COSTOS

Representación de las erogaciones en unidades monetarias, que se realiza por la fabricación de productos; a
través de todo el sistema de transformación. Estos se pueden dividir en directos e indirectos: Los costos
directos son los que forman parte, directamente del producto y los indirectos son los que no forman parte del
producto pero se requieren para su elaboración o MANO DE OBRA
DE PRODUCCION MATERIA PRIMA
presentación. Los costos se distribuyen de acuerdo a OPERACIÓN
la naturaleza de su aplicación expresados en la figura, COSTOS
FINANCIEROS
cada uno de los costos correspondientes se calculan DE ADMINISTRACION
ADMINISTRATIVOS
de acuerdo a su aplicación en cada producto. DE DISTRIBUCION

La gran mayoría se determina haciendo un análisis para cada producto en específico de los conceptos que
forman parte de él para determinar los costos directos. Para los indirectos es difícil determinarlos ya que no se
puede determinar de manera directa cual es la influencia en el producto. Su aplicación en el producto se debe
hacer prorrateando el total de gastos indirectos entre la cantidad de producción, afectado por algún factor de
corrección que determine en que productos es mayor la influencia de los costos indirectos. La siguiente tabla,
muestra como se hace la distribución de costos.

CLASIFICACION DE GASTOS DE ACUERDO A SU NATURALEZA

Tipo de
Directos
costo
Gastos por material que es, o forma parte del producto o
Material servicio. Ej: Metal laminado, tela, alambre y madera que
son aplicables a un producto específico.
Gastos por trabajos que tienen relación directa con el
Mano de
producto o servicio. Ej: Operador de la máquina, armador y
obra
empacador.
Gastos por actividades de ventas inmediatas sobre
trabajos realizados sobre el producto. Ej: Comisiones y
Ventas
sueldos a los vendedores.
Gastos por todas las actividades que no son aplicables
exclusivamente a la mano de obra, ventas o materiales.
Costos o
Los costos indirectos son además de los costos de
gastos o
material, trabajo y ventas y se consideran como un solo
cargos
grupo, por ejemplo, no se separan en directos e indirectos.
indirectos
Ej: Costos generales de administración, gastos fiscales,
depreciación, seguros, alquileres, luz, fuerza, teléfono.
Indirectos
Gastos por materiales que no son parte del producto o
servicio, pero que se requieren para la ejecución del trabajo.
Ej: Pasta limpiadora y papel y lija.
Gastos por trabajos que no tienen una inmediata y directa
conexión con el producto. Ej: Operador del camión,
empleado de costos y coordinador
Gastos por actividades de ventas que no tienen una
influencia directa o inmediata sobre la venta del producto o
servicio. Ej: Publicidad, investigación de mercado, oficinas
de ventas y capacitación de vendedores.
Gastos por todas las actividades que no son aplicables
exclusivamente a la mano de obra, ventas o materiales. Los
costos indirectos son además de los costos de material,
trabajo y ventas y se consideran como un solo grupo, por
ejemplo, no se separan en directos e indirectos.
Ej: Costos generales de administración, gastos fiscales,
depreciación, seguros, alquileres, luz, fuerza, teléfono.

DETERMINACION DE COSTOS DE MATERIALES.

Para la determinación de estos gastos se emplean los conocimientos vistos, de modo
que para mano de obra y maquinaria se emplea el diagrama de flujo y se determina
la utilización estándar de mano de obra, dando un costo por unidad de tiempo se
determina el costo de mano de obra. Para la maquinaria se emplea el mismo criterio.

Materia prima: Con la realización de la lista materiales para la realización de un

producto y la aplicación de precios para la materia prima, se puede determinar el costo para realizar
determinado producto; es importante considerar desperdicios y desperfectos durante la producción. Ejemplo 1.-

1
Determinación de costos para la mesa de teléfono si los materiales utilizados son 1 cubierta maple blanco 14” x 14”, 4
patas maple blanco 16”, 4 larguero Pino amarillo 12”

DESCRIPCION DE MATERIALES POR UNIDAD

Parte Cubierta Patas Larguero
Piezas/unidad 1 4 4
material Maple blanco Maple blanco Pino amarillo
Material/pieza 1.3 pie2 16” 13”
Material/unidad 1.3 pie2 64” 52”
% desp + calidad 16 6 6
Total mat/unidad
Costo de $35/pie2 $14/pie $12/pie
material
Costo/unidad
Ejemplo 1.- Una empresa que se dedica a la elaboración de botes de basura, desea determinar el costo de la
materia prima que utiliza en la manufactura de estos; considerar que los componentes que no son de plástico
los compra como materiales.
DESCRIPCION DE PARTES DEL
DEPOSITO PARA BASURA BB01
2
N° Cantidad de % Desperdicio
Descripción Precio
Parte material y calidad
1 Bote 8.0 Kg de plástico 25 4500 $/ton 3 4
2 Tapa 8.5 Kg de plástico 32 4500 $/ton
3 Remaches bisagra 8 piezas 15 25 $/millar 6
4 Bisagras 2 piezas 12 15 $/pieza 1
7 5
5 Flecha 1 pieza 10 43 $/pieza 8
6 Ruedas 2 piezas 10 48 $/pieza
7 Arandelas de seguridad 2 piezas 15 85 $/millar
8 Tuercas 2 piezas 15 150 $/millar

Ejemplo 2.- Hacer el desplegado de materiales y el costo de la escalera que se

describe en la siguiente figura; esta tiene una longitud de 1. 25m y una anchura de 0.5
m, la parte superior mide .5 X .3m, se emplean 20 tornillos por pieza, el desperdicio y
calidad del proceso para madera de 35%, y para partes metálicas el 18%.

MRP (PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL)

Esta es una técnica de control y planeación en la que se emplea el programa maestro de producción para crear
ordenes de producción y compra de materiales y artículos con demanda pendiente. Se describe a continuación
el proceso lógico de un sistema (MRP). En lugar de calcular la demanda de partes sueltas y materiales, la
empresa puede calcular con exactitud la demanda a partir del programa maestro de producción mediante un
sistema de planeación de requerimientos de material (MRP).

(MRP) es un sistema detallado de planeación de materiales en fases temporales que transforma el programa
maestro de producción en un conjunto detallado de requerimientos de material que pueden emplearse para
programar y controlar la producción.
PROCESO LOGICO DE UN SISTEMA MRP.
El módulo de requerimientos de
Programa maestro de producción Lista de materiales
capacidad, emplea las órdenes de Archivos de los inventarios

producción generadas por el (MRP) Planeación de los requerimientos de material

para calcular la mano de obra y las Ordenes de compra y de producción en fase temporal
máquinas necesarias en cada centro

2
 de trabajo durante cada periodo de planeación, luego se compara la capacidad requerida con la capacidad
disponible.

PROCESO LOGICO DE UN SISTEMA MRP. CIRCUITO CERRADO

Programa maestro de producción Lista de materiales
Archivos de los inventarios

Planeación de los requerimientos de material

Programa maestro de
producción modificado Ordenes de compra y de producción en fase temporal
Lista de recursos
Planeación de requerimientos de capacidad Archivo de ruta
MODULOS CARACTERISTICOS QUE CONFORMAN UN SISTEMA DE MRP DE CIRCUITO CERRADO
no Programación maestra de producción si
Modificaciones manuales al Es factible el Programa maestro
programa de producción programa de de producción final
Sistema estándar de cálculo Sistema de producción
Sistema de material producción
de costos

Lista de materiales Control de compras Proceso y establecimiento de ruta Control de planta

Planeación de requerimientos de material Control de materiales Planeación de requerimientos de capacidad

El sistema MRP circuito cerrado. Es un sistema de planeación, que abarca funciones de ejecución y planeación
y en la que la retroalimentación sobre los planes generados fluye hacia el sistema de planeación para generar
nuevos planes de producción. Se describe a continuación el proceso lógico de un sistema (MRP) circuito
cerrado.

