Ing. Carlos A.

Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 1

 GESTION POR PROCESOS
q Marco conceptual

Los autores Michael Hammer y James Champy en su libro “Reengineering the Corporation: A
manifesto for Business Revolution” afirman que las organizaciones están entrando al siglo
XXI con un concepto de diseño organizacional realizado, a principios del siglo XX (1900-
1910), para trabajar bien durante ése siglo XX. En esa época, la perspectiva organizacional
se basaba en la división del trabajo y no en la visión global del proceso.
Hammer y Champy insisten que las organizaciones, en este siglo XXI, deben reinventarse
ellas mismas, conformando la compañía en torno a los procesos. Deben ver la organización
como un todo y no centrarse en la mejora de las tareas en forma separada.

q Etapas hacia la mejora de procesos

Para llegar a la situación actual de Mejora y Gestión de Procesos se ha pasado antes por
diversas etapas con las correspondientes teorías, cada una de estas hizo su aporte.

1. Podemos situar los comienzos de esta nueva forma de encarar la gestión empresaria
con la irrupción del TQM (Total Quality Management), donde expertos como Demming y
Crosby expandieron el concepto de análisis y control de calidad del proceso de manufactura
(único analizado hasta ese momento) hacia los demás procesos de la organización como ser:
diseño de producto, relación con proveedores, logística, etc.
Puede definirse el TQM como “la gestión de toda la organización, que abarca todas las
dimensiones de productos y servicios que son importantes para el Cliente”.
Esta etapa plantea la necesidad de una mejora continua y una minimización de la variación
de todos los procesos críticos existentes. El nivel deseado de mejora es INCREMENTAL.

2. La etapa siguiente, a mediados de los años 80, es la de INNOVACION DE PROCESOS

que plantea la necesidad de una mejora, ya no INCREMENTAL sino RADICAL.
El planteo de la innovación de procesos resalta las oportunidades que la IT(Information
Technology) ofrece para la mejora de procesos a fin de alcanzar importantes mejoras.

Estas dos etapas (TQM e INNOVACION) no se oponen sino que se complementan, tienen
en común la orientación hacia el proceso como unidad a ser mejorada; comparten la
valoración de la medición y la focalización en criterios externos como el “benchmarking”
como base para evaluar la mejora.

3. A finales de los años 80 aparece la última etapa que es la BPR (Business Process
Reengineering). Sus principales impulsores son Michael Hammer y James Champy, quienes
en su libro “Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution” definen la
Reingeniería como “un rediseño fundamental y radical de los procesos totales de la
Cía desde una visión transversal del negocio, para obtener mejoras dramáticas de los
indicadores críticos de resultados desde el punto de vista del Cliente”
Los indicadores críticos de resultados pueden ser por ej.: costos, satisfacción del Cliente,
participación de mercado, incremento de ventas, etc.

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Desde comienzos de los años 90 en adelante surgió una presión importante sobre las
empresas para que mejoren la competitividad, lo que las llevó a plantearse la necesidad de
mejorar su capacidad de gestión. Se enfatizó la obtención de mejoras importantes en los
indicadores de resultados (participación de mercado, ventas, costos, satisfacción del
Cliente, etc.). Esto se convirtió en una tendencia de las mismas a analizar con mayor
profundidad los procesos propios de gestión.

En lugar de intentar mejorar algún aspecto del trabajo se debe rediseñar radicalmente todo
el proceso. La Reingeniería, como la proponen Hammer y Champy, significa comenzar
nuevamente con una hoja de papel en blanco, rechazando las convenciones y suposiciones
recibidas del pasado. La propuesta de la BPR es “empezar nuevamente con los
conocimientos y la tecnología disponible actual” (starting over).

La BPR enseña que las empresas deben ser organizadas en torno a los procesos. En el
fondo subyace la noción del pensamiento discontinuo, esto es, identificar y abandonar las
reglas obsoletas y las presunciones actuales para crear nuevas

La BPR ó R.P.E. (Reingeniería de Procesos) quedó asociada con el “downsizing”, puesto

que muchos gerentes utilizaron la “re-ingeniería” como excusa para hacer algunos despidos
tradicionales. La gente en las plantas y en los cubículos se dio cuenta rápidamente. Cuando
oían de la gerencia la palabra “re-ingeniería”, sabían que pronto vendría una hemorragia.
De esta mala práctica quedó asociado el concepto de reingeniería a la idea de despidos.
Michael Hammer, reconoció este error a tres años del aparentemente exitoso lanzamiento
de su metodología: “no fui lo suficientemente inteligente con eso...., reflejaba mis
antecedentes de ingeniería y no prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He
aprendido que éste, el de la dimensión humana, es un factor vital”.

