Estudo de Caso A Implantação Do Pmo em Empresa Incorporadora PDF

Estudo de caso: a implantação do escritório de gerenciamento de projetos em empresa incorporadora janeiro/2013
Estudo de caso: a implantação do escritório de gerenciamento de

projetos em empresa incorporadora
Daniele de Oliveira Cupertino - cpt.daniele@gmail.com
Gerenciamento de Projetos em Arquitetura e Engenharia
IPOG - Instituto de Pós-Graduação
Resumo
A investigação deste artigo expõe as etapas do processo de implantação de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos (PMO). O presente trabalho se utiliza da análise exploratória
com coleta de dados por meio do estudo de caso. Essa escolha se dá pela necessidade de
entender o processo de inserção do PMO numa empresa incorporadora, analisando as
dificuldades encontradas e a afirmação ou não dos dados presentes na bibliografia deste
artigo. A divisão da pesquisa se dá em duas partes. A primeira condiz com seu embasamento
teórico em torno do gerenciamento de projetos e o PMO. A segunda compreende o estudo de
caso. Tendo avaliado o estudo de caso, o artigo possibilita a comparação da literatura
existente com a experiência da implantação do PMO e mostra como ainda existem muitos
campos de pesquisa a serem explorados sobre o assunto.
Palavras-chave: PMO; Gerenciamento de projetos; Incorporadora.
1. Introdução
As empresas de todos os ramos de atividades tendem a elaborar um planejamento
estratégico com frequência. Algumas o fazem anualmente, outras, a cada dois anos.
Independentemente da frequência, todo o planejamento estratégico é composto de metas que
precisam ser cumpridas.
Para uma empresa incorporadora de capital aberto não é diferente. A meta é o
comprometimento com o caixa da empresa, os acionistas e os sócios terreneiros. Essa meta
significa possuir o resultado comercial dos empreendimentos (VGV-valor geral de venda) de
acordo com o planejado. Geralmente, para essa atividade empresarial, a meta é dividida em
venda de unidades em estoque e lançamentos de novos empreendimentos. Para cada
lançamento, faz-se um projeto que engloba desde a captação de uma oportunidade de negócio
até a abertura de vendas. Setores como o jurídico, de engenharia, de arquitetura, de
incorporação e de marketing trabalham no projeto executando diversas atividades. A grande
variedade dessas atividades e dos envolvidos torna o gerenciamento de projetos uma peça
chave para o sucesso.
Para que os mais diversos projetos sejam cada vez melhor gerenciados é preciso que as
boas práticas sejam disseminadas e os sucessos e fracassos do projeto sejam guardados em um
banco de dados unificado para alimentar as futuras demandas.
A organização institucional que vem sendo difundida entre as empresas
incorporadoras e responde por esse trabalho é o PMO – Escritório de Gerenciamento de
Projetos. A implantação do PMO é, por si só, considerada um projeto e, portanto, deve ser
gerenciada como tal. Além de um plano de implantação, deve-se compatibilizar essa
organização com a estrutura organizacional da empresa e respeitar a cultura já existente.
Como em todo o projeto correm-se riscos. Em alguns casos, devido à dimensão da

mudança necessária correspondente à implantação do PMO, esses riscos podem ser
maximizados e devem ser eliminados ou tratados em um plano de contingência. Um deles,
muito frequente em estudos de caso de empresas de ramos diversos, é a resistência do gerente
de projeto a essa organização, isso porque sua visão frente ao projeto de implantação do PMO
pode ser negativa. O gerente tende a enxergar essa organização como uma investigadora de
seus serviços ou simplesmente como mais uma parte interessada do projeto que exigirá
relatórios em meio a muita burocracia. O gerente nesse caso como patrocinador do projeto,
precisa ser o primeiro a crer na importância dele. A falta de apoio do gerente pode levar a
implantação ao fracasso.
Diversas literaturas propõem formas de implantação de PMO. Inspirado nesses
estudos, este artigo expõe as etapas do processo de implantação de um PMO em uma empresa
incorporadora.
A metodologia utilizada para esse tipo de análise foi a exploratória com a coleta de
dados por meio do estudo de caso. A pesquisa exploratória tem por objetivo o aprimoramento
de ideias sobre o tema. Já o estudo de caso, visa descrever, explorar e entender os
acontecimentos reais observados explicando as variáveis causais de um fenômeno.
O artigo está divido em duas partes. Na primeira é o embasamento teórico do PMO.
Pesquisou-se o histórico, definições, tipos e implantação de PMO. A busca do conhecimento
teórico como um dos pontos de partida deste artigo visa familiaridade com os conceitos para
ajudar na compreensão dos acontecimentos que serão analisados.
Na segunda parte é apresentado um estudo de caso sobre uma empresa incorporadora
que, ao contratar um mapeamento de processos para inserir a cultura de gerenciamento de
projetos, acaba formando um time de PMO internamente para dar o suporte a essa mudança.
Por ter a oportunidade de acompanhar todo o processo da implantação do PMO como
líder de projetos do primeiro piloto, este trabalho é, pessoalmente, uma pesquisa estimulante
para mim. Todo processo ocorreu enquanto cursava as aulas do MBA em gerenciamento de
projetos em arquitetura e engenharia. Enquanto obtinha o conhecimento nas aulas, aprendia
também na prática com a implantação. O acúmulo de experiências sobre o assunto me fez
pensar se, na literatura disponível existiriam assuntos relacionados ao tema. Dessa forma
surgiu este artigo que contribuiu com o embasamento teórico das experiências vividas
atendendo as expectativas de entender a novidade que é o PMO para as empresas
incorporadoras da mesma forma que foram um dia para empresas de outros ramos e que já
possuem o escritório em operação.
Espera-se com este artigo, analisar o caminho adotado para a implantação do
escritório, as dificuldades encontradas e se esses acontecimentos comprovam os demonstrados
na literatura. O artigo visa também compartilhar a experiência do projeto e contribuir com
futuras implantações minimizando os riscos de insucesso e maximizando os riscos de sucesso.
2. Breve Histórico
Segundo Frame (1995), projetos são realizados desde os primórdios da civilização.

Pode-se citar como exemplo a construção das pirâmides do Egito, a muralha da China, o canal
do Panamá e a torre Eiffel.
Contudo, a sistematização e forma de gerir um projeto apareceram depois da metade
do século XIX impulsionado pela Revolução Industrial que alterou as formas de produção
iniciando uma cadeia de transformações e a necessidade de gerir as novas atividades.
Como disciplina, o gerenciamento de projetos iniciou-se por volta da II Grande Guerra
Mundial com o projeto Manhattan (construção de uma bomba atômica com mais de 100 mil
pessoas envolvidas) e em sequência, no pós-guerra, destacou-se o projeto Apollo, executado
para a disputa da Corrida Espacial, quando o Homem pousou na Lua.
No mesmo ano do sucesso do projeto Apollo, profissionais de gerenciamento de
projetos se reuniram e fundaram o PMI® – Project Managemente Institute (Associação
Americana sem fins lucrativos de profissionais de gerenciamento de projetos), que visava
compartilhar e divulgar as teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de
projetos.
Dos anos 60 até os anos 80, os seminários sobre gestão de projetos realizados pelo
®
PMI continham cada vez mais participantes que se afiliavam à associação mostrando a
importância e interesse crescente sobre o assunto. Já na década de 90, o PMI® lançou o Guia
do PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), em que formalizou e tornou mais
acessível as práticas de gerenciamento de projeto.
Essas práticas, já notadas como importantes na década de 90, cada vez mais se
destacam. O aumento da complexidade do mundo dos negócios faz com que as empresas
necessitem de uma maior capacidade de gerenciar suas atividades de maneira a responder
mais rapidamente aos estímulos externos.
Para fazer frente às graves crises econômicas que se estabeleciam por volta do ano
2000, as organizações atravessaram diversas ondas de reestruturação gerencial. Como fruto do
amadurecimento em gestão de projetos, em conjunto com a busca pela excelência dos
processos dentro das organizações, surgiu o conceito de Escritório de Projetos. Ele brota
como a estrutura organizacional que melhor atende as crescentes necessidades de ganhos de
produtividade e também a carência da centralização e do controle das informações dentro das
organizações.
O número de escritórios de projetos vem se multiplicando e se expandindo nas mais
diversas áreas de mercado. Segundo Dinsmore (2003), o PMO apresenta como objetivo
principal orientar e dar suporte aos gerentes permitindo que as organizações desenvolvam
seus projetos de forma mais eficiente e eficaz possível.
3. Discussão teórica
3.1. Projeto, Programa e Portfólio
As empresas existem para gerar valor. Essa é a razão de ser de qualquer negócio. As
constantes oportunidades e ameaças externas exigem destas constantes adaptações em seus
planejamentos. Os projetos surgem como um meio para realizar os planos estratégicos da
organização.
Segundo o PMBOK® 2008, projeto é “Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Para a mesma palavra em questão, a norma ISO
10006 (1997) cita projeto como sendo "Um processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo
e recursos”.
Considerando ambas as definições, é possível concluir que projeto é um esforço
temporário, exclusivo e tem um propósito. Estas características o diferem de uma operação
que será contínua e repetitiva, e produzirá um serviço padronizado e não exclusivo. Logo,
projeto e operação são elementos distintos. No entanto, uma operação pode surgir como um
resultado de um projeto ou gerar projetos vinculados a ela.
Não somente um projeto, mas vários podem fazer parte do plano estratégico de uma
empresa e, da forma como eles se relacionam, podem ser agrupados como programa ou
portfólio. Esses dois agrupamentos se distinguem um do outro apesar de estarem,
eventualmente, interligados. Enquanto o primeiro é um conjunto de projetos relacionados,
gerenciados em conjunto para atingir um objetivo que não estaria disponível se fossem
gerenciados individualmente; o portfólio é um conjunto de projetos e programas que juntos
atingiram um objetivo maior. Os projetos e programas do portfólio não necessariamente
precisam ser interdependentes.
Esses três termos destacados aqui são os elementos que permeiam os estudos de
gerenciamento de projetos. Isso porque projeto, programa e portfólio estão presentes em toda
a organização e são frequentemente utilizados como meio de atingir metas e objetivos
organizacionais. Estes elementos, se corretamente gerenciados atingirão o objetivo almejado.
Assim, podemos adentrar no conceito de gerenciamento de forma mais clara e aprofundada,
como veremos no capítulo seguinte.
3.2. Gerenciamento de projeto