En un sistema de MRP circuito cerrado, es necesario que toda la empresa tome parte, por lo que se indica de
acuerdo con la necesidad en la planeación, cuales son las acciones requeridas por parte de cada área.

DESCRIPCION DE LA EVOLUCION DE LA PLANEACION EN EL TIEMPO

Futuro uno a cinco años, PLE
MRP II Ahora Planeación Logística de la Empresa
MRP (antes, hace 40 años)
Planeación de requerimientos de material.
Planeación de requerimientos de material. Planeación de requerimientos de capacidad.
Planeación de requerimientos de capacidad. Entrada del pedido
Entrada del pedido Pronóstico
Planeación de requerimientos de material. Pronóstico Planeación de requerimientos de distribución
Planeación de requerimientos de capacidad. Planeación de requerimientos de distribución Planeación de requerimientos de recursos
Planeación de requerimientos de recursos Control de planta
Control de planta Compras
Compras Contabilidad de costos
Contabilidad de costos Control de planta
Planeación financiera
Capacidad de simulación más sofisticada
Vínculos con clientes y proveedores

El MRP se halla en evolución y expansión constante para incluir mas funciones de negocios. Ha dejado de ser
un sistema de control y planeación de material hasta convertirse en un sistema amplio, capaz de planear y
controlar casi todos los recursos de la empresa este sistema se llama ahora MRP II. La planeación de recursos
de manufactura MRP II, comprende una amplia variedad de funciones integradas; que se encargan de planear y
controlar todos los recursos de las empresas manufactureras.

CAPACIDAD

3
Capacidad Es el potencial de un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, una organización para fabricar
productos por unidad de tiempo. La capacidad de un proceso que genera amplia variedad de productos, por lo
general se expresa como tasa de producción por unidad de tiempo. La capacidad se clasifica en tres tipos;
capacidad de diseño, capacidad efectiva y capacidad real.

Capacidad de diseño: Es la máxima tasa posible de producción para un proceso, dados los diseños actuales de
producto, mezcla de productos, políticas de operación, fuerza laboral, instalaciones y equipo.

Capacidad efectiva: Es la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse, de acuerdo a las
limitaciones naturales de operación que existen y se programan.

Capacidad real: Es la tasa de producción lograda por el proceso, después de un período de tiempo y de los
problemas no considerados durante la planeación. La determinación de estos índices se hace con las formulas
siguientes:

Capacidad de diseño Cd = TET / TEP Donde: Cd = Capacidad de diseño Pza/año; TET = Tiempo esperado de
trabajo min/año; TEP = Tiempo estimado de proceso min/pza

Capacidad efectiva Ce = (TET-TSUE)/TEP Donde: Ce = Capacidad efectiva Pza/año; TSUE = Tiempo sin
utilizar esperado min/año

Capacidad real Cr = TRE/TEP Donde: Cr = Capacidad real Pza/año; TRE = Tiempo real empleado

Encontramos además otros dos índices que nos dicen el aprovechamiento real del equipo y de la maquinaria.

Utilización: Tiempo real que se uso la maquinaria para producir, aunque esta haya estado físicamente sin usar.

Eficiencia: Es la relación que existe entre el tiempo que se utilizó el equipo (capacidad real) entre el tiempo que
se tenía planeado utilizar el equipo (capacidad efectiva).

Utilización U = Cr/Cd Eficiencia E = Cr/Ce

Ejemplo 1.- Un fabricante de pupitres de madera, trabaja 5 días a la semana durante 8 hrs diarias y toma 4
semanas de vacaciones cada año. En promedio, la fabricación de cada mueble tarda 20 hrs. También emplea 3
hrs/sem en mantenimiento preventivo y 2 hrs/sem en recoger el surtido. Los daños inesperados de las
máquinas, el tiempo de enfermedad, el retrabajo y otros factores representan cerca de 200 hrs/año. Determinar
las diferentes capacidades, la utilización y la eficiencia.

Ejemplo 2.- Un fabricante de muebles, trabaja 6 días a la semana durante 8 hrs diarias y toma2 semanas de
vacaciones cada año. En promedio, la fabricación de cada mueble tarda 16 hrs. También emplea 6 hrs/sem en
4
mantenimiento preventivo de su maquinaria y 2 hrs/sem en recoger el material. Los daños inesperados de las
máquinas lo obligaron a dejar de trabajar 1 semana hábil, el tiempo de enfermedad, el retrabajo y otros factores
representan cerca de 140 hrs/año. Determinar las diferentes capacidades, la utilización y la eficiencia.

Ejemplo 3.- En una empresa formada por 18 operarios que trabajan 8 hrs diarias, 5 días a la semana, se
fabrican borradores. El tiempo estándar de operación es de 15 minutos por cada pieza, se consideran 10 días
laborales de vacaciones promedio de los trabajadores al año y paro de la planta por mantenimiento de 5 días
hábiles. Al finalizar el año, se observo que se tuvieron 85 faltas y 32 días perdidos por accidente. Determinar
las diferentes capacidades, la utilización y la eficiencia de este periodo.

Ejemplo 4.- En una empresa formada por 28 operarios que trabajan 8 hrs diarias, 6 días a la semana, se
fabrican lapiceros. El tiempo estándar de operación es de 5 minutos por cada pieza, se consideran 14 días
laborales de vacaciones promedio de los trabajadores al año. Al finalizar el año, se observo que se tuvieron 85
faltas y 32 días perdidos por accidente. Determinar las diferentes capacidades, la utilización y la eficiencia de
este periodo.

Ejemplo 5.- Un grupo de trabajo de 8 máquinas que trabajan de manera automática, producen 24 envases de
plástico por minuto. Las máquinas operan 24 hrs diarias, los 365 días del año. Se considera que cada operario
descansa 2 días por semana y cuenta con 12 días de vacaciones al año; sabemos que se cuenta con
operadores suficientes para cubrir las faltas de personal programadas.
Por cada 250 hrs de trabajo, se programan 8 hrs de mantenimiento y se estima que el 10% del año las
máquinas no se operaron por exceso de producción. Al final del año se cuantifica que existieron 40 faltas
injustificadas y que una de las maquinas se accidentó por lo que duró 32 dias en reparación. Determinar Cd,
Ce, Cr, U, E.

Ejemplo 6.- Un grupo de trabajo de 18 máquinas que trabajan de manera automática, producen 4 soportes de
plástico por minuto. Las máquinas operan 24 hrs diarias, los 365 días del año. Se considera que cada operario
descansa 2 días por semana y cuenta con 12 días de vacaciones al año; sabemos que se cuenta con
operadores suficientes para cubrir las faltas de personal programadas.
Por cada 400 hrs de trabajo, se programan 10 hrs de mantenimiento. Al final del año se cuantifica que existieron
140 faltas injustificadas y que una de las maquinas se accidentó por lo que duró 8 días en reparación.
Determinar Cd, Ce, Cr, U, E.

Ejemplo 7.- Muebles Provenzal tiene una línea de producción de comedores de talla. Para el proceso de tallado
se ha visto que cada comedor requiere en promedio de 400 h.h. Actualmente esta compañía cuenta con 300
obreros para esta operación, el contrato estipula que trabajaran de lunes a viernes 8.00 hrs. diarias y que
dispondrán en promedio de dos semanas de vacaciones cada uno al año. Además de su trabajo, todos los
talladores tienen trabajo fijo asignado a ellos en actividades complementarias como son: Selección de la
madera para la talla 4 hrs. por semana, pulido y preparación de piezas 5 hrs a la semana, Revisión de la calidad
del tallado de piezas terminadas 1 hra a la semana. Sin embargo al realizar el análisis en los resultados se
5
encontró que se realizaron actividades no consideradas en su carga de trabajo como son: Detalles de
carpintería general 1000 h.h al año, Reproceso de piezas 1500 h.h al año, afilado de furbias 2 días, limpieza y
mantenimiento del taller 5 días. Determinar Cd, Ce, Cr, U, E.

