“DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES Y SEGUIMIENTO

SOCIOEMPRESARIAL EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO DE

PROCESOS PRODUCTIVOS Y LIDERAZGO EN LAS PYMES.

INDICE
INTRODUCCIÓN

CAPITULO I
1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Fundamentación del Problema
1.2 Formulación del Problema
1.3 Objetivos de la Investigación
1.4 Justificación

CAPITULO II
2 REVISIÓN DE LA LITERATURA.

2.1 Marco teórico

CAPITULO III
3 HIPÓTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

3.1 Hipótesis
3.2 Operacionalización de las variables

CAPITULO IV
4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Diseño
4.2 Población y muestra.
4.3 Instrumentos de Recolección de datos.

CAPITULO V
5 PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS.

PRESUPUESTO

CRONOGRAMA

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS
 INTRODUCCIÓN

Actualmente, las pequeñas y medianas empresas poseen una débil oferta

de productos competitivos en los mercados internacionales; bien sea por
aspectos relacionados con el diseño, la calidad o el manejo de materias
primas y materiales.
Esto se agudiza por la escasa posibilidad de enfrentar procesos de
experimentación que llevan a implícitos factores de error.

Con el fin de alcanzar niveles más altos de competitividad, las pymes

tendrán que pasar necesariamente por un proceso de diversificación,
mejoramiento de la calidad, agregación de valor y aumento de la
productividad, acorde con las necesidades del mercado actual. La
solución requiere de la asesoría de profesionales del diseño, con
suficientes conocimientos y experiencia en el campo
teórico - práctico que les permita abordar esta problemática, con gran
profesionalismo, eficiencia y eficacia.

Desde hace algún tiempo la Universidad ha impulsado el trabajo del

Diseño aplicado a la orientación sobre el manejo de instrumentos que
permiten el control y la organización del trabajo que facilitan la labor del
pequeño empresario en el ámbito académico.
 CAPITULO I

1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Fundamentación del Problema

La mayor parte de los autores destacan que las actividades

innovadoras en las Pymes se caracterizan por un elevado
nivel de informalidad (1). En ese sentido, la mayor parte de
las innovaciones no se realizan en áreas especificas de
investigación y desarrollo, sino utilizando los recursos
humanos ocupados en distintas áreas de la organización
(departamentos de diseño, producción, ventas, etcétera).
Sin embargo, debido a estas características informales, las
Pymes tienen dificultades para difundir al interior de la
organización los conocimientos tecnológicos adquiridos.

En nuestra revisión académica y exploratoria en campo

hemos identificado que existe una demanda de información
con valor agregado sobre tecnologías de aplicación en
Pymes. Entre ellas destacan, a modo de ejemplo, distintas
demandas de información calificada sobre:

 Tecnologías necesarias para aumentar la productividad

y mejorar los procesos;
 Mecanización que aumente la escala y la productividad;
 Reconversión del negocio;
 Tecnologías necesarias para controlar procesos de
calidad;
  Necesidad de ubicar oferentes de tecnología en
negocios específicos;
 Identificación de nuevas tecnologías de proceso en
diversas industrias;
 Información sobre normas técnicas especificas.

Debe destacarse la demanda de asesoramiento centrada

tanto en consejos previos al desarrollo de consultorías como
en su desarrollo efectivo. Entre ellas destacan:

 Consultorías para etapas complejas del desarrollo

tecnológico;
 Mejoras y optimización del proceso de producción;
 Evaluación del grado de eficiencia del proceso
productivo en el actual contexto competitivo;
 Asesoramiento técnico sobre materiales;
 Asesoramiento para organizar la producción;
 Aseguramiento de la calidad;
 Acompañamiento en la búsqueda de tecnología;
 Reconversión de la firma; y
 Búsqueda de nuevos nichos de mercado y productos.

Asimismo, los empresarios han identificado necesidades de

capacitación que apuntan a desarrollar competencias
técnicas que les permitan:

 Reconocer las necesidades tecnológicas críticas para la

competitividad de la firma;
 Obtener tecnologías, adaptarlas y ponerlas en uso;
 Auditar tecnologías y detectar los cambios necesarios;
 Seleccionar proveedores de tecnologías innovadoras;
 Promover la innovación en la empresa;
 Lograr mejoras continuas de calidad y productividad;
 Desarrollar alianzas estratégicas.

El desafío de modernización de la cultura empresarial desde

una perspectiva más innovadora constituye una demanda
del sector Pyme hacia sí mismo. Este desafío, si bien está
influido por todos los otros desafíos y demandas, constituye
en realidad un proceso evolutivo de largo plazo, que incluso
requerirá en algunos casos un recambio generacional.

Diversos obstáculos dificultan que las Pymes realicen el

proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnológicas
sin que medien acciones específicas de promoción y de
apoyo. Así lo han entendido la mayoría de los países
industrializados desarrollados que destinan recursos
específicos para atender las necesidades tecnológicas de
las firmas.

En la mayoría de los casos, las Pymes no cuentan con la

información y los conocimientos, el personal técnico
suficiente, el financiamiento y el tiempo necesario para
encarar individualmente el conjunto de acciones
indispensables que requiere un proceso de mejoramiento de
sus capacidades de vigilancia y de adopción de
innovaciones tecnológicas de forma sistemática. Por otro
lado, el mercado tecnológico tiene fallas que se manifiestan
en que las Pymes no pueden acceder directamente a ese
proceso de mejoramiento.

Existe suficiente evidencia de que la modernización

tecnológica de las empresas no se reducen a la adquisición
de bienes de capital más sofisticados o complejos, sino que
 está asociada a otros aspectos de igual o mayor importancia
tales como la capacidad de acceso a información técnica y
el desarrollo de competencias y de procesos de aprendizaje.
En este sentido, el financiamiento a la compra de
equipamiento puede ser un elemento importante en la
política industrial orientada hacia este tipo de empresas pero
no es suficiente para insertar o inscribir a las firmas en un
proceso de mejoramiento de sus capacidades tecnológicas
de forma permanente.

El presente proyecto pretende aportar un mecanismo de

cambio, en un área donde las perspectivas de desarrollo
recién están empezando.

1.2 Formulación del Problema

a) ¿Cuál es la información técnica y científica que permita

un conocimiento de capacidades del pequeño
empresario?

b) ¿Cuáles son las particularidades de los procesos de

formación y de generación de conocimientos de las
pequeñas empresas en la demanda de capacitación
según unidades productivas?

c) ¿Cuáles son las principales barreras productivas,

tecnológicas y sociales que condicionan la generación de
conocimientos de las pequeñas empresas?
d) ¿Cuáles son los principales factores organizacionales que
favorecen el desarrollo de procesos de aprendizaje
organizacional y sus características de liderazgo?
1.3 Objetivos de la Investigación

a) Aportar información técnica y científica a partir del

análisis de la dinámica de las PYMES bajo un enfoque
analítico que permita un conocimiento de capacidades
del pequeño empresario.

b) Identificar las particularidades de los procesos de

formación y de generación de conocimientos de las
pequeñas empresas.

c) Identificar las particularidades y demanda de

capacitación, considerando los ajustes específicos
derivados de las estratégias adoptadas y las
características propias de cada unidad productiva.

d) Identificar barreras productivas, tecnológicas y sociales

que condicionan la generación de conocimientos de las
pequeñas empresas.

e) Reconocer factores organizacionales que favorecen el

desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional.