Desde a década de 90, quando o primeiro PMBOK® foi lançado até os dias de hoje,
houve muitas modificação acerca da ideia de gerenciamento de projeto, já que a esfera de
negócios se torna mais complexa a cada dia.
Um projeto é composto de processos. Os processos podem ser divididos em duas
categorias conforme sua orientação. O processo voltado ao produto visa estabelecer as
atividades necessárias para a sua configuração e por esse motivo varia de acordo com sua área
de aplicação. O processo voltado a gestão descreve e organiza o trabalho do projeto e pode ser
dividido em: processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução,
processos de controle e processos de encerramento. O gerenciamento de projetos é realizado
por meio da aplicação e integração desses processos.
Conforme o PMBOK® (2008) o gerenciamento de projeto consiste na “aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos”. Logo, gerenciamento de projeto é realizar a aplicação e integração dos
processos de gestão para coordenar os negócios da empresa de forma mais eficaz.
3.3. Escritório de Gerenciamento de Projeto

O PMO (Project Management Office) é um local central dentro de uma organização
ou departamento responsável por ser a excelência em gerenciamento de projetos. Existem
vários tipos de PMO e suas responsabilidades podem variar desde fornecer apoio e suporte ao
gerenciamento de projetos na organização até ser responsável pelo gerenciamento direto de
um projeto, como também consolidar informações e indicadores estratégicos.
Ao longo dos últimos anos, várias organizações optaram pela implantação deste.
Algumas iniciativas prosperaram, agregando valor perceptível para a empresa, outras
perderam força, sofreram redução ou até foram eliminadas.
O PMO implantado com sucesso encontra um segundo desafio que é o contínuo
amadurecimento de suas práticas alinhado às novas necessidades que surgem com a evolução
organizacional que eles mesmos poderão proporcionar. Essa constante transformação do PMO
dificulta o estabelecimento de um padrão de tipificação desta entidade que possui diversas
tentativas de padronização.
Conforme estudo apresentado por Murilo Paes Lima (2008) foi elaborado a tabela 1
com as definições de PMO conforme alguns autores.
Autor Definição
Rad e Raghavan O PMO é uma entidade organizacional que provê foco institucional nos procedimentos
(2000) de gerenciamento dos projetos. O PMO funciona como um mecanismo que permite a
continuidade organizacional das experiências e lições aprendidas em gerenciamento de
projetos, além de realizar atividades ligadas ao desenvolvimento de políticas,
procedimentos, treinamentos, ferramentas e consultoria em gestão de projetos.
Englund, Graham e PMO consiste num time dedicado a melhorar a prática de gerenciamento de projetos na
Dismore (2003) organização. Esta melhora no desempenho organizacional seria alcançada fazendo da
gestão de projetos uma prática de gestão padronizada e trabalhando no sentido de mover
a organização para um conceito de interprise project management (EPM). Segundo os
autores, EPM significa fazer toda a gestão da empresa por projetos; todas as atividades
da empresa seriam transformadas em projetos.
® PMO é um “corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
PMI – 4ª edição
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado de projetos
sob o seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem varia desde o fornecimento
de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um
projeto”.
Block e Frame O PMO é uma constituição de profissionais de gerenciamento de projetos que servem
(1998) suas organizações nas necessidades de gerenciamento de projetos.
Fonte: Adaptado de Murilo Paes Lima (2008)
Tabela 1 – Definições de gerenciamento de projetos
Analisando as definições apresentadas é possível destacar que o suporte ao

gerenciamento de projetos é comum a todas elas, mesmo com as variações de conceito.
De forma geral, o PMO é a entidade constituída para servir as necessidades de gestão e
projetos da organização com funções que podem ser de suporte ao projeto, treinamentos,
consultoria, gerenciamento de recursos, implantação da metodologia e padronização de
processos.
3.4. Modelos de PMO

Da mesma forma que a definição do PMO tem suas variações entre autores, o mesmo
acontece com a tipificação desta estrutura organizacional. As tipologias são formadas por
modelos que simplificam as complexidades de um tipo real. As classificações de cada autor

pesquisado são apresentadas a seguir.
Existem cinco modelos de PMO conforme Dismore (1998):
a) Time de projetos Autônomos (Authonomous Project Team – APT): equipe para
projetos sem interface com a organização e que a empresa tem pouco
conhecimento a oferecer. Tem por objetivo gerenciar e executar todas as
atividades do projeto e é responsável pelo resultado;
b) Centro de Excelência de Gerenciamento de Projetos (Project Management
Center of Excellence – PMCOE): é responsável pelas metodologias,
padronização de processos e disseminação das práticas de gestão de projetos. É
o ponto focal da experiência em gerenciamento de projetos na empresa, mas
não é responsável pela execução e resultados dos projetos;
c) Escritório de Suporte de Projetos (Project Support Office – PSO): é
responsável por fornecer suporte técnico e administrativo, serviços de
planejamento e controle para os gerentes de projetos da empresa, mas também
não é responsável pela execução e resultados dos projetos;
d) Escritório de Gerenciamento de Programa (Program Management Office –
PrgMO): administra os gerentes de projeto sendo responsável pelo resultado
deste. Concentra suas atividades nos projetos estratégicos. Pode compreender
as funções do PMCOE e do PSO;
e) Chefe do Escritório de Projetos (Chief Project Office – CPO): é responsável
por alimentar e gerenciar o portfólio da empresa. É a estrutura responsável pela
negociação dos recursos, avaliação dos projetos e acumula as funções do
PrgMO.
Já Peck (2001) apresentam três modelos de PMO de acordo com a função que
exercem:
a) Estação Metereológica (Weather Station): é responsável pelo monitoramento,
controle e divulgação do status do projeto. Não possui nenhuma autoridade
sobre o projeto e por isso não tem força para influenciá-los;
b) Torre de controle (Control Tower): também sem autoridade sobre o projeto, é
responsável por fomentar e desenvolver as melhores práticas;
c) Grupo de Recursos (Resource Pool): é responsável por fornecer os gerentes
para os projetos da empresa e se comprometem com a qualidade dos serviços
realizados por eles sem se comprometer diretamente com o resultado do
projeto, podendo até trocá-los se for necessário. Neste caso, o PMO tem
razoável autoridade dentro da empresa.
Para Crawford (2001) os modelos estão diretamente ligados ao nível da estrutura
organizacional em que se posicionam. Sáo descritos 3 níveis:
a) Escritório de controle de Projetos (nível 1): focado no controle dos projetos, neste
nível o PMO é responsável pelo envio de relatórios, acompanhamento de
indicadores e manutenção do banco de dados do projetos. Ele não influencia na
forma como os projetos são conduzidos.
b) Escritório de Projetos de uma área de negócio (nível 2): estes operam no nível
departamental da empresa. Além de desempenharem as funções do nível 1, podem
influenciar no andamento dos projetos por meio da definição de metodologias,
técnicas, métricas e melhores ferramentas a serem utilizadas. Também são

responsáveis por fornecer treinamento em gerenciamento de projetos.
c) Escritório Estratégico de Projetos (nível 3): por operarem no nível corporativo,
coordenam e decidem políticas para todos os projetos na organização. Podem
auxiliar os escritórios de nível 1 e 2 se existirem. São responsáveis pelo
alinhamento dos projetos as estratégias corporativas e pela padronização do
gerenciamento de projetos da empresa.
Hobbs e Aubry (2007) apresentam o modelo de maturidade para EGP’s, chamado de
“PMO Maturity Cube” (Cubo de maturidade de EGP). As três dimensões do cubo são a
amplitude (Corporativa, Departamental ou Programa-Projeto), a abordagem (Estratégica,
Tática ou Operacional) e o nível de maturidade (Básico, Intermediário ou Avançado). Em
2009, realizaram uma pesquisa e identificaram 27 funções mais comuns em EGP’s. Cada uma
delas sobre dois aspectos: se era aplicável a todo e qualquer tipo de amplitude de PMO e se
era um serviço de caráter estratégico, tático ou operacional. A combinação desses aspectos
gera vinte e um tipos possíveis de EGP conforme os autores.
Em 2009, um estudo de benckmarking em gerenciamento de projetos foi realizado
pelos Chapters Brasileiros do PMI® em um universo de empresas públicas e privadas. Nele,
da visão de como o PMO vem sendo utilizado pelas organizações gerou um gráfico com as
atividades mais frequentes encontradas. As atividades mais citadas entre as empresas foram as
ligadas a definição e suporte à metodologia e ferramenta em gerenciamento de projetos. O
fornecimento de equipe e a intervenção para recuperação de projetos com problemas foram os
menos citados.
Entre os autores pesquisados, são percebidas semelhanças entre os modelos de PMO’s
apresentados e suas atuações. Conforme Verzuh (2005), os modelos não podem ser
considerados como evolutivos sendo sua classificação de acordo com a responsabilidade e
autoridade que possuem. Para atingir o melhor desempenho, cada empresa terá que avaliar a
forma como o PMO está alocado no projeto para encontrar qual se adequa a sua estrutura
organizacional.
Autor PMO de um PMO para múltiplos projetos

único projeto
Dinsmore Time de projetos Centro de Escritório de Escritório de Chefe do
(1998) autônomos Excelência de Suporte de Gerenciamento Escritório de
Gerenciamento Projetos de Programa Projetos
de Projetos
Peck Torre de Estação Grupo de
(2001) controle Metereológica Recursos
Crawford Nivel 1 Nível 2 Nível 3
(2001)
Fonte: Adaptado de Murilo Paes Lima (2008)
.
Tabela 2 – Definições de gerenciamento de projetos
É possível afirmar que, apesar dos modelos não serem evolutivos, a tipologia
escolhida está diretamente ligada à estrutura organizacional e, principalmente, à maturidade
da empresa em gerenciamento de projetos. Comprova-se essa afirmação com o resultado das
atividades exercidas pelo PMO na pesquisa do PMI® de 2009 onde eram basicamente ligadas
ao suporte à metodologia e à ferramenta de gestão.
3.5. Fatores motivadores para a implantação do PMO