PRODUCTO PADRE Y NIVELES DE COMPONENTE

Se aplica este concepto al análisis de ensamble que se hace de los productos que se deben fabricar. De
manera que se le da el termino padre al producto final ensamblado y de niveles de ensamble al orden en que
cada parte es ensamblada. Cuando existe un subensamble completo que se debe ensamblar con una parte, los
dos se consideran al mismo nivel También se consideran al mismo nivel dos o más partes que se deban
ensamblar a la misma parte. En la mesa que vimos anteriormente se forma básicamente de tres partes, de los
cuales vamos a analizar su formación en el análisis producto padre y niveles de ensamble.

La descripción del ensamble (árbol de producto) para la mesa de teléfono, indica que se deben buscar la
existencia de los materiales del nivel c para iniciar el trabajo y después los del nivel b para formar el producto a,
existen tantos niveles como el ensamble del producto nos indique hacer, ahora lo importante es cuando se
deben de iniciar a fabricar y cuantas piezas se deben requerir dependiendo del tiempo que tiene producción de
entrega por la fabricación, y del inventario disponible de cada parte.

DESCRIPCION DEL ORDEN DE ENSAMBLE Y NECESIDADES DE PARTES, DE

ACUERDO A LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO (árbol de producto).
1 Cubierta. Maple blanco 14” X 14”, 4 Patas Maple blanco 16”, 4 Larguero pino amarillo 12”

Por análisis de ingeniería, conviene ensamblar las patas a los largueros

para formar un banco y después ensamblar la cubierta al subensamble
anterior. De modo que el producto padre es la mesa y los niveles de
componente están dados por el orden en el ensamble.

Nivel A Mesa para teléfono

(1)
Nivel B Banco sin cubierta 1 Cubierta 1

Nivel Largueros 4 Patas 4

AC

Ejemplo 1.- En base al plan maestro descrito en la tabla 1, es necesario determinar el programa de producción y
pedidos para las mesas, con base en los datos de la tabla 2.

TABLA 1 PROGRAMA MAESTRO

Prod/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
Análisis para la fabricación de Mesas.
Mesas 10 20 40 10 20 40 20 10 La tabla muestra las condiciones de producción en cuanto
Reclinatorios 20 20 16 30 60 20 16 30
Atriles 16 16 24 8 20 16 24 8 a tiempo requerido de entrega e inventario disponible para
Total 46 56 80 48 100 76 60 48
cada parte. Para la descripción en la programación de
fabricación de partes, considerar la cantidad de piezas por unidad que se requieren, y en base a esto
determinar la programación de producción. Se procede a la realización de la programación de producción de
partes productos de acuerdo a las necesidades dadas por la demanda. Se debe realizar la programación
haciendo un análisis independiente por cada componente. Para el cumplimiento, se analiza por principio la

6
cantidad de productos que se están solicitando por cada modelo. Para este ejemplo analizamos únicamente las
mesas, por lo tanto se describe en la tabla siguiente, la programación para estas, de acuerdo a la información
Mesas para teléfono 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8
del programa maestro. Requerimiento bruto 10 20 40 10 20 40 20 10
Recepciones programadas
Inventario disponible
Para poder fabricar las mesas e Requerimientos netos
Pedidos netos
iniciar en el momento en que de
acuerdo con la programación de Bancos sin cubierta. 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5
Requerimiento brutos
mesas se tiene se necesita tener los Recepciones programadas
componentes al momento de iniciar Inventario disponible
Requerimientos netos
la fabricación planeada. Recordar Pedidos netos

que para hacer las mesas se necesita contar con el banco sin cubierta y la cubierta. Multiplicar la cantidad de
piezas por unidad y hacer la programación. En este caso ambas partes son una de cada una por cada mesa.

Entre tanto que analizando el siguiente nivel, se observa que para realizar el subensamble “B” banco sin
cubierta se requieren determinado número de componentes que se determinan al multiplicar el número de
piezas necesarias para una unidad, por la cantidad de piezas por subensamble. Para nuestro ejemplo, los
componentes por pieza son 4 patas y cuatro largueros.

Determinamos en primer lugar la Patas 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3

Requerimiento bruto
programación para los pedidos de las Recepciones programadas
Inventario disponible
patas, en base a los tiempos de Requerimientos netos
Pedidos netos
entrega y otras condiciones.

Producto 47 48 49 50 51 52 1 2 3
Requerimiento bruto de
Del mismo modo hacemos para los largueros
largueros, y con estas dos piezas Recepciones programadas
Inventario disponible
poder hacer los bancos sin cubierta. Requerimientos netos
Pedidos netos

Producto 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5
Después de este análisis Requerimiento bruto de Cubiertas
Recepciones programadas
tenemos los bancos sin la Inventario disponible
Requerimientos netos
cubierta por lo que para hacer
Pedidos netos
el banco, es necesario pensar en los pedidos de la cubierta; para ensamblarlos con el banco sin cubierta.

Este plan de producción de pedidos netos, se debe de considerar en las condiciones propias de producción, de
manera que para ejemplificar este proceso, se realizara Periodo 48 49 50 51 52 1 2
Producción necesaria
el programa de producción de las patas. Para la Inv. Inicial.
realización del programa de producción que cumpla con Producción a realizar
Inventario mínimo
los requerimientos, nos ponen la condición de trabajar Producción requerida
Producción programada
en lotes de 60 patas y nos solicitan que existan en Inv. Final.
inventario por seguridad al menos 40 patas. Considerar un inventario inicial de 10 patas.

7
El programa de producción para la patas que cumple con Periodo 48 49 50 51 52 1 2
Producción programada
las condiciones dadas es:

La programación de materiales para la fabricación de patas es de acuerdo al material requerido que se saca
multiplicando la producción programada por el Periodo 48 49 50 51 52 1 2
Producción necesaria
requerimiento para una pata el cual es de 1.55’ Se Material requerido
Inv. Inicial.
requiere tener en almacén un mínimo de 45’ y solo se Material necesario
puede comprar en tramos de 10’, en inventario inicial Inventario mínimo
Material a comprar
tenemos 15’. Hacer la programación de Compra programada
Inv. Final.
requerimientos de material.

El programa de compras para la madera de las patas de la Periodo 48 49 50 51 52 1 2

Compra programada
mesa queda:
Tiempo de Inventario Recepciones
Elemento
suministro disponible programadas
Problema 2.- Hacer la planeación de pedidos, A) Mesas para teléfono 3 10 15 en el periodo 5
B) Banco sin cubierta 2 20 32 en el periodo 2
producción y materiales para cumplir con la Cubierta 1 25 0
demanda de mesas en base a la información C) Largueros 1 36 0
Patas 2 30 120 en el periodo 1
de la tabla siguiente.

Problema 3.- Considere de acuerdo al programa maestro y al diagrama de ensamble de determinado producto,
los cuales se describe a continuación, con base en ello.
a.- Determinar la programación de pedidos para Semana 10 11 12 13 14 15 16 17
cada uno de los componentes (observar que el Requerimientos 100 100 40 40 100 200 200 200

componente C, forma parte de A y de B),

Artículo final (1); 3.Sem
tomando en consideración que los
inventarios iniciales son: para A 25, para A (2); 3.Sem B (1); 2.Sem
B 35, para 150, para D 0 y para E 40, no
hay entregas programadas. C (1); 2.Sem D (2); 1.Sem C (2): 2.Sem E (3); 2. Sem
b.- Determinar el programa de producción considerando un inventario inicial para A de 15, para B 25, Para C 0,
para D 125, para E 85 y un inventario mínimo de 60 unidades de cada componente.
c.- Los lotes de producción para todas las piezas son de tamaño 100. 03
Ejemplo 4.- Una empresa que se dedica a la fabricación de escaleras de tijera, 05
como la que presenta en la figura, cuenta con el siguiente plan maestro.
04

Semana 20 21 22 23 24 25 26 27
02
Requerimientos 1000 1000 400 400 1000 2000 2000 2000
01

