FUNDAMENTOS PARA REPENSAR LA

DIRECCION DE PERSONAS EN
EL SIGLO XXI

¿Cuál es la misión de la gestión humana en las

organizaciones para encarar las grandes
transformaciones del siglo XXI?

RESUMEN: El rol de la direccion de personas en las organizaciones esta

sufriendo un profundo cambio en su enfoque y naturaleza debido a las condiciones
de un mundo turbulento, llamado el mundo VICA, volatil,incierto,complejo y
ambiguo. De este cambio de rol da cuenta la investigacion de Deolitte (2016) en la
que revela las grandes tendencias de cómo los lideres en la direccion de personas
se estan ajustando a este desafios de transformacion. Con este material de reflexion
nos atrevimos a reformular el modelo de los 4 roles de David Ulrich, como un nuevo
mapa de ruta que oriente las transformaciones de las areas de gestion humana o
dierccion de personas como las llamamos en el presente documento.

Nuevas palabras: Mundo Vica, liderazgo Vica, direccion de personas, roles de

direccion, pensamiento complejo.

1.O EL ENTORNO VICA. Leer la realidad en que vivimos, interpretar las

tendencias que afectan las organizaciones, comprender la información que impacta
nuestros sentidos segundos a segundo es un asunto muy difícil de describir en
forma simple para un observador que intenta navegar en este mundo o explorar
posibilidades de encontrar un camino al futuro. Esta terea necesariamente nos
remite a un concepto llamado complejidad. Para Edgar Morín ((Morin & Pakman,
1998) complejo es aquello que no puede reducirse a una sola variable, a una
palabra clave, a una sola ley o a una idea simple. La complejidad nos invita a mirar
la realidad desde múltiples perspectivas y enfoques.

Es el pensamiento más apto para unir, contextualizar, globalizar, pero al mismo

tiempo para reconocer lo singular, individual y concreto. El pensamiento complejo
es la competencia central del estratega del siglo XXI que abre posibilidades en
entornos turbulentos y conduce las organizaciones por nuevos territorios.

1
La antítesis al pensamiento complejo es el pensamiento dogmático que se orienta
a imponer a una realidad compleja sus deseos autoritarios y su visión reduccionista
y lineal de la realidad. Este tipo de pensamiento es propio de las organizaciones
jerárquicas y piramidales, en donde solo se piensa en la cima y se obedece en la
base y los gerentes medios hacen cumplir aplicando la acostumbrada técnica del
garrote y a zanahoria. Posiblemente en entornos muy predecibles y estables este
tipo de pensamiento pudiese ser efectivo para interpretar esa realidad inmutable,
pero ante la complejidad del mundo actual los pensadores dogmáticos involucionan
las organizaciones a estados anacrónicos que solo incrementan el colapso
institucional y el sufrimiento de las comunidades que dirigen al no dar respuesta a
los desafíos económicos, sociales y políticos del mundo moderno.

La complejidad para aprehender e interpretar lo que está ocurriendo según

(Johansen & Johansen, 2009) podemos leerla desde 4 dimensiones dinámicas y
crecientes: Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Dimensiones
que podemos integrar en la sigla VICA, que explicaremos en su sentido y aplicación
al campo de la gestión humana.
Volatilidad. Cuando decimos que algo es “volátil”, queremos comunicar la idea de
cambio y transformación permanentes. Un entorno volátil se caracterizará por un
alto grado de dinamismo, expresado en la tendencia de sus agentes a cambiar y
reinventarse, así como por el número de ellos naciendo y muriendo. La volatilidad
es lo que nos recuerda que el tiempo es un recurso escaso pues, cuanto más
dinámico es el entorno, se dispone de menos tiempo para igualar su tasa de cambio.
Cuando la tasa de cambio del entorno es mayor a la capacidad de cambio de la
organización se corre el riesgo de colapso y a esta situacion la llamamos “crisis”. Y
su impacto en la competitividad es muy alto pues se deteriora la oferta de valor y la
empresa se reduce a competir solo manipulando la variable precio, como un
“commodiry” mas en el mercado de los bienes primarios.

Incertidumbre. Se relaciona con lo previsible y lo anticipable. En un contexto de

baja incertidumbre, el futuro se puede anticipar con mucha confianza y los
movimientos de los agentes son conocidos y sus comportamientos previsibles. En
el caso de la alta incertidumbre, nos enfrentamos a la incapacidad relativa de
predecir los cambios o anticipar sus efectos; en un mundo donde la ventaja se
obtiene a través del factor sorpresa, no podemos esperar que los otros agentes
hagan “lo lógico” y los movimientos que en el pasado daban resultados conocidos.
Razón tiene el viejo aforismo, atribuido a Einstein, “esperar cosas distintas y
novedosas de hacer siempre lo mismo, con los mismos, es una crasa
manifestación de ignorancia. O como bien lo plantea el refranero español “de
aquellos polvos vienen estos lodos.

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Aún seguimos dominados por la lógica lineal de la planeación estratégica. A partir
de un diagnóstico de una realidad dada, colocamos unos objetivos a futuro a partir
de una lectura de la realidad de ese entonces y diseñamos un camino, llamado
estrategia para alcanzar estos objetivos estratégicos.

Esta forma rígida de hacer planeación es la principal razón del fracaso del 85% de
los planes estratégicos (indicador de orden de magnitud) dada la incertidumbre del
mundo que vivimos en donde en cualquier momento pueden emerger condiciones
que colapsen la estrategia, condiciones que Nassin Taleb califico como cisnes
negros. Lo que Nassim llama un Cisne Negro no es un ave, sino un suceso que
tiene las tres propiedades siguientes:

1. Es una rareza que habita fuera del reino de las expectativas normales,
porque no hay ningún elemento en el pasado que apunte de forma
convincente a su posibilidad.
2. Produce un impacto extremo con consecuencias importantes para nuestras
vidas.
3. Está caracterizado por la predictibilidad retrospectiva. Es decir, no podemos
predecirlo antes de que suceda, pero una vez que ocurre, pensamos que “lo
habíamos visto venir”.

Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden cambiar
nuestra vida por completo. Por ejemplo, la crisis financiera global, o los atentados
del 11M. No todas tienen por qué ser negativas: también estamos hablando del
impacto de Internet, el ascenso del ordenador, el descubrimiento de la penicilina, o
la emergencia de la cuarta revolución industrial. Pensemos en nuestra propia vida,
en la elección de carrera, por ejemplo; en cómo nos ha ido económicamente, dónde
vivimos actualmente o cuándo conocimos a nuestra pareja. ¿Cuántos sucesos
realmente importantes en nuestra propia existencia ocurrieron de una forma prevista
y programada, conforme a un plan establecido? En mi caso personal, la respuesta
es bien sencilla: la mayoría de los eventos importantes en mi vida han sido Cisnes
Negros. Es decir, eventos que cumplen las tres propiedades anteriores: rareza,
impacto extremo y predictibilidad retrospectiva.

A la hora de tomar decisiones, nos basamos en una cierta información que se

acomoda a nuestros deseos y formas de pensar, y dejamos de lado todo el resto, lo
que no nos gusta porque lo plantea un opositor o porque son ideas de nuestros
enemigos: lo que no vemos, lo que no sabemos, lo que no observamos, los textos
perdidos, los desenlaces diferentes, etc.

3
Tenemos la tendencia a copiar prácticas que corresponden a culturas y contextos
muy diferentes porque son modas o porque nos las imponen organismos
internacionales. El estratega debe ser muy ecléctico y desconfiado de lo que ve, oye
o dicen.

Complejidad. Es una dimensión relacionada con la multidimensionalidad y las

relaciones en el tiempo. En un contexto complejo las relaciones de causa-efecto son
difíciles de ver y no es sencillo responder a la pregunta “¿qué causa qué?”.

El pensamiento complejo rompe con el paradigma mecanicista, bajo el cual una

relación simple de “causa-efecto” puede explicarlo todo. En su lugar, debemos
adoptar un paradigma complejo de causalidad, que implica multiplicidad (un efecto
tiene varias causas), desfases (presentes las causas, no es fácil saber cuándo se
comenzará a ver sus efectos, o cuánto tiempo durarán), cadenas (una causa inicial
puede contribuir a un efecto, que es a su vez contribuyente de un efecto de segundo
orden, que lleva a uno de tercer orden, etc.) y volatilidad (las causas pueden dejar
de tener efecto, producir efectos no anticipados o los mismos efectos ser producidos
por nuevas causas).

Con la causalidad compleja pasamos de lo simple (“una causa suficiente y necesaria

para cada efecto”) a lo múltiple, a redes de causas productoras de efectos,
matizadas por el azar. De este modo, el mundo deja de ser determinístico para
volverse probabilístico.

Esta dimensión de la complejidad nos invita a una pregunta de diseño

organizacional: ¿Como deben estar integradas las juntas directivas de las
organizaciones? ¿Como se deben componer los equipos de gerencia? ¿Que
competencias debe tener el directivo actual para ser capaz de leer la complejidad?

Los consultores de estrategia suecos, Kjell Nordstrom, Jonas Ridderstrale,

(Nordström & Ridderstrale, 2008) plantean que las juntas directivas y los equipos de
dirección deben estar integrados por personas que representen lo más
cercanamente posible el modo de pensar de los actores sociales que componen el
entorno en que está inmersa la organización que dirigen. O en su ausencia, invitar
con frecuencia pensadores divergentes a la forma de operar en la institución para
que aporten una mirada fresca, alternativa y que ilumine los “puntos ciegos” de la
organización. De esta forma se amplía la mirada de la realidad y se afinan las
formulaciones estratégicas.

Ambigüedad. Se relaciona con el mundo de las interpretaciones. Esta se presenta

cuando los eventos y las situaciones pueden ser interpretados de más de una

4
manera, lo cual contribuye a una gran vaguedad acerca del estado de las cosas y
se hace difícil anticipar los movimientos de los agentes de un sistema o descifrar
sus intenciones. Esta dimensión nos recuerda aquel postulado ontológico que dice
que no existen verdades, solo interpretaciones.

EL MUNDO VICA: Es el resultante de la volatilidad, incertidumbre, complicación y

ambigüedad de los fenómenos observados. Cada uno de estos factores intensifica
a los otros: la volatilidad aumenta la complejidad, la ambigüedad potencia la
incertidumbre, y así sucesivamente.

Así las cosas, podríamos contrastar dos visiones del mundo con el cual diseñar la
estrategia de la organización: “un mundo “simple” que es fijo (previsible y de
cambio gradual), cierto (inundado de confianza y claridad), sencillo (fácil y
elemental) y claro (preciso y riguroso). El mundo del ayer.

O alternativamente, un mundo “complejo” que se muestra dramático y azaroso

(volátil); teñido de sorpresa y desconfianza (incierto); diverso y mezclado
(complicado) y enigmático e impreciso (ambiguo). El mundo que estamos viviendo.

Podemos ilustrar las cuatro dimensiones de la complejidad al imaginar el caso de

cuatro estudiantes convocados a un examen. El primer estudiante intenta responder
una pregunta en la que el profesor, cada diez segundos, cambia el valor de un dato
y elimina o agrega un supuesto. Dicho estudiante afronta la volatilidad.

El segundo estudiante sabe que su problema puede ser resuelto mediante tres
métodos distintos, pero no está seguro acerca de cuál de ellos es el más
conveniente (afronta la incertidumbre).

Un tercer estudiante tiene un problema con un cúmulo impresionante de datos, que

deberán ser atacados mediante métodos muy laboriosos, extensos y detallistas.
Este estudiante conoce la complejidad.

El cuarto estudiante ha recibido un examen con una pregunta mal formulada.

Además, su hoja está manchada de tinta y la impresión es borrosa, de modo que
hay varias frases ilegibles. Este estudiante ni siquiera tiene claro cuál es el problema
a solucionar: encara la ambigüedad.

Dirigir organizaciones en el siglo XXI es como realizar un examen impreso con

partes borrosas e ilegibles, que requiere una base de datos y la sospecha de que
se necesitaran métodos de avanzada para procesarlos y un pensamiento complejo
para digerirlos.