EL PORQUÉ DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

“No son los productos y servicio, sino los procesos que los crean
los que llevan a las empresas hacia el éxito a la larga”

El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturación de algunos

productos que, sumado a la liberalización del comercio internacional, lleva a que sólo los
mejores puedan subsistir en mercados contraídos y de alta competencia. El poder ha
pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez más exigente, en la
única razón de ser de cualquier negocio.

Dentro de este marco, LA GESTION POR PROCESOS da un enfoque total al cliente externo
desplegando hacia el interior de la compañía sus necesidades (estándar mínimo) y sus
expectativas (subjetivas), siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor
agregado al producto o servicio.

En la GESTIÓN POR PROCESOS el significado más acertado para el concepto calidad es “lo
que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor
percibido”. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientación de la empresa hacia
el cliente"; por lo que LA GESTIÓN POR PROCESOS se presenta como subsistema del
sistema de gestión de la calidad total.

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Las estructuras organizacionales tradicionales se basan en la fragmentación de procesos
naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas
especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos.

En estas estructuras tradicionales; ningún director de área es el único responsable del

buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en una misma
transacción intervienen varias áreas. Así le tocaría a la Dirección General
responsabilizarse de ello.

Si resumimos, en la gestión tradicional la Dirección General tiene que intervenir con mucha
frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos
departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede
conseguirla la Dirección General. Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a
los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa lo cual repercute
directamente en la competitividad. Estas organizaciones tradicionales y piramidales
respondían bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible... EL CUAL YA
PERTENECE AL PASADO.

El poder real ha pasado de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha

convertido en la única guía de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las
dificultades de prever la evolución futura del entorno competitivo, requiere de cambios
profundos en la Empresa: en sus técnicas de gestión y en las personas.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente
fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas, lo cual
supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los
sustenta para hacerlos operativos. Esto implica ver el proceso como la forma natural de
organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un
mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.

Empresa orientada hacia el cliente, en un entorno competitivo, se define como

“Organización que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas
necesidades de sus clientes”.

La empresa es un sistema conformado por sistemas, cada proceso es un sistema de

funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamento o áreas
funcionales. LA GESTION POR PROCESOS consiste en gestionar integralmente cada una
de las transacciones o procesos que la empresa realiza.
Toda la responsabilidad de la transacción es de un responsable que delega, pero
conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción.
La Dirección General participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en
una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor
lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la
satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del
proceso en su conjunto, más que por el correcto desempeño de cada función individual o
actividad.

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En LA GESTION POR PROCESOS se concentra la atención en el resultado de los procesos,
no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada cual sabe
como contribuye su trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una
responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la Empresa

mediante el logro de niveles superiores de satisfacción de sus clientes; además de
incrementar la productividad a través de:

ü Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado para el
cliente).
ü Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
ü Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
ü Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de
percibir por el cliente (ej: Información)

La finalidad última de LA GESTIÓN POR PROCESOS es hacer compatibles la mejora de

la satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales.

Los cambios de comportamiento , especialmente en mandos y directivos, necesarios para

gestionar efectivamente los procesos de la Empresa se resumen en:

ü Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.

ü Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica Tayloriana.

ü No se trata de trabajar mas sino de trabajar de otra manera.

ü Compromiso con resultados frente a cumplimiento.

ü Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.

ü Participación y apoyo frente a jerarquización y control.

ü Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.

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¿QUÉ ES UN PROCESO?

Un proceso empresarial es una serie de tareas o actividades dirigidas a generar un valor

agregado sobre una ENTRADA para conseguir una SALIDA útil, con un resultado definido,
medible y repetible que, a su vez, satisfaga los requerimientos del Cliente.

O sea que entre todo insumo y todo producto existe un proceso.

Se habla realmente de proceso si se cumplen las siguientes características o condiciones:

ü Es definible: se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS con sus mediciones
establecidas. Los limites están acotados

ü El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades
incluidos en el mismo.