Organizações de diversas áreas têm optado pela implantação do PMO. Os fatores que
levam a esta implantação são diversos. Abaixo, são listados os principais motivadores
encontrados na revisão bibliográfica:
Motivadores Demais Autores

Aperfeiçoar todos os elementos do gerenciamento de projetos para Desouza e Evaristo (2006)
reduzir o número de projetos com problemas Maximiniano e Anselmo (2006)
Cleland e Ireland (2007)
Alcançar um uso mais eficiente de recursos humanos e de outros Cleland e Ireland (2007)
tipos em ambiente de múltiplos projetos
Incorporar gerenciamento de projetos nas metas estratégicas e Block e Frame (1998)
desenvolver vantagens
Fonte: Autor
Tabela 3 – Motivadores da implantação do PMO
Logo, pode-se afirmar que a maioria dos fatores que motivam a implantação de um
PMO está relacionada com as causas principais do fracasso dos projetos e a necessidade de
um controle de maneira a alinhá-los com a estratégia organizacional.
3.6. O PMO e a estrutura organizacional

A estrutura organizacional é a forma "como as tarefas são normalmente divididas,
agrupadas e coordenadas" (ROBBINS, 2006 apud SERRALHEIRO e OLIVEIRA, 2008)
dentro de uma organização de empresa. As estruturas organizacionais podem ser classificadas
como:
a) Funcional: a empresa é separada por áreas de especialização (áreas funcionais).
Os projetos dentro de um mesmo departamento se tornam mais fáceis pois os
objetivos e metas ficam claros, existe mais sinergia entre a equipe (todos da
mesma área) que se reporta somente a um gerente. As desvantagens desse
modelo é a dificuldade de pessoal para coordenação de projetos
multidisciplinares;
b) Matricial fraca: estrutura híbrida entre funcional e projetizada. Nela, a função
do gerente é como um líder ou coordenador mais que um gestor. Ele não tem
disponibilidade para dedicação integral e é subordinado a um gerente de
departamento;
c) Matricial balanceada: mais que na matricial fraca, o gerente do projeto passa a
ter autoridade moderada sobre a equipe que continua com dois gestores: o
departamental e o de projeto. A equipe ainda não possui tempo integral
dedicado ao projeto;
d) Matricial forte: com muitas características da estrutura projetizada, os gerentes
de projeto passam a ter autoridade, com tempo integral e equipe dedicada
integralmente no projeto;
e) Matricial composta: composta da matricial fraca com a forte, acontece quando
existe dentro de uma mesma organização duas estruturas organizacionais
distintas. Uma delas é considera a organização como um todo, a outra é
específica de um projeto e possui suas próprias normas, culturas e processos

organizacionais. O gerente de projeto multidisciplinar neste caso terá tempo
integral no projeto. No entanto, terá que dividir a sua equipe com os demais
gerentes elegidos para projetos de seus departamentos;
f) Projetizada: a estrutura é orientada por projetos sendo cada projeto uma
entidade autônoma com seu próprio gerente e equipe em tempo integral. Este
modelo é melhor utilizado por empresas que tem receita por projeto. A
desvantagem da estrutura é que, uma vez encerrado o projeto, a equipe pode
ser dispensada.
O PMO, segundo PMI® (2008), pode ter um papel importante em qualquer um dos
tipos de estrutura organizacional e à medida que se caminha em direção à estrutura
projetizada, a possibilidade de ocorrência deste é maior.
3.7. A influência da cultura organizacional

Todos os modelos propostos pelo PMO não fazem, senão, exercer certa fiscalização de
todos os envolvidos no projeto.
Neste aspecto, as organizações adquirem personalidade única e singular,
diferenciando-se umas das outras em função de suas culturas e de seu negócio, país, história e
de um conjunto de outros fatores.
As mudanças organizacionais podem vir a ameaçar grupos dentro da organização e por
esse motivo sempre enfrentam resistência. Assim, é importante frisar que a empresa deve ter o
cuidado de adaptar-se a um modelo que se adeque a sua cultura organizacional, para assegurar
o sucesso da implantação do PMO. O background da organização deverá estar preparado para
o recebimento dessa nova área, garantindo que os processos e pessoas estejam alinhados à sua
estratégia de negócio, reduzindo a resistência às mudanças.
3.8. Etapas de implantação do PMO
A implantação de um PMO deve ser tratada como um projeto dentro da organização e
pode ser dividida em três etapas conforme Sakae e Santos (2011):
a) Primeira etapa: diagnóstico da situação atual. O diagnóstico visa compreender
a situação atual da organização quanto à maturidade em gerenciamento de
projetos, modelo de gestão atual e suas expectativas;
b) Segunda etapa: desenho do modelo de gestão de projetos. Destina-se ao
desenho dos novos processos e do modelo de governança, estrutura papéis e
responsabilidades, ferramentas e plano de implementação;
c) Terceira etapa: implementação e execução do modelo de gestão de projetos. As
definições da etapa anterior são implementadas e disseminadas pela empresa
nessa etapa.
Podem-se incorporar ainda mais três ações além das etapas acima. Complementar a
segunda etapa, o novo modelo de gestão a ser desenhado deverá considerar também os pontos
para a melhoria da maturidade da empresa em gestão de projetos. Outras duas ações são
citadas por Calheiros (2006) que são a realização de um projeto piloto e a avaliação e
melhoria dos resultados. A realização do projeto piloto acontece segundo a descrição da
autora antes da terceira etapa de Sakae e Santos (2011) e visa “fornecer uma oportunidade de
experimentar os processos criados bem como realizar os ajustes necessários” (CALHEIROS,
2006). A etapa de avaliação dos resultados do projeto piloto é o momento oportuno de
executar as modificações necessárias no processo ou na estrutura do PMO antes da

implementação e disseminação para toda organização.
4. Estudo de caso
Os itens a seguir expõem o estudo de caso da implantação do processo de gestão na
empresa de incorporação e o surgimento do PMO.
A empresa escolhida está a 30 anos no mercado imobiliário e compreende um
importante exemplo, já que possui sua estrutura organizacional uma tendência a ser
projetizada além de possuir escritórios pelo Brasil. Primeiramente, é apresentado um breve
histórico da empresa e o contexto no qual ela está inserida. Em seguida, é descrito o processo
de mapeamento e implantação dos processos de gestão. O surgimento e o amadurecimento da
empresa em relação ao PMO ocorrem durante essas etapas e é analisado ao final de cada uma.
4.1. A empresa
Fundada em 1980, a empresa estudada é uma incorporadora imobiliária e construtora
de empreendimentos comerciais e residenciais de diversos padrões. A partir de 2003, a
empresa iniciou uma estratégia de expansão geográfica da incorporação para diversos estados
do país. Por consequência, a expansão trouxe novas contratações, um rearranjo da estrutura
organizacional e a descoberta de muitas especificidades regionais.
Fonte: Autor
Figura 1 – Estrutura organizacional antes da implantação do PMO
Os novos gerentes além de desbravarem o mercado imobiliário, lidavam com os

serviços de projetistas locais com pouca estrutura, se empenhavam em entender as legislações
locais de prefeitura e exigências específicas dos cartórios. Na matriz se concentrava a base
operacional de jurídico, financeiro, fiscal, desenvolvimento de produtos, compatibilização de
projetos, engenharia, gestão de contratos e os Diretores que ansiavam por notícias, reportes e
por resultados. O decorrer dos processos era confuso e desordenado. Não havia a orientação
formal da empresa para a execução dos processos nem controle dos mesmos. O resultado era
o prazo não cumprido pela falta de metodologia.
A situação ocasionou, nove anos após o início da estratégia de expansão, um projeto
de mapeamento e padronização dos processos mesmo reconhecendo as regionalidades. Um
ano após o término e implantação do projeto, com a execução de todos os procedimentos
documentados (PD`s) e formulários relacionados (FR`s), a empresa ainda não possuía uma
metodologia formal de gestão na área de incorporação.
Foi em 2010, quando dois diretores regionais de incorporação tiveram a iniciativa de
iniciar a estruturação e implantação do que seria, dois anos depois, o Escritório de
Gerenciamento de Projetos. A ideia inicial era criar a cultura de gestão de projetos nos
gerentes de incorporação com a ajuda do cargo recém-criado, o chamado “coordenadoras de

legalização”.
As coordenadoras de legalização eram o antídoto criado para vacinar um constante
problema na entrega da documentação dos empreendimentos ao final da obra (entrega para o
cliente financiar com o banco). Lotadas na área de incorporação e espalhadas pelas regionais,
as coordenadoras são ligadas diretamente ao Diretor da regional e inicialmente
desempenhavam somente a função de controladoras de documentação. Atualmente, elas
integram o PMO implantado.
Para o projeto de estruturação e implantação do PMO, foi contratada uma consultoria
externa especializada em prestação de serviço de gestão de projetos que utiliza um portal
como ferramenta de gestão para seus clientes.
O trabalho da consultoria foi dividido em diagnóstico, estruturação e implantação que
teve a duração de nove meses e ainda continua para os demais processos da empresa.
4.2. Diagnóstico
A primeira etapa para a implantação do PMO foi o diagnóstico em gerenciamento do
projeto das Diretorias as quais solicitaram a consultoria. O trabalho foi desenvolvido segundo
as melhores práticas de gestão de projetos do PMI® e os conceitos de Maturidade de projetos
da IPA – Independent Project Analysis. Os pontos analisados foram: a estrutura
organizacional, o modelo de gestão, sistemas utilizados e a maturidade em gerenciamento de
projetos.
A metodologia utilizada foram entrevistas e reuniões com os principais executivos
envolvidos diretamente no processo e questionário de avalição de maturidade MMGP do
consultor Darci Prado. O plano de trabalho apresentou um mês e dez dias de duração.
O diagnóstico concluiu para os pontos apresentados acima:
a) Estrutura Organizacional: a estrutura criada para a expansão da incorporação
pelo país busca a orientação pela projetização. Porém, pelo envolvimento de
área da matriz que são estruturadas para processo como o jurídico, o modelo de
estrutura organizacional se caracteriza como matricial fraca. Nela, o papel do
gerente de projetos não está claramente definido e ele possui uma autoridade
limitada em relação aos departamentos da matriz;
b) Modelo de Gestão: os PD`s e FR`s, resultado do projeto de mapeamento e
padronização de 2008, caracterizavam claramente a orientação para os
processos do negócio e indicaram baixa cultura organizacional em gestão de
projetos;
c) Sistema: o sistema utilizado na empresa é o SAP, com um módulo muito
semelhante às ferramentas de planejamento de projeto utilizadas no mercado;
d) Maturidade em Gerenciamento de Projetos: a empresa apresentou
conhecimentos dispersos em gerenciamento de projetos, inexistência de
metodologia padronizada para o acompanhamento da rotina gerencial e
tentativas isoladas para a informatização dos processos de controle.
Em relação à estruturação do PMO, o diagnóstico nesse primeiro momento indicou
uma maturidade insuficiente para suportar este tipo de estrutura de suporte a projetos.
4.3. Estruturação
Apesar do resultado pouco favorável do diagnóstico em relação ao PMO, o trabalho da
consultoria teve prosseguimento com a estruturação do processo de incorporação e gestão do
mesmo. O início da estruturação se deu com a revisão dos PD`s da empresa relacionados com
o processo a ser mapeado e a estruturação do macro processo de negócio e seus marcos. Nesse
estudo, trataremos somente das duas primeiras etapas que aconteceram concomitantes à
implantação do PMO: os novos negócios e a incorporação.
.
Novos
Incorporação Comercialização e Obras Entrega
negócios
Fonte: Autor
Figura 2 – Ciclo da gestão do produto
Identificada a área de atuação no ciclo do negócio, foram determinadas quais as áreas

