1. QUE ES DO Y CUALES SON SUS NECECIDADES?.

Es una administración del cambio, integración de la organización Formal e Informal.

Esencialmente es como una serie de conceptos de diversa índole, relacionadas
entre si, que tienen como objetivo común buscar el desarrollo. También podría
considerarse el DO como una filosofía porque es básicamente una forma de pensar,
interpretar y actuar dentro del contexto organizacional o institucional de nuestra
sociedad.
Planeación y control constituyen al Desarrollo Organizacional. El DO es una técnica
desarrollada recientemente que basicamente utiliza un enfoque multidisciplinario;
esto es con fuga de elementos de varias ciencias que en forma conjunta y
estructural llevan el objetivo final de lograr que el individuo cambie el universo que
con las organizaciones sean totalmente ajenas e incluso hostil al hombre cuando
estas llegan a la total deshumanización. Así el DO constituye el resultado mismo de
la evolución de una serie de integrados y técnicas de las personas al medio
organizacional o institucional.
NECESIDADES:
- Fuerza mayor de integración de un grupo de vendedores especializados de un
equipo de producción altamente tecnificados.
- Recuperar la condición de competencia de un mercado determinado para la cual
la empresa no planeo el crecimiento humano y se encuentra incapacitado para
abordarlo adecuadamente.
- Resolver problemas de actitudes respecto de las diferentes inspecciones
valorativas de empleados administrativos y obreros cuando exista una imagen
distorcionada de algún departamento clave o cualquier otro tipo de conflicto
organizacional
- Simples problemas de despersonalización del trabajo.\

2. PASOS PARA IMPLEMENTAR EL DO.

1. La existencia de una necesidad es determinada por la presencia de algún
problema
2. Los niveles de directivos o algún asesor se percatan de problemas y
proceden a detectarlo o a tratar de definirlo.
3. Una vez detectado el problema, los niveles de decisiones deben estar
plenamente conscientes del caso y de la necesidad de tomar medidas
correctivas, para así adoptar la actitud receptiva necesaria que localizada
con los niveles superiores de decisión resuelve todas las subsiguientes del
conflicto.
4. Al estar conscientes del problema se traza un plan de resolución:
-Generalmente hay un equipo de consultores externos e internos que tienen
la capacidad de funcionar como consejeros, conocidos como agentes de
cambio.
-Las principales areas de conocimiento de utilidad para esas funciones son
las de la ciencia del comportamiento. -Aunque también es indispensable el
conocimiento general de las funciones realizadas donde existe el problema.
 - la función del consultor interno es punto clave que actua como elemento
móvil entre la apreciación exterior e interior.
-El consultor interno sera el coordinador de las funciones así como también
el transmisor principal de información y de elementos. Por su función no es
de espionaje sino de ayuda.
5. Hacer un diagnóstico objetivo que permita recomendar medidas
correctivas exactas. El diagnóstico es una imagen específica del problema
al que se llega por un conocimiento a base de entrevistas o cuestionarios, o
simple observación. El diagnóstico involucra a personas directamente
relacionadas con el problema, para que al ofrecer soluciones contribuyan a la
decisión final y sea aceptable. Terminado el diagnóstico se realiza el
resumen y la apreciación final por todo el equipo de consultores.
6. Se hace el feed back, retroalimentación o retroinformación en la que
se presentan los resultados del diagnóstico a los directivos de la organización
y a las personas involucradas, para obtener un cambio de actitudes y que la
solución sea duradera y aceptada. Comunicar es una forma de motivar.
7. Después del feed back debe venir una serie de pasos tendientes a la
solución práctica del problema, que son:
a. Ejercicios de integración de grupos, dramatizaciones a fin de mostrar ciertas
conductas.
b. Formas de resoluciones de conflictos como juntas de confrontación
controlada, para sacar problemas a la luz.
c. Ejercicios de sensibilización (autoanálisis y terapia de grupo).
d. Ejercicios de toma de decisiones
e. Juegos de negocios
f. Cursos de entrenamiento
8. En cualquiera de los ejercicios, encaminados a la solución de problema,
deben participar los involucrados en el problema y deben ser dirigidos por los
consultores.
9. Un programa de DO no debe quedarse estático ni esporádico. La continuidad
constituye su característica mas importante. Por esto deberán haber sesiones
de afianzamiento consecutivas según el tipo de problema.
10.Evaluación de resultados para medir constantemente los avances y el estado
del programa, y en base a ellos determinar necesidades futuras del proceso
de DO. Las razones principales que impiden la efectividad serán:
a. Falta de apoyo de los niveles de decisión.
b. Si los conceptos a incorporar no son congruentes a la filosofía gerencial
existente en la empresa mejor ni intentar su aplicación.
c. Cuando no existe aceptación de parte de todos los elementos del grupo,
puede ser causado por apatía, falta de interés o convencimiento, deseos de
sabotear un programa de la empresa para impedir progreso y desarrollo.
d. Implantar el DO o cualquier otro programa debe ser voluntario no debe haber
imposición, porque se registrarían reacciones agresivas que impedirían su
buen funcionamiento.
3. CLIMA ORGANIZACIONAL.
Es una idea amplia, nebulosa y un tanto evasiva y por tal motivo resulta difícil
delimitarla sistemáticamente. Un clima organizacional consiste en sus métodos de
acción tradicionales y cultura particular, es la suma total de las actitudes del
trabajador dentro de una empresa especialmente de lo relativo a la salud y
comodidad de los trabajadores. El clima organizacional se refiere a las condiciones
ambientales internas de una empresa y no a las externas.