ü El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales. Una de las

características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organización.

ü Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde

a la pregunta "QUE", no al "COMO".

ü Es repetible. El proceso tiene que ser comunicado, fácilmente comprendido por

cualquier persona de la organización y seguido consistentemente.

ü Es predecible. Los procesos deben alcanzar estabilidad que asegure que los resultados
deseados se alcancen si sus actividades son consistentemente seguidas

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los

Procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su
vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

Salvo algunos casos aislados, no existen organizaciones que funcionen en su totalidad

según este modelo. Lo que sí observamos es que, con una frecuencia creciente, las
personas de una empresa pasan un % cada vez mayor de su tiempo en proyectos,
respondiendo a estructuras ‘ad hoc’ que siguen el modelo de procesos. La mayoría de estos
procesos son ínter funcionales y cubren los espacios en blanco entre las casillas del clásico
organigrama.

1. Algunos procesos dan por resultado un producto o servicio que es recibido por un
Cliente externo de la empresa, son los llamados procesos del Cliente, y que pueden
ser genéricos o específicos

2. Otros procesos generan un producto o servicio invisible para el Cliente externo, pero
esenciales para una eficaz gestión de la empresa, los llamamos procesos
administrativos.

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Estos dos tipos de procesos antedichos se denominan procesos empresariales:

Procesos de Cliente Procesos de Cliente Procesos

genéricos
ü Mktg: investigación de
mercado
ü Ventas: Gestión de pedidos
ü Desarrollo de productos
ü Introducción en el mercado de
nuevos productos
ü Producción
ü Distribución
ü Facturación
ü Cumplimiento de pedidos
ü Servicio al Cliente
ü Administración de las garantías
específicos de un sector
ü Tramitación de préstamos
(banca)
ü Devolución de mercancías
(en consumo masivo)
ü Preparación de comidas
ü Transporte y custodias de
equipajes.
ü Servicios de call-center
ü Servicios de anotación y
control de reservas
ü Examen y pago de
siniestros (seguros)
administrativos
genéricos
ü Planificación operativa
ü Presupuestos
ü Contratación de personal
ü Formación y capacitación del
personal
ü Gestión del equipo
productivo
ü Aprovisionamiento
ü Mantenimiento y operación
ü Actualización de la
información

3. Hay una categoría distinta de procesos –los procesos de gestión- conformados por la
actuación del management para apoyar y facilitar los procesos empresariales (del
Cliente y administrativos). Entre los procesos de gestión destacamos: la definición de la
estrategia, el posicionamiento y los objetivos estratégicos, la planificación diaria, la
información sobre la actividad, las tomas de decisiones, la asignación de recursos a las
distintas áreas, las recompensas y castigos.

GLOSARIO DE CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Los términos relacionados con la Gestión por Procesos y que son necesarios tener en
cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:
Ø Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personas,
finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Ø Procesos claves: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Ø Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar
útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
Ø Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente
están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad
servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.

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Ø Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.
Ø Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Ø Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un
objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los
procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Ø Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.

Todo proceso empresarial debe poseer y respetar las siguientes cuatro

características:

a) Unidad: los procesos considerados como claves o críticos deben tener un responsable
de punta a punta, más un sistema completo de gestión del
proceso (“management process system”)
Un proceso = Un responsable + Un procedimiento único.

b) Integridad: La manufactura debe estar enfocada a salir horizontal (transversal) y

rápidamente hacia el Cliente; con un proceso sano, efectivo (eficaz y eficiente), muy
imaginativo y de gran innovación, que soporte los cambios del ambiente y el contexto
tecnológico.

c) Filosofía de Mejora Continua (KAIZEN) en Procesos: “KAIZEN” significa

mejoramiento continuo y total, e involucra a todos los integrantes: los altos directivos, la
gerencia y los trabajadores.
Es una filosofía de trabajo en equipo y de ayudar a la gente a desarrollar sus propias
ideas, creatividad, imaginación, e implementar los procesos. Una mejora lograda en la
Calidad de los Procesos permite una mejor Calidad de Producto, incrementa la
productividad y por ende la competitividad.
El proceso de mejora continua (KAIZEN), implica también que cuando llegamos a la
etapa donde hay que hacer gran cantidad de esfuerzo para conseguir un 1% a 2 %, es
entonces cuando se debe reinventar el proceso realizando el salto cuántico.