5
Una prueba cuyos datos o supuestos son cambiados todo el tiempo. Es decir, sería
una prueba volátil, incierta, complicada y ambigua. En este mundo crecientemente
complejo, novedoso e incierto, el control es una ilusión y la predicción está en duda.

En el mundo VICA las visiones simplistas mutilan la realidad y nuestra capacidad

de comprenderla. Por fortuna, como bien señala Edgar Morín, una de las ventajas
del cerebro humano sobre la computadora “es la de poder trabajar con lo insuficiente
y lo impreciso”.

Es decir, los seres humanos tenemos el potencial de responder efectivamente al

mundo VICA, gracias a la impresionante capacidad cognitiva humana, una
herramienta potente para reconocer patrones complejos y dar sentido a situaciones
borrosas.

El acrónimo VICA para los militares americanos que lo acuñaron, la clave para
trabajar en un entorno VICA es "Awareness & Readiness" (Consciencia y
Preparación). Estar preparado para cualquier cosa, ser consciente de nuestras
limitaciones y fortalezas, y estar conectados con el entorno, es lo que nos permitirá
tomar la mejor decisión en cada momento. Estos mismos militares hablan de
"Prepared & Resolved", algo así como estar preparados y con las ideas claras.
Porque al final, la clave para sobrevivir en un entorno VICA es:

1.- Estar preparado para lo que pueda pasar (que puede ser cualquier cosa).

2.- Tener claro cuál es el fin último, el propósito, que uno desea conseguir (ya sea
como persona o como organización)
3.- Y no dejarse atrapar por planificaciones que pueden quedar obsoletas en
cualquier momento, lo que implica mantener un importante grado de flexibilidad
en la organización y en la toma de decisiones.

2.0 COMO DIRIGIR EN UN MUNDO VICA? Una vez comprendidas las

características de las dimensiones del mundo VICA, nos hacemos la pregunta de
¿cómo gerenciar organizaciones en este mundo? La respuesta la podemos dar
en tres niveles: a nivel de la organización como un todo, a nivel de la dirección
personas y a nivel de cada ser humano en forma individual. Esbozaremos la forma
como están respondiendo las organizaciones a este desafío para enfocarnos más

6
detenidamente en el rol de la dirección de personas1, tema central de la presente
reflexión y dejaremos el impacto en el individuo para un futuro documento.

RESPUESTA DE LAS ORGANIZACIONES AL MUNDO VICA

1. Modelos predictivos del comportamiento del consumidor a partir de análisis de
base de datos.

2. Economía colaborativa con un consumidor co-creador.

3. Inteligencia artificial. Lo repetitivo será robotizado.

4.Avances en la neurociencia aplicada a la dirección de personas. Neuroliderazgo

y desarrollo de las competencias emocionales. Neurocreatividad. Neurociencia
del cambio.

5. Integración cultural de las diferentes generaciones de talento humano.

Capacidad de transformar a la generación “baby boomers” en mentores de los
millenials.

6. organización en red de colaboradores. Integración de equipos internacionales.

Fraccionamiento de la cadena de valor e integración de proveedores globales.
Organizaciones horizontales.

7 Aplicación del internet de las cosas a la plataforma del negocio. Digitalización

avanzada. Inteligencia artificial y “data mining”

¿Cuáles son las fuerzas que impulsan esta demanda de reorganizar y

rediseñar las organizaciones alrededor del mundo? En la investigación de
Deloitte (2016 ) se plantean una serie de impulsores que juntos han provocado
cambios disruptivos en el campo del talento:

En primer lugar, los cambios demográficos diversificaron y aumentaron la brecha

generacional de la fuerza laboral: hay empleados más jóvenes, pero también los
hay de mayor edad. Hoy en día, más de la mitad de la fuerza laboral está compuesta
por los “millenials” (generación del milenio), y esta generación tiene grandes

1
Utilizamos el término de dirección de personas en lugar de RRHH o gestión
humana, en cuanto que expresa mejor la tendencia de centrar la organización
alrededor del ser humano como sujeto y agente y no como un recurso humano.
RRHH.

7
expectativas con respecto a incentivos, aprendizaje constante, oportunidades de
desarrollo y lograr un progreso profesional dinámico. Al mismo tiempo, se desafía a
los “Baby Boomers” de los años setenta y ochenta a que cumplan roles de mentores,
coaches o incluso a que sean subordinados de sus colegas más jóvenes. Más aun,
la naturaleza del negocio diversificó la fuerza laboral, generando la necesidad de
poner mayor foco en la inclusión y en la necesidad de un propósito compartido que
de cohesión a las personas.

Existe una creencia que viene tomando fuerza como un peligroso estereotipo el
considerar a los millenials como el talento más creativo e innovador para la
empresa. En un interesante artículo de Pagan Kennedy para The New York Times
(Kennedy, s. f.) leemos sobre los altos niveles de creatividad que podemos
encontrar en la gente más senior.
En un estudio de la Information Technology and Innovation Foundation se encontró
que los inventores alcanzan sus cotas más altas de productividad entre los 46 y los
60 años. En concreto, el estudio se fijó en la cantidad de patentes producidas en
disciplinas científicas y tecnológicas. En otro estudio del instituto tecnológico de
Georgia y la Universidad Hitotsubashi de Japón se encontró que la edad media en
la que los inventores realizaron sus aplicaciones de patentes es a los 47 años.
Asimismo, se encontró que las patentes más valiosas son las de los inventores de
más de 55 años. En otro estudi de Albert-László Barabási y su equipo en la
Universidad de Northeastern de Boston se encontró que los científicos pueden
publicar su mejor trabajo a cualquier edad. Este estudio sugiere que los dos factores
fundamentales a la hora de alcanzar el éxito son la productividad y la determinación.

La conclusión de estos estudios es contundente, los seniors aportan importantes

contribuciones al mundo de la invención y la creatividad, motivo por el cual las
empresas más sabias logran integrar por lo menos 3 generaciones al mundo del
trabajo, en un ambiente intercultural.

En segundo lugar, la digitalización tecnológica y el internet de las cosas, está

transformando los modelos de negocio y cambiando radicalmente el lugar de trabajo
y la forma de trabajar. Mientras que los teléfonos celulares, las impresoras 3D, la
informática cognitiva y la internet de las cosas están cambiando cómo las
organizaciones diseñan, crean y entregan sus productos y servicios; los cambios
digitales y las redes sociales están modificando cómo las organizaciones contratan,
gestionan y dan apoyo a los empleados.

