de instituciones de la región Murciana. No mata.
TQM
www.tqm.es; www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
Grupo de profesionales para asesoramiento y formación en calidad orientado a la implantación
del Modelo EFQM. Links de instituciones de calidad. Oferta cursos de formación en EFQM.
FAD
www.fadq.org
Pàgina web de la Fundación Avedis Donabedian
Ofrece información sobre acreditación, formación, premios de la FAD, ISO e integración de
modelos de acreditación.
Infocalidad
www.infocalidad.net/
Es un portal temático independiente y de carácter privado que ha desarrollado el Grupo de
Comunicación Varenga. Revista informativa. Club Gestión de Calidad.
Infocalidad tiene como objetivo ofrecer información de los mercados profesionales del sector de
la Calidad. En este portal se pueden encontrar noticias, foro, agenda, debates sobre calidad.
Permite bajar documentos sobre excelencia y el modelo EFQM y sobre gestión de calidad,
mejora continua, gestión de procesos, benchmarking y certificación ISO en formato word y pdf.
Romarsa Gestión y Calidad

www.romarsa-calidad.com
Página de Romarsa Gestión y Calidad, empresa consultora de Valencia cuyas especialidades son
la Gestión y Organización de la empresa, el mundo de la calidad, el medioambiente, la
prevención de riesgos laborales, la innovación y el marketing. Permite el acceso a temas de
calidad muy diversos. Se pueden bajar documentos en formato Word, Powerpoint y Pdf,
explicativos de un sistema de gestión de la calidad, las normas ISO, aplicación de las mismas a la
gestión de calidad, documentos sobre herramientas de la calidad, análisis DAFO, satisfacción,
resolución de problemas. Tiene una página con direcciones sobre calidad muy completo
clasificado por temas.
Asociación Española para La Calidad

www.aec.es
Página de la Asociación Española para la Calidad (AEC), entidad privada sin ánimo de lucro,
fundada en 1961, orientada a la gestión de la calidad de las empresas en general. Tiene un
apartado de “links” interesante. Dispone de un apartado denominado “Infoteca” en el que
encontramos las direcciones electrónicas de entidades relacionas con la calidad. Requiere
registrarse para la meyoría de servicios. Es una página comercial, orientada a la venta de

servicios. También dispone de un foro de discusión de acceso libre.
International Society for Quality in Health Care (Isqua)

www.isqua.org.au
Página oficial de la International Society for Quality in Health Care. Permite acceso a los
estándares ALPHA que propone la ISQua para la calidad asistencial.
Acceso a la revista International Journal for Quality in Health Care, revista oficial de la
Sociedad, requiere suscribirse a la misma para obtener los originales completos. Se tiene acceso a
los abstracts de forma gratuita. Página de links completa y clasificada.
Agency of Healthcare Research and Quality

www.ahcpr.gov
Página del Department of Health americano que permite bajarse documentos relacionados con la
calidad asistencial, la calidad de servicio, la seguridad del paciente e indicadores de calidad.
Tiene guías de práctica clínica y de información para pacientes que pueden bajarse en castellano
del National Library of Medicine.
Club Gestión de Calidad

www.clubcalidad.es/
El Club Gestión de Calidad se fundó en 1991 por 21 empresas españolas con el compromiso de
mejorar su competitividad, promoviendo la implantación de sistemas de gestión basados en el
Modelo EFQM de Excelencia del que además, ejerce de su representante oficial en España.
Facilita las direcciones de todos los organismos europeos representantes de la EFQM. Permite la
compra de la mayoría de publicaciones en castellano que tienen que ver con el modelo EFQM.
Ofrece la posibilidad de registro gratuito a revistas de gestión empresarial.
Universidad Miguel Hernández de Elche (Alicante)

www.umh.es/calidad/left.htm
Página sobre calidad de la Universidad Miguel Hernández de Elche (Alicante), en la que se
desarrolla on-line un Plan de Calidad docente, ofreciendo información completa swobre la
gestión de calidad universitaria. Es un buen ejemplo sobre gestión de calidad.
Interés relativo, solo como ejemplo de página web con aspectos de calidad aplicados a una
institución. Tiene un documento de recomendaciones de trato al público (recepción de
llamadas...).
Valor y Empresa
www.valoryempresa.com
Página de dónde se pueden bajar documentación referente a certificación ISO.
Monográfico de la revista “Calidad Asistencial”