d) Eliminación de desperdicios: La Calidad Total (T.Q.M) es una estrategia de

eliminación sistemática del derroche, para un uso cada vez más juicioso y más eficaz
de todos los recursos de la empresa, a fin de garantizar su competitividad. Hay que
identificar y eliminar todo lo que es valor No-Agregado, ó sea que todos los recursos
que usamos en exceso (derroche con respecto al “MEJOR” (nacional, regional ó
internacional) de la industria en que actúa, y en cada uno de los procesos) deben ser
eliminados, puesto que el Cliente no los paga. Para lograr lo anterior se utiliza la
herramienta llamada R.P.E..

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Ø ¿Qué es hacer reingeniería de procesos?

Significa tomar un proceso, analizarlo transversalmente y hacerse preguntas como por ej.:
ü ¿ Por qué o para qué hacemos esta tarea?...
ü ¿De qué manera sirve esta tarea o actividad para satisfacer las necesidades del
Cliente?...
ü ¿Podríamos eliminar esta tarea ó este subproceso si cambiásemos alguna otra cosa?..
ü ¿Cómo podemos alejarnos de la especialización, de manera tal de poder combinar
varios trabajos en uno solo?... etc., etc.
Diagrama de la ReingenierÍa de procesos

Actividad
de un
proceso

Necesaria para NO
SI generar el out-put
al Cliente?

NO
Contribuye a los
requerimientos
del Cliente? Contribuye a las
funciones de la
empresa ?
SI SI
NO

VALOR Valor DESPERDICIO

Sin DE RECURSOS
AGREGADO Agregado para
VALOR
para el Cliente la empresa Agregado

De acuerdo a lo visto en el gráfico, vemos que las actividades pueden ser de tres tipos:

1) Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del Cliente. Son las
que dan un ‘valor agregado concreto’.

2) Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del Cliente, aunque son
necesarias para la operatoria de la empresa. Estas actividades requieren como
mínimo realizar sobre ellas una profunda reingeniería de procesos para optimizarlas.

3) Actividades sin valor agregado que generan desperdicio de recursos; por lo que deben
ser identificadas y eliminadas lo antes posible.

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q LA ORGANIZACIÓN EXTENDIDA: vista horizontal como un sistema adaptable

Muchos empresarios no logran conocer a fondo ‘como compite’ su empresa en el mercado,

o sea que no conocen con el suficiente nivel de detalle la forma en que su producto se
desarrolla, se fabrica, se vende y se distribuye al Cliente.

Considero que la mejor forma de conocer el modo en que se realiza el trabajo en una
empresa es mediante una concepción horizontal de la misma (como un sistema), en lugar
de la tradicional concepción vertical con su jerarquía funcional por área ó departamento.
Para lograr eso, es necesario enfocar a la empresa desde una perspectiva diferente a la
visión acostumbrada (vertical = funcional), o sea desde una nueva visión horizontal,
tomando en cuenta al consumidor, el producto y los procesos con sus flujos de trabajo ínter
funcionales que traspasan los distintos departamentos internos de la empresa.

Visión horizontal de la empresa como un sistema = Mapa de Relaciones

Competidores

Proveedores

Esta visión horizontal (la empresa extendida) nos permite ver, además del organigrama, al
consumidor, al producto y el flujo de trabajo, a la vez que permite observar el modo en que
se ejecutan realmente las tareas, por medio de procesos en toda la empresa que traspasan
las fronteras funcionales y nos muestra las relaciones internas y las de consumidor-
proveedor, mediante las cuales se producen los bienes y servicios.

El tener una estrategia clara junto a una estructura organizacional con relaciones bien
definidas de dependencia e información, y el contar con empleados bien capacitados y
formados, no es suficiente para potenciar al máximo la organización, si es que a su vez
coexisten procesos defectuosos, tanto empresariales como de gestión.

q ¿POR QUÉ EXAMINAR LOS PROCESOS?

