Modelo de Gestión Estratégico

Nacimiento de la gestión estratégica

La gestión estratégica como disciplina se originó en los años 50 y 60. Aunque
hubo numerosos colaboradores tempranos, los pioneros más influyentes fueron
Alfred D. Chandler, Jr., Philip Selznick, Igor Ansoff y Peter Drucker.

Resumen

Al igual que cualquier proceso o herramienta, existen ventajas y desventajas en

un proceso de gestión estratégica. Desafortunadamente, muchas de las
desventajas se deben a la aplicación inadecuada (a menudo por parte de
consultores pobres) en comparación con las limitaciones inherentes. Al igual que
con cualquier herramienta o proceso, usted, como cliente, tiene la
responsabilidad final de garantizar que el proceso de gestión estratégica que
utiliza sea el adecuado para sus necesidades.

Las ventajas de la gestión estratégica

 Descarga la responsabilidad de la Junta

La primera razón que la mayoría de las organizaciones declaran para tener un

proceso de gestión estratégica es que asume la responsabilidad de la Junta
Directiva.

 Fuerzas una evaluación objetiva

La gestión estratégica proporciona una disciplina que permite a la junta y a la

alta dirección dar un paso atrás en el día a día para pensar en el futuro de la
organización. Sin esta disciplina, la organización puede dedicarse
exclusivamente a trabajar en el próximo problema o problema sin considerar el
panorama general.

 Proporciona un marco para la toma de decisiones

La estrategia proporciona un marco dentro del cual todo el personal puede tomar
decisiones operativas cotidianas y comprender que esas decisiones están
moviendo a la organización en una sola dirección. La estrategia proporciona una
visión del futuro, confirma el propósito y los valores de una organización,
establece objetivos, aclara amenazas y oportunidades

 Permite la medición del progreso

Un proceso de gestión estratégica obliga a una organización a establecer

objetivos y medidas de éxito. El establecimiento de medidas de éxito requiere
que la organización determine primero lo que es crítico para su éxito continuo y
luego obliga al establecimiento de objetivos y mantiene estas medidas críticas
frente a la junta y la alta gerencia.
Las desventajas de la gestión estratégica

 El futuro no se despliega como se esperaba

Una de las principales críticas a la gestión estratégica es que requiere que la

organización anticipe el entorno futuro para desarrollar planes y, como todos
sabemos, predecir el futuro no es tarea fácil. La creencia es que si el futuro no
se desarrolla como se anticipa, entonces puede invalidar la estrategia tomada.

 Es costoso

No hay duda de que en el sector sin fines de lucro hay muchas organizaciones
que no pueden permitirse el lujo de contratar a un consultor externo que les
ayude a desarrollar su estrategia.

 Beneficio a Largo Plazo vs. Resultados Inmediatos

Los procesos de gestión estratégica están diseñados para proporcionar a una

organización beneficios a largo plazo. Si está mirando el proceso de gestión
estratégica para abordar una crisis inmediata dentro de su organización, no lo
hará.

 Impide la flexibilidad

Cuando lleva a cabo un proceso de gestión estratégica, dará como resultado que
la organización diga "no" a algunas de las oportunidades que pueden estar
disponibles. Esta inhabilidad de elegir todas las oportunidades presentadas a
una organización a veces es frustrante debido a que los procesos que se vuelven
así "establecidos" carecen de innovación y creatividad

BIBLIOGRAFIA:
http://renatamarciniak.wordpress.com/tag/modelo-de-gestion-estrategica/
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial
Fabrizio esto es información extra que encontré

Modelo de Gestión por Procesos

Antecedentes
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japón se encontraba en ruinas. Entre los
temas de capacitación que se facilitaron a los científicos e ingenieros del Japón
de la posguerra, se incluyó el control estadístico de la calidad (este tema fue
considerado gracias a los aportes de el profesor Walter Shewhart). Los
japoneses comprendieron que esta fortaleza fue una razón de la victoria de los
EE.UU. en la guerra, por lo que solicitaron que les recomendaran a expertos para
poder estudiarlo y aplicarlo.
Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se les recomendó
a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y ampliado
los conceptos de Shewhart (este profesor era W. Edwards Deming). Ya en el año
1947, Deming había estado en Japón como parte de una misión de observadores
por lo que ya era conocido por los japoneses, lo que facilitó su incorporación
como instructor.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unión de Científicos e Ingenieros
de Japón (UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming solicitando que
impartiera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie
de conferencias sobre métodos de control de calidad. Los japoneses estaban
interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra
Mundial, e intentando incursionar en los mercado extranjeros. Debían cambiar la
reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los
convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo
al instituirse los métodos que él proponía.