de conhecimento do PMI® seriam gerenciadas. Para isso, foi levado em consideração o nível
de maturidade da empresa e o não cumprimento dos prazos de lançamentos, principal foco do
problema. As áreas de conhecimento do PMI® de escopo, tempo, RH, comunicação e,
consequentemente, de integração foram as escolhidas como limitantes do mapeamento.
O próximo passo do projeto foi a definição dos produtos do negócio e produtos de
gestão.
a) Produtos do negócio: a elaboração do fluxo completo das atividades facilitou o
desenvolvimento da EAP (estrutura analítica de projetos) com todas as
atividades identificadas nos procedimentos, suas respectivas responsabilidades
e os produtos gerados. Desenhada a EAP, foi elaborado um cronograma com
seus vínculos de predecessoras e sucessoras. Decidiu-se que o início do projeto
do empreendimento começaria a ser no comitê de oportunidade de negócio e o
fim no dia do lançamento oficial do empreendimento. A partir desse momento,
incompatibilidades foram encontradas em função da diversidade de regiões do
país. Para minimizar o problema, criaram-se regras padrões de atuação. Outro
ponto a ser compatibilizado foi a visão de avanço físico de projeto. A solução
foi ponderar a EAP levando em consideração o nível de dificuldade para a
execução de cada atividade. Atividades menos previsíveis como aquelas que
acontecem em prefeitura e cartório ficaram com pesos maiores que as
executadas internamente.
b) Produtos de gestão: os documentos necessários para a gestão do processo com
o foco nas áreas do PMI® escolhidas. Os documentos criados para a gestão do
projeto foram o TAP (termo de abertura do projeto), a matriz de
responsabilidade, a matriz de comunicação, o diretório de equipe, o dicionário
da EAP, o formulário de lições aprendidas e o relatório de reporte.
De forma a atender a rotina de reuniões mensais de regionais e diretorias já existentes
na empresa, os documentos de gestão foram inseridos no ciclo de vida do projeto e duas
reuniões foram inseridas.
Oportunidade Reunião de partida Atualizações semanais Reunião de lições

aprovada (kick off) de projeto e mensais aprendidas
de portfólio
Execução e
Iniciação Planejamento Encerramento
controle
Fonte: Autor
Figura 3 – Ciclo da gestão do projeto
Na reunião de partida, todos os integrantes da equipe devem estar presentes, sendo ele
do escritório ou da Matriz. Nesta reunião o projeto é apresentado, algumas questões são
levantadas e o cronograma é validado. Na reunião de encerramento a equipe é reunida
novamente para tratar dos sucessos e fracassos do projeto gerando um banco de dados de
lições aprendidas.
A rotina de acompanhamento da gestão dos Gerentes começou a ser feita pelas
coordenadoras de legalização em reuniões semanais com atualizações dos cronogramas e
acompanhamento de tarefas específicas do projeto. No início de cada mês, elas atualizam os
respectivos Diretores sobre o status dos projetos podendo ocorrer uma revisão de
planejamento e formalização para a empresa com a mudança da linha de base. Neste momento
o Diretor terá a oportunidade de revisar o portfólio podendo cancelar, congelar ou acelerar
algum projeto. Dessa reunião, um relatório é gerado para a divulgação do fechamento mensal
à empresa.
Para dar suporte a essa gestão foi fornecido pela consultoria o portal com acesso web.
Nele, está constado todos os dados do projeto atualizados mensalmente com acesso a todos os
envolvidos e a todas as diretorias. Este portal também foi planejado para funcionar como uma
ferramenta de comunicação com criação e distribuição de tarefas pelos membros da equipe,
documentos anexos do processo e listagem de envolvidos e seus contatos. A responsabilidade
de administração das informações pelo portal foi designado para a coordenadora de
legalização.
Já a questão do direcionamento das atividades a serem desenvolvidas no piloto, foi
criado o PD de “Diretrizes para Gerenciamento de Projetos” que visava formalizar a
metodologia de gestão de projetos e o trabalho do PMO com também em um futuro próximo
atender a projetos das demais áreas da empresa.
Analisando a forma como as coordenadoras de legalização foram designadas a atuar,
pode-se concluir que elas próprias formavam o Escritório de Suporte de Projetos. É possível
argumentar isso a partir do escrito de Verzuh em que se percebe que todas as características
de PMO citadas são encontradas nas tarefas das coordenadoras de legalização: divulgação da
metodologia de gestão, cumprimento das etapas e rotinas de gestão, relatórios de desempenho
do projeto e oferecimento de serviços de elaboração e atualização de cronogramas e
documentação de projeto.
Nessa fase de estruturação ainda não existia o entendimento e consciência de que elas
acabariam por formar o PMO o que está diretamente ligado com a conclusão do diagnóstico
sobre a baixa maturidade da empresa em gerenciamento de projetos.
4.4. Implantação do projeto piloto

Baseado em Calheiros (2006) quando cita que para uma implantação eficiente do
PMO é necessária a realização de um projeto piloto e a avaliação e melhoria dos resultados,
foram escolhidos dois escritórios, um em cada Diretoria.
O Gerente do escritório “A” tinha noções de gerenciamento de projetos, rotina de
gestão com reuniões semanais já implantadas e contava com um de seus funcionários com
conhecimento teórico e prático em gestão de projetos. Apesar da rotina de reuniões e a
utilização dos procedimentos (PD’s) disponibilizados pela empresa, não havia uma
metodologia. A coordenadora ligada a este escritório não lotada na mesma cidade dessa
regional, possuía também conhecimento teórico e prático em gestão de projetos. No momento,
essa coordenadora cursava MBA na área, mas não possuía experiência profissional como
PMO.
O Gerente do escritório “B” não possuía conhecimento em gerenciamento de projetos,
não possuía nenhuma rotina de gestão, mas contava com uma funcionária que no momento
cursava MBA na área. A coordenadora ligada a este escritório estava lotada na mesma cidade
dessa regional e não possuía conhecimento em gerenciamento de projetos.
As coordenadoras de legalização dessas localidades junto com os gerentes e demais
membros da equipe local participaram do treinamento com 16h de duração divido em
apresentação do gerenciamento do projeto como disciplina e da operação que seria iniciada.
As coordenadoras não tiveram treinamento específico e nem foram apresentadas de forma a
indicar uma estruturação de PMO. As responsabilidades atreladas a elas foram apresentadas
no treinamento.
Apesar de ser algo novo e que adicionaria algumas atividades de rotina, os gerentes se
mostraram interessados e envolvidos com o processo. O período do projeto piloto foi definido
para seis meses e englobou toda a carteira de projetos dos escritórios escolhidos desde
projetos em processo de aprovação ou próximos ao seu lançamento até projetos novos, recém-
aprovados em comitê. A operação da rotina semanal do escritório “A” era feita por
videoconferência. A rede utilizada para transmissão da imagem e as falhas de áudio
prejudicaram a fluência das reuniões as tornando cansativas e algumas vezes improdutivas.
No escritório “B”, apesar das reuniões presenciais, a coordenadora tinha dificuldades
de agendamento de horários para as reuniões e não conseguia todas as informações para a
atualização constantemente. O resultado foi uma atualização com busca de informações
diretamente com o operacional, abstendo o Gerente de tomar providencia analisando a
situação de cada empreendimento, priorizando ou travando alguma atividade.
Durante a operação do piloto em ambos os escritórios foram identificadas algumas
oportunidades de melhoria:
a) Baixo comprometimento de um dos Gerentes no processo: identificada na
dificuldade de agendamento das reuniões semanais, falha nas informações de
início e fim das atividades, falha na adequação da seqüência de atividades
padrão para a região onde se encontrava;
b) Operação do cronograma de forma incorreta: as ponderações inseridas em
conjunto com as falhas de informações dos gerentes, criaram falhas na curva de
desempenho do projeto gerada mensalmente. O avanço dado em determinada
tarefa em uma atualização e depois desfeita na atualização seguinte, gerava
uma alteração da ponderação da mesma e consequentemente não realizava os