8
Se sabe además de las Parte Descripción Material
Tiempo Inventario Entregas
entrega inicial programadas
condiciones que se tienen 00 1 Escalera de tijera Unidad 2sem 0 120,sem 21
01 4 soporte vertical 5.54 pie/pieza 1sem 450 700,sem 25
para la realización del MRP 02 8 escalones 2.22 pie/pieza 1sem 780 1500,sem 27
03 2 soporte superior 2.44 pie/pieza 1sem 345 0
requerido, y que se describe
04 4 Tensor tijera 1.18 pieza/unidad 2sem 78 600,sem 20
en la siguiente tabla. 05 2 placa sostén 1.18 pieza/unidad 3sem 250 890,sem 24
06 20 tornillos 1.18 pieza/unidad 1sem 2600 570,sem 22

Por otro lado se cuentan con las condiciones de compra o fabricación de partes, así como de los materiales
Lotes de Inventario Inventario Inventario Inventario
requeridos. Compra de material
producción inicial mínimo inicial mínimo
Escalera de tijera 120 200 120 - - -
Soporte vertical 500 2300 800 1000 en 1000 pies. 750 pies
a.- Realizar el Escalones 1000 3200 400 1000 en 1000 pies. 1800 pies
Soporte superior 150 75 150 3000 en 3000 pies 750 pies
desplegado de Tensor tijera - - - 1500 700 1000
Placa sostén - - - 500 15 200
ensamble. Tornillos - - - 2500 3700 1500

b.- Realizar el programa de pedidos, de producción y de materiales para las partes de madera en la fabricación

JUSTO A TIEMPO
El enfoque justo a tiempo, es una filosofía aplicable a las operaciones cuyo objetivo es el mejoramiento continuo
y la eliminación de pérdidas en todas las áreas de la empresa. La meta del enfoque justo a tiempo, es producir
solo lo necesario en la cantidad y el tiempo preciso. Si esto se logra, la empresa puede aumentar de modo
radical la capacidad para competir en costos, calidad, flexibilidad, credibilidad y tiempo. El concepto de que
partes y materias primas deben fluir hacia el proceso de producción a medida que se requieren no es nuevo,
desde tiempo de Henry Ford se pensaba de esta manera y como objetivo, de la misma manera los sistemas
MRP. Cabe mencionar sistemas conceptuales de operación como son el de empuje y tracción.

En un sistema de empuje, los artículos se producen en tiempos específicos en un programa elaborado con
anticipación. Los sistemas de empuje se dirigen mediante la puesta en marcha de las instrucciones necesarias
para fabricar los componentes de un producto, luego ensamblarlos. A medida que un centro de trabajo termina
una tarea, la pieza es empujada hacia el próximo centro de trabajo.

En un sistema de tracción, solo se fabrica un artículo cuando se recibe la señal del usuario. En la práctica, un
programa de montaje final basado en los pedidos lleva las partes y los productos hacia el proceso de
producción. Solo el último centro de trabajo recibe copia del programa de montaje final, este centro indica sus
requerimientos a quien los provee, este a su vez le indica al anterior y así sucesivamente hasta el inicio del
proceso.

En la práctica, un programa de montaje final basado en los pedidos de los clientes lleva las partes y los
productos hacia el proceso de producción de acuerdo a ordenado por el último centro de trabajo quien es quien
recibe un programa de montaje final. Este solicita sus requerimientos al centro que lo precede y así
sucesivamente hasta el inicio del proceso mediante tarjetas llamadas kanban, la orden puede ser también dada
por recipientes vacíos o boca abajo.

9
 CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO.
Poner en práctica un sistema de este tipo, lleva mucho tiempo; Toyota necesito más de 20 años para
implementarlo; se enlistan algunos de los cambios que se deben realizar.
1.- La administración debe apoyar el
enfoque JAT (Justo a tiempo), lo cual
implica delegar más responsabilidad y
autoridad en los trabajadores de la
planta.
2.- Se debe lograr y mantener un
ambiente de cooperación entre la
administración y los trabajadores de la
empresa. La necesidad de contar con
trabajadores ínter funcionales quizá
reduzca la cantidad de clasificaciones
(categorías) de trabajadores. Quizá
sea necesario reestructurar los
sistemas de recompensa.
3.- La distribución de la planta debe adecuarse a los estilos de JAT. La manera de distribuir el equipo y las
personas debe cambiar para adaptarse a un sistema de tracción. Las maquinas deben ser suficientemente
flexibles para fabricar diversos productos y los trabajadores deben ser capaces de cumplir varias tareas.
4.- El tiempo necesario para cambiar de un trabajo al siguiente debe reducirse de modo considerable para que
sean factibles los tamaños de lote pequeños.
5.- La confiabilidad de la maquina debe ser alta. El mantenimiento preventivo es muy importante.
6.- Tal vez sea necesario introducir cambios en el diseño de producto con el fin de incrementar el empleo de
partes estandarizadas.
7.- Se debe encontrar proveedores que se adapten al sistema y establecer con ellos una estrecha relación.

A Toyota le llevo 20 años el implementar este sistema, después de haber realizado una serie de acciones con
diferentes objetivos, estos enfocados básicamente en la eliminación de pérdidas de tiempo. El cuadro siguiente
muestra el entrelazamiento de los elementos del enfoque JAT.
Meta: Desarrollar un sistema que puede producir volúmenes pequeños de diversos tipos de automóviles y sea eficaz en relación con los costos.
PASO: RESULTADO:
Reducción del costo de cambar de la fabricación de un producto a otro.
Reducción drástica de los tiempos de instalación de los Disminución del tamaño del lote necesario para compensar los costos del cambio
equipos. requerido para fabricar otros productos.

Nueva distribución de la planta según patrones de
flujo, tecnología de grupo y células. Cada proceso
fabrica una familia determinada de productos.
Cambio a operación de múltiples máquinas.
Instalación de máquinas más pequeñas y simplificadas.
Producción diaria de la misma mezcla fija de productos
partiendo del supuesto de que el programa es estable para
determinado período.
Reducción del tamaño de los inventarios de productos en proceso y de la inversión en estos.
Reducción del tiempo requerido para que los productos fluyan hacia el sistema.
Debido a la semejanza entre los productos de la misma familia, solo se requieren cambios
rápidos de herramental y disposiciones parciales de los equipos entre turnos de producción.
Incremento en la eficiencia del trabajador.
Aumento en la capacidad de respuesta frente a los cambios de los requerimientos de capacidad.
Eliminación de la demanda desproporcionada de componentes. Reducción del tamaño de los
inventarios de productos en proceso y bien elaborados.

Implementación del sistema Kanban. El programa de Disminución de los niveles de inventario.

ensamble final solo arrastra los componentes hacia el
sistema cuando es necesario.
Implementación de la calidad en los sistemas de fuente,
entrenamiento interfuncional de la fuerza laboral, empleo regular
de mantenimiento preventivo y equipo mantenido por el operador
La ausencia de reservas de inventario y el estrecho acoplamiento del sistema aumentan
los efectos de los defectos del producto y la descompostura de los equipos. 10
Incremento de la calidad del producto y reducción de desperdicios y
retrabajo.
Reducción en la frecuencia y duración de los daños de los equipos.
METODO 9’S PARA MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
El orden y la limpieza forman parte integral en la administración de las operaciones ya que son de gran
influencia en los resultados de las empresas. Es increíble la influencia que tiene el orden y la limpieza en las
operaciones, pero una maquina sucia con fuga de aceite hace prácticamente imposible su localización sin
embargo esta máquina bien limpia hace la detección de la fuga casi de manera inmediata. De la misma manera
el desperdicio de materiales por suciedad en un almacén falto de limpieza es infinitamente mayor que en uno
limpio; podemos poner una serie más de ejemplos que nos demuestren esto. La industria japonesa una vez
más toma la vanguardia en la mejora de las operaciones mediante el orden y la limpieza de las fabricas y
lugares de trabajo, para esto diseña una manera de trabajo a la que denomino 9’S; esto es por la aplicación en
secuencia de cinco acciones cuya descripción siempre comienza con la letra S.