f) Realizar evaluaciones por áreas que requieran

orientación en liderazgo.
1.4 Justificación

Con el planteamiento del proyecto se trata de dar identidad

a la producción artesana nacional, pero actualizada en las
tendencias del mundo contemporáneo. Para ello es
necesario trabajar intensamente los conceptos de tendencia,
moda, gustos y preferencias del público, para lo cual la
investigación de mercados en sus diferentes nichos y
estratos debe acompañar en todo momento el rediseño, la
innovación y el desarrollo de nuevos productos.
Se requiere solucionar la escasa capacidad de añadir valor
por trabajador, bajos perfiles de producción, calidades
deficientes de las materias primas, fallas en la
normalización, errores de diseño, deficiente planeación de la
producción, defectos en los productos; lo que conlleva a una
baja capacidad de respuesta de la oferta artesana nacional
a los requerimientos de los mercados globales, preparando
así la oferta exportable artesanal del país. Afecta a toda la
población artesana del país, toda vez que el Artesano
produce para sus necesidades o gustos, objetos individuales
de gran diversidad y de bajos volúmenes, que responden a
parámetros estéticos, requerimientos y criterios locales,
acordes a un mercado tradicional, sin conocimiento del
consumidor final del nivel nacional y externo; así como una
débil gerencia del valor por parte de los líderes artesanos y
profesionales relacionados con el sector.
La dificultad radica en que no se trabaja bajo una
concepción empresarial. Esto dificulta la inserción dentro de
una economía de mercado. Esta situación es propia de las
actividades tradicionales como nuestra artesanía. La
necesidad se ha identificado para toda la población artesana
del país y el cubrimiento del proyecto se establece en la
mayor parte del territorio nacional.

La adecuación tecnológica de la empresa a los procesos de

modernización del país incentiva la utilización del correo
electrónico, facilitando la comunicación interna de la
empresa con otras entidades, promoviendo la divulgación e
información permanente sobre el sector artesanal para los
funcionarios de la empresa y para todo aquel a quien pueda
interesarse en el sector.
El desarrollo basado en componentes se ha denominado
como la evolución natural del desarrollo. El Desarrollo de
capacitaciones y liderazgo basado en componentes busca,
dentro de otros objetivos, reducir el tiempo del trabajo, el
esfuerzo que requiere implementar una aplicación y los
costos en general. Si se logran reducir estos tres aspectos
se lograría incrementar el nivel de productividad en los
equipos de desarrollo y minimizar el riesgo global, así como
los costos de este. De esta manera las pequeñas empresas
pueden tener una mayor confiabilidad si quieren realizar una
inversión tecnológica. Otra ventaja es poder integrar lo mejor
de varias tecnologías (desarrollos multiplataforma), para
desarrollar una aplicación de manera personalizada y a la
medida de las necesidades de los clientes. Esto permite a
los desarrolladores y a la empresa adquirir las tecnologías
que más se adapten a sus necesidades, porque además de
la actualización de las grandes soluciones, muchas de
nuevas tecnologías son gratis y existen bajo las premisas de
herramientas libres.
Las Pymes en nuestro país representan un importante
sector de la economía. Sin embargo, Perú se encuentra
en un retrazo tecnológico que hace que las Pymes
pierdan competitividad ante el mercado mundial. Muy
pocas enfrentan el desafió de buscar tecnologías que
las ayuden, y otras, no saben como enfrentar este
problema. Para estas empresas la tecnología se ha
convertido en una herramienta que puede ser un factor
decisivo respecto a su competitividad en el mercado.
 CAPITULO II

2 REVISIÓN DE LA LITERATURA.

2.1. Marco teórico

La importancia que tienen las PYMES como generadoras de

empleo y como impulsoras del crecimiento económico, las ha
convertido en uno de los principales factores de cohesión y
estabilidad económica y social, ya que la mayor parte de los
negocios son pequeños y medianos; además de que en
algunos países representan la base primordial de la producción
nacional.

Por lo anterior es que ha pesar de su reducido tamaño, las

PYMES son las protagonistas de la estructura productiva en
Iberoamérica y su evolución depende de la economía del país.

Sin embargo, estas empresas tienen desventajas que les

impiden alcanzar su máximo potencial de desarrollo y
crecimiento, como son: la situación financiera desfavorable y las
dificultades de penetración en los mercados.

Así también por su tamaño tienen una mayor capacidad de

adaptación a los frecuentes cambios que acontecen en los
quehaceres económicos de la sociedad; además son empresas
muy receptivas a las políticas de fomento, la inversión y el
apoyo financiero.
El apoyo a las PYMES tanto del gobierno, como de organismos
nacionales e internacionales, es muy importante para su
desarrollo, tal es el caso de la Asociación Iberoamericana de
Cámaras de Comercio AICO, cuyos objetivos primordiales son
el de mejorar el entorno administrativo y jurídico de las
empresas, fomentar la cooperación empresarial, su
participación en las redes de información y, esencialmente,
mejorar el tratamiento fiscal y el acceso a las fuentes de
financiamiento con tasas competitivas.

Las PYMES de Iberoamérica desempeñan una función crucial

en la competencia mundial. Si se pensaba que las empresas
solo funcionarían con grandes unidades de producción, la
historia industrial ha manifestado que las PYMES no son
agentes marginales de la dinámica competitiva. En la mayoría
de los países de Iberoamérica, las PYMES han registrado
crecimiento.

La mayor parte de los gobiernos han formulado y aplicado

políticas para fortalecer su aparato industrial, con la creencia de
que en un conflicto económico las empresas nacionales
defenderían los intereses de su país. El proteccionismo fue una
respuesta a la competencia internacional, cuando la presión
económica amenazó la sobre vivencia de las compañías
nacionales.

El buen desempeño de las PYMES frente a las grandes

empresas, tendía a explicarse con el argumento de que estas
últimas carecían de la capacidad organizacional y gerencial,
recursos humanos preparados y una adecuada infraestructura,
en comparación con las de las naciones industrializadas.
En la evolución del desarrollo industrial existe la concepción
acerca de las sociedades industriales, la cual considera que la
producción en pequeña escala es característica de las etapas
tempranas de la industrialización, pero en las fases posteriores
las grandes empresas se convierten en la forma productiva
dominante. Se considera que la persistencia a la manufactura
en pequeña escala era un rasgo de la poca duración de las
economías en desarrollo; lo anterior es incapaz de explicar la
coexistencia de empresas pequeñas, medianas y grandes en
las economías desarrolladas y en las economías atrasadas,
sobre todo al considerar que las PYMES, están jugando un
papel crucial en el actual mecanismo competitivo dentro de la
globalización.

El proceso de industrialización de las PYMES, se encuentra

dado por alianzas empresariales, entre pequeños y medianos
empresarios de dos o más países de Iberoamérica o de otras
regiones para ganar mercados, obtener financiamiento y
mejorar la tecnología, lo cual resulta necesario en nuestros
días, para conseguir mejores condiciones de negociación.

Ante la globalización de la economía mundial, la integración

regional es la manera de superar, en los distintos países que la
conforman, las diferencias de desarrollo entre los mismos, las
que aumentan con la forma en que hoy se desenvuelven los
mercados.

En Iberoamérica, la integración económica cobra especial

relevancia en los países que la conforman, lo que en un
momento dado les permite ser mayormente competitivos y
participar más dinámicamente en la globalización. En el mundo
globalizado ningún país puede permanecer aislado del sistema
internacional, el desarrollo sostenible descansa esencialmente
en la fuerza endógena de la transformación de cada sociedad,
la movilización de su potencial, la afirmación de su identidad
cultural y en tener la casa en orden.

Esta inserción en la economía mundial implica luchar por los

mercados en una competencia muy dura; competencia en la
que tendremos éxito en la medida en que nuestros perfiles
nacionales encuentren la compatibilización con la regional, sin
perder cada país su identidad nacional, visualizando la
posibilidad cierta de lograr en este esquema de
internacionalización, un desarrollo equitativo con empleo, que
sólo a través del protagonismo de las PYMES puede darse.

Una de las principales razones por la cual los gobiernos

fomentan y apoyan a las PYMES es por el empleo que
proporcionan; ya que aunque éstas ocupen poco personal
individualmente, en conjunto aportan un gran porcentaje del
empleo total y en el PBI del país de que se trate, por ende,
participan en el desarrollo y crecimiento económico del país.