Las organizaciones más innovadoras están descifrando cómo simplificar y mejorar

la experiencia de trabajo aplicando el pensamiento de diseño y la neurociencia
para lograr un nuevo enfoque que nosotros llamamos “cultura humana digital”.

8
En tercer lugar, el ritmo del cambio se ha acelerado. En los últimos años, la Ley de
Moore, (axioma que establece que el poder de los sistemas informáticos se duplica
cada dos años), no sólo ha impulsado la innovación tecnológica, sino que también
ha aumentado significativamente el ritmo de cambio empresarial, haciendo que las
organizaciones sean más ágiles. Modelos de negocios innovadores y ágiles como
los de Uber y Aribnb están forzando a las organizaciones a responder y adaptarse
rápidamente para poder enfrentarse a los nuevos desafíos. En este mundo actual
VICA, cambiante y altamente conectado, la “teoría del cisne negro” (eventos poco
probables, pero de alto impacto) también tiene una importancia significativa
reforzando la necesidad de agilidad.

En cuarto lugar, un nuevo contrato social se está generando entre las

organizaciones y sus empleados provocando grandes cambios en la relación
empleador – empleado. Ya se terminaron los días en que la mayoría de los
empleados de una organización pretendía ascender gradualmente. Para los jóvenes
es más importante un trabajo significativo, saber que están trabajando para una
organización con principios éticos y sociales que dedicarse a organizaciones de
ética cuestionables y cuyo fin solo es maximizar la riqueza de los dueños. Los
jóvenes esperan tener una experiencia enriquecedora en cada etapa, lo que
conduce a esperar un rápido crecimiento profesional, un lugar de trabajo flexible y
atractivo y sentir que su trabajo tiene un propósito noble un sentido significativo para
sus vidas. Hoy en día, los trabajadores con contrato a término, contractuales o de
tiempo parcial son casi el 50 % de la fuerza de trabajo en Colombia. Sin embargo,
muchas organizaciones no cuentan con una cultura organizacional, prácticas de
gestión de personas o apoyo de los jefes para gestionar esta nueva, diversa y
dispersa fuerza laboral.

3.0 TENDENCIAS EN LA DIRECCION DE PERSONAS EN UN ENTORNO VICA.

3.1 TENDENCIAS QUE EMERGEN EN EL 2016.El informe de Deloitte (Delotte,

2016) sobre Tendencias Globales de Capital Humano 2016, el cual sondeó más de
7000 líderes de negocios y RRHH en 130 países, revela que las organizaciones de
RRHH están empezando a adelantarse a la curva creando un modelo para el éxito
completamente nuevo considerando las turbulencias de un mundo VICA y que se
resumen en la gráfica adjunta elaborada por Deloitte University.

La figura presenta las tendencias estructuradas según el orden de importancia que

le dieron los encuestados. En 2016, el diseño organizacional ocupó el primer lugar
en la agenda de los altos ejecutivos y líderes de personas alrededor del mundo,
92% de los cuales lo calificaron como el asunto más importante.

9
 FIGURA # 1

Fuente: Deloitte (2016)

Otros temas recurrentes, como liderazgo, aprendizaje y habilidades de gestión

humana, continúan en el ranking como temas de gran importancia, al igual que en
los cuatro años anteriores en que se ha realizado esta investigación. Sin embargo,
este año hay un desplazamiento clave: los líderes se están focalizando en adaptar
el diseño de su organización para competir satisfactoriamente en un mercado
laboral altamente desafiante y competitivo a nivel de talento.

Cultura y compromiso también son dos grandes desafíos para los altos ejecutivos.
Esto demuestra el gran aumento que han tenido las redes sociales y otras
herramientas y aplicaciones que, inevitablemente, han hecho que las
organizaciones sean más transparentes que nunca. Por tal motivo, los altos
ejecutivos reconocen cada vez más la necesidad de tener una estrategia que le dé
forma a su cultura corporativa para que ésta no quede definida por las redes
sociales Glassdoor o Facebook. Un nuevo modelo organizacional está en camino:
una “red de equipos” en la que las organizaciones arman y empoderan equipos para
que trabajen en desafíos y proyectos específicos del negocio. Estas redes están
alineadas y coordinadas con los centros de información y operaciones, algo similar
a los mandos de control militar.

De hecho, los negocios se están pareciendo más de alguna forma a un equipo

de producción de una película de Hollywood que a una organización tradicional, ya
que los equipos se arman para llevar a cabo un proyecto, y luego de finalizado, se
desarman para que las personas puedan seguir con otras tareas en otros equipos.

10
Esta nueva estructura tiene grandes repercusiones pues requiere de algunos
programas como el desarrollo del liderazgo. Los resultados de la investigación de
Deloitte sugieren que las organizaciones deben aumentar el rigor y contar con
enfoques más estructurados y científicos como la neurociencia para identificar,
evaluar y desarrollar a los líderes, lo cual requiere que estos procesos comiencen
tempranamente en su carrera. Asimismo, implica formar a los líderes senior para
que tomen nuevos roles y abran paso a los líderes más jóvenes. El enfoque que
formulamos para desarrollar estas competencias lo hemos llamado “liderazgo
VICA”.

¿Por qué se consideró cultura y compromiso por separado? Actualmente,

ambos son temas críticos de capital humano y requieren alto grado de compromiso
por parte de los altos ejecutivos y fuerte apoyo de la dirección de personas si se
quiere comprenderlos, evaluarlos y mejorarlos. Sin embargo, son dos conceptos
diferentes y necesitan un foco y un conjunto de soluciones diferentes. La cultura
describe “cómo funcionan las cosas aquí” mientras que el compromiso establece
“cómo se sienten las personas respecto a cómo funcionan las cosas”. El
compromiso es más producto de la convicción, de la coincidencia de principios.

Construir un ambiente de trabajo atractivo y significativo es un proceso complejo. A

su vez, los temas de compromiso y feedback se están expandiendo como claves
para el logro de un alto desempeño.