100% final do projeto;
c) Pouca ou nenhuma utilização do portal como meio de comunicação: não
somente o gerente, mas todos os membros do projeto poderiam utilizar a
ferramenta do portal para anexar os documentos do negócio ou para a criação
de tarefas, inclusive com prazos definidos e lembrete via e-mail. Somente um
dos escritórios utilizou a ferramenta e aperfeiçoou sua utilização considerando
as atividades pendentes e as novas como ata de sua reunião interna semanal.
Observa-se nestes casos a falta de autoridade da coordenadora para garantir o
cumprimento das atividades, o desconhecimento ou inexperiência para a operação da
ferramenta do cronograma e das ferramentas de gestão para a divulgação.
Em ambos os escritórios, em reunião com os Diretores, foram citados como melhorias
imediatas pelo gerente de projeto:
a) Melhoria no controle do processo: com a elaboração dos cronogramas para o
início do piloto de cada projeto de empreendimento, ambos os gerentes
puderam alinhar os prazos de cada atividade. O acompanhamento semanal das
mesmas facilitava a cobrança das ações de cada membro da equipe no
momento ideal para o processo;
b) Identificação de possíveis “gargalos” no projeto: com o mapeamento das
atividades e elaboração dos cronogramas, foi possível visualizar o caminho
crítico do projeto e simular com a ferramenta algumas situações para a
identificação dos possíveis gargalos no projeto;
c) Previsões de lançamentos mais reais: a elaboração do cronograma possibilitou
a identificação de projetos onde o cumprimento dos prazos acordados com a
Diretoria ficaria inviável.
A identificação de melhorias ligadas diretamente às informações fornecidas pelo
escritório regional e membros da equipe de projeto, dificultou a percepção do Gerente da real
importância das atribuições da coordenadora. Este caso foi percebido no escritório “B” onde o
Gerente e a Coordenadora tinham pouca ou nenhuma noção de gerenciamento de projetos.
Durante o período de operação do piloto os Diretores envolvidos apresentavam
reportes sobre o andamento do projeto nas reuniões mensais com a Diretoria da matriz e
demais estados. A cada reporte, evoluía a conscientização das atribuições da Coordenadora e
sua importância no processo. A informação para a Diretoria visava à conquista do suporte
para a implantação do projeto em si. Assim, devido à divulgação, ao término dos seis meses
de operação do piloto, muitas Diretorias regionais se interessaram pela implantação da rotina
de gestão e capacitação da coordenadora para a função.
Um novo plano de implantação foi estudado e, devido ao grande número de
envolvidos, a quantidade de projetos em andamento e a inclusão das novas coordenadoras de
legalização no processo, foi definida uma segunda fase do projeto piloto. A fase II englobou
todos os escritórios do país e, diferente do primeiro piloto, somente um projeto de cada
escritório seria escolhido para participar da rotina. A baixa maturidade da empresa em gestão
de projetos e o pouco conhecimento das coordenadoras que exerceriam a função do Escritório
de Suporte de Projetos motivou esta decisão.
Neste período, acontecia na empresa o encontro anual de Diretores e Gerentes que, em
um tipo de imersão, eles têm a oportunidade de alinhar os objetivos estratégicos da empresa e
serem apresentados a novidades que ocorrem em diversos departamentos. O momento foi

muito oportuno para o marketing de divulgação do projeto da incorporação.
As oportunidades de melhoria encontradas no projeto piloto guiaram o planejamento
dos novos treinamentos. A falta de conhecimento das coordenadoras e o baixo envolvimento
destas com os gerentes, norteou dois treinamentos distintos. O primeiro, específico para as
coordenadoras de legalização, teve duração de 16h. O conteúdo foi direcionado para a teoria
de gerenciamento de projetos, as responsabilidades atribuídas a elas e os procedimentos
atrelados ao ciclo de vida que seria controlado. Com os novos gerentes envolvidos, o
treinamento teve duração de 8h. Apresentou-se um overview em gerenciamento de projetos e
os procedimentos que orientam a gestão a ser implantada. Na sequencia do treinamento, as
coordenadoras e os respectivos gerentes foram orientados a escolher um piloto dentre os
empreendimentos em desenvolvimento. Os cronogramas dos projetos escolhidos foram
elaborados no treinamento com o auxilio das coordenadoras e do consultor presente. Os
demais integrantes da equipe do projeto não foram convocados tendo em vista a grande
quantidade de deslocamentos e hospedagens necessárias.
Durante a operação do piloto da fase II, as melhorias imediatas observadas na fase II
foram as mesmas citadas na fase I. As novas oportunidades de melhorias além das
encontradas na fase I foram:
a) Baixo comprometimento de Diretores Regionais com o projeto: a falta de
envolvimento com o processo e acompanhamento junto aos gerentes gerou
desmotivação na equipe que comparou o projeto a outros sem sucesso que já
passaram pela empresa. Esta desmotivação dificultou o trabalho das
coordenadoras;
b) Baixo envolvimento das áreas da Matriz e integrantes locais: a divulgação do
projeto ficou concentrada nos cargos de diretoria da matriz e gerencia dos
escritórios. Dessa maneira, a divulgação não alcançou o conhecimento das
pessoas que participam diretamente das atividades do empreendimento,
estejam elas na matriz ou nos escritórios. O treinamento direcionado somente
aos gerentes e às coordenadoras contribuiu para este baixo envolvimento
juntamente com a falta de participação da área de RH da empresa que na época
não apoiou o projeto. A iniciativa individual de algumas coordenadoras com a
orientação para cada novo membro da equipe reduziu o impacto desse fato;
c) Novos casos de procedimentos específicos necessários para a conclusão do
projeto do empreendimento: como, por exemplo, exigências de leis municipais
e cartórios locais. Identificados pelas coordenadoras, algumas atividades
específicas não foram comtempladas na EAP e tiveram que ser controladas
individualmente pelo Gerente em conjunto com a Coordenadora;
d) Dificuldade na operação da ferramenta dos cronogramas: as coordenadoras de
legalização eram as responsáveis pela operação da ferramenta com as
informações cedidas pelo gerente de projeto. Como a contratação para este
cargo não foi específico para o PMO, algumas delas não possuíam
conhecimento na operação da ferramenta nem em gestão de projetos;
e) Falha no mapeamento dos integrantes da equipe de projeto: o documento de
diretório de equipe na maioria das vezes era preenchido pela Coordenadora de
Legalização sem o envolvimento do Gerente de projetos por falha na
comunicação ou desinteresse. O mapeamento incorreto da equipe gerava

problemas na comunicação com atrasos na execução de tarefas;
f) Desconhecimento do papel real das Coordenadoras no processo: apesar do
treinamento, a imagem inicial atrelada a Coordenadora era uma imagem
negativa de vigilância e controle das atividades do Gerente de projeto. O
“Escritório de Gerenciamento de Projeto” com sua definição e atribuições
ainda não havia sido exposto nos treinamento. Estes treinamentos somente
englobavam como deveriam ser tratadas as atribuições de uma nova pessoa na
equipe.
Com a expansão do projeto piloto, surgiram algumas demandas de melhorias para o
portal do consultor com a finalidade de facilitar a operação ou incluir informações específicas
do ramo de incorporação. As necessidades foram incorporadas mesmo antes do término do
piloto.
Devido à quantidade de novas informações e iniciativas individuais de algumas
coordenadoras, observou-se a necessidade de convocações de reuniões periódicas. Estas
reuniões contam com o suporte do consultor e visa estimular a troca de experiências, a
divulgação de melhores práticas e o alinhamento do conhecimento adquirido entre elas.
Iniciava-se então o que seria o núcleo do PMO.
As reuniões também trouxeram mais esclarecimentos sobre o PMO e conscientização
das coordenadoras de legalização sobre o processo de transformação da função a qual elas
pertenciam.
4.5. Implantação do projeto

Após seis meses de operação da fase II do projeto piloto, foi necessária uma nova
revisão no processo de gestão e no plano de implantação considerando as oportunidades de
melhoria identificadas nas duas fases do piloto e os resultados das reuniões das
coordenadoras.
Na revisão dos documentos do negócio, a EAP foi remodelada visando incorporar as
diversidades encontradas em cada região, englobando novas atividades. Com a mudança da
EAP, o dicionário foi ajustado e “desbloqueado” para que a Coordenadora de Legalização
adequasse a cada projeto e região com a descrição ou informação de não aplicação de
determinada atividade.
A estrutura organizacional da empresa foi adequada para a inserção do PMO. As
coordenadoras de legalização receberam o cargo de “líderes de projetos” e passaram a
desempenhar o papel do PMO tático-operacional. suas reuniões presenciais periódicas tiveram
um resultado positivo que gerou a necessidade de formalização do evento para a empresa. A
consultoria permaneceu dando o suporte às reuniões e as novas líderes caracterizando a
prestação de serviço de um PMO terceirizado. Criou-se, com essa estrutura a possibilidade de
PMOs de outras áreas surgirem sob a liderança do PMO terceirizado.
Fonte: Autor
Figura 4 – Estrutura organizacional após implantação do PMO
Os documentos de gestão receberam mais ajustes. O Termo de Abertura do Projeto

criado pela consultoria foi substituído por outro semelhante já existente e difundido na
empresa, sendo necessário o acréscimo de algumas informações. O portal e os relatórios
mensais supriam a matriz de comunicação que foi eliminada do conjunto de documentos para
entrar em um segundo momento quando necessária. O diretório de equipe foi padronizado
com uma coluna adicional constando as áreas e cargos que devem estar envolvidos no projeto
tanto de áreas da regional como da Matriz para evitar falhas no mapeamento.
Para a implantação do projeto, foi considerado no planejamento:
a) Treinamento todos envolvidos: o treinamento compreendeu todas as áreas
envolvidas nas regionais e na matriz. Foram priorizadas turmas pequenas com
o menor número possível de participantes para melhor desempenho. Além do
treinamento no processo de gestão, foi exposto o overview sobre
gerenciamento de projetos e a apresentação do novo cargo de Líder de Projetos
e a formação do PMO.
b) Acompanhamento da consultoria para a elaboração dos documentos,
cronograma e estruturação do projeto no portal: na sequência do treinamento, a
empresa de consultoria disponibilizou um analista para acompanhar “in loco”
todo o processo para o início da operação dos projetos na regional. O
atendimento presencial conferiu agilidade no processo e minimizou os erros de
estruturação.
c) Plano de operação assistida para cada região considerando as dificuldades
enfrentadas: visando um melhor desempenho do processo de gestão, foi
elaborado um plano de acompanhamento da consultoria para a orientação das
Coordenadoras em reuniões e atualizações e demais necessidades de cada
regional. O atendimento é presencial e a cada mês um escritório é escolhido.
A etapa de implantação ainda não foi concluída e se encontra atualmente no período
de treinamentos. No entanto, a ansiedade das Líderes de Projetos e demais envolvidos no
processo para a implantação do projeto demonstra a credibilidade e o reconhecimento da
importância do projeto para a empresa como um todo.
5. Conclusão
O mundo dos negócios imobiliários tem sofrido constantes mudanças. Elas podem ser
mudanças oriundas de uma oportunidade de mercado, de imposições legais do governo, de
solicitações de clientes ou até mesmo de inovações tecnológicas. Atualmente, a empresa
incorporadora para sobreviver a essas mudanças precisa ter em seu planejamento estratégico
projetos, programa e portfolio bem gerenciados. A velocidade e quantidade de projetos exige
o gerenciamento adequado e consciente, considerando a utilização de metodologias, boas
práticas de gestão e um banco de dados de sucessos e fracassos. A estrutura do PMO emerge
dessa necessidade de padronização e controle dos projetos para o máximo desempenho.
A implantação de um PMO tem gerado diversos estudos de caso, principalmente na