Sin embargo, el papel de las PYMES en el desarrollo

económico de la región se va reduciendo, poco a poco, por
diversos factores, como la disparidad creciente de la
productividad entre las grandes empresas y las PYMES; éste
uno de los más importantes; también que las PYMES no
participan en procesos de producción más eficientes y
tecnológicamente desarrollados de las grandes empresas, y si
lo hacen es como “socios menores de empresas de mayor
envergadura”.
En América Latina, en la década de 1980 las PYMES tenían
una posición muy limitada en la estructura económica, preferían
los mercados nacionales y en general no desempeñaban un
papel de liderazgo en materia económica, política o
institucional. Regularmente se dedicaban a los productos de
consumo masivo, utilizaban tecnología rudimentaria y exhibían
poca cooperación Inter empresarial.

Dentro de las empresas estos factores generan problemas, en

particular condiciones de producción inadecuadas, un enfoque
de gestión conservador, una forma perjudicial de dependencia
de los mercados de insumos y de productos, problemas para
acceder al financiamiento y un bajo nivel de calificación de la
mano de obra.

A partir de la segunda mitad de la década de los ochenta, se

plantea que las condiciones macroeconómicas han sido
determinantes del comportamiento de las PYMES; que la
liberalización del comercio ha tenido repercusiones en la
reestructuración sectorial de la producción de las PYMES
industriales; y, que los efectos de las políticas públicas
destinadas a fomentar su desarrollo no han sido gravitantes.

La importancia atribuida a las condiciones macroeconómicas y

al grado de liberalización económica en el fomento del
desarrollo de las PYMES, ha sido primordial para el desarrollo
de ellas, y en consecuencia lo vemos reflejado en las
economías de sus países; el poco acceso al crédito es otra
variable que se debe de considerar con el fin de que puedan
tener un avance. Por lo que la naturaleza de los organismos
públicos dedicados a esta función también puede tener
repercusiones. Que éstas sean positivas o negativas depende
de las características y las políticas específicas de cada
organismo.

También en los ochenta los programas públicos tradicionales

destinados a fomentar el desarrollo de las PYMES se
concretaban sobre todo en subvenciones directas concedidas
por los gobiernos; y en la actualidad lo hace en general la
banca privada.

Las instituciones que promueven el desarrollo de las PYMES en

América Latina pierden eficiencia si sus programas se
transforman en organismos clientelistas, que antepongan
intereses particulares a la conveniencia de las propias PYMES.

El desarrollo empresarial, en especial el de la Micro, Pequeña y

Mediana Empresa, ha sido uno de los pilares de la estrategia de
desarrollo económico nacional de los últimos años. En México,
como en otros países iberoamericanos, las PYMES constituyen
la columna vertebral del sistema de producción y distribución de
bienes y servicios, representan un gran porcentaje de los
negocios constituidos y emplean a más de la mitad de la
población económicamente activa, y contribuyen ampliamente
al PBI.

El futuro de las PYMES Iberoamericanas es prometedor,

siempre y cuando en Asociaciones como AICO (Asociación
Iberoamericana de Cámaras de Comercio) se establezcan
programas regionales de promoción y desarrollo para ellas, y
persistan en su labor de convencimiento al sector público de
que el fomentar a las PYMES se traducirá en el fortalecimiento
de las economías de los países de la Región y además en un
mayor bienestar para la población
El modelo financiero: sus efectos sobre la industria

La forma de acumulación que se construye entonces sobre las

ruinas del proceso de industrialización, mantiene toda su
vigencia hasta la caída de la Convertibilidad

Tal es así que determinados procesos implementados desde

fines de los setenta y consolidados en los noventa adquieren
gran importancia explicativa para abordar la situación y de la
industria actual en particular.

Entre ellos es importante destacar en primer lugar el proceso de

desindustrialización.

El nuevo patrón de acumulación redefinió el lugar que la

industria sostenía en el sistema económico, su aplicación
provocó un crecimiento industrial por abajo del producto bruto
interno, tanto en fases de recesión como de crecimiento. La
industria perdió el atributo de ser el sector de actividad que
conducía el proceso de desarrollo de la economía local. Fueron
otras actividades, como los servicios públicos, el sector
agropecuario y la especulación financiera o el sector financiero,
los que explican el “dinamismo” de la economía argentina del
período.

El proceso de desintegración del tejido productivo local

El proceso que se inicia a partir del año 1976 y que en los ’90
se afianza, tiene que ver con la ruptura del encadenamiento
productivo, desestructurándose la matriz industrial, perdiendo o
debilitando considerablemente núcleos estratégicos de las
distintas cadenas productivas.

Estos procesos que rediseñaron el mapa económico y social de

nuestro país y el equilibrio de fuerzas entre los actores sociales
entre sí y con el Estado no pueden explicarse sin mencionar el
peso de diversos factores cuyo impacto nocivo –en términos de
regresividad y destrucción- sobre el sector industrial y por ende
sobre la economía nacional fue de resultado y sentido similar.

En primera instancia la primarización: de la mano del

neoliberalismo la estructura industrial argentina se fue
consolidando como una estructura muy ligada al
aprovechamiento de la dotación local de recursos naturales,
consolidando una estructura industrial de alta primarización (en
el año 2001, un conjunto muy pequeño de actividades explica
aproximadamente un 70% de la producción, dichas actividades
son agroindustriales, producción de petróleo y sus derivados,
algunas actividades del complejo químico; algunas actividades
importantes de la industria siderúrgica y la “industria”
(armaduría) automotriz; con muy escasas inversiones en bienes
de capital o bienes de alta tecnología), basado en un perfil
productivo de especialización en commodities y en servicios,
que involucionaba hacia una economía más simple, que al
tiempo que reducía su densidad tecnológica, su valor agregado
y producción, no generaba ningún tipo de integración vertical u
horizontal.

En segundo término, la apertura asimétrica de la economía: es

decir una apertura muy rápida de tipo shock que discrimina o
perjudica a algunos sectores por sobre otros. Los más
perjudicados han sido aquellos sectores intensivos en empleo
con importante generación de conocimiento científico
tecnológico y en los que las pequeñas y medianas empresas
tenían un papel central. Esta característica asimétrica de la
apertura es un dato nada menor ya que implica que sólo
aquellos sectores que contaban con una trayectoria de fortaleza
fueran los únicos que pudieran sobrevivir a esa apertura o
posicionarse fuertemente a partir de ella.
En estos procesos inciden además la apreciación cambiaria y la
discrecional utilización de los mecanismos de anti-dumping.

En tercer lugar, la concentración económica, la creciente

concentración de la producción en torno de un conjunto
reducido de grandes empresas constituye otro de los rasgos
característicos de la evolución industrial de los años noventa
-hacia fines de la década del noventa las cien firmas de
mayores dimensiones del sector daban cuenta de
aproximadamente el 50% de la producción total –. En buena
medida, este incremento en el grado de concentración del
conjunto del sector se explica por la capacidad que tuvieron las
empresas líderes de desempeñarse con cierto grado de
autonomía con respecto al ciclo económico interno.

En cuarto lugar, la extranjerización de la producción, la mayor

concentración económica que se verificó durante la década
pasada se dio a la par de transformaciones de significación en
los liderazgos empresariales, que derivaron en un importante
aumento en el grado de extranjerización de la producción y la
declinación relativa de los grandes grupos económicos de
capital local que habían ejercido el liderazgo sectorial desde
mediados de los setenta. Respecto de este proceso de
desnacionalización de la estructura manufacturera doméstica,
basta con mencionar que en el año 2001 las empresas
controladas por capitales extranjeros que integraban el selecto
grupo de las trescientas firmas más grandes del sector dieron
cuenta de más del 75% del valor agregado generado por dicho
universo de firmas.