Una empresa será tan eficaz como lo sean sus procesos. Los objetivos estratégicos de
la organización sólo pueden ser alcanzados mediante procesos empresariales lógicos, o
sea que de la eficacia de los procesos depende la consecución de los objetivos.
Se pueden tomar varias medidas para mejorar la actividad, como adquirir herramientas
operativas ó tecnológicas más eficaces, elaborar descripciones de trabajo más especificas y
actualizadas, establecer incentivos más atractivos; incluso facultar a equipos de trabajo
para que resuelvan las situaciones y tomen las decisiones dentro del ámbito de sus propias
unidades de trabajo.
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 10
Sin embargo, incluso los empleados de mayor talento y motivación, no podrán mejorar la
actividad de la empresa, más allá de lo que permitan los procesos empresariales.
La idea que debe prevalecer es que: en el largo plazo, los empleados perfectos no pueden
servir como compensación de unos procesos imperfectos.
Es hora que nos dediquemos a corregir los procesos y volcar entonces
todos los esfuerzos de los RR.HH. disponibles a luchar contra nuestros competidores.

A menudo se entiende que la automatización operativa y la informática pueden resolver los

problemas de procesos. Esto no es así. La automatización será malgastar dinero cuando
calcifica un proceso ilógico. Antes de proceder a la automatización, las tareas deben ser
estructuradas de modo que los empleados puedan ofrecer su mejor colaboración a las
producciones de los procesos

q
q LA GESTIÓN DE LAS VARIABLES DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO

El nexo fundamental entre la actividad y rendimiento de la empresa, y los empleados

individuales, sólo puede establecerse mediante estas 3 variables de Procesos:
1. LOS OBJETIVOS DE PROCESOS
2. LA ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCESOS
3. LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS.

1. OBJETIVOS DE PROCESOS

Cada proceso de Cliente y cada proceso de administración existen para hacer una
contribución a uno o más Objetivos estratégicos. Por lo tanto, cada proceso debe ser
medido respecto a objetivos de procesos, los cuales deben reflejar la colaboración
esperada que ese proceso aporte a uno o más Objetivos Estratégicos.

Los objetivos de procesos derivan de tres fuentes:

ü Los Objetivos Estratégicos
ü Las exigencias de los Clientes
ü La información sobre lo más avanzado en cada área (benchmarking)

En todos los casos, la pregunta clave que debe plantearse respecto a los objetivos de
procesos es la siguiente: ¿..Están los objetivos de los procesos clave, acordes con las
exigencias de los Clientes y de la empresa..?

CASO de Estudio: Una empresa de Ingeniería de Sistemas y paquetes de software ha

definido como Objetivo Estratégico: “Reducir el plazo de cumplimiento de los pedidos de
paquetes de software hasta llegar a una media de 72 horas para finales del próximo año”.

Para lograr este Objetivo Estratégico, el proceso de cumplimiento de pedidos resulta

fundamental. Por lo tanto, entre los objetivos generales del proceso podríamos señalar:
• Ningún producto se enviará a una dirección incorrecta.
• Conseguir el objetivo de la media de 72 horas, sin aumentar el costo del
cumplimiento de pedidos.
• Organizar el proceso de forma tal que se ofrezca a los Clientes un solo canal para
contactar acerca de todo lo relacionado con los pedidos e información al respecto.

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2. ESTRUCTURACIÓN DE PROCESOS

Una vez que la empresa ha definido Objetivos para los Procesos clave, los Gerentes deben
conseguir que los procesos críticos se estructuren de forma tal que puedan alcanzar sus
objetivos eficientemente.

Para determinar si cada proceso está o no adecuadamente estructurado, es necesario

elaborar el llamado Mapeo de Procesos (el“como es”), en el que se expone gráficamente
cómo se realiza actualmente el trabajo, y exponiendo todos los pasos intermedios hasta
llegar al último producto requerido. Con mucha frecuencia un equipo descubre que no hay
un proceso establecido; simplemente el trabajo se realiza de alguna manera.

El mapeo de procesos “como es” (‘as is’) documenta secuencialmente todas las etapas ó
pasos que los diversos departamentos cubren para cumplimentar un proceso concreto.

Ej.: En la página siguiente, se muestra el Mapeo del Proceso “como es” de Cumplimiento de
Pedidos de la empresa de Ingeniería de Sistemas antes mencionada. Figura 1

El formato en mapa “como es” permite al equipo observar todas las zonas de contacto
fundamentales, yustaponer en el mapa el tiempo que se necesita para completar varios
subprocesos, y determinar e identificar las “desconexiones” (pasos irracionales, pasos que
faltan, cuellos de botella, fuentes de error, trabajos repetidos) que existen en el proceso.