9’S Es un conjunto de prácticas vitales e indispensables para el desarrollo, mejora y práctica de cualquier
ambiente de trabajo. Esta disciplina inicia con las acciones físicas y administrativas que resulten por la
aplicación de la palabra:

1 Seiri – Selección: Realizar la separación de las cosas que son necesarias de las que no lo son, con el
propósito de deshacerse de aquello que no se necesita; siguiendo las reglas establecidas. Ejemplos: No
mezclar partes, dispositivos y herramientas en el mismo lugar.

2 Seiton – Ordenar: Aquello que se necesita, colocarlo de tal manera que no se maltrate y que se localice
fácilmente en cuanto se requiera. Ejemplo: Determinar que estante, cajón o área es para cada uno de los
materiales o herramientas que se necesitan.

3 Seiso – Limpiar: No debe existir basura ni suciedad, tanto en el área de trabajo como en anaqueles o
máquinas. Limpiar es básicamente no ensuciar. Ejemplo: Es común que las áreas de trabajo estén a oscuras
por la falta de limpieza en las lámparas, ya que esto se considera tierra de nadie, es importante programar su
limpieza rutinaria.

4 Seiketsu – Progresar o mantener: Consiste en el hecho de que lo ya realizado se cuide para evitar caer en
situaciones de inseguridad, falta de calidad y baja productividad por la falta de orden y limpieza.

5 Shukan – Hábito: Es necesario que las 5’S anteriores, se hagan un hábito y costumbre en cada uno de los
trabajadores de la empresa.

11
5 Shitsuke – Disciplina: Obtener la educación necesaria para que las reglas establecidas sean respetadas y
enriquecidas con el objetivo de la mejora continua.

6 Shikari – Constancia: Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que
constituye una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas.

7 Shitsukoku – Compromiso: Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que
nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo a realizar. Un compromiso que
debe permear a todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formación.

8 Seishoo – Coordinación: Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia
unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación.

9 Seido – Estandarización: Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la
empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos señalan cómo se deben hacer
las actividades que contribuyan a mantener un ambiente adecuado de trabajo.

APLICACIÓN DE LAS 9 "S". Para poder implementar la metodología de las 9 "s" es necesario cumplir con lo
siguiente:

1. Dar solución de un problema.

2. Proceso de implantación 9 "s".

RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA.
La ejecución de las 9 "s" debe ser aplicado respectivamente a un problema, de igual forma se debe tener la
capacidad para identificarlo, esto se consigue con el siguiente procedimiento:

Identificar problemas relacionados con las 9 "s".

Priorizar los problemas.

Determinar las causas que originan los problemas.

Definir indicadores.

Listar las acciones de mejoras acordadas.

Asignar responsables de las acciones de mejora.

Establecer plazos de ejecución de las mejoras.

12
Acciones para la implantación. La elaboración de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde
se aplicarán las metodologías ya mencionadas, por lo tanto el líder del proyecto deberá asignar a su grupo de
trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta que a lo largo del desarrollo del proyecto debe asumir un
papel para:

Liderar el programa 9 "s"

Mantener un compromiso activo.

Promover la participación de todos los implicados.

Dar seguimiento al programa.

Es muy importante que se conserve el clima ya creado con los nuevos hábitos aprendidos. Esto se logra
mediante la práctica de auditorías internas y cruzadas, por lo que en un principio éstas pueden llevarse a cabo
por el mismo departamento o área, posteriormente se realizan evaluaciones entre las diferentes áreas a efecto
de tener resultados más reales, al contar con las observaciones de personal ajeno.

LA SELECCIÓN, EL ORDEN, Y LA LIMPIEZA: ES EDUCACION

Se sabe además acerca de los beneficios adquiridos al adoptar un programa 9’S son en todas las áreas de la
empresa sobre aquellos conceptos relacionados directamente con la productividad como la calidad, reducción
de costos, cumplimiento con el cliente y seguridad industrial; asimismo se tienen beneficios durante las
operaciones en lo concerniente al mantenimiento, al control de almacenes, a la producción; por lo que se
recomienda el trabajo realizado bajo la filosofía 9 S’.

BENEFICIOS DERIVADOS DE LA ALICACION DE LA FILOSOFÍA 9 S’

- Evita rechazos del siguiente proceso - Facilita los movimientos del personal y los materiales incrementando la
CUMPLIMIENTO

- Evita daños al producto productividad

CALIDAD

- Aumenta la aceptación de partes
- Evita faltante de productos terminados
- Permite la confiabilidad en equipos de medición
- Evita la mezcla de productos defectuosos con los libres
de defecto.
- Evita mezclas indeseables de materiales por lo que se agilizan los procesos
- Facilita el control de inventarios
- Ayuda a aclarar deficiencias en el proceso
- Facilita todo tipo de trabajos, especialmente los de mantenimiento
- Reduce el paro de la maquinaria por fallas

- Disminuye el riesgo de accidentes por tener espacios libres para realizar trabajos
- Disminuye costos por retrabajos
SEGURIDAD

- Se detectan con facilidad condiciones de riesgo

- Disminuye costos por desperdicios
- Se crea un ambiente agradable de trabajo
COSTO

- Se reduce el tiempo de búsqueda de materiales

- Un área limpia siempre es un área segura.
- Incrementa la vida de maquinaria y equipo
- Reducción de los actos inseguros.
- Disminuye el uso de materiales de mantenimiento por
- Identificación rápida de las indicaciones de seguridad en caso de situaciones
la detección a tiempo de fallas
problemáticas.

13
 - Fácil limpieza del equipo y la maquinaria.
- Facilita el cambio de herramental para nuevos productos o procesos.
- Detección rápida y exacta de cualquier fuga o desgaste
MANTENIMIENTO
- Permite accionar con mayor libertad.
en el equipo y la maquinaria.

PRODUCCION
- Ubicación rápida de componentes y partes.
- Incremento en la duración de las piezas que forman los
- Rapidez en la carga y descarga de los equipos.
equipos.
- Evita la acumulación de inventario alrededor del equipo y la maquinaria.
- Reducción en los tiempos de reparación
- Facilita la realización de actividades en base a métodos estándar de trabajo.
- Monitoreo de las condiciones de presión, velocidad,
- Agiliza el suministro de materiales de trabajo y entrega de producto terminado.
vibración y temperatura de la maquinaria y el equipo.
- Facilita la comunicación entre operarios y supervisores.
- Permite la programación adecuada de servicios y
- Permite la estandarización de las operaciones.
reparaciones.
- Facilita la ubicación de materiales.
- Reduce el daño de materiales. - Promueve el trabajo interdisciplinario
ALMACENES

PERSONAL
- Facilita los sistemas de primeras entradas primeras
salidas.
- Se reduce la posibilidad de contar con materiales
obsoletos.
- Reduce los tiempos de atención a usuarios.
- Reduce la posibilidad de contaminación de materiales.
- Incrementa la identidad del trabajador con la empresa
- Modifica las costumbres
- Mejora las relaciones entre los diferentes niveles de organización
- Genera en los trabajadores la sensación de pertenencia
- Mejora sustancialmente el ambiente de trabajo

La filosofía 9 S’, requiere para su implantación de tiempo y trabajo constantes para llegar a niveles reales en los
que se demuestre que existe la filosofía 9 S’ en la empresa; este proceso pasa por tres etapas que lo
llevan desde la realización de las acciones para dejar limpia y ordenada un área de trabajo, hasta lograr
que la cultura de orden y limpieza sea observada por todos los componentes de la empresa, pero sin
necesidad de ordenar y vigilar su cumplimiento, sino que por el contrario éstos lo practiquen como parte
cotidiana de su trabajo y que inclusive su influencia haya trascendido en su conducta diaria y aún en el
hogar de los trabajadores.