área de TI. Esses estudos colaboram com a implantação de novos PMOs em outras empresas.
Em relação a área imobiliária, não foi localizado nenhum estudo sobre o PMO ou sua
implantação o que deve-se ao fato do tema ser recente para esse ramo. Como contribuição a
este tema, foi apresentado o estudo de caso na área. Como apresentado na introdução, este
artigo visa confrontar os dados coletados na literatura com os dados empíricos do estudo de
caso e verificar o questionamento: a literatura disponível supre as necessidades de
informações para a implantação do PMO?
Diversos são os fatores de implantação de um PMO. A literatura cita principalmente
os fracassos ocorridos em projetos e a necessidade de controle para alinhamento com a
estratégia da empresa. O estudo de caso apresentado confirma o fato do interesse da empresa
pela implantação surgir pelos atrasos de projetos que impactavam no planejamento da
empresa. No entanto, se os diretores que iniciaram a busca de recursos para a implantação do
PMO não reconhecessem importância da gestão de projetos, provavelmente não existiria o
escritório de projetos atual. Conclui-se então que além da existência de fatores motivadores é
necessário também o conhecimento do assunto pela empresa independente de sua maturidade.
O caminho trilhado para a implantação do PMO na empresa do estudo de caso foi
orientado por uma empresa cujo consultor tem vasta experiência no assunto. Por esse motivo,
algumas decisões tomadas durante este caminho vão ao encontro das citadas na literatura. No
entanto, as reações e acontecimentos da empresa não estão previstos nos livros sendo exigidas
soluções práticas que podem vir a confrontar e gerar contribuições para novos estudos.
Conforme apresentado no estudo de caso, o projeto de implantação seguiu as três
etapas sugeridas por SAKAE e SANTOS (2011). O que a literatura não poderia prever, é que
o desejo de implantação do projeto partiria somente de duas regionais dentre nove delas. Este
fato inviabilizou financeiramente o projeto. Entretanto, foi o fato que induziu a implantação
do projeto piloto em um escritório de cada regional interessada. O sucesso da operação dos
pilotos, além de alavancar o projeto na empresa, gerou novas demandas de melhorias no
processo. Logo, Calheiros (2006), que escreve sobre a implantação 5 anos antes de Sakae e
Santos, confirma a necessidade das duas etapas adicionais de operação do projeto piloto e
avaliação dos resultados quando cita:
“Este projeto (piloto) deverá ser acompanhado e irá fornecer uma oportunidade de
experimentar os processos criados bem como realizar os ajustes necessários. A
última fase do projeto piloto é a avaliação dos resultados. Quaisquer modificações
que precisem ser realizadas nos processos ou na estrutura do PMO devem ser
efetuadas antes do seu lançamento oficial.”
A execução dessas duas etapas proporcionou um amadurecimento do processo
principalmente no que se refere ao conhecimento mais aprofundado das diferentes variáveis
do ciclo de vida do projeto nas duas diferentes regiões. No andamento da implantação, com a
abrangência de mais escritórios, as variáveis aumentaram porém, devido ao conhecimento
adquirido no piloto, a solução já estava viabilizada.
A estrutura matricial balanceada da empresa proporcionou certa facilidade de
implantação de um projeto exclusivamente para duas regionais. Conforme o PMI® (2008)
quanto mais a estrutura organizacional se aproxima da projetizada, maior é a contribuição do
PMO. Realmente, caso a empresa ainda contemplasse a estrutura funcional de dois anos atrás
o projeto talvez não tivesse o sucesso como foi atingido. Naquela época, a figura do Gerente
de projetos não era formalizada. As funções tinham seus gerentes por departamento e o único
possível coordenador multidisciplinar era o Diretor regional que dividia suas atividades entre
demandas dos escritórios e demandas da matriz. Mas seria realmente inviável? Surgiriam
novas alternativas de implantação? Por exemplo, a transformação da coordenadora de
legalização em gerente de projeto e a consultoria totalmente como PMO terceirizado? A
literatura não leva em conta essa possibilidade. Aliás, na bibliografia pesquisada não há
citações de adaptações de outros cargos da empresa para o PMO. Seria necessária mesmo uma
contratação nova? Há alguma função existente comumente nas empresas que poderiam
desempenhar a função do PMO?
É possível declarar também, que o tipo do PMO implantado na empresa foi adaptado à
estrutura organizacional atual. Contudo, poderia facilmente ser o mesmo se for considerado a
situação da organização com a estrutura funcional e a hipótese da líder de projetos assumir o
papel de gerente. Analisando a implantação atual, o modelo de PMO da literatura que mais se
aproxima ao resultado do projeto é o apresentado por Crawford (2001). Os níveis 1 e 2
coexistem na estrutura atual da empresa e desempenham papéis similares a literatura. O nível
1, composto pelas atuais líderes, tem foco voltado para o controle de projetos porém, diferente
da literatura, este nível não é responsável pela emissão dos relatórios que ficou a cargo do
serviço dos consultores. As líderes são responsáveis pela consolidação e envio as
informações. Outro ponto é a influencia delas na condução do projeto. Formalmente, elas não
têm autoridade para influenciar no andamento do projeto. No entanto, algumas delas já foram
integrantes da equipe de projetos dos escritórios e eventualmente podem aconselhar o gerente.
Já as atividades exercidas pelo modelo de nível 2, ficam divididas entre as líderes e a empresa
terceirizada. A exceção é a atividade de alinhamento dos projetos com a estratégia dos
departamentos. Essa atividade atualmente é de responsabilidade do gerente com o
consentimento do diretor da regional. As atividades de intervenção em projetos e
fornecimento de equipe estão longe de se tornarem atividades desempenhadas pelo PMO
implantado. Da mesma forma, estes dois itens são os menos citados na pesquisa de benckmark
nas empresas brasileiras em 2009. Seria a baixa maturidade o fator determinante para as
atividades do PMO?
Retomando a hipótese da líder de projetos como gerente, continuaríamos com os dois
níveis de PMO. No entanto, os gerentes formariam o nível 1 e a empresa terceirizada
continuaria representando parcialmente o nível 2. Neste caso, uma mudança de estrutura
matricial balanceada para a funcional não atingiria a implantação da forma como foi
estabelecida. Isso porque primeiro foi permitido que as atividades do escritório fossem se
delineando. Posteriormente após sua configuração é que esta foi adaptada a estrutura
organizacional da empresa. A literatura já orienta para que a tipologia do PMO seja escolhida
de acordo com as possibilidades de adaptação a estrutura organizacional e não o inverso.
Todavia, a escolha do tipo pode ser uma mescla de várias tipologias possibilitando infinitas
combinações. Hobbs e Aubry (2007) apresentam esta linha de pensamento semelhante quando
sugerem o “PMO Maturity Cube”.
O PMO do estudo de caso foi um sucesso de implantação até o momento pois atendeu
os objetivos do piloto de experimentar a metodologia para melhorá-la. O próximo passo é a
implantação da operação com a aplicação da metodologia para todos os projetos da empresa.
Os fatores externos que impulsionaram a criação do PMO continuarão a influenciar a
empresa. Concomitante a ele, o contínuo amadurecimento da organização proporcionado pelo
escritório. Ambos produzirão novas necessidades que deverão ser atendidas pela empresa para
que permaneça no mercado. Neste momento entra o segundo desafio do PMO. Seria ele, após
amadurecimento da empresa, dispensável? Como sobreviver as novas demandas internas e

externas? Se as tipologias de PMOs apresentados não são considerados evolutivos conforme
Verzuh, como aconteceriam adaptações?
O futuro do PMO pode estar mais relacionado com a coordenação e atualização de
processos do que com a execução propriamente dita. Exercer essa coordenação exige do PMO
competências multidisciplinares além de conseguir o reconhecimento para atuar como
facilitador dos processos de mudança organizacional. A comparação do referencial
bibliográfico com o estudo de caso possibilitou a descoberta de aberturas para futuros estudos
na área conforme questionamentos apresentados nessa conclusão.
Concluindo, as referências pesquisadas comparadas com os acontecimentos vividos,
não suprem totalmente as informações para a implantação de um PMO uma vez que, o
processo tem sido empírico. Durante a implantação podem ocorrer diversas influências
internas e externas tendo a equipe do projeto de implantação que responder a estes estímulos
de formas não previstas ainda na literatura. Além disso, o universo de fatores que devem ser
analisados e adaptados para o sucesso do projeto gera uma combinação infinitamente maior
que as possibilidades pesquisadas e que tendem a crescer a cada segundo, influenciadas pelo
cenário mundial em constante mutação.
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Paulo. São Paulo: 2002. Disponível em: <http//:www.ead.fea.usp.br/Tcc/trabalhos/TCC_Jefferson.pdf>.
Acessado em: 19 ago 2011
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Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
CLELAND, David L.; IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso
Editores, 2002.
COTA, Marcelo; LEVIN, Ginger; PINTO, Américo. “PMO Maturity Cube”, um modelo de avaliação de
maturidade exclusivo para Escritórios de Projetos. „Tradução de Americo Pinto’. EUA: 2010. Disponível em:
<http://www.americopinto.com.br/downloads/PMOMaturityCubePor.pdf>. Acessado em: 7 out 2011.
CRAWFORD, J.Kent. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organization Performance.
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Humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004
GUIMARÃES, Claudio. PMO e a cultura organizacional. Publicado em: 22/07/2010. Disponível em:
<http://ogerente.com.br/rede/projetos/gerenciamento-de-projetos>. Acessado em: 08 jul 2011
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos – As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MANSUR, Ricardo. Implementando um Escritório de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
OLIVEIRA, Aline H. P.; SERRALHEIRO Werther. Apostila de Empreendedorismo. Araranguá, CEFET.
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múltiplos casos. Dissertação de mestrado. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004.
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VERZUH, Eric. MBA Compacto – Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
_____________. Rio de Janeiro. Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos, 2004. Rio de Janeiro:
Project Management Institute – Seção Rio de Janeiro.
ANEXO I – AS 27 FUNÇÕES RELACIONADAS POR Hobbs e Aubry (apud COTA et al.)
São apresentadas as 27 funções para os PMOs e sua relação com os diferentes tipos de amplitudes e abordagens.
Amplitude Abordagem
Departamental
Comparativo
Operacional
Programa -
Estratégico
Projeto
Tático
Serviços
1. Informar o status dos projetos para a alta gerência    