Principios Fundamentales
1. Creación y comunicación de la visión, el propósito y la misión de la
organización.
2. Aprendizaje y adopción de la filosofía gerencial
3. Evitar el someter a los sujetos a la inspección masiva como medido de
motivación para la productividad
4. El precio no será el único factor que se considere para realizar una compra
5. Perfeccionar, mediante la mejora continua de la calidad los sistemas de
producción y de servicio.
6. Establecer la capacitación en el trabajo
7. Promover, enseñar e instituir el liderazgo
 8. Combatir el temor propiciando un clima organizacional que favorezca la
motivación
9. Derribar las barreras que existen entre las diferentes áreas de la
organización
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas meramente numéricas para los
trabajadores
11. Eliminar los estándares de producción y las cuotas numéricas,
sustituyéndolos por el mejoramiento continuo de la calidad
12. Eliminar los obstáculos que conspiren contra el orgullo de los trabajadores
por el haber realizado un buen trabajo
13. Instituir programas robustos de educación y re entrenamiento
14. Emprender acciones para alcanzar la transformación organizacional

Etapas del modelo:

6.2.1.- Planificar

1. Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del

valor añadido del mismo respecto de su contribución a la misión general
de la organización.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de
calidad.
3. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de
decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro
de que los datos en todo momento reflejan la situación actual y que son
coherentes con los requisitos.
4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el
entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si El
resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a
contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la calidad descritas
en el capítulo 1 (El mapa de la calidad). En particular, conviene determinar
los beneficios que la aplicación del “benchmarking” puede aportar, en
cuanto al conocimiento de prácticas adecuadas para obtener las mejoras
de rendimiento necesarias.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la
eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar
la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.

6.2.2.- Ejecutar

6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para

la solución de cada problema.

6.2.3.- Comprobar
 7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son
correctos.
8. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas
del éxito o fracaso de la solución adoptada.

6.2.4.- Actuar

9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos

(comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada,
especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).
10. Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución
y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario,
corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación
(fijando nuevos objetivos, mejorando la formación del personal,
modificando la asignación de recursos, etc.).

Restricciones:
Este modelo no tiene las restricciones de la gestión funcional, puede actuar
para una economía globalizada.

Modelo de Gestión por Resultados

La Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o

dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la
eficacia y el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor
responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión.
Puede definirse como el modelo que propone la administración de los recursos
públicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en
el plan de gobierno, en un período de tiempo determinado. De esta forma,
permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con
relación a las políticas públicas definidas para atender las demandas de la
sociedad.

Antecedentes

Este tipo de administración apareció recientemente en 1954 con Peter F.

Drucker,, quien publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La
gestión por resultados surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa
época estaba medio consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias
y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que
en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó
dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida
sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus

objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas. Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de
gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados
estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de
cumplir en un período establecido de tiempo.

Mediante la implementación de esta forma de gestión se tiende a dotar a la

Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas para
lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de
cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.

La gestión por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia sin
embargo, la medición de los resultados es una de las cuestiones institucionales
más complejas: para analizar la gestión operativa es preciso medir productos
(muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestión estratégica es
necesario medir los resultados que estos productos generan y para quiénes y
para analizar las políticas es preciso conocer los efectos e impactos que se
logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores
válidos y legitimados, pues los indicadores son la visión compartida de la forma
en que se logran los fines.

Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los

cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad
altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos
ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para
el alumno, el empresariado, los miembros de la organización y el País.
Componentes

La reingeniería de procesos posibilitará cambios en las prácticas de trabajo,

brindará 4 soluciones a problemas de organización y de utilización de recursos
y permitirá abrir espacios de reflexión sistemática para innovar los
procedimientos y rutinas administrativas.

Con el fin de fortalecer este nuevo vínculo entre la Alta Dirección y las gerencias
operativas, los resultados obtenidos mediante la aplicación de la planificación
estratégica y la reingeniería pueden articularse a través de los Compromisos de
Resultados de Gestión (CRG). En éstos se establece que la Alta Dirección
determina el desempeño esperado del gerente a partir de la elaboración del Plan
Estratégico del organismo, de la identificación de los planes operativos, de los
resultados a obtener y de la asignación de recursos a través del proceso de
formulación presupuestaria.

Por gestión por resultados, comprende:

 La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis

apropiados.
 La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración
de programas que responden a sus necesidades;
 El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en
función de los resultados y recursos usados;
 La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los
resultados esperados y los recursos necesarios;
 El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas
y la integración de ellos en las decisiones;
 } La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los
recursos usados.
¿Qué se debe evitar en la gestión por resultados?

 Objetivos poco claros.

 Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados.
 Selección de resultados e indicadores no realistas.
 Preponderancia de indicadores cuantitativos.
 Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

Beneficios de la Gestión por resultados

 Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes

establezcan metas y plazos. ·Mejora la comunicación entre gerentes y
subordinados
 Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización
 Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros
específicos.

Terminología utilizada en la Gestión por Resultados

Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto;

por una relación de causa-efecto.

Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados inmediatos,

visibles y concretos que se obtienen durante la ejecución del proyecto y que
contribuyen, como consecuencia lógica de las actividades del proyecto, al logro
del resultado final.

Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al

momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propósito del proyecto, y por su
misma definición, no puede haber más de un resultado a este nivel.

Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se

obtienen un tiempo después de la finalización del proyecto.

Riesgo: es la probabilidad de una condición crítica que puede impedir el logro

de los resultados previstos Es la acción de medir y controlar la marcha del
proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo mediante
la aplicación de los siguientes instrumentos previamente definidos:

Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los
instrumentos que describen, en términos cuantitativos o cualitativos, el cambio
logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas, índices de
rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o
condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al
inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles
y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (número de, frecuencia de,% de, tasa de,
diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de nivel de, presencia
de, percepción de, etc.).
Bibliografía:

 El modelo de gestión por resultados el modelo de gestión por resultados

en los organismos de la en los organismos de la administración pública
nacional marcos pedro makón
 http://www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.pdfIn
stitución Universitaria de Envigado