En quinto lugar, la crisis de las pequeñas y medianas industrias,

del aumento registrado en el peso relativo de las firmas de
mayor tamaño dentro de la actividad, en un contexto global de
involución sectorial, se desprende que en el transcurso de la
década una parte mayoritaria del entramado manufacturero
local debió transitar por un sendero crítico.
Al respecto, las evidencias disponibles indican que las
pequeñas y medianas empresas (PyMEs) resultaron
sumamente afectadas por diversos factores, entre los que
interesa destacar dos.

Primero, la orientación que adoptó el proceso de liberalización

comercial instrumentado (de tipo shock, tendiente a producir
una reestructuración masiva en un plazo muy corto,
reasignando recursos rápidamente, y con fuertes asimetrías en
detrimento de numerosos mercados fabriles en las que estas
firmas tenían una participación relevante en la producción y el
empleo globales).

Segundo, las desigualdades que los distintos tipos de

compañías tuvieron que afrontar en materia de acceso al
crédito para financiar sus respectivos procesos productivos (las
PyMEs tuvieron que enfrentar tasas de interés muy altas). En
este nuevo contexto debieron enfrentar costos cada vez más
altos, reduciendo seriamente las posibilidades de reconversión
al nuevo escenario macro.

La desindustrialización está muy ligada en los ’90 a la

desaparición de muchas empresas pequeñas y medianas que
no implica necesariamente desaparición como razón social;
muchas o algunas de ellas lograron sobrevivir; y otras muchas
abandonaron la actividad industrial y se dedicaron a la
comercialización.

Finalmente la ausencia de Incentivo a la inversión industrial: en

los ’90 se consolida una estructura de precios y rentabilidades
relativas que favorece a los sectores de servicios (sobre todo a
los privatizados y al sector financiero) y discrimina, por la
apertura, a la actividad industrial. Este último elemento hace
referencia a la vigencia de la valorización financiera como eje
central del proceso de acumulación y reproducción de estas
firmas, cuestión que puede observarse por ejemplo en la gran
transferencia de capitales locales al exterior.

El desarrollo de los procesos innovativos no es sólo el resultado

de actividades formales efectuadas en laboratorios específicos,
sino fundamentalmente consecuencia de aprendizajes
acumulativos informales. Estos se manifiestan en el desarrollo
de competencias y capacidades técnicas que les permiten a las
firmas asimilar, adaptar y mejorar las nuevas tecnologías y
acercar la producción de la empresa a demandas específicas
del mercado (Malerba 1993).

Desde esta perspectiva, el proceso de innovación en las Pymes

se puede concebir como una actividad compleja de adaptación
de conocimientos genéricos en específicos, a partir de las
competencias desarrolladas por las firmas mediante un
aprendizaje que asume rasgos idiosincrásicos y que está
modelado por las características de su cultura organizacional
(Boscherini y Yoguel 1996). Esta, junto con el desarrollo de
capacitación y de procesos de aprendizaje, tiene un rol clave en
el desarrollo de capacidades innovativas y tecnológicas de las
Pymes. El conjunto de estos elementos está influido además
por las características personales, educativas, emprendedoras
y risk-taking de los empresarios y la historia previa de las firmas
en términos de acumulación de activos competitivos tangibles e
intangibles y su capacidad de diseño de estrategias.

Además de los elementos ubicados a nivel microeconómico, se

considera que en el proceso innovativo tiene también un rol
importante el entorno socio-institucional (ambiente); esto
entendido como el conjunto de instituciones, agentes, marcos
regulatorios, sistemas de incentivos y redes de relaciones
existentes entre ellos. La importancia que tienen las actividades
de innovación desarrolladas por las instituciones, su difusión y
el grado de decodificación de los resultados por parte de las
firmas, modelan a su vez el ambiente -local- en el cual se
realizan estas actividades .

Desde una óptica macro, la literatura que estudia los Sistemas

Nacionales de Innovación considera a las innovaciones como
producto de interacciones entre agentes y organizaciones, aun
cuando se presenten formalmente como agentes
independientes. Desde esta concepción, la innovación estaría
reflejando dos clases de conocimientos: por un lado,
conocimiento sobre las oportunidades tecnológicas, que puede
ser accesible a partir de la propia experiencia del agente o
puede requerir una fuente de información externa; y por otro
lado, un conocimiento sobre las necesidades potenciales de los
usuarios que deviene de fuentes de información exteriores a la
organización, al que se accede a partir de la interacción con
otros agentes.

Si se utiliza la concepción de Sistema Nacional de Innovación

es posible pensar en un "subsistema de innovación de las
Pymes" ideal, que se refleja en el cuadro de la página siguiente.

El mismo muestra los distintos agentes que directa o

indirectamente influyen en el proceso innovativo de las Pymes.
Las líneas muestran la compleja trama de relaciones que se
establecen en un sistema ideal. El trazo discontinuo representa
los flujos de dinero y en continuidad el flujo tecnológico en un
sentido amplio (equipos, mano de obra calificada,
conocimientos, etcétera).

Desde un punto de vista teórico, se puede considerar que el

sistema es más eficiente para desarrollar competencias y
estimular el proceso innovativo, al aumentar el número de
relaciones y su densidad e intensidad. Debe señalarse que las
relaciones responden a cierta jerarquía, de manera que la
ausencia de algunas de ellas (como la vinculación entre
universidades y organismos de ciencia y tecnología y las
empresas) será más perjudicial para el sistema que la debilidad
de otras. Por otro lado, la ausencia de algunos agentes (como
el sector privado de consultoría y laboratorios de desarrollo)
también tiene un efecto muy negativo sobre el sistema en su
conjunto.
NUEVOS DESAFÍOS Y DEMANDAS EN LAS PYMES:

Los desafíos están agrupados en cuatro líneas centrales:

 Desarrollo tecnológico e incorporación de tecnología.

 Desarrollo de capacidades de gestión tecnológica.
 Implementación de un sistema de aseguramiento de la
calidad.
 Modernización de la cultura empresarial desde una
perspectiva más innovadora.

Análogamente se agrupan las demandas en cuatro

líneas:

 Asesoramiento e información.
 Capacitación.
 Demandas dirigidas a las instituciones.
 Financiamiento.

CARACTERIZACIÓN DEL EMPRESARIO PYME

Para tratar este tema es necesario definir qué significa ser

empresario.

Dice Lambing y Kuehl en “Empresario pequeños y medianos”,

cuando menciona los dichos de Peter Drucker: La palabra
empresario se deriva de vocablos franceses que significan
“entre” y “tomar”; por lo que un empresario es aquel que toma
una posición entre un proveedor y un comprador – el que
“toma” el riesgo, literalmente de llegar a tener éxito. Peter
Ducker definió al empresario como “una persona que saca los
recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor
productividad y rendimiento”.
Continúa refiriéndose a Jeffrey A. Timmons con su definición
de empresario como se detalla a continuación: “Ser
empresario significa tomar acciones humanas creativas para
construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Es la
búsqueda insistente de la oportunidad independientemente de
los recursos disponibles o de la carencia de éstos. Requiere
una visión y pasión y el compromiso de guiar a otros en la
persecución de dicha visión. También requiere la disposición
de tomar riesgos calculados” (2)

.
Es incalculable la bibliografía que trata de definir al
empresario y/o al emprendedor, considerándolos como
conceptos diferentes algunos y otros como sinónimos. A
continuación se detallan algunas más:
“Un empresario es una persona física o individual, así como
jurídica o social, que por sí
misma o por mediación de sus representantes, ejercita y
desarrolla una actividad empresarial mercantil, en nombre
propio, con habitualidad, adquiriendo la titularidad de las
obligaciones y derechos que se derivan de tal actividad,
siendo esta una actividad organizada en función de una
producción o un intercambio de bienes y servicios en el
mercado” (3)

“La definición considerada como 'clásica' es la descrita por

Jean Battiste Say que lo define como, Empresario: El agente
que unifica todos los medios de producción logra, a través de
un incremento en el valor de los productos (respecto al de los
insumos empleados), el restablecimiento de todo el capital
empleado más el valor de los salarios; intereses y rentas que
paga, En esta definición vemos los siguientes elementos:
1. Unificador: coordina y dirige el proceso productivo
2. Incremento del valor de los productos en el proceso
3. Financia el proceso, es decir, paga salarios, intereses,
rentas, etc.”
El empresario pyme al que se quiere caracterizar en este
punto reúne las características generales mencionadas en las
páginas anteriores:
 Búsqueda del rendimiento
 aprovechamiento máximo de los recursos – si los posee –
 y si no los posee, su tenacidad para alcanzar la visión
 la propensión al riesgo.