2. Desenvolver e implementar a metodologia padrão    
3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos    
4. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento    
5. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos    
6. Prover aconselhamento à alta gerência    
7. Coordenar e integrar projetos de um portifólio   
8. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (Project
   
scoreboard)
9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização   
10. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO   
11. Participar do planejamento estratégico   
12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos   
13. Gerenciar um ou mais portifólios   
14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos   
15. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos    
16. Gerenciar um ou mais programas    
17. Conduzir auditorias de projetos    
18. Gerenciar interfaces de clientes    
19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de pradonização    
20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos    
21. Alocar recursos entre os projetos    
22 Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas)    
23. Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas    
24. Implementar e gerenciar bando de dado de riscos    
25. Gerenciar os benefícios de programas    
26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos    
27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de
  
Projetos
Fonte: Adaptado de COTA et al. (2010)
ANEXO II - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

Modelo de questionário utilizado para a avaliação de maturidade da empresa na fase de diagnóstico, primeira
etapa da implantação do PMO.
Como avaliar:
1. Após respostas coletadas das questões das páginas seguintes, o Total de pontos obtidos deve ser colocado na
fórmula abaixo.
Avaliação Final = (100 + total_de_pontos) / 100
2. Preencher a porção gráfica do Perfil de Aderência, conforme exemplo abaixo.
Pontos Perfil de aderência

Nível
Obtidos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
2 40
3 20
4 20
5 0
Pontos Obtidos:
Nível 2: 40
Nível 3: 20
Nível 4: 20
Nível 5: 00
Total de pontos obtidos: 80
Avaliação Final = (100 + 80) / 100 = 1,8
QUESTIONÁRIO
NÍVEL 2 – REPETITIVO OU CONHECIDO (Linguagem Comum)

1. No nível da alta administração, a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:
a. O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um
ano. A alta administração estimula o uso destes conhecimentos.
b. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso destes conhecimentos.
c. A O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso destes
conhecimentos.
d. Existe algum receio da alta administração quanto ao uso destes assuntos.
2. No nível de gerentes de projetos, a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:
ano. Os gerentes de projetos se sentem estimulados a utilizar estes conhecimentos.
b. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso destes conhecimentos.
c. O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso destes conhecimentos.
d. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos gerentes, quanto ao uso destes
assuntos.
3. No nível de clientes dos projetos (ou seja, aqueles setores internos ou externos à organização que recebem o
produto ou serviço criado pelo projeto), a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:
ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.
b. O assunto é razoavelmente conhecido e aceito como uma boa prática de gerenciamento por uma
parcela dos clientes.
c. O assunto é apenas conhecido.
d. Os clientes internos desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos clientes internos, quanto ao
uso destes assuntos.
4. Com relação à conveniência do treinamento em gerenciamento de projetos estar alinhado com a cultura da
empresa, com outras práticas gerenciais existentes, com o tipo de empresa e especificidades do setor, temos:
a. Existe uma forte preocupação neste sentido que foi totalmente contemplada nos treinamentos
oferecidos.
b. Existe uma forte preocupação neste sentido que foi parcialmente contemplada nos treinamentos
oferecidos.
a. Existe uma forte preocupação neste sentido, mas, infelizmente, os treinamentos oferecidos não
tiveram esta orientação.
b. Desconhece-se a importância deste aspecto.
5. Com relação aos treinamentos efetuados dentro da organização, para o setor, nos últimos doze meses,
temos a comentar:
a. A organização realizou diversos cursos internos abordando assuntos metodológicos e softwares.
b. Os cursos abordaram apenas softwares.
c. Foi realizado um único curso.
d. Não foi realizado nenhum curso interno.
6. Com relação aos treinamentos efetuados fora da organização, por profissionais do setor envolvidos com
gerenciamento de projetos, nos últimos doze meses, temos a comentar:
a. A organização estimula tais iniciativas e efetua reembolso.
b. A organização estimula tais iniciativas, mas não efetua reembolso.
c. A organização aceita tais iniciativas, mas não acena nenhuma vantagem de carreira para os
participantes.
d. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.
7. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido aos gerentes de projetos, temos:
®
a. O treinamento abordou todas as 9 áreas conforme o PMBOK (ou apenas aquelas identificadas como
necessárias ao setor), em nível adequado aos gerentes de projetos.
Todos os gerentes de projetos foram treinados.
b. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 50% dos gerentes possuem
este treinamento.
c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20% dos gerentes possuem
este treinamento.
d. Não foi fornecido nenhum treinamento formal.
8. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido à alta administração do setor, temos:
®
a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em nível adequado à
alta administração. Toda a alta administração do setor, que necessita do treinamento, foi treinada.
b. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 50% da alta administração,
que necessita do treinamento, possuem este treinamento.
c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20% da alta administração,
que necessita do treinamento, possuem este treinamento.
9. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido aos clientes internos, temos:
®
a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em nível adequado dos
clientes. Todos os clientes internos, envolvidos com os projetos do setor, foram treinados.
b. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 50% dos clientes foram
treinados.
c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20% dos clientes internos
possuem este treinamento.
10. Com relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas,
cronogramas etc.), temos:
a. Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento e eles utilizam os
softwares há algum tempo.
b. Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento. Está se iniciando a
utilização dos softwares.
c. Existem softwares, mas apenas algumas pessoas os conhecem por meio de iniciativa pessoal. O uso é
esporádico.
d. Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.
NÍVEL 3 – PADRONIZADO
1. Com relação ao uso de metodologia por pessoas envolvidas com projetos, temos:
a. Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por todos os principais envolvidos
com projetos há, pelo menos, um ano.
b. Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por um pequeno número de gerentes
de projeto há, pelo menos, um ano. O público restante não tem nenhum acesso.
c. A metodologia foi implantada recentemente e seu uso ainda é incipiente.
d. Não existe metodologia implantada.
2. Com relação à abrangência de metodologia disponível, temos:
a. Ela aborda todas as áreas relevantes (adequadas ao setor) e os 5 grupos de processos (inicialização,
®
planejamento, execução, controle e encerramento) do PMBOK .
b. Ela aborda apenas a área de tempo (planejamento e controle). Outras áreas relevantes estão em
implantação.. Ela aborda apenas planejamento de tempo.
d. Não existe metodologia implantada.
3. Com relação à informatização da metodologia, temos:
a. Ela está totalmente informatizada, disponível e em uso por todos os principais envolvidos há, pelo
menos, um ano.
b. Ela está totalmente informatizada há, pelo menos, um ano, mas está em uso apenas por um pequeno
número de gerentes.
c. Ela está sendo informatizada.
d. Não existe informatização implantada.
4. Com relação à integração da metodologia de gerenciamento de projetos com outras práticas de gerenciamento
existentes na organização, temos:
a. Ela está totalmente integrada com outras práticas de gerenciamento, tais como gerenciamento pela
qualidade total, planejamento estratégico, gerenciamento da produção, gerenciamento da rotina do dia-
a-dia, etc.
b. Está sendo feito um esforço para integração.
c. Pretende-se fazer isto no futuro.
d. Desconhece-se a necessidade de integração.
5. Com relação à estrutura organizacional, é possível afirmar que o relacionamento entre gerentes de projeto e
outros setores da organização envolvidos com projetos ocorre formalmente segundo a seguinte estrutura:
a. Ocorre formalmente segundo uma estrutura projetizada ou matricial forte ou matricial balanceada.
b. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial balanceada.
c. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial fraca.
d. Não existe nenhuma estrutura formalmente ou informalmente estabelecida. O assunto é
desconhecido.
6. Com relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos, temos:
a. Ele foi implantado e está operando eficientemente há mais de um ano.
b. Ele está implantado há mais de um ano, mas não funciona eficientemente.
c. Ele foi recentemente implantado.
d. Não existe Escritório de Gerenciamento de Projetos.
7. Com relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, temos:
a. Eles foram implantados e estão operando eficientemente há mais de um ano.
b. Eles estão implantados há mais de um ano, mas não funcionam eficientemente.
c. Eles foram recentemente implantados.
d. Não existem Comitês.
8. Com relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto, efetuadas em reunião do gerente do
projeto com sua equipe, temos:
a. As reuniões são organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê horário, local, pauta,
participantes, relatórios, etc. As reuniões permitem que todos os membros da equipe percebam o
andamento do projeto.
b. Não existe uma disciplina pré-estabelecida. O gerente do projeto se encarrega das características de
cada reunião. Parece que somente o gerente do projeto realmente sabe do andamento do projeto.
c. Não se realizam reuniões de avaliação do andamento de cada projeto: o gerente do projeto obtém
informações do andamento de maneira informal.
d. Não se realizam reuniões de avaliação do andamento de cada projeto e, ao que parece, os projetos
ficam à deriva.
9. Com relação à forma de avaliação do andamento de cada projeto, temos:
a. Foram estabelecidos previamente critérios para avaliação do andamento, que são disciplinadamente
utilizados em cada projeto. Já existe uma cultura no setor com relação a estes critérios.
b. Os critérios foram estabelecidos, mas mudam constantemente.
c. Os critérios foram estabelecidos, mas não são utilizados.
d. Não é feita nenhuma avaliação de andamento.
10. Quando um projeto se encontra em um estado muito diferente do planejado com relação a tempo ou custo ou
escopo ou qualidade, temos:
a. Foram estabelecidos critérios para o estabelecimento de correções de rumo que são criteriosamente
utilizados por todos os envolvidos.
b. Foram estabelecidos critérios para o estabelecimento de correções de rumo que mas que,
infelizmente, não são adequadamente utilizados por todos os envolvidos.
c. Estão sendo estabelecidos critérios para correção de rumo
d. Não se está fazendo nada neste sentido.
NÍVEL 4 – GERENCIADO
1. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade do Gerenciamento e Qualidade do
Produto/Serviço criado, temos:
a. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já existe uma grande
quantidade deste tipo de informações que são utilizados rotineiramente.
b. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já existe uma razoável
quantidade deste tipo de informações cujo uso está sendo estimulado.
c. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e estamos iniciando a
coleta deste tipo de informações.
d. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central
2. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas, temos:
a. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já existe uma grande
quantidade deste tipo de informações que são utilizados rotineiramente.
b. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já existe uma razoável
quantidade deste tipo de informações cujo uso está sendo estimulado.
c. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e estamos iniciando a
coleta deste tipo de informações.
d. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central.
3. Com relação à melhoria contínua no modelo gerenciamento de projetos existente na organização, praticada
por meio de controle e medição dos recursos da metodologia e do sistema informatizado, temos:
a. O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do uso) e os aspectos que
mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e aperfeiçoados. O modelo tem evoluído de
forma que atenda e agrade os principais usuários.
b. O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do uso) e os aspectos que
mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e aperfeiçoados.
Infelizmente, o modelo atual ainda não agrada os principais usuários.
c. Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.
d. O assunto ainda não foi abordado.
4. Com relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de ser executadas (atrasos,
estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade), temos:
a. Existe um sistema para coleta de informações que permite identificar as causas das anomalias,
estabelecer contramedidas e acompanhar sua implementação. O sistema está em funcionamento há
bastante tempo e já existe uma cultura para o seu uso.
b. Existe um sistema para coleta de informações que permite identificar as causas das anomalias. O
sistema foi recentemente implantado e está sendo criada uma cultura para o seu uso.
c. Está sendo implantado um sistema com este objetivo.
d. Pretende-se abordar este assunto no futuro.
5. Com relação às causas de fracassso (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não
atendimento a exigências de qualidade) oriundas do próprio setor ou de setores externos, temos:
a. Todas as principais causas foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas contramedidas

