Universidad Tecnológica de Honduras

Clase: Contabilidad General

Tema del Caso: Musimundo

Alumno: Rolando Ariel Rodriguez Zambrano

Cuenta: 201610110134

Licenciado: Jorge Agusto Salguero

Hora: 9:30-10:20

Choluteca, Choluteca 14 de noviembre del 2017

 ENSAYO

Ensayo caso Harvard “Musimundo”

En el año 2000, Mario Quintana inversor y emprendedor privado de capital junto

con Michael Chu, ex socio de KKR y Dirk Donok, socio de McKinsey, fundaron
Pegasus Capital
Básicamente se trataba de un grupo inversor cuyo objetivo primordial era invertir
en emprendimientos latinoamericanos innovadores y de alto potencial en
crecimiento
Pegasus Capital orientó sus estrategias hacia inversiones de compañías líderes
de mercado, con operaciones consolidadas cuyo desempeño financiero no sea
adaptable a la nueva situación económica
En el año 2003 luego de una profunda crisis económica y caos político que
atravesó Argentina y tras la incorporación al equipo directivo de Wood Staton,
quien es un reconocido empresario latinoamericano, Pegasus decidió reenfocar su
estrategia de inversión en empresas con operaciones sólidas y liderazgo en el
mercado
Los socios de Pegasus pensaron que sus conocimientos y capacidades de
inversión local, les ayudaría a identificar rápidamente a los candidatos ideales. Fue
entonces que decidieron adquirir o comprar Musimundo, quien era líder minorista
en el sector de entretenimiento
Historia de Musimundo:
1952: Elías Garber abre su primera tienda de música en Villa Devoto, Buenos
Aires; bajo el nombre de Elgar.
1982: Elias renombra su tienda con el nombre de Musimundo. Es en esta década
que Musimundo se consolida en el mercado y deciden expandirlo hacia los
Shoppings
1990: Empiezan a importar CD, equipo electrónico para el hogar y otros productos,
debido al aumento en el consumo
1994: Debido a la crisis del tequila, la demanda bajó abruptamente y las tazas de
interés empiezan a subir, por lo que Garber decide liquidar el negocio minorista de
entretenimiento
1995: Garber designa un nuevo grupo directivo, el cual rediseña el logo,
desarrollaron el concepto de autoservicio y elaboraron un plan para remodelar las
tiendas
1996: Deciden expandir la línea de productos con la incorporación de
computadoras personales
1998: Incorporan la venta de libros y de esta forma obtienen un 39% de
participación en el mercado. En Mayo de ese mismo año, el grupo EXXEL adquirió
la compañía por 230 millones de dólares, iniciando un agresivo plan de expansión
1999: Inauguran la tienda # 120 después que grupo EXXEL hiciera una inyección
de capital adicional de 70 millones de dólares. En ese momento, Musimundo tenía
más de 2000 empleados y mantenía una posición de liderazgo en el mercado de
productos de entretenimiento
2001: Debido a la crisis económica argentina, Musimundo presentó la quiebra. Ese
mismo año, un pool de bancarios dirigió la reorganización y Musimundo
implementó drásticas medidas de reducción de costos. Los proveedores
decidieron restringirle la entrega de productos y el crédito, debido a la
renegociación de la deuda por parte de Musimundo.
2003: Pegasus Capital adquiere a la firma, junto al equipo de Pegasus y los
directivos de Musimundo, tendrían que trazar el curso para el futuro.
Marcelo Nalda, Consideraba a Musimundo un minorista de entretenimiento, no
solo como proveedor de música.
Aunque los productos musicales generaban una gran proporción de las ventas de
Musimundo (40% en 2004) también comercializaban con equipos de sonido, Cd,
Televisores, DVD, computadoras, software, libros y entradas para conciertos
La mayor parte de la mercadería se vendía en consignación, a excepción del
equipo electrónico, con márgenes reducidos y la rotación del activo, que era un
aspecto clave para el éxito
Cada tienda tenía su propio gerente y estos gerentes tenían poco poder y
mecanismos para influir en las ventas. Podían solicitar unidades adicionales de
algún producto que tenga más demanda en su tienda u otorgar algún descuento a
clientes particulares.
Los productos musicales presentaban el mayor porcentaje de venta, hasta un
40%, sin embargo, ante la amenaza que significaba la piratería y la distribución
online de música, la compañía implemento la estrategia de diversificación, que
consistía en ofrecer entre 8000 y 10000 títulos musicales.
La organización de ventas minoristas estaba dirigida por cuatro gerentes
regionales, dos directores de negocios y dos gerentes de marketing.
Las tiendas se clasificaban por ubicación y tamaño en seis categorías y los
directores de negocio asignaban la mercadería a las tiendas basándose en esas
categorías.
El presupuesto para el 2004 se elabora en dos formas: Por tienda y Por Línea de
Producto, y luego se integraba a un proceso único.
Los gerentes de las tiendas preparaban los presupuestos a nivel de cada tienda.
Paralelamente con este proceso de elaboración ascendente del presupuesto los
directores de negocios de las oficinas centrales producían su versión propia del
presupuesto de ventas, basándose en programas de entrega de productos de los
proveedores y expectativas macroeconómicas.
Ambos presupuestos eran revisados por el Controller Fernando Chuit, aunque los
presupuestos ascendente y descendente presentaban un objetivo de ventas paras
toda la compañía de 100 millones de dólares en el 2004. La reunión del Directorio
de Julio comprendía el análisis del desempeño de la sociedad de cartera y de las
desafiantes decisiones estratégicas tomadas por la alta dirección, para asegurarse
que fueran sensatas.
El informe de gestión de Junio de Musimundo proyectaba las ventas un 7%
superior al objetivo final del periodo, el comportamiento de los intereses antes del
interés, impuestos, depreciación y amortización con respecto al presupuesto,
parecía aún mejor.
Aunque la firma estaba sobrepasando cómodamente los objetivos presupuestarios
no todas las tiendas contabilizaban cifras optimistas de desempeño.