A todos estas definiciones se podría agregar un elemento más

para caracterizar a los empresarios, incluidos los pyme de
nuestra exposición, “la creatividad”, no sólo por desarrollar
nuevos productos o nuevos procesos o nuevos negocios, sino
por poseer esa visión que va más allá de estos conceptos. No
todos se caracterizan por contar con ella, por ser
protagonistas del mundo que les toca, muchos son
observadores.

Cómo puede definirse a la decisión de invertir en el mismo

negocio en épocas de crisis; como la última vivida en
Argentina, vendiendo el producido de su ganancia en épocas
de bonanza para sostener el “mismo negocio” ¿No fué
creativo y visionario aquel comerciante que invierte
(despojándose de bienes personales) acumulando stock
durante la crisis nacional para prepararse para los mejores
momentos venideros, a pesar de las corrientes que indican
que es conveniente mantener el mínimo nivel de stock de
mercadería?

El resultado de esta visión llevó al empresario a tener

disponibilidad de mercancía cuando su proveedor-fabricante
no contaba con ella. Como dice Drucker: una persona que
saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de
mayor productividad y rendimiento.
¿Y cómo se llamaría la decisión de aquel fabricante,
encuestado en el trabajo de campo, que durante la crisis
mantuvo intacta su planta, entiéndase por recursos humanos
y máquinas, aportando capital personal para mantenerla
operativa para cuando, según sus estimaciones, se superara
la crisis?
En este análisis cobran importancia las personas y sus
comportamientos. Si se aplica el modelo de Gerardo Saporosi
en Clínica empresaria. Una metodología paso a paso para
desarrollar y monitorear un plan de negocios, capítulo 1, al
comportamiento y actitudes de estos actores del negocio
pyme, se puede encontrar algunas características de ellos.
Saporosi, inspirado en Intrapreneuring de Gifford Pinchott III,
como menciona en el texto
arriba citado, presenta al “homo corporativo” y al “homo
altamente motivado” ante trece estímulos del entorno. Así se
puede visualizar las características del empresario que es un
observador del mundo cambiante (homo corporativo) y al otro
que es un protagonista que provoca el cambio (homo
altamente motivado) (4)
Cuadro extraído de Gerardo Saporosi en Clínica empresaria.
Una metodología paso a paso para desarrollar y monitorear
un plan de negocios
Según este cuadro se detallan dos características extremas que pueden
aplicarse al empresario pyme. Entre cada una de ellas hay otras
intermedias que permitirán, más adelante, establecer las tipologías
propuestas para los empresarios pyme De acuerdo al análisis de Hewitt
Associates, firma global de servicios de recursos humanos, los mejores
empleadores tienen cuatro características en común:
-Liderazgo inspirador
-Claridad y enfoque en las metas
-Diversidad y equilibrio entre vida y trabajo
-Para ellos los empleados son un bien valioso. (5)

TIPOLOGÍAS APLICABLES

Una tipología es la propuesta por Gerardo Saporosi que hace referencia a

los subsistemas del sistema empresa:

-El entrepreneur
-El gerencial
-El capitalista

Considerando al entrepreneur como aquel que encuentra valor para el

consumidor y provoca un cambio o innova, crea un nuevo mercado y un
nuevo consumidor, llevándose los recursos económicos de una zona de
baja productividad y bajo rendimiento a una zona de alta productividad y
alto rendimiento, toma riesgo calculados y planificados Al gerencial lo
caracteriza como aquél que sabe conducir a la empresa una vez que la
misma está en marcha.
Al capitalista como el que financia la empresa, sin aportar ideas ni
conducirla (6)
A su vez Robertd. Hisrich, Michael P. Peters, Dean A. Shepherd
establecen también una diferenciación entre :
-estilo emprendedor
-estilo directivo también conocido como dominio administrativo

La diferencia entre estos estilos se puede observar desde cinco

dimensiones claves
de los negocios: la referente a la orientación estratégica, el compromiso
con las oportunidades, el compromiso de recursos, el control de los
recursos y la estructura directiva En lo referente a la orientación
estratégica del emprendedor depende de su percepción de las
oportunidades. Esta orientación es de la máxima importancia cuando las
demás oportunidades tienen rendimientos decrecientes y vienen
acompañados por rápidos cambios en la tecnología, en las economías de
los consumidores, en los valores sociales o en las normativas políticas.
Pero cuando la orientación estratégica consiste en utilizar sistemas de
planificación y en medir el rendimiento para controlar los recursos
actuales, opera el dominio administrativo, el estilo directivo.

En lo relativo al compromiso con la oportunidad, el dominio emprendedor

esta presionado por la necesidad de emprender acciones, por ventanas
de decisión reducidas, por la voluntad de asumir riesgos, con pocos
decididores, y constituye un compromiso de breve duración. El estilo
directivo no solo es lento a la hora de actuar para aprovechar una
oportunidad, sino que, una vez que se ha emprendido una acción, el
compromiso suele ser de larga duración. Con frecuencia no existen
mecanismos en las empresas para parar y volver a evaluar el compromiso
de recursos inicial una vez que se ha alcanzado, lo que constituye un
grave problema del dominio administrativo En lo referente al dominio de
recursos el emprendedor esta acostumbrado a comprometer recurso a
intervalos periódicos, dependiendo dicho compromiso de haber realizado
determinadas tareas o haber alcanzado determinados objetivos. La
dificultad en la obtención de los recursos que generalmente son de
terceros es lo que obliga al emprendedor a maximizar cualquier recurso
que utilice. Este compromiso en etapas permite a los socios capitalistas o
a los inversores tener la menor exposición posible en cada etapa del
desarrollo empresarial y supervisar de forma continua los resultado
obtenidos. En el estilo directivo el compromiso de recursos es del importe
total requerido, los individuos con una orientación administrativa
responden a la fuente de las recompensas y obtienen recompensas
personales administrando eficazmente los recursos que tienen bajo su
control En lo que respecta al control de los recursos se sigue un patrón
análogo porque el de estilo directivo es recompensado por administrar
eficazmente los recursos solo que las presiones del poder , el estatus , las
recompensas financieras hacen que el directivo evite el alquiler u otra
utilización periódica de los recursos, en cambio el emprendedor
presionado por los recursos limitados, el riesgo de obsolescencia, la
necesidad de flexibilidad y los riesgos implicados, intenta alquilar o utilizar
regularmente los recursos de alguna otra manera, en función de sus
necesidades En lo referente a la estructura directiva también difieren en el
estilo directivo la estructura organizativa está formalizada y tiene una
naturaleza jerárquica, reflejando la necesidad de que haya líneas de
autoridad y de responsabilidad claramente definidas; por el contrario el
emprendedor fiel a su deseo de independencia utiliza una estructura
organizativa plana en la que existen redes informales (7)

El economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter

destacó el papel del empresario como agente innovador que crea y
desarrolla un nuevo producto, un nuevo mercado, o nuevas técnicas de
producción. En las economías industrializadas de finales del siglo XX, los
conglomerados y las corporaciones han sustituido al empresario
individual. Sin embargo, éste aún sigue existiendo, tanto en las pequeñas
y medianas empresas, como en los países en vías de desarrollo del
Tercer Mundo.” (8)