Las encuestas anuales de compromiso están siendo reemplazadas por

herramientas para realmente escuchar al personal tales como las de “mediciones
de pulso” (encuestas semanales de entre 5 y 10 preguntas para tratar temas
específicos), herramientas sociales anónimas e instancias de retroalimentación a
cargo de los gerentes.

Todos estos nuevos enfoques y herramientas han dado lugar a un nuevo rol de gran
importancia para la dirección de personas: “escuchar continuamente a los
empleados”. El énfasis en “continuamente” es central en el nuevo rol y es un
paradigma muy diferente al modelo tradicional a esperar una evaluación del clima
organizacional para tomar el pulso de la moral y motivación de los colaboradores.
De esta forma se puede dar respuesta a una de las necesidades de los “millenial”
de recibir retroalimentación en tiempo real.

El aprendizaje es otro de los factores que están experimentando cambios

sustanciales. Las organizaciones están dando pasos en la adopción de nuevas
tecnologías y están adoptando nuevos modelos de aprendizaje. El porcentaje de
organizaciones que se sienten a gusto incorporando MOOCs (cursos online

11
abiertos) dentro de sus plataformas de aprendizaje aumentó de un 30% a un 43%
en el último año. Estos avances provocaron que los ejecutivos y directores de
personas comprendieran que el aprendizaje se debe adaptar a un mundo en el que
los empleados requieren constantemente oportunidades de formación a través de
plataformas interactivas diseñadas a medida para que se adapten a su rutina.

Es así que está surgiendo un nuevo enfoque para formar a los empleados que es
más “como un consumidor” y reúne el pensamiento de diseño, y un modelo
integrado que ofrece una experiencia de aprendizaje acelerada. Sin embargo, las
organizaciones todavía enfrentan el enorme desafío de hacerlo realidad.

Aunque la inversión en formación aumentó un 10% el año pasado (más de USD 140
billones), sólo el 37% de las organizaciones creen que sus programas son efectivos,
y sólo el 30% considera que el aprendizaje corporativo es central para el aprendizaje
hoy en día.

En la investigación de Deloitte (2016) comienza a aparecer una nueva competencia

orientada a la predicción en la gestión de las personas y fundamentada en lo que
se conoce con el nombre de “analítica del talento” como la capacidad de aplicar la
tecnología de minería de bases de datos en la predicción de las posibles respuestas
y comportamientos de cada uno de sus empleados. Así, antes de asignar a un
empleado o colaborador a una misión o un proyecto clave, con esta nueva técnica
se puede realizar una simulación del probable comportamiento de ese empleado en
los diferentes escenarios propios del desarrollo del proyecto.

Al igual, nos llama mucho la atención, el desarrollo de la capacidad en pensamiento

de diseño, (“design Thinking”) de los ejecutivos de talento humano para crear una
magnifica experiencia de los colaboradores, en la medida en que una de las
tendencias claves que aparece con fuerza es convertir la dirección de personas,
RRHH, en gestores de la maximización de la experiencia de los colaboradores en
el trabajo. Con esta técnica, vemos la transformación de una herramienta como
medición de clima organizacional a una herramienta de diseño para asegurar la
experiencia de los empleados.

3.2. COMO SE VE EL PANORAMA EN EL 2017. En informe Deloitte, («2017 Global

Human Capital Trends | Deloitte | Human capital trends», s. f.) de la figura # 2, se
sigue afirmando la preocupación por diseñar la organización del futuro, una
organización desjeraquizada, ágil y en red de equipos interfuncionales, cerca de la
experiencia de la gente y del cliente.

12
 Figura # 2

Fuente: Adaptación propia de informe Deloitte (2017)

El 92% de los entrevistados en el 2017 considera que la forma en que las
organizaciones con alto desempeño operan hoy en día es completamente diferente
a la forma en la cual operaban 10 años atrás. Sin embargo, la mayoría de las
organizaciones en Colombia, continúan operando de acuerdo a modelos de la era
de la manufactura industrial, que tienen 100 años o más, llevando a cabo prácticas
autoritarias heredadas, sistemas jerárquicos y comportamientos que deben ser
confrontados y descartados antes de que el verdadero cambio se lleve a cabo. Estas
prácticas anacrónicas con las que se pretenden solucionas los problemas del siglo
XXI son la principal causa de la baja productividad y poca competitividad de
nuestras organizaciones tanto privadas como públicas que comprometen
seriamente un desarrollo sustentable y producen la sensación de no futuro.
Al mirar organizaciones altamente competitivas y generadores de alto valor para los
colaboradores, clientes y comunidades y compararlas con nuestras organizaciones
alcanzamos a percatarnos que nos está dejando el tiempo. Es muy posible que
esa brecha de potencial entre cambio tecnológico y el nivel de cambio de nuestras
organizaciones sea una de las causas de nuestra baja productividad. Ver figura #
2.
El gran desafío de la dirección de personas es liderar y acompañar esta
transformación hacia la cuarta revolución industrial. Tarea bien compleja pues como
bien lo señala Deloitte (2007) el 70% de estos proyectos fracasan debido a la
resistencia al cambio del equipo ejecutivo producto de la “desobediencia creativa”
ejecutada en la sombra, movidos por la preservación del “statu quo”.

13
En la figura # 3 se ilustran las 1º tendencias y su respectiva ponderación dados por
los investigados en el informe Deloitte (2017)

Figura # 3.