Detectadas las ‘desconexiones ó rupturas’ que puedan existir, como por ejemplo:
demasiados pasos para dar entrada y registrar los pedidos, el equipo de trabajo debe
elaborar un nuevo mapeo de procesos “como debería ser” (‘should be’) en el cual debe
reflejarse un nuevo proceso de cumplimiento de pedidos “como debería ser” en el que se
han eliminado los múltiples pasos para dar entradas y registrar los pedidos.

Ej.: En la Figura 2 de la página 5, se muestra el Mapeo del Proceso “como debería ser” de
Cumplimiento de Pedidos de la misma empresa de Ingeniería de Sistemas.

La elaboración de los Mapas de Procesos “como es” y “como debería ser” son los pasos
fundamentales para todo programa de ‘mejora de procesos’.

Un programa de Mejora de Procesos o R.P.E, para lograr buenos resultados, debe lograr que
se responda afirmativamente la pregunta clave para la Estructuración de un Proceso:

¿Es este el proceso más eficiente y eficaz para lograr los objetivos de procesos
establecidos?

Nota:
Ver el PMP - Programa de Mejora de Procesos en página 20

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Figura 1- Mapeo del Proceso “Como es”

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 Figura 2 - Mapeo del Proceso “Como debiera ser”

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3. LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Si no se gestionan eficazmente los procesos, tampoco se gestionará eficazmente el negocio.

Los procesos, por más lógicos y orientados al objetivo que resulten, no pueden gestionarse
por sí mismos.
Son cuatro los componentes de una eficaz gestión de procesos:
3.1.- Gestión de objetivos
3.2.- Gestión de la actividad
3.3.- Gestión de recursos
3.4.- Gestión de las zonas de contacto

3.1.- Gestión de los Objetivos

Los Objetivos generales de Procesos deben servir como base para establecer los
subobjetivos a lo largo de todo el proceso.
La empresa necesita establecer subobjetivos de proceso tras cada punto o fase del
proceso que tenga un impacto especialmente crítico sobre los Objetivos de Procesos
definitivamente impulsados por los Clientes.

Para asegurar el cumplimiento de los subobjetivos resulta muy útil utilizar las llamadas
Hojas de Control, ver figura 3 en página siguiente , para registrar y seguir la actividad y
rendimientos del proceso. Esta forma de establecer subobjetivos (tal como se ilustra en la
figura 3), ayuda a detectar e identificar los puntos críticos del proceso, donde
adicionalmente se puede recurrir a otra herramienta de apoyo como es el Control
Estadístico de Procesos (CEP).

Una vez establecidos los subobjetivos de proceso, ya se pueden definir los objetivos
funcionales, que son los objetivos que cada departamento asume en el proceso.
Todo objetivo funcional definido en el nivel departamental se puede y debe modificar si es
necesario, a fin de que ahora recoja la máxima contribución que la función departamental
puede hacer a los Objetivos de Proceso y a los subobjetivos de proceso.
Dado que la finalidad de una función departamental es la de apoyar y facilitar la realización
de los procesos, esa función deberá ser medida respecto al grado en que sirve a esos
procesos. Cuando establecemos metas u objetivos funcionales que agilizan los procesos,
logramos que cada departamento satisfaga las necesidades de sus Clientes externos e
internos. El primer paso que debe dar la empresa consiste en identificar la contribución que
cada función departamental hace a los procesos.

Siguiendo con el ejemplo de la empresa de Ingeniería de Sistemas, vemos que el registro

de pedidos es el primer segmento (subproceso) del proceso de tramitación de pedidos.

En este segmento, o subproceso, intervienen tres funciones:

Ø Ventas, que da entrada al pedido en forma telefónica ó electrónica.
Ø Finanzas, que determina la situación de crédito del Cliente
Ø Control de Producción, que comprueba las existencias en almacén y, si es
necesario, ordena acelerar el armado de copias a fin de disponer de más CD’s.