para eliminar todas as causas de desvios. Este trabalho está sendo bem sucedido.
b. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Foram estabelecidas contramedidas para
eliminar as causas e elas estão sendo implantadas.
c. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Ainda não foram estabelecidas contra-
medidas para eliminar as causas de desvios.
d. Ainda não existe um trabalho nesta direção.
7. Com relação à eficiência e eficácia dos setores externos ao setor sendo avaliado, porém dentro da própria
organização (também chamados de fornecedores internos ou de interfaces), no auxílio aos nossos projetos,
temos:
a. Os fornecedores internos se tornaram altamente eficientes e eficazes e tem uma atuação pró-ativa.
b. Os fornecedores internos se tornaram razoavelmente eficientes e eficazes.
c. Os fornecedores internos estão efetuando ações nesta direção.
d. Não existe nenhuma iniciativa nesta direção.
7. Com relação ao acompanhamento e estímulo aos gerentes de projetos no sentido de atingirem as metas de seus
projetos, temos:
a. Existe, há pelo menos um ano, um Sistema de Avaliação, para os gerentes de projetos pelos quais se
estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia quão bem ele se destacou no período
anterior. Eventualmente, o gerente de projetos pode obter bônus por atingimento de metas.
b. Existe um Sistema de Avaliação para os gerentes de projetos pelos quais se estabelecem suas metas
para o próximo período e se avalia quão bem ele se destacou no período anterior. O sistema foi
recentemente implantado.
c. Não existe um Sistema de Avaliação conforme descrito nos itens anteriores mas os gerentes são
fortemente estimulados a atingirem suas metas.
d. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
8. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de projetos, com ênfase em
relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc), temos:
a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de projeto já
passaram por este treinamento.
b. Existe um plano estruturado formal de treinamento e uma razoável quantidade de gerentes de projeto
já passou por este treinamento.
c. Tem havido algumas iniciativas de treinamento avançado por parte da empresa, mas em estágio
inicial.
d. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
9. Com relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de projetos do setor, temos:
a. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificação PMP ou
equivalente. Por este plano, a quantidade necessária e adequada de gerentes de projetos devem obter a
certificação nos próximos anos.
b. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificação PMP ou
equivalente. Todavia apenas uma pequena fração dos gerentes de projetos deverá obter a certificação.
c. O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
d. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
10. Com relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o
Planejamento Estratégico), temos:
a. Foram criados critérios há, pelo menos um ano, para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negócios da organização. Estes critérios têm sido respeitados e todos os novos
projetos estão alinhados com os negócios da organização.
b. Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os
negócios da organização. O processo está em fase inicial e estes critérios têm sido respeitados.
c. Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os
negócios da organização. No entanto, eles nem sempre são seguidos e, assim, nem todos os projetos
executados estão alinhados com os negócios da organização.
d. Não existem critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negócios
da organização. Isso é feito intuitivamente.
NÍVEL 5 – OTIMIZADO
1. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade do Gerenciamento e Qualidade
Técnica do Produto/Serviço obtido, temos:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante) que é utilizado rotineiramente
pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.
b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou não pode ser classificado de amplo e
excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.
2. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas, temos:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante) que é utilizado rotineiramente
pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.
b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou não pode ser classificado de amplo e
excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.
3. Com relação à avaliação da estrutura organizacional implementada (Comitês, Escritório de Gerenciamento de
Projetos, Gerente de Projetos, Sponsors, etc.), podemos afirmar:
a. A estrutura implementada é adequada ao setor e funciona convenientemente há, pelo menos, 2 anos.
b. A estrutura foi implementada há menos de 2 anos ou não é adequada ao setor ou não funciona
convenientemente.
4. Com relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial, temos:
a. Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos há bastante tempo.
Recebemos freqüentes visitas de outras organizações para conhecer nosso sistema de gerenciamento de
projetos.
b. Estamos começando a ser reconhecidos como benchmark.
c. Acreditamos em nossa capacidade gerencial e sentimos que estamos na vanguarda do assunto.
Estamos abertos para visitas e contactos.
d. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.
5. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de projetos, em aspectos relacionados
com relacionamentos humanos (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc):
a. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.
b. Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
c. Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
d. Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
6. Com relação às habilidades de nossos gerentes de projetos, tanto técnicas (ou da área de aplicação) como de
gerenciamento de projetos, podemos afirmar que:
a. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.
b. Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
c. Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
d. Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.
7. Com relação ao programa de certificação PMP ou equivalente dos gerentes de projetos do setor, temos:
a. A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.
b. Acima de 80% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.
c. Acima de 50% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.
d. Abaixo de 50% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.
8. Com relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo
previsto, não atendimento a exigências de qualidade), tanto internas como externas ao setor, temos:
a. Todas as causas já foram mapeadas e ações de correção já foram executadas com sucesso quase total
há, pelo menos, um ano.
b. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.
9. Com relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o
Planejamento Estratégico), temos:
a. O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).
b. O alinhamento é de 100% há pouco tempo (acima de 1 ano).
c. O alinhamento é de 100% há muito pouco tempo (abaixo de 1 ano).
d. Não existe alinhamento de 100%.
10. Com relação ao índice de sucesso dos projetos executados no setor podemos afirmar que:
a. 100% dos projetos são executados com sucesso.
b. Acima de 95% dos projetos são executados com sucesso.
c. Acima de 90% dos projetos são executados com sucesso.

d. Abaixo de 90% dos projetos são executados com sucesso.

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Estudo de caso: a implantação do escritório de gerenciamento de projetos em empresa incorporadora janeiro/2013

Estudo de caso: a implantação do escritório de gerenciamento de

Como em todo o projeto correm-se riscos. Em alguns casos, devido à dimensão da

Segundo Frame (1995), projetos são realizados desde os primórdios da civilização.

3.2. Gerenciamento de projeto

3.3. Escritório de Gerenciamento de Projeto

Tabela 1 – Definições de gerenciamento de projetos

Analisando as definições apresentadas é possível destacar que o suporte ao

3.4. Modelos de PMO

modelos que simplificam as complexidades de um tipo real. As classificações de cada autor

técnicas, métricas e melhores ferramentas a serem utilizadas. Também são

Autor PMO de um PMO para múltiplos projetos

3.5. Fatores motivadores para a implantação do PMO

Motivadores Demais Autores

3.6. O PMO e a estrutura organizacional

específica de um projeto e possui suas próprias normas, culturas e processos

3.7. A influência da cultura organizacional

executar as modificações necessárias no processo ou na estrutura do PMO antes da

Figura 1 – Estrutura organizacional antes da implantação do PMO

Os novos gerentes além de desbravarem o mercado imobiliário, lidavam com os

gerentes de incorporação com a ajuda do cargo recém-criado, o chamado “coordenadoras de

Figura 2 – Ciclo da gestão do produto

Identificada a área de atuação no ciclo do negócio, foram determinadas quais as áreas

Oportunidade Reunião de partida Atualizações semanais Reunião de lições

Figura 3 – Ciclo da gestão do projeto

4.4. Implantação do projeto piloto

uma alteração da ponderação da mesma e consequentemente não realizava os

serem apresentados a novidades que ocorrem em diversos departamentos. O momento foi

comunicação ou desinteresse. O mapeamento incorreto da equipe gerava

4.5. Implantação do projeto

Figura 4 – Estrutura organizacional após implantação do PMO

Os documentos de gestão receberam mais ajustes. O Termo de Abertura do Projeto

A implantação de um PMO tem gerado diversos estudos de caso, principalmente na

amadurecimento da empresa, dispensável? Como sobreviver as novas demandas internas e

ANEXO I – AS 27 FUNÇÕES RELACIONADAS POR Hobbs e Aubry (apud COTA et al.)

1. Informar o status dos projetos para a alta gerência    

ANEXO II - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

2. Preencher a porção gráfica do Perfil de Aderência, conforme exemplo abaixo.

Pontos Perfil de aderência

NÍVEL 2 – REPETITIVO OU CONHECIDO (Linguagem Comum)

a. Todas as principais causas foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas contramedidas

c. Acima de 90% dos projetos são executados com sucesso.

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