Este año del 2017, el tema de mejorar las carreras de los empleados y
transformar el aprendizaje corporativo surgió como la segunda tendencia más
importante en el informe Deloitte. Subió desde el quinto lugar del año pasado y se
percibe como un gran catalizador de cambio radical. La razón de esta emergencia
es la cada vez más clara consciencia de la obsolescencia de las competencias y
habilidades de lo podríamos llamar el talento de la organización. Lo máximo de
vigencia efectiva de una competencia son 5 años.
Los datos de Glassdoor («Glassdoor Job Search | Find the job that fits your life»,
s. f.) revelan que entre Millennials, la “habilidad de aprender y progresar” es ahora
el impulso principal de la marca de empleador de las compañías. Sin embargo, sólo
un tercio de los Millennials creen que sus organizaciones están utilizando de manera
correcta sus habilidades, y el 42% dicen que es probable que abandonen su trabajo
actual porque no están aprendiendo lo suficientemente rápido. (Delotte, s. f.)
En relación con la adquisición de talento, aparece en el tercer lugar en importancia
como una preocupación por seleccionar, mantener y motivar al talento necesario
para hacer realidad la estrategia de la organización. Estos talentos son escasos y
exigentes y ponen las condiciones de su contratación y permanencia en la medida
en que disponen de una mayor movilidad laboral en un mundo globalizado. Las
descripciones de cargos se centran en las necesidades del candidato y no como se
viene haciendo de ajustar el candidato al cargo. Para hacerse atractivas, Las
empresas han diseñado la estrategia de “la marca empleadora” (employer Brand).
Marca Empleadora es un término que se usa comúnmente para describir la

14
reputación de una organización como empleadora, y su propuesta de valor hacia
los empleados.(«Fidelización de capital humano», 2017).
Para posicionar esta marca se usan estrategias muy sofisticadas en redes sociales
como la de “el candidato heineken”(«Entrevista de trabajo Heineken.», s. f.) y la
aplicación de inteligencia artificial con los chatbots.(elEconomista.es, s. f.).
Otro factor que aparece muy relevante, en cuarto lugar, es la experiencia del
empleado, como un nuevo contrato entre empleador y empleado. El empleado
del siglo XXI, talento millenials, esperan una experiencia laboral agradable,
productiva, creativa y especialmente muy rica en aprendizaje. Este es el foco sobre
el cual se centran la direccion de personas, diseñar y gestionar una experiencia
integral de alta satisfaccion en coherencia con la promesa de valor formulada en la
marca empleador. Para tal fin hacen uso de nuevas herramientas como el
pensamiento de diseño (design thinking), herramientas periodicas de
retroalimentacion, el mapa de trayectoria del empleado y estrategias de salud y
bienestar personalizadas. De estas estrategias, la de mas impacto y mas valorizada
es la de trabajo flexible en la medida en que facilita el anhelado equilibrio vida-
trabajo.
En relacion con este punto, en las investigaciones sobre “el pensamiento millenials”
(Tiempo, s. f.) aparece reiteradamente la preocupacion de estos jovenes de trabajar
en empresas eticas con un claro proposito social, mas alla de enriquecer a los
dueños de las empresas. “Los Millenials y la generación Z son jóvenes motivados a
cambiar el mundo de manera positiva y creen que las empresas también tienen la
responsabilidad de hacer transformaciones significativas en la sociedad, no solo el
gobierno. Estas generaciones creen que tienen la oportunidad de crear soluciones
a retos sociales y medioambientales”. Por esta razón las organizaciones de alto
desempeño han encontrado formas de enriquecer la experiencia del empleado con
un trabajo con propósito significativo y socialmente responsable. En contraste,
algunas organizaciones públicas y privadas recogen este anhelo en una estrategia
de reputación y de relaciones públicas o de ficticia responsabilidad social, en el
marco de lo que se llama postverdad, sin alterar para nada el propósito egoísta de
la organización. La más sofisticada de estas estrategias es conocida como
“greenwashing”.(«¿Qué es el Greenwashing?», s. f.)
“Greenwashing es un término usado para describir la práctica de ciertas
compañías, al darle un giro a la presentación de sus productos y/o servicios para
hacerlos ver como respetuosos del medio ambiente. No obstante, este giro es
meramente de forma y no de fondo por lo que se convierte en un uso engañoso de
la comercialización verde.” Lo cierto es que las nuevas generaciones,
acostumbradas a contrastar en las redes sociales toda información, son cada vez
más críticas y desconfiadas de la propaganda política y empresarial.

15
¿Como las organizaciones están incorporando prácticas de
gestión y liderazgo para maximizar la experiencia del empleado?

Cada vez más a los empleados tienden a exigir una experiencia holística, de
principio a fin, desde el reclutamiento hasta la jubilación por parte de sus
empleadores, ya sean de tiempo completo, temporales, inclusive talento
subcontratado. Esto requiere un cambio radical con énfasis en la parte que
corresponde a los empleados y que ilustramos en la gráfica # 4 formulada en la
investigación de Deloitte (2017). En el cuadro se plantean 5 dimensiones con
prácticas concretas de organizaciones de alto desempeño en el mundo.
Dimensiones que sirven como elementos de transformación para establecer las
brechas de cambio necesarias para adaptar la organización a las nuevas exigencias
del talento.

Crear un modelo de experiencia integral del empleado requiere contar con

herramientas y programas para capturar continuamente la retroalimentación del
empleado. El descuido de no obtener retroalimentación de los empleados ayuda a
explicar otros retos que las compañías enfrentan hoy en día, incluyendo deficiencias
en el manejo de cultura y propósito y en proporcionar un balance saludable de vida
profesional y personal. En las organizaciones de alto desempeño la prioridad son
los empleados en la medida en que se piensa que: “Si ponemos a los empleados
primero, ellos cuidarán de nuestros clientes, y también de nuestros accionistas.”

Figura # 4

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Consideramos este factor de la investigación Delotte 2017, un enorme desafío para
las organizaciones en Latinoamérica en general y muy en particular para las
organizaciones colombianas señaladas en múltiples casos, por prácticas poco
éticas y destructoras del buen vivir de una sociedad.

Una de las prácticas en la dirección de personas que viene cambiando radicalmente

es la evaluación del desempeño, como quinto factor ponderado en la
investigación de Deloitte (2017). La naturaleza del trabajo cambio de un trabajo
por función en un cargo a trabajo en equipos de alto desempeño integrados en redes
de colaboración. En los últimos 3 años las investigaciones de Deloitte demuestran
claramente la percepción por parte de la gerencia sobre la inutilidad de esta práctica
por ser considerada demasiado sesgada y que no aporta ningún valor a la
experiencia del empleado. La nueva práctica de evaluación continua del desempeño
se enfoca más en la retroalimentación permanente en relación con el aprendizaje
para que los equipos de alto desempeño funcionen mejor y mejoren su colaboración
en el trabajo en red. El enfoque ha cambiado de hablar acerca de la gente a hablar
con la gente en conversaciones continuas y contingentes. Y como tendencia
importante, el énfasis en evaluar la gerencia por parte de los empleados.
En la investigación de deloitte se plantea “El nuevo proceso, pide a los empleados
enfocarse en el desarrollo de su desempeño y en lugar de la evaluación, enseña a
los “líderes de personas” a “inspirar y empoderar” a sus equipos, ayuda a los
empleados a establecer prioridades en tiempo real basadas en las necesidades del
cliente, y adicionalmente, incrementa la agilidad y colaboración”. («2017 Global
Human Capital Trends | Deloitte | Human capital trends», s. f.)