El trabajador cumple Está convencido de los El trabajador ha

con lo que se solicita beneficios de las 9 S´, cambiado totalmente su
pero solo con el pero no tiene influencia en conducta y se tiene una
ánimo de cumplir con su medio ambiente. influencia positiva aún
(Seiri) Selección
su trabajo. (Shikari) Constancia en su hogar.
(Seiton) Orden
(Shitsukoku) Compromiso
(Seiso) Limpieza
(Seishoo) Coordinación
(Seiketsu) Mantener (Seido) Estandarización
Disponibilidad (Shukan) Hábito Cultura de
al trabajo (Shitsuke) Disciplina bienestar

Por lo tanto se manifiesta la necesidad de constancia en el desarrollo del concepto 9 S en las empresas, de tal
modo que para implantarse como forma de vida al interior de las empresas es necesario complementar la
buena intención, con la aplicación de formatos de programación y control, con la capacitación constante
en lo referente a esta filosofía de empresa.

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
Los inventarios son el almacenamiento de recursos que hace una empresa para asegurar la continuidad en sus
operaciones. Sin embargo, mantener estos inventarios consume capital de trabajo; por lo tanto es necesario
que la empresa asegure la continuidad de sus operaciones con una garantía razonable contra la escasez de
recursos, pero evitando los excesos de inventarios. Las principales razones para la existencia y control de
inventarios son.
1.- Proporcionar servicio a los clientes con demandas variables, sean inmediatas o estacionales.
2.- Protegerse contra errores de proveedores, la escasez y los faltantes.

14
3.- Mejorar el nivel de las actividades de producción, estabilizando el empleo y mejorando las relaciones de
trabajo.
4.- Desfasar las actividades sucesivas, en operaciones para que las fallas no detengan el sistema.
5.- Facilitar la producción de diferentes productos en las mismas instalaciones.
6.- Proporcionar un medio para obtener y manejar materiales en lotes de tamaño económico y obteniendo
descuentos por cantidad.
7.- Proporcionar un medio para eliminar riesgos de incertidumbre sobre los precios futuros y las entregas, tales
como huelgas, incrementos de precio e inflación.

Clasificación de los inventarios.

- Inventario de seguridad o de reserva. Es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no
planeados en la demanda de los clientes.

- Inventario de desacoplamiento. Es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes, cuyas
tasas de producción no pueden sincronizarse, esto permite que cada proceso funcione como se planea.

- Inventario en tránsito. Está constituido por materiales que avanzan en la cadena de valor; estos materiales
son artículos que se han pedido pero no se han recibido todavía.

- Inventario de ciclo. Resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o producidas) con el fin de reducir los
costos por unidad de compra (o incrementar la eficiencia de producción) es mayor que las necesidades
inmediatas de la empresa.

- Inventario de previsión o estacional. Se acumula cuando una empresa produce más de los requerimientos
inmediatos durante los periodos de una demanda baja, para satisfacer una demanda alta.

DETERMINACION DEL LOTE ECONOMICO

El área de control de inventarios juega un papel muy importante en cuanto a la relación entre almacén y
compras, es por ello necesario que la cantidad de materiales que se solicite sea el adecuado. Para determinar
la cantidad óptima es que se determina el lote económico.

Lote económico, es la cantidad de materiales que se solicitan sean comprados para lograr que los costos de
inventario sean los mínimos pero asegurando la continuidad de las operaciones. Para el cálculo del lote
económico partimos de los costos en almacén por:

a.- Costo de almacenamiento (Ca); Ca = (q/2)(U)(I) donde: q/2 = Inventario promedio; U = Costo
unitario de compra del producto; I = Porcentaje aplicado al costo de almacenamiento

b.- Costo anual de la colocación de una orden de compra (Co) Co = (Q / q) (C1) donde: Q = Cantidad anual
por ordenar, q = Tamaño del lote por orden, C1 = Costo por hacer una orden.

15
 c.- Cta = Ca + Co donde: Cta = Costo total de almacenamiento;

Ejemplo: La demanda anual de sofás en Tamaño Costo de hacer una Costo

Costo de almacenamiento
del lote orden total
Brocktown Furniture store son 800 unidades en 5 (5/2)(500)(100/500) = 250 ( 800 / 5 )( 15 ) = 2400 2650
10 500 1200 1700
el año. Se sabe que mantener un sofá en el 14 700 857 1557
15 750 800 1550
inventario del almacén durante un año vale US$ 16 800 750 1550
20 1000 600 1600
100.00, cada orden de reposición cuesta US$ 25 1250 480 1730
15.00, el tiempo de entrega del pedido son 5 30 1500 400 1900

días y el costo promedio de cada sofá es de US$ 500.00 . Encontrar la cantidad económica del pedido. Para
determinar el tamaño del lote económico, debemos de determinar el costo total de almacenamiento menor en
base a diferentes tamaños de pedidos, por lo tanto el resultado nos indica que el lote económico de pedido es
de entre 15 y 16 piezas. Hacer este ejercicio para muchas piezas es bastante laborioso por lo que conviene
analizar y determinar una manera más sencilla de determinar este valor.

De manera que se hace el siguiente análisis:

a.- El costo de almacenamiento aumenta al aumentar el tamaño del pedido, en tanto que el costo de ordenar
disminuye.
b.- Al sumar ambos costos, el costo total también sufre un decremento hasta llegar a un punto mínimo en el que
inicia su incremento.
c.- Al encontrar el punto mínimo del costo total, encontramos el tamaño del lote económico.

Graficando este análisis determinaremos cual es el En el punto en que se cruzan ambas gráficas, el costo total es mínimo; en
costo total menor de almacenamiento.
este punto por definición sabemos que: Ca=Co

Así que sustituimos ambas variables y resulta:

(q / 2)(U)(I) = (Q / q) (C1) de donde despejamos q que es el valor que nos interesa encontrar.

q  2QC1
QC1
q2  q  2QC1 si hacemos UI  C 2
C2
Donde: q = Lote de tamaño
2UI UI
económico, U = Costo unitario de compra del producto, I = Porcentaje aplicado al costo de
almacenamiento, Q = Cantidad anual por ordenar,
Costo
Co = ( Q / q )( C1 )
C1 = Costo por total hacer una orden, C2 = Costo
anual de Ca = (q / 2)(U)(I) almacenamiento por unidad
Ca

Ejemplo 1.- La Co demanda anual de sofás en

Brocktown Costo mínimo de Furniture store son 800 unidades
almacenamiento donde Ca=Co
en el año. Se sabe que mantener un sofá en el

16
inventario del almacén durante un año vale US$ 100.00, cada orden de reposición cuesta US$ 15.00, el tiempo
de entrega del pedido son 5 días y el costo promedio de cada sofá es de US$ 500.00 . Encontrar la cantidad
económica del pedido.

Ejemplo 2.- Se sabe que se requieren cinco libras de material para fabricar cada unidad del producto A, la
demanda anual del producto está en 50000 unidades y es casi constante durante el año; el material cuesta US$
8.00 por cada libra y tarda en llegar siete días; el costo de colocación de una orden es de US$ 42.00 por cada
pedido y el costo de mantener el material en el almacén significa el 30% del costo del material. Determinar
cuantas libras de material se deben encargar en cada pedido.

Ejemplo 3.- En un pequeño taller se requieren tres insumos diferentes, A, B, y C, esta empresa aplica el 25%
del precio de cada producto por mantenerlo Parámetros del caso Artículo A Artículo B Artículo C
Demanda anual 1850 piezas 1150 Cajas 800 barriles
en el almacén, los datos relevantes están
Costo por ordenar 50 350 85
determinados en la siguiente tabla, determinar Precio 100 150 50

el tamaño de lote para cada caso.