www.secalidad.org/mainframedemonografrevista.htm
Revista de la SECA (Sociedad Española de Calidad Asistencial) que dedica un monográfico a
experiencias de Hospitales que han implantado el modelo.
Hospital de Zumàrraga.
www.hospitalzumarraga.org/zumarraga/cas/info/quienes-datos.htm
Permite contactar con el hospital para pedir la memoria EFQM.
Fundación Signo
www.fundacionsigno.es/aula/cuerpo_0306.htm
Ponències d’unes Jornades d’experiències sobre EFQM en salut del març 2003.
Revista electrònica Puntex.

www.puntex.es/todohospital/174/174fortuny.htm
Experiència de gestió de Qualitat de l’Hospital de Reus.
“Aspects of excellence”.
www.european-quality.co.uk/aoe99_www/aoe_model.html
Revista electrònica anglesa de l’EFQM, que tracta aspectes sobre els premis EFQM.
Improven-consultores
www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/iso_efqm.php
Documento en una página web de unos consultores de calidad sobre las diferencies entre EFQM,
ISO. Hay otros artículos interesantes de gestión y marketing.
Otras direcciones sobre calidad

http://www.qualitydigest.com/ Suscripción gratuita. Revista de calidad.
www.americanquality.com The American Quality Management Mall. Tiene una zona de enlaces
de interés interesante, sobretodo en aspectos de mejora continua, six sigma, ISO. Orientado a la
venta de productos.
www.iso9000easy.com down free
http://www.iso9000commerce.com/
http://www.iso1stop.com/htm/resourcelinks_01.htm links de recursos en internet bien
clasificados
http://www.worldtrans.org/comqual.html
http://www.curiouscat.com/guides/qlist.htm
http://www.teamflow.com/ Herramientas en procesos basados en Equipos.
http://www.quality.co.uk/qualres.htm quality resources in red
http://www.quality.co.uk/isores.htm iso resources in red
http://deming.eng.clemson.edu/pub/cqisoftware/ software gratis
http://www.quality.org/ Recursos sobre calidad.Página de enlaces.
http://www.goalqpc.com/retail/solutionsandproducts/tools.asp Breve descripción de herramientas
de mejora continua.
www.bettycjung.net/index.htm Web dedicada a la Salud Pública, en la que se dedica especial
atención a la Calidad Asistencial. Zona de enlaces interesante. Entre los enlaces destacar los 2
siguientes:
www.6sigma.us/ResourceWebsites.html
http://equality.8m.com/q_index.htm
http://www.nqi.ca/english/index.html Mejora continua de Canadá. Cursos, material, libros que se
pueden comprar referentes a diferentes aspectos de la calidad, sobretodo desde el punto de la
excelencia y la salud.
http://www.business.com/directory/management/operations_management/quality_management/a
ssociations/ Registrándose de forma gratuita envían información sobre la certificación ISO.
http://www.qualitydigest.com/feb01/html/qmanager.html
http://bmj.com/cgi/content/full/322/7290/851 Article del BMJ sobre avaluació externa on es
comenten aspectes de la certificació ISO, EFQM...
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/entrez/query.fcgi?cmd=Link&db=PubMed&dbFrom=PubMed&fro
m_uid=10894197 Pubmed, pagines que tenen que veure amb els models d’avaluació.
Y para termina este apartado sobre recursos de calidad en internet, recordar la enorme fuente
de información que podemos conseguir con un buen buscador, como por ejemplo
www.google.com y www.monografias.com, por ejemplo, buscando por la palabra calidad y el
aspecto concreto que interese. Esta última página permite acceder a un grupo elevado de
monografías sobre calidad, que van desde los modelos de certificación ISO a la calidad de
servicio.
p.e.
MONOGRAFIAS.COM; Buscador: CALIDAD
www.monografias.com
Página Sitio para buscar y descargar temas. Textos interesantes de calidad ISO muy completo.
Expertos e historia de la calidad. Calidad de servicio (modelo SERVQUAL).

Stion de La Calidad y Estilos de Organizacion

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Josep Davins ©.

Gestión de la Mejora de la Calidad 1

Gestión de la Calidad y estilos de Organización

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[2.2.2] Los componentes de la calidad.

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