El impacto de estas nuevas prácticas de desempeño es alto: 90% de las empresas

que han rediseñado la gestión del desempeño ven mejoras directas en el
compromiso, 96% dicen que los procesos son más simples y el 83% observan un
aumento en la calidad de las conversaciones entre los empleados y gerentes

Y pasamos al sexto factor ponderado en la investigación Deloitte (2016), el llamado

“tema eterno en los negocios”, El liderazgo. En los tres años anteriores este factor
aparecía entre los 3 primeros lugares y nos llama la atención su desplazamiento a
un 6 lugar. Pareciera ser que es una capacidad a la cual no se le ha encontrado un
proceso efectivo para su desarrollo, por más que se han hecho grandes inversiones
en capacitación en este tema. Desde nuestra perspectiva, existe mucha confusión
entre liderazgo y gestión.

17
Por el solo hecho de ocupar un alto cargo un ejecutivo o funcionario o nivel de
comando se le califica con el nombre de lider, cuando en la realidad lo que existe
es un jefe en ejercicio de un poder determinado. Hagamos una distinción entre estas
dos características atribuidas a los jefes:

CARACTERISTICAS DEL GESTOR CARACTERISTICAS DEL LIDER

Planea objetivos en secuencia Crea una visión transformadora de la
ordenada, ejecuta el plan haciendo uso organización en un entorno VICA, con
efectivo de los recursos asignados, la que inspira a sus colaboradores a
controla al detalle el seguimiento del realizarla, mediante la ejecución de una
plan y evalúa su impacto. Su estrategia de cambio con el desarrollo
efectividad se mide por la realización de talento y de equipos comprometidos
del plan y el cumplimiento de los que se sienten plenos con su hacer y
objetivos trazados en el plan y dentro satisfechos con el logro alcanzado.
del presupuesto calculado. Lideran Lideran equipos y redes de
cargos y funciones. Mantiene el estado colaboración. Crea nuevas
de los procesos. capacidades adaptativas.
En síntesis, el gestor tiene una En síntesis, el lider, concibe la
visión mecánica de la organización, organización como un todo
mueve cosas, usa recursos y sigue orgánico, mueve pensamiento,
unas reglas establecidas. Moviliza emoción y comportamiento. Moviliza
recursos humanos como un objeto el alma humana.
más.

Cuando un jefe no reúne ni las condiciones de gestor o de lider solo es un burócrata

inútil y destructivo de valor. Un buen jefe puede ser un buen gestor sin ser un lider,
pero un lider generalmente es un buen gestor. La diferencia se encuentra en las
transformaciones organizacionales que genera. Los gerentes, gestores puros, no
realizan transformaciones, mantienen el statu quo en función de objetivos
económicos. Lo que observamos en Colombia es que esta sobre- gerenciada y sub-
liderada. El estilo de gerencia colombiano está muy enfocado en modelos de
negocios antiguos de mecanismos de control y rendimientos financieros.
Consideramos que la crisis de liderazgo es un problema general de Latinoamérica
y en particular de Colombia, por no decir de nuestro siglo.

Para tener distinciones más orientadoras a la hora de desarrollar la capacidad de

liderazgo, El MIT en alianza con Deloitte, realizaron una interesante investigación
(«MIT-DD-Strategy.indd,15-MIT-DD-Strategy_small.pdf») sobre las capacidades
que deben tener nuestro lideres actuales y que se resumen en el cuadro adjunto de
la figura # 4

18
 Figura # 5

Los siguientes factores planteados en la investigación de deloitte (2017) se relación

con la transformación de la empresa a una cultura digital como una forma
natural de hacer las cosas, como la plataforma central que operacionalizar el
trabajo.

Las nuevas herramientas identificadas en organizaciones con ADN digital van más
allá del correo electrónico tradicional para mejorar la productividad y el compromiso.
Productos como Workplace de Facebook, Slack, Microsoft Skype para equipos, G-
suite de Google, y soluciones de compañías como Basecamp, Trello, Assana y
15Five, pueden apoyar ahora el trabajo colaborativo centrado en equipos y ofrecer
plataformas de participación para el aprendizaje, alineación de objetivos, gestión del
desempeño y procesos tradicionales de la dirección de personas.

Posiblemente para muchas organizaciones colombianas el nuevo estándar de

transparencia en compensación sea un tema vetado, dada la opacidad con que se
manejan las escalas salariales. Mas, sin embargo, la transparencia se está
convirtiendo en un estándar en el mundo de organizaciones de alto desempeño y
del nuevo talento. Por ejemplo, en compensación, Glassdoor’s Know Your Worth13
y LinkedIn’s Salary fueron lanzados este año, uniéndose a proveedores como

19
Salary.com y Pascale, muestran datos de compensación que cualquiera puede ver,
obtenidos a través de crowdsourcing.
Mediante la recolección de datos anónimos de decenas de miles a millones de
salarios, estas herramientas permiten a los trabajadores comparar su salario con
trabajos similares por ciudad, ocupación, industria e incluso empresa.

Comprendidos el mundo VICA y las tendencias como las principales organizaciones

están respondiendo desde la dirección de personas a los desafíos de este mundo,
nos parece interesante aplicar estas nuevas capacidades al modelo planteado por
David Ulrich (Ulrich, Losey, & Lake, 2002) sobre los 4 roles de recursos humanos.
Este importante autor, considerado el pensador más influyente de los recursos
humanos aún está en el paradigma de RRHH, que contempla al ser humano como
un objeto/recurso, pero su modelo es muy útil como reflexión sobre los roles de la
dirección de personas, aunque dirección de personas se queda aún corto para
expresar la importancia estratégica de esta función organizacional en el mundo
VICA.