Ejemplo 4.- Se producen varios estilos de Producto Demanda anual Costo de ordenar Precio
calzado de acuerdo a los datos de la tabla, Zapatilla dama 45200 3200 400
Pantufla dama 66000 2500 260
considerando un porcentaje del 22% del precio Bota dama 23400 4400 520
como costo de mantener un artículo en Sandalia dama 26000 1800 180
Mocasín caballero 88000 5100 380
almacén, determinar los tamaños de lote para Pantufla caballero 62000 3100 280
cada estilo de calzado. Zapato caballero 52000 4400 310

ESTRATEGIAS DE REVISION CONTINUA Y REVISION PERIODICA DE LOS INVENTARIOS (Q, P)

Mantener la cantidad de material óptima en el almacén, es responsabilidad de quienes lo administran; un apoyo
importante es el conocer en qué momento se debe de pedir materiales para asegurar su existencia durante el
proceso. Para esto se utilizan las estrategias de revisión, que pueden ser continuas o periódicas.

SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA Q.

Si se aplica una estrategia de revisión continua, la cantidad de inventario disponible se mantiene
constantemente y se calcula de nuevo cuando se añaden artículos a las existencias o se retiran de estos. La
cantidad de inventario abarca cualquier cantidad de material pedido, aunque no se tenga aún en el almacén,
excepto cualquier pedido o compromiso de entrega pendientes con el cliente.
El sistema de punto de reorden con cantidad fija, es una política de inventarios de amplia aplicación basada en
la estrategia de revisión
PROCESO LÓGICO DEL SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA DE INVENTARIOS
continua. Se revisan los
Se registran los artículos
inventarios en los controles, Estado de inactividad Se sacan artículos del inventario que salen del inventario

no si
El nivel de inventario Pedir exactamente q unidades
es ≤ al punto de
reorden
17
diariamente y al descender el inventario hasta el punto de reorden R, se hace un pedido de q (lote económico)
unidades.

R = De + Zk σe Donde: R = Punto de reorden. De = Demanda durante el tiempo de entrega, Zk = Puntaje Z

asociado a un nivel de seguridad k durante el tiempo de entrega. De la tabla de áreas bajo la curva, σe =
Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega.
Para determinar la desviación estándar de un periodo en base a la desviación estándar conocida de otro
periodo también conocido.

σT = σt T/t donde : σT = Desviación estándar no conocida para un periodo; σt = Desviación estándar

conocida para un periodo t; t = Periodo de tiempo para la desviación estándar conocida; T = Periodo de
tiempo para la desviación estándar desconocida.

Ejemplo 1.- La demanda diaria promedio de jeringas en una clínica, es de 50 piezas, con una desviación
estándar de 5 piezas. El tiempo de entrega es de 2 días y el lote económico es de 300 piezas. Se desea un
nivel de servicio del 90%.
a.-) Determinar el punto de reorden.
b.-) Graficar el comportamiento del inventario.

Ejemplo 2.- La demanda de un producto es de 1000 piezas diarias, con una desviación estándar de 25 piezas,
se operan en promedio al año 250 días. Se sabe además que el costo unitario del material son $120.00 y que
hacer una orden nos cuesta $450.00, por otro lado se sabe que mantener una pieza en el almacén durante un
año origina que se pague por este concepto un porcentaje de 15% del costo unitario. Queremos una
certidumbre en el cálculo del 95%, con tiempo de entrega de 2 días.
a.-) Determinar el punto de reorden.
b.-) Determinar el lote económico.
c.-) Hacer la gráfica del comportamiento.

Ejemplo 3.- En una empresa que fabrica envases de plástico, se trabajan 5 días por semana, se tiene la
descripción de la necesidad de material base, el cual viene en costales de 50 Kg cada uno con un precio de
$849.00, asimismo se sabe que cada envase tiene un consumo de plástico de 125 gr por pieza. Se cuenta con
los datos de producción semanal del año anterior en la siguiente tabla, y se piensa que el siguiente año seguirá
el mismo comportamiento, hacer una requisición tiene un costo de $25.00 y se tiene que el 32% del costo de los
materiales es lo que se gasta en almacenarlos un año.
PRODUCCION SEMANAL DE ENVASES 2015
15000 19000 9000 12000 9000 22000 4000 7000 8000 11000 14000 11000 6000
11000 6000 11000 9000 18000 10000 5000 14000 12000 8000 9000 5000 4000
4000 17000 18000 14000 15000 8000 6000 7000 12000 15000 15000 19000 9000
16000 8000 11000 11000 18000 15000 17000 19000 14000 14000 17000 13000 12000

El material tiene un tiempo de entrega de 8 días, con un nivel de confianza de 95%.

18
a.--) Determinar el punto de reorden y el numero de costales de material que debe solicitar para no quedarse sin
material, y explicarlo como conclusión.
b.-) Realizar la gráfica del comportamiento de los inventarios.
c.- Realizar la gráfica de comparación entre producción real y los inventarios.
c.-) Explicar para que circunstancias no es posible que se funcione con los cálculos surgidos del inciso a.

Ejemplo 4.- El registro del consumo de componentes electrónicos, en una empresa que trabaja 5 días por
semana, se realizó únicamente por la frecuencia de los pedidos por semana y se describe en la tabla siguiente.
El precio de cada componente es de $13.00 y el tiempo de entrega es de 8 días, se tiene un consumo promedio
de 2000 piezas diarias, con desviación estándar de 400 piezas con un factor zk de 1.96, determinar el punto de
reorden y realizar la gráfica del comportamiento de los inventarios.

SISTEMA DE REVISIÓN PERIÓDICO P.

Consiste en hacer una revisión de las
PROCESO LÓGICO DEL SISTEMA DE REVISIÓN PERIÓDICO
existencias en inventario cada periodo de
no
tiempo determinado en base al tiempo de Es tiempo de
Estado de inactividad
revisar el nivel de
entrega de los materiales y hacer un pedido no
inventario
si
tal que nos lleve el inventario hasta un nivel Se necesita más
inventario para Verificar el nivel de inventario
objetivo N suficiente para llegar hasta el llegar al inventario
objetivo si
momento de la siguiente revisión. Ordenar las unidades que se requieran

N = D (p+e) + Zk σ (p+e); en donde N = Nivel de inventario objetivo; D (p+e) = Demanda de unidades

durante el periodo de revisión y el tiempo de entrega; k = Puntaje Z asociado a un nivel de seguridad k durante
el tiempo de entrega. De la tabla de áreas bajo la curva; σ(p+e) = Desviación estándar de la demanda durante
el periodo de revisión y el tiempo de entrega.

Para determinar el periodo de revisión p, se utiliza la ecuación p = q / Dd; en donde p = Periodo de revisión del
inventario; Dd = Demanda diaria.

Ejemplo 1.- La demanda diaria promedio de jeringas en una clínica, es de 50 piezas, con una desviación
estándar de 5 piezas. El tiempo de entrega es de 2 días y el lote económico es de 300 piezas. Se desea un
nivel de servicio del 90% ¿Cual es el inventario objetivo?
Ejemplo 2.- La demanda de un producto es de 150 piezas diarias, con una desviación estándar de 12 piezas, se
operan en promedio al año 250 días. Se sabe además que el costo unitario del material son $132.00 y que
hacer una orden nos cuesta $475.00, por otro lado se sabe que mantener una pieza en el almacén durante un
año origina que se pague por este concepto un porcentaje de 18% del costo unitario. Queremos una
certidumbre en el cálculo del 95%, si el tiempo de entrega es de 10 días.
a.-) Determinar el nivel de inventario óptimo; b.-) Determinar el lote económico.

19
Ejemplo 3.- La demanda de lápices en una universidad es de 250 diarios, con una desviación estándar de 35,
considerar que se trabaja 250 días del año en la universidad. El precio del lápiz es de $1.55 y que para tenerlo
en almacén el costo equivale al 30%; además, hacer un pedido cuesta $250.00. Determinar el periodo de
revisión y el inventario objetivo para este caso; mostrar gráficamente, el comportamiento en el almacen.

DESCUENTO POR CANTIDAD.