Según el economista austriaco-estadounidense Joseph Alois Schumpeter

- empresario individual
- empresario innovador

Otra tipología de empresario es la siguiente:

Es según si su actividad esta o no relacionada con la creatividad (9)

- empresario innovador
- empresario clásico
- empresario no creativo
Otra tipología propuesta en la tesis del Dr. Sergio Albano (2004) es la
siguiente:
El quehacer del empresario se vincula con el comportamiento del mismo
frente a su negocio, a su mercado y a su público en general. El
empresario tradicional en la Argentina, nació como empresario intuitivo,
en ese momento la oferta no alcanzaba para satisfacer la demanda y la
fábrica comenzó a crecer sin otro conocimiento que la propia herramienta
y su oficio. No había necesidad de ganar un mercado, ni tampoco hacía
falta pensar estrictamente en términos de productividad. El sis tema de
empresa se orientaba hacia el producto:
- Empresario intuitivo (N).
- Empresario técnico, es quien aplica sistemáticamente sus
conocimientos, es el nuevo factor de poder, que apoyará y transformará la
mente del empresario intuitivo tradicional. El empresario requiere un
cambio de filosofía, con respecto al pensamiento conductivo, en cuanto a
“empresa orientada hacia el producto versus empresa orientada hacia el
mercado” Se necesita no sólo de la experiencia sino también de los
conocimientos de management que requiere todo aquel que encara la
responsabilidad social de conducir una entidad empresaria, germen
impulsor del desarrollo económico nacional. Con intuición solamente, no
se puede conjugar adecuadamente el quehacer de hoy, se requiere
formación, por lo que surge otro tipo:
- Empresario técnico en gestión (M), es el que se ha capacitado en toda la
teoría del management o gestión. Por otro lado si el empresario logra
sumar las variables intuición y gestión, surge el:
- Empresario emprendedor (N + M).
- Empresario Tecnólogo, es el que tiene solamente la variable tecnología
informática (TI).
Pero sí el empresario acumula variables nos podemos encontrar con el:
- Empresario Tecnoemprendedor: es el que tiene las variables: negocio
(N) más
management (M) más tecnología informática (TI), es decir tres variables,
o
- El e-empresario, que es el que tiene todas las variables anteriores (N +
M + TI) más la variable conocimiento (K).

Es decir para el Dr. Albano (2004) los empresarios son:

* Intuitivo: el que incluye solamente la variable negocio (N)
* Emprendedor: el empresario que tiene la variable negocio (N) más la
variable management o técnicas de gestión (M)
* Tecnoemprendedor: tiene las variables: negocio (N) más management
(M) más tecnología informática (TI), es decir tres variables.
* e-empresario: El que tiene todas las variables más la variable
conocimiento (K) También de la Tesis del Dr. Albano (2004) surge que los
propios empresarios no consideran tales al:
* Técnico en gestión: el que tiene solamente la variable management (M).
* Tecnólogo: el que tiene solamente la variable tecnología informática (TI)
(10)
Estructura Administrativa

Varios autores han definido una estructura administrativa para las

organizaciones. La mayoría de estas definiciones coinciden en establecer
un número de niveles dividido por el tipo de responsabilidades que
asume cada área de la organización. Henry Mintzberg establece la
siguiente definición: (11)

Fig. 01. Componentes Básicos Organizacionales

Mintzberg asegura que las organizaciones funcionan bajo un orden

natural, y bajo este funcionamiento logran obtener una armonía funcional.
En la parte inferior de la Figura 1 se encuentra el personal de apoyo, es
decir, las personas que colaboran con varios procesos de la organización
pero no toman parte de las decisiones estratégicas. En el nivel
inmediatamente superior se encuentra la estructura técnica, donde se
encuentran los analistas de sistemas que controlan el planteamiento y
control de trabajo. La Línea media son los administradores intermedios
entre el ejecutivo superior y operarios. El centro operativo se compone
por las personas que realizan trabajos básicos de la organización. En la
cúspide se encuentra el nivel de administración superior, donde se
encuentran los gerentes generales de las organizaciones, quienes toman
las decisiones fundamentales del funcionamiento corporativo (12)

La siguiente estructura administrativa se encuentra definida en la Figura

2, en esta estructura se encuentra en primer lugar (de abajo hacia arriba)
el área de administración de operaciones, donde se toman las
decisiones a corto plazo basadas en reglas de negocio conocidas que
suelen resultar el eventos esperados.

Figura 2: Niveles de administración

Se toman decisiones que intervienen en las áreas de control de
inventario, envío, recepción, calendarización de trabajo y control de
procesos de producción. El nivel de Planeación y Control
administrativo, es decir la administración media, sus decisiones son
tomadas a mediano plazo, ya que no cuentan con un alto nivel de certeza
en la toma de decisiones, estas suelen ser menos estructuradas que las
de su nivel inmediatamente inferior. Finalmente encontramos el nivel de
Administración estratégica, donde se toman las decisiones de mayor
alcance y de largo plazo, el ambiente de toma de decisiones es bastante
incierto, desde este nivel la organización es controlada como un TODO
(13)

Figura 3: Niveles administrativos

Ahora bien, ¿Por qué es importante el concepto de la estructura
organizacional en el contexto de Jerarquía de Componentes para PyMes?
Es importante porque cada organización, por ende cada PyMe, se
comporta como un sistema completo, cada uno compuesto a partir de
ciertas áreas y niveles estratégicos para su correcto funcionamiento y la
jerarquía de componentes, al estar orientada a la PyMe, debe atender las
necesidades de cada área. Si se tiene en cuenta el concepto de
estructuración administrativa en la creación de esta Jerarquía se asegura
que dentro de esta última estarán consignados los elementos clave que la
Pyme utilizará a lo largo y a ancho de toda la organización
Oportunidades y Amenazas del Mercado “Ninguna empresa, en ningún
país puede permitirse el lujo de desentenderse de la necesidad de
competir” (14)

Las PyMes peruanas no son la excepción a la regla, así que deben

plantearse estrategias que incrementen su nivel competitivo, para lograrlo,
deben reconocer cuáles son las oportunidades y las amenazas del
mercado:

Según las cifras del estudio de CATI, el índice de creatividad obtenido por
el país, deja al descubierto el bajo potencial competitivo de las PyMes en
cuanto a innovación tecnológica, y el índice de desarrollo tecnológico
demuestra también un rendimiento deficiente. Uno de los principales
problemas identificados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
es el rezago tecnológico de las PyMes, esencialmente en los siguientes
aspectos:
 Bajo nivel de información y con frecuencia deficiente o negativa
actitud empresarial hacia las nuevas tecnologías y sus procesos de
adaptación.
  Dificultad individual para realizar investigación, desarrollo o
incorporar la tecnología o los servicios tecnológicos.

 La inversión mínima para poner en marcha los Sistemas de

Información necesario para apoyar el negocio, sigue siendo alta.

 La actitud negativa empresarial, puede ser comprensible, ya que

en muchos casos los procesos de implementación de nuevas
tecnologías no es un proceso fácil para las organizaciones.