Basándose en esas contribuciones y en los subobjetivos de proceso, expuestos en la figura

3, esta empresa debería establecer objetivos funcionales como los que aparecen en la tabla
de objetivos funcionales que se muestra en la figura 4 .
Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 15
 Figura 3 – Hoja de Control

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 Figura 4 – Tabla de Objetivos funcionales seleccionados
basados en los Objetivos del Proceso de Cumplimiento de Pedidos

Resumen de Objetivos Funcionales (mediciones y objetivos)

Función Plazos Calidad Presupuesto Otros

Medición Objeti- Medición Objetivos Medición Objeti- Medición Objeti-
vos -vos vos

%
de pedidos 99 % 100 Costo $ 35,00 % 0,01
Proceso entregados de promedio de fallidos.
al Cliente pedidos de
Total
dentro de correctos procesar
las el
72 Hs de pedido Índice
haberse Rotación 60
recibido de stocks
el pedido

% de 100 % 100
Ventas pedidos de
registrados pedidos
dentro de correctos
las 8 Hs
de
recibido
el pedido
Adminis-
-tración
de Ventas
% de 100 Costo 5,00 % de 0,01
comproba- de fallidos
Crédito -ciones procesar
de crédito un
y realizadas pedido
antes de
Facturación las 24 Hs
de
recibido
el pedido
Costo 5,00 Índice 60
Control de Rotación
de procesar de stocks
producción un
pedido
Tiraje de N° máximo 2
copias de de errores de
CD’s programación
por trimestre
% 100 % 100 Costo 25,00
Montaje de de de
y pedidos pedidos procesar
envío al enviados correctos un
Cliente dentro de pedido
las 48 Hs
de ser
recibidos

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3.2.- Gestión de la Actividad
El trabajo, en la empresa, se realiza (ó no se realiza) por medio de procesos.
Si no se mejora la actividad de los procesos, tampoco se mejorará la actividad de la empresa.

Luego que la empresa haya logrado establecer un proceso (’como debería ser’) manejable
de tramitación de pedidos (fig.2), y un conjunto de objetivos y subobjetivos para su
actividad (objetivos de proceso, figura 3), su equipo directivo debe poner en marcha un
sistema para obtener información de Clientes externos e internos acerca de los productos
del proceso, medir y valorar la actividad y rendimientos del proceso (y de los puestos
individuales que intervienen), para compararlos con los objetivos y subobjetivos del mismo.

Para gestionar de modo constante y continuado los procesos (y no sólo reajustarlos cuando
fallan) el equipo directivo debe establecer un sistema de toma de mediciones y de
información para poder supervisar, controlar y mejorar el sistema de actividad.
Se debe pasar información sobre la actividad del proceso a las funciones que intervienen en
el mismo (ver tabla de la figura 4), establecer mecanismos para solucionar los problemas
que surjan en el proceso y para mejorar continuamente la actividad del proceso, y también
para poder reajustar los objetivos a fin de satisfacer las nuevas exigencias de los Clientes.
La gestión de actividad de los procesos no es más que la gestión horizontal de la empresa.

3.3.- Gestión de los Recursos

La asignación de recursos es una de las principales responsabilidades del equipo directivo
de una empresa, sin embargo, la asignación de recursos centrada en los procesos suele ser
algo diferente a lo que se hace con un enfoque vertical o funcional de la empresa.

La asignación de recursos impulsada por los procesos es el resultado de determinar el

dinero y el personal que se precisa para que el proceso cubra sus objetivos. Luego de
calcular esto, se asigna a cada función una parte de los recursos de acuerdo con su
contribución al proceso. Así, cada una de las funciones ó áreas de la empresa recibe los
recursos que necesita para realizar la contribución que tiene asignada en el proceso.
De esta forma el presupuesto total de cada función o área de la empresa será la sumatoria
de las partes que le corresponde, y esa suma será la suficiente para realizar su contribución
al proceso global de transformación de la empresa.

3.4.- Gestión de las Zonas de Contacto

Un mapa de procesos, como el de la figura 2, muestra claramente los puntos en que una
función ó área de la empresa proporciona un producto o servicio a otra función ó área.
En cada uno de esos puntos hay una zona de contacto ‘Cliente-Proveedor’.
En esas zonas de contacto suelen estar las mejores oportunidades para mejorar la actividad
de la empresa, y con ello lograr mayor eficacia y eficiencia, si se logra eliminar todas las
barreras que se presenten al circuito previsto.
Tal como se muestra en la empresa tomada como ejemplo, las zonas de contacto entre
Ventas y Control de producción son fundamentales para el éxito del proceso de
cumplimentación de pedidos.