4. CULTURA ORGANIZACIONAL.
Existe un acuerdo general en que la cultura es un sistema de significados
compartidos por los miembros de una organización. Si se examina con atención
este sistema es un conjunto de características básicas que valora la organización.
Existen 7 características básicas que captaron la atención de la cultura de una
organización.
Innovación y correr riesgos.
Minuciosidad.
Orientación a los resultados.
Orientación a las personas.
Orientación a los equipos.
Agresividad.
Estabilidad.
Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas
subculturas.
Cuando se habla de cultura organización se habla de su cultura dominante y
subculturas están defendidas por la visión de departamentos y la separación
geográfica.
Existen culturas fuertes y culturas débiles; el resultado especifico de una cultura
fuerte es que disminuye la rotación. Un acuerdo fuerte manifiesta un acuerdo
extenso entre los miembros sobre lo que significa la organización.
Funciones.
Define los límites.
Transmite una sensación de identidad de los integrantes.
Facilita la aceptación de un compromiso.
Aglutinante social, mantiene unida a la organización al darle intereses apropiados.
Mecanismo que crea sentido y control.
Cultura como inconveniente.
Barrera del cambio.
Barrera de la adversidad.
Barreras de adquisición y funciones.
Surgimiento de la cultura.
Los fundadores contrataron y retiene solo a los empleados que piensan y sienten
como ellos.
Las doctrinas socializan en su forma de sentir y pensar.
El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles.
Fuerzas que defienden la cultura.
Selección.
Dirección.
Resultados.
Antes de Encuentr Metamorfos Productivida
llegada. o. is. d.
Compromiso
.
Rotación.
Socialización.

Formación y conservación de la cultura.

Alta
Filosofía de Criterios dirección. Cultura de la
los de organización.
fundadores. selección. Socializació
n.
5. SALUD ORGANIZACIONAL

los expertos definen que solo las organizaciones sanas e inteligentes sobrevivirán
las próximas décadas. Las organizaciones que funcionan de manera saludable y
aprenden de sus experiencias parecen ser bien conscientes del capital humano de
que disponen y de hacia donde deben orientar su desarrollo.
Las organizaciones mas sanas son las que aprovechan las turbulencias como
capitalizadoras de la creatividad y la innovación.

6. EMPODERAMIENTO

los problemas de la eficiencia personal suelen ocurrir en los grandes cambios

organizacionales que están mas allá del control de los empleados.
El empoderamiento ayuda a eliminar las condiciones que causan impotencia al
mismo tiempo que mejora los sentimientos de eficiencia personal de los empleados.
El empoderamiento otorga autoridad a los empleados para afrontar situaciones de
manera que les permite asumir el control de los problemas a medida que surgen.
Se han propuesto 5 enfoques generales del empowerment:
1.ayudar a que los empleados dominen el puesto
2.brindarles mayor control
3.proporcionarles modelos de roles exitosos
4.usar el esfuerzo social y la persuasión
5.brindar apoyo emocional

si los administradores usan esos enfoques los empleados empezaran a creer que
son competentes y valiosos, que sus trabajos tienen significado y efecto y que
disfrutan de oportunidades para usar su talento.