La oportunidad está en crear nuevas tecnologías, las cuales estén al

alcance de cualquier pequeña y mediana empresa, económicas y fáciles
de implementar en cualquier proceso de negocio empresarial. Ahora bien,
analizando el funcionamiento interno de las PyMes, pueden identificarse
algunas de las actividades que generan ventaja competitiva al ser
apoyadas con Tecnologías de Información (15)
:
 Producción: Planificar y monitorear los procesos de producción
mejoran el uso de insumos y el tratamiento del producto terminado
por parte de la comercialización y ventas.
 Comercialización y Ventas: Controlar los productos que están y no
están disponibles para venta, la relación cliente - venta y la
posibilidad de contar con información histórica de la producción.
 Servicio al Cliente: Información consolidada del estado de cada
venta, beneficia tanto al cliente, como a la organización.
 Mercadeo: Conocer la competencia, definir indicadores de
posicionamiento de mercado, son factores que ayudan a incentivar
el espíritu competitivo.
 Investigación y desarrollo: Establecer pautas de consumo y
tendencias, son elementos claves para la toma de decisiones y
para el control de cambios.
El Arte del Liderazgo

El liderazgo a fines de siglo observa diez ideas acerca de la conducta

gerencial. En este sentido, para introducir un cambio en sus
organizaciones, los directivos realizan un proceso lento y complejo que
abarca varias etapas:

 Los directivos deben adecuar estas etapas a las condiciones

temporales y locales en las que operan ( muchos directivos
cometen errores previsibles cuando intentan instituir cambios no
cuantitativos de alguna significación)
 que el liderazgo no es lo mismo que la gerencia y que para realizar
un cambio en forma exitosa es indispensable el liderazgo
 que el liderazgo es una parte creciente del trabajo de dirección
 que los directivos son personas que crean agendas con planes y
visiones, personas que establecen a través de una jerarquía
organizada, redes susceptibles de aplicación práctica y conjunto de
relaciones alineadas, y personas que ejecutan tanto a través de
controles de gerencia como de inspiración
 que el trabajo gerencial es un juego en el que se depende de los
demás, en lugar de un juego en el que se tiene poder sobre ellos;
 que quienes ocupan cargos gerenciales se ubican en redes de
relaciones cada vez más complejas; y lo que el gerente/líder hace
casi nunca corresponde al estereotipo usual.

Kotter refleja la paralización que sufren las organizaciones cuando deben

enfrentar cambios necesarios. Los temores a la modificación del status
quo y la amenaza para los intereses creados por las personas que
ocupan diferentes cambios en las empresas retrasan todo cambio. Sin
embargo, la velocidad con la que se modifica el entorno obliga a las
compañías a modificar y reestructurar sus esquemas en forma periódica
para no quedar debilitadas con respecto a la competencia. Por este
motivo, Kotter describe las causas más frecuentes que originan la
resistencia al cambio y los modos de detectar en qué sectores se
manifestará con mayor fuerza esa resistencia. El autor señala cuatro
motivos por los cuales la gente se niega a aceptar los cambios: temor a
perder algo valioso, no comprender la naturaleza e implicaciones del
cambio, creer que el cambio no tiene sentido para la organización y tener
baja tolerancia al cambio. Señala distintas maneras de superar esa
resistencia: aconseja educar y comunicar previamente las características
del cambio; involucrar en el cambio a quienes podrían resistírsele; brindar
apoyo y facilitar el cambio capacitando a los empleados para nuevos
oficios o dándole tiempo libre después de un período difícil; negociar y
acordar con quienes pueden resistirse al cambio, o apelando a la
manipulación y la cooptación.

La verdadera labor de un líder, intenta aclarar las diferencias entre

liderazgo y dirección, conceptos que para el autor pertenecen a dos
sistemas de actuación distintos y complementarios, aunque ambos son
necesarios para tener éxito en los negocios. “El liderazgo complementa la
gerencia, no la reemplaza”, dice Kotter, y señala que una organización
debe procurar combinar un liderazgo fuerte con una gerencia fuerte y
utilizar estas dos instancias de manera que una complemente a la otra.
Para aclarar la diferencia, Kotter establece que gerenciar es manejar la
complejidad y que una buena dirección brinda un cierto grado de orden y
coherencia. Por el contrario, el liderazgo implica manejar el cambio, en un
mundo comercial caracterizado por el alto nivel de competencia y
volatilidad. Esta circunstancia obliga a las empresas a cambiar
constantemente para poder sobrevivir en el mercado. Por este motivo,
Kotter concluye que “cuanto más cambio haya, más liderazgo hará falta”.
Estas diferencias implican también distintas funciones para una y otra
instancia. Así, la gerencia se encarga de planear y presupuestar, de llevar
a cabo su plan mediante la organización y nombramiento de personal, y
de asegurar el cumplimiento del plan controlando y resolviendo
problemas. En cambio, los líderes procurarán un cambio en la
organización a partir del señalamiento de un rumbo, alineando gente para
implementarlo y motivando e inspirando a los implicados con estímulos
que satisfagan sus necesidades humanas.

Por qué fracasan los intentos de transformación, Kotter deduce y expone

una serie de errores que cometen las empresas que intentan
reorganizarse para poder seguir compitiendo en un ambiente comercial
cada vez más desafiante. Extrae una lección fundamental de los procesos
de cambio exitosos: señala que todo proceso de cambio debe pasar por
una serie de fases que no deben saltearse. Por otra parte, cualquier error
que se cometa en la implementación de una de estas fases puede revertir
los avances logrados hasta ese momento. Los errores más comunes
que se cometen al intentar introducir un cambio son los siguientes:

 no despertar una sensación de urgencia de la necesidad del

cambio
 no crear una coalición conductora suficientemente fuerte
 carecer de visión, no transmitir la visión ni siquiera superficialmente
 no quitarle obstáculos a la nueva visión
 no planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática
 declarar victoria antes de tiempo y no anclar los cambios en la
cultura corporativa.

Es necesario Insistir en la necesidad de que las personas trabajen

conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados
para la empresa y para cada uno de sus miembros, al tiempo que señala
que los directivos eficaces procuran mejorar sus relaciones tanto con sus
subordinados como con sus jefes. Kotter destaca que los jefes pueden
relacionar a los gerentes con el resto de la organización, ayudándolos a
establecer prioridades y consiguiéndole los recursos que necesiten. Estas
relaciones reflejan una dependencia mutua entre las partes que deben
ser comprensivas respecto del otro para compatibilizar su trabajo y llegar
a obtener resultados favorables. (16)

Pymes en Tacna

Kilber García del Aguila refiere “Por qué no mencionar en Tacna,

Pymes que
nacieron para ser grandes; sin embargo, a ellas les falta que pongan su
marca “made in Perú”, para que sean reconocidos a nivel mundial. Ahí
está la calidad. En una cumbre de la competitividad, llevada a cabo en el
Perú en 1996, expuso la propietaria de una empresa taiwanesa, bajo el
título “de pequeña empresa a empresa globalizada”, por qué hoy es la
mayor vendedora de gorros en el mundo; pensar que inició el negocio con
sólo 10,000 mil dólares y en ese año facturaba 400 millones de dólares
anuales. ¿Qué hicieron ellos para llegar hasta ahí?, mejora de los
sistemas de gestión.” (17)

A continuación un resumen descriptivo de la actividad productiva en

Tacna:
Compendio 2005 –INEI. Según el INEI, una de las actividades que aporta
más al PBI de Tacna es la del comercio restaurantes y hoteles, con un
18.8%. Esto se debe a que Tacna es conocida como una ciudad
comercial.

Según el INEI, durante el periodo de 1991 – 2005, el PBI tuvo un

crecimiento del 65.78%. Este hecho se debe al desarrollo de sus
actividades, tales como la del comercio y minas.
Análisis 2005 – PROMPEX. Evolución de nuestra economía. En este
cuadro se observa cómo en un corto periodo, hemos logrado aumentar la
actividad comercial con el exterior.

Análisis – Ministerio del Trabajo. Es más que evidente que lo que se

refleja en este cuadro no sorprende, puesto que la mayoría de la
población se dedica al comercio y al sector servicios.
Análisis 2005 – PROMPEX. Como podemos observar, los productos
agrícolas tienen mayor incidencia dentro de las exportaciones durante el
periodo 2005.
 CAPITULO III

3. HIPÓTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

3.1 Hipótesis

El grado de organización y liderazgo es directamente

proporcional al desarrollo tecnológico y de éxito en la pequeña
empresa de la provincia de Tacna.