Frecuentemente y a causa de la naturaleza de la producción, en algunas organizaciones es conveniente la
compra de grandes volúmenes de material, por lo que se organiza con los proveedores la posibilidad de
negociar un descuento por la cantidad pedida. Las ofertas de descuento que se ofrecen normalmente, se
pueden clasificar en descuentos para la compra total, descuento incremental y descuento por carga máxima.

COMPORTAMIENTO DEL DESCUENTO POR VOLUMEN PARA COMPRA TOTAL

Descuentos para la compra total,
Precio normal
consiste en la negociación de menores
Con descuento
precios para diferentes volúmenes de
Precio normal
compra, de cero hasta un primer nivel Con descuento

de compra el precio por unidad es el Precio normal

asignado normalmente; pero si el
volumen de compra es mayor, se 0 Nivel uno Nivel dos Nivel tres
negocia que el precio se reduzca para el producto que se compra cuando la compra se encuentre entre primer
nivel hasta un segundo, este precio se aplicara al total de la compra; si aún se puede negociar que el precio se
pueda reducir para compras mayores al segundo nivel, el precio se aplicará al total de la compra.
COMPORTAMIENTO DEL DESCUENTO POR VOLUMEN PARA
DESCUENTO INCREMENTAL
El descuento incremental, es el que se
Precio normal
negocia de tal forma que desde cero
Con descuento
hasta un nivel uno de volumen de Precio normal
compra, tiene un precio de compra Con descuento

determinado; pero si se compra desde un Precio normal

nivel uno hasta un nivel dos, se pagará el

precio original por el primer nivel de 0 Nivel uno Nivel dos Nivel tres

compra y para el segundo nivel se pagará de acuerdo al precio fijado para este rango; si por alguna razón existe
esta condición para un nivel tres, se pagará para el nivel uno el monto por el precio original, una segunda
cantidad por el nivel dos y una tercer cantidad por estar entre los niveles dos y tres.
Aunque no es muy empleado, también existe el sistema de descuento por carga máxima; este método consiste
COMPORTAMIENTO DEL DESCUENTO POR VOLUMEN PARA CARGA MAXIMA
básicamente en la negociación del costo
fijo por el número de piezas que Con descuento
teóricamente caben en determinado Con descuento
depósito, furgón o camión; lo que genera Con descuento
un costo por unidad, pero si caben más
0 Transporte lleno Transporte lleno Transporte lleno
de las que se dicen no se cobrará por las

20
excedentes, por lo que el costo por unidad disminuye; para el depósito siguiente se da el mismo tratamiento y
así sucesivamente.

En este curso, solamente analizaremos el descuento para la compra total; y el análisis se realiza con base en el
costo total de la compra, de acuerdo a las diferentes condiciones de oferta del proveedor; el cual se calcula con
la siguiente formula.
CA = (Q) (U) + (Q / q)(C1) + (q / 2)(U)(I). En donde: q/2 = Inventario promedio; U = Costo unitario de compra
del producto; I = Porcentaje aplicado al costo de almacenamiento; Q = Cantidad anual por ordenar, q =
Tamaño del lote por orden, C1 = Costo por hacer una orden.

1.- Una empresa desea conocer las mejores condiciones de compra de bolsas para basura, asumir que el
consumo es constante de 600 bolsas al año; hacer un pedido se evalúo en 8 dólares y los costos de inventario
significan el 20%. Si se compran hasta 500 bolsas el costo es de 0.30 por bolsa; si la compra es entre 500 y
1000 bolsas, el precio es de 0.29; finalmente si se compran más de 1000bolsas, el precio es de 0.28.
Determinar y justificar la mejor selección de compra.

2.- Se tienen rollos de toalla individual o en paquetes de 12 rollos; el rollo individual tiene un precio de 0.45
dólares y el del paquete es de 5.00 dólares: El consumo es de un rollo cada 3 meses, el costo de almacenarlo
significa el 25% e ir a la tienda se calcula que cuesta 1dólar cada vez.
a.-) ¿Cuantos rollos se comprarían para minimizar los Costos anuales?
b.-) ¿Describa que motivos para no actuar de acuerdo a los resultados en el problema?

3.- Se emplea una oblea de silicio, en la fabricación de semiconductores, para seleccionar al proveedor, se tiene
tres opciones; el proveedor A, ofrece un precio de 2.50 dólares por pieza, sin importar el tamaño del pedido; el
proveedor B, las vende a 2.40 cada una, siempre y cuando el pedido mínimo sea de 3000; el proveedor C, las
ofrece a 2.30 dólares cada una, si los pedidos son mínimo de 4000 piezas. Suponer que el costo de preparación
del pedido es de 100 dólares, y que el consumo anual de obleas es de 20000 piezas al año, asimismo el costo
de mantener una pieza en el almacén es del 20%. Determinar y justificar la mejor opción de compra.

CLASIFICACION DE INVENTARIOS ABC

Este método de almacenamiento, consiste en agrupar los artículos ya sea en base al gasto anual promedio de
cada artículo (costo de compra y gastos generales), o con base en la inversión anual para cada uno.
Se debe proceder a esta clasificación una vez que se han identificado los artículos de almacén y que los
sistemas de registro han sido establecidos y mantenidos por un ciclo completo de operaciones.
Para su aplicación se sigue el siguiente procedimiento:
a.- Los artículos se clasifican en orden creciente o decreciente en base al gasto anual promedio o a la inversión
anual.
b.- Se suman los valores de todos los artículos del almacén. El resultado es la inversión total anual.
c.- El valor de cada artículo se representa como un porcentaje de la inversión total anual. Dividiendo el valor de
un articulo entre la inversión total anual.
21
d.- Los artículos se reparten en grupos clasificados como A, B, C.
El grupo A, representa entre el 70% y el 80% de la inversión total anual y contiene del 10% al 20% de los
artículos.
El grupo B, representa entre el 15% y el 20% de la inversión total anual y contiene entre el 30% y 40% de los
artículos.
El grupo C, representa entre el 5% y el 10% de la inversión total anual y contiene del 40% al 50% de los
artículos.

Ej.- La tabla siguiente muestra la existencia de artículos y la inversión para cada uno, clasificarlos por el método
ABC.

Articulo 03 19 22 23 27 36 41 54 68 82
Costo anual 15000 800 95000 425 25000 1500 225 7500 75000 13000

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN UNIDADES V Y VI

OBJETIVO

El estudiante determinará los materiales necesarios para la elaboración de un producto y llevara a cabo la
planeación de los materiales y de producción para todas las partes de dicho producto, asimismo, será capaz de
determinar lote económico y planes de revisión para sus inventarios.
Este trabajo se sujetará a los criterios de contenido de un trabajo escrito: Portada, índice, introducción,
justificación, fundamento teórico, desarrollo, propuestas de mejora (bien definidas), conclusiones, bibliografía y
anexos en su caso.
El trabajo que se entregará, consistirá en el análisis de una empresa de bienes y una de servicios de acuerdo a
las instrucciones siguientes:

UNO PARA BIENES Y OTRO PARA SERVICIOS.

1.- De acuerdo a los resultados del trabajo anterior en la empresa seleccionada para el trabajo anterior, el
estudiante
a.- Definirá para el producto seleccionado, mediante un dibujo en explosivo, determinará la lista de materiales
que se requieren y por si mismo, definirá los porcentajes de pérdida de materiales, asimismo, investigará el
precio de los materiales y definirá el costo del producto.
b.- Realizará el diagrama de ensamble de dicho producto.
c.- Con base en el punto c, y en coordinación con el pronóstico (plan maestro) del trabajo de unidades I y II,
establecerá la planeación de pedidos, de producción y de dos de los materiales que se utilizan para la
realización del producto.
d.- De estos materiales se realizará, el lote económico, el punto de reorden y el inventario objetivo.

El presente trabajo vale 20 puntos de los 50 que significa la primera evaluación de la materia; los 30
restantes son los que vale el examen.
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Favor de entregarlo el día del tercer examen, se realizará en equipos de cinco personas máximo.

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