4.0 ACTUALIZACION DEL MODELO DE LOS 4 ROLES DE LA DIRECCIÓN DE

PERSONAS DE DAVID ULRICH
En qué consiste el Modelo de los Cuatro Roles tal y como lo formulo David Ulrich?
Según el modelo el enfoque y trabajo de un equipo de recurso humano se puede
determinar dependiendo de:

1.- Si la orientación es a los Procesos

2.- Si la orientación es a las Personas
3.- Si el énfasis es Estratégico
4.- Si el énfasis es Operativo
Figura # 6

Fuente. David Ulrich.(2002)

20
 Cada rol tiene unas competencias y sus propias metodologias y practicas de
trabajo. Asi:

ROL DE EXPERTO EN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN.

En este rol la orientación es a los procesos y el énfasis a lo operativo. Consiste en

operar las funciones básicas de recursos humanos y ayudar a la administración de
la empresa. Necesidad de enfocarse en la eficiencia de los procesos, con apoyo de
la tecnología y de la externalización del trabajo.

En este rol tenemos funciones como la administración de la nómina (payrol), la ad-

ministración de ciertos beneficios como los programas médicos, préstamos a los
trabajadores, entrega de uniformes, etcétera. Por ser procesos administrativos no
quiere decir que no son importantes, sin embargo, no son los procesos que son
medulares o que generan valor, a pesar que, de no funcionar bien, se presentarían
graves problemas que afectarían la operatividad de la empresa. Estos procesos por
lo general se automatizan para hacerlos más precisos y eficientes, y también
pueden ser fácilmente tercerizados (out-sourcing).

ROL DE LIDER DE EFECTIVIDAD Y SOCIO DE LOS TRABAJADORES.

En este rol la orientación es a las personas y el énfasis a lo operativo. Consiste en

gestionar la contribución de los empleados y, además, apoyarlos en sus
necesidades, desarrollando mecanismos para involucrarse de forma cercana on los
trabajadores. Existe una necesidad de estar cerca de los trabajadores, escuchar sus
planteamientos y atender sus necesidades. Los trabajadores y su bienestar es lo
primero. Se cuida mucho el clima laboral y los procesos de integración entre los
trabajadores y de estos con la empresa, son asuntos vitales en este enfoque.

ROL DE SOCIO ESTRATEGICO.

En este rol la orientación es a los procesos y el énfasis a lo estratégico. Consiste en

alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia de los negocios, con
procesos cuyo fin es hacer contribuciones a los objetivos y la resolución de los
problemas del negocio y de los clientes finales. Necesidad de comprender bien el
negocio y la estrategia de cada unidad además de generar soluciones que
contribuyan a dichas estrategias.

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ROL DE AGENTE DE CAMBIO.

En este rol la orientación es a las personas y el énfasis a lo estratégico. Consiste en

impulsar la cultura y gestión del cambio, incluyendo la evolución de los equipos.
Necesidad de comprender los cambios y señales en la empresa y ayudar a los
equipos a evolucionar de forma sostenida. Este rol , Ulrich lo consideramos el mas
importante en la medida en que se orienta al cambio de la cultura organizacional.
En Latinoamérica en general y en Colombia en particular, lamentablemente nuestro
modelo de gerencia es de desconfianza de los trabajadores hacia los empresarios,
y de los empresarios hacia los trabajadores en ambientes autoritarios donde domina
el miedo y la incertidumbre.
Se cuenta que en las empresas soviéticas los trabajadores decían de sus patrones,
que en este caso eran los burócratas del partido comunista soviético “ellos hacen
que nos pagan, y nosotros hacemos que trabajamos”.Estas relaciones laborales de
alta hipocresía, fueron en parte la causa del fracaso de las empresas comunistas y
para Ulrich, al igual, lo considera como la principal causa de la baja productividad
de nuestras empresas.
Pensar el mundo VICA con el modelo de Ulrich nos cambia los roles de la direccion
de personas en 4 capacidades a desarrollar con competencias y herramientas
coherentes con cada capacidad tal y como lo ilustramos en la siguiente grafica
elaborada a partir del modelo de los 4 roles y las tendencias del mundo VICA.

Figura # 7

Fuente: Libre interpretacion y elaboracion propia.

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La direccion de personas debe tener la versatilidad y las competencias para navegar
por los cuatro cuadrantes, capacidad para pensar la organización en un mundo
VICA, diseñar y liderar la estrategia de transformacion cultural coherente con la
nueva organización, implementar modelos de prediccion del talento humano en
funcion del desempeño esperado, a partir de base de datos, desarrollar una red de
lideres VICA que inspiren y motiven a todos los colaboradores, partiendo de un
principio nuclear :Es en la calidad de los seres humanos que integren la
organización en donde reside la creacion de valor y la efectividad de estos
seres humanos depende de la cultura en que operan. Y es en el rol de la
direccion de personas o gerencia del talento humano que esta la oportunidad de
transformar esos momentos turbulentos de los entornos VICA en comenzar nuevos
negocios, lanzar nuevos productos y fortalecer la lealtad de los consumidores o
construir un nuevo país más equitativo y sostenible. Durante estos tiempos
desafiantes es que debemos transformar nuestras organizaciones para ser
constructores creativos de un buen vivir en el futuro.

Figura # 8

Fuente: Elaboracion propia

Elaborado por el profesor Gerardo Gonzalez Uribe, como base de reflexion de la

catedra de gerencia estrategica del talento humano de la especializacion en talento
humano de la Universidad Sergio Arboleda de Bogota. Julio del 2017.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

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https://www2.deloitte.com/sv/es/pages/human-capital/articles/introduction-
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https://www2.deloitte.com/hn/es/pages/human-capital/articles/human-
capital-trends-2016.html

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sirven? http://www.eleconomista.es/tecnologia/noticias/7488529/04/16/Que-
son-exactamente-los-chatbots-y-para-que-sirven.html

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.https://www.youtube.com/watch?v=tpypWicjGRo

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13. Tiempo, C. E. E. (s. f.). Millenials y generación Z confían en compañías con
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generacion-z-prefieren-companias-con-conciencia-social-28282

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recursos humanos. Gestión 2000.

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