3.2 Operacionalización de las variables

VARIABLE INDICADOR CATEGORIZACION ESCALA

ORGANIZACIÓN
Características
Encuesta y entrevista Se generarán
sociodemográficas Nominal
a categorías según los
de la empresa
Atributos de lideres/gerentes/cargo ítem considerados en la
Nominal
gestión directivos encuesta en relación al
Potencialidades de
empresariales éxito empresarial Nominal
consultoría

LIDERAZGO
Dimensión Escala Likert en A trabajadores
Nominal
cognitiva dimensión de escala responsables de toma
Dimensión ética
del 0 al 10 de decisiones

CAPACITACION
Numero de
Según empresa, Nominal
capacitaciones Entrevista y discusión
Medios de acceso antigüedad de empresa
de grupo con Nominal
a capacitaciones y calificación cualitativa
personal con toma de
Tecnología de uso de éxito. Nominal
Inversión en decisiones
Nominal
capacitación

TIPO DE EMPRESA
ÉXITO 1. Exitosa
EMPRESARIAL Evaluación 2. No
Ordinal
extrínseca: cámara de adecuadamente
Industria y Comercio exitosa
 CAPITULO IV

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Diseño

El estudio se focaliza en la problemática del aprendizaje

organizacional en la Pymes del sector provincial de Tacna y se
concreta a través de un diseño cualitativo aplicado a un grupo
de empresas de la provincia .

En el marco de la tendencia a incrementar su competitividad ,

las Pymes enfrentan el desafío de realizar innovaciones
organizativas que les permitan adquirir mayor flexibilidad
frente a los cambio en la dinámica económica del sector.

Desde el punto de vista de la dinámica organizacional y de

capacitación que plantean los sistemas de producción
flexible, en la búsqueda de la competitividad cobran
importancia los procesos de aprendizaje organizacional que
se configuran sobre la base de la interacción entre
conocimientos explícitos o codificados y conocimientos
implícitos de los cuales los sujetos son portadores.

Según diversos estudios, algunas características propias de

las PYMES tales como la estructura, el grado de
profesionalización de la gestión, las características de la
dirección y las particularidades que adquiere la gestión del
factor humano, influyen en la dinámica de aprendizaje de la
organización facilitando u obstaculizando su desarrollo.

En este marco, el proyecto busca identificar que condiciones

organizacionales facilitan /obstaculizan la dinámica de
aprendizaje de las PYMES a partir del análisis del impacto
relativo de distintas dimensiones.

Se trata de un estudio descriptivo de casos a través de

técnicas cualitativas. Esta opción metodológica permite
analizar casos ejemplo y casos contra ejemplo de la hipótesis
propuesta ganando terreno en profundidad de análisis más
que en extensión y fundamentalmente en significatividad de
resultados, para tomar conocimiento preciso de las realidades
locales.

El diseño combina la aplicación de un instrumento de mediano

grado de estructuración, común para todos los casos, con
técnicas cualitativas de bajo grado de estructuración tales
como la observación y entrevistas semiestructuradas. El
cuestionario se construye con al intención de buscar
homogeneidades, detectar aspectos comparables y, a nivel
del análisis, construir tipologías; mientras que la aplicación de
técnicas de bajo grado de estructuración contribuye a
favorecer la reconstrucción de las realidades locales y a
identificar indicios que abran a la construcción de nuevas
categorías.

4.1.1 . Población y muestra.

4.1.1.1 . Ámbito de estudio

 El desarrollo del proyecto se realizará en el
ámbito de las empresas PYMES de la provincia
de Tacna.
Para construir la muestra se actualizará la
información de las empresas que componen el
registro Industrial de la Provincia de Tacna con
datos de la Cámara de Comercio de Tacna y se
seleccionarán 30 empresas sobre las
aproximadamente 180 que integran la base
general. De acuerdo al plan de trabajo previsto
para el presente proyecto, durante el año 2007,
se realizará el tamizaje y confirmación de las
empresas seleccionadas.

4.1.2 Población y muestra

Dado que el sector productivo se caracteriza por un

significativo por un escazo desarrollo tecnológico y
por el uso intensivo de la mano de obra, en al
construcción de la muestra intencional se considerará
relevante privilegiar el criterio de “volumen de
producción diaria “ por sobre el criterio de personal
ocupado.
Se considerará la posibilidad de inserción en el
equipo de investigación de al menos un informante
clave que potencie las posibilidades de la
investigación.

4.2 Instrumentos de Recolección de datos

 4.2.1. Guía de entrevista de potencialidades organizacionales
4.2.2. Cuestionario diagnóstico semiestructurado de Liderazgo
4.2.3. Cuestionario y Focus group ( grupos focales) para
determinar potencialidades de capacitación.

CAPITULO V

5. PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS.

El método de recopilación de datos fue el cuestionario, método

ideal en función del nivel de formación del colectivo al que iba
dirigido y por la perspectiva elegida --son múltiples las ventajas que
conlleva (gran cantidad de información en un corto periodo de
tiempo, posibilidad de analizar aspectos no cuantificables a partir
de métodos como la observación, etc.)--. El cuestionario, remitido
nominativamente a cada mando, constaba de preguntas. Éstas
correspondían a variables específicas analizadas en la
investigación, tales como: cantidad de información suministrada por
la empresa en capacidad organizacional.
 CRITERIOS E INDICACIONES PARA SELECCIÓN DE LA
EMPRESA, PROCESAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS Y
ANÁLISIS.

1. Se escogerán 30 empresas que fabriquen el mismo producto o

servicio. Considerando una proporción comparativa de exitosas y
no consideradas exitosas.
2. Aplicar los cuestionarios a las jefaturas y a los trabajadores previa
información cualitativa de las empresas de acuerdo a los cánones
de la metodología cualitativa y a las indicaciones que dieron para
el caso Medición Contextualizada de una Variable
Organizacional.
3. Escoger casos representativos del sector (que los productos sean
típicos del sector) y una muestra representativa de la
organización, de modo que se pueda procesar estadísticamente
los datos.
4. Hacer análisis cuantitativos por separado de las empresas y luego
efectuar una comparación cualitativa de la variación de los
elementos decisivos cuantitativa y cualitativamente.
5. El cuestionario además de incluir las variables en cuestión incluirá
variables demográficas que caractericen la empresa, los
ejecutivos, los trabajadores, y la evolución general de la empresa.
 Y los grandes hitos referidos al mercado, al cambio tecnológico,
de capital y de productos, a sí como del liderazgo, su cultura y las
características del medio ambiente en el que se desenvuelven.
6. Se generará un modelo cualitativo de descripción de la empresa
analizada.
PRESUPUESTO
a. Presupuesto de bienes:

CANTIDAD DETALLE O DENOMINACION COSTO

3 unidades CD regrabables 9.00

1 millar Papel bond A4 75gr. 60.00
1/2 millar papel bulky importado 9.00
6 unidades Stenciles 10.00
1 unidad cinta para computadora 20.00
8 unidades Diskettes 6.00
10 unidades Lapiceros 5.00

SUB TOTAL 118.00

b. Presupuesto de Servicios.

TIPO DE SERVICIO COSTO

Asesoría 300.00
Personal de apoyo (de campo) 200.00
Personal de apoyo administrativo 100.00
Programador PC.
300.00
Mimeografiado
20.00
Movilidad local
500.00
Procesamiento de datos (digitado)
200.00
Procesamiento estadístico datos.
400.00
Refrigerio
200.00

SUB TOTAL S/. 2120.00

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

AÑ
ACCIONES O 2007
 E F M A M J J A S O N D
a. Formulación previa del
proyecto
b. Elaboración del proy.
Definitivo.
c. Organización de recursos. X X
Elaboración de instrumentos X
d. Recolección de datos. X X
e. Procesamiento de datos. X X
f. Análisis e interpretación. X X
g. Elaboración de informe final. X
 BIBLIOGRAFÍA

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