El equipo directivo y el responsable del proceso, deben prestar una atención muy especial a
este espacio en blanco. Para asegurarse de prestar la atención adecuada se deben
establecer las mediciones y valoraciones que indiquen la calidad y eficiencia de la zona de
contacto y luego proceder a supervisar y controlar los resultados.

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 18

RESUMEN

En toda empresa, el trabajo se realiza por medio de sus procesos de Cliente y de

administración. Si se desea conocer la forma en que se realiza el trabajo, ó mejorar la forma
en que se realiza el trabajo ó bien gestionar la forma en que se realiza el trabajo, se debe
centrar toda la atención en los procesos.

Las preguntas clave para la efectiva gestión de procesos son:

ü ¿ Se ha establecido un adecuado conjunto de sub objetivos de proceso?

ü ¿Se gestiona la actividad de los procesos con una adecuada infraestructura de

información?

ü ¿Se asignan recursos suficientes a cada proceso y se distribuyen adecuadamente

entre las diversas funciones ó áreas de la empresa que participan en el mismo?

ü ¿Se gestionan las zonas de contacto entre los pasos del proceso?

No basta con gestionar los resultados, también es muy importante la forma en que se
obtienen esos resultados. Si una empresa está obteniendo buenos resultados es muy
importante saber la razón, y si está obteniendo pobres resultados la empresa necesita
saber la razón. En ambos casos, la respuesta suele estar, en gran parte, en los procesos.

La aplicación de las herramientas de gestión de procesos sirve para resolver algunas

de las necesidades más importantes que afectan, hoy en día, a las empresas:

ü crear una empresa orientada al Cliente

ü adaptarse con rapidez e inteligencia a las nuevas situaciones del entorno

ü poner en marcha los cambios

ü derribar las barreras existentes entre las diversas áreas o departamentos.

Nota:
En los últimos tiempos se está usando la palabra "Workflow" como sinónimo de
automación y administración de procesos. El workflow considera las actividades y tareas
relacionadas con la información. Aplica los mismos conceptos de automación fabril e
ingeniería industrial a la oficina. La oficina es vista como una "fábrica de información".

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 19

 q PMP – Programa de Mejora de Procesos –
Experimentando el marco conceptual en la realidad

La metodología PMP nos permite optimizar la operación y gestión de un negocio de

forma ordenada y estratégica, porque está orientada a

ü Analizar los procesos fundamentales para el logro de la estrategia (procesos clave).

ü Identificar la interacción de los mismos, su valor agregado y estratégico en el negocio.
así como los elementos de gestión necesarios para administrarlos.
ü Identificar oportunamente sus desviaciones.
ü Tomar las acciones correctivas necesarias para optimizar los procesos.
ü Orientar los procesos hacia la estrategia del negocio y la satisfacción continua del
cliente.

2 5
Estrategia y
Objetivos

Procesos

Gente –
Puestos de Trabajo

1.1 1.2 1.3 1.1 Análisis estratégico previo.

1.2 Identificación de los procesos
claves (críticos del negocio).
1.3 Selección del líder y miembros del
equipo de procesos.

1.1.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO PREVIO

El objetivo principal es establecer por qué la compañía debe ser reorganizada

Se analiza cuál es la situación actual competitiva de la empresa o Unidad de negocio, su

estructura e infraestructura, con el fin de comprender, antes de comenzar el proceso de
mejora, cuál es el problema que afecta a la organización o si estamos frente a una
oportunidad, a partir de lo cual resulta perentorio reorganizar ciertos procesos clave..

Se procede a intentar detectar lo que desean y necesitan los clientes, contestando

preguntas estratégicas: ¿cuál es la realidad del negocio de la empresa?, ¿cuál es el
horizonte que la empresa quiere transitar, hacia donde va?, ¿cuál es el factor clave para
diferenciarse competitivamente?, ó ¿cómo está en términos de estructura
organizacional?.¿Son claros los objetivos estratégicos?

Los indicadores estratégicos actuales de procesos, si existen, ¿son los adecuados o

deben readecuarse a la nueva situación?

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 20

Inputs: La misión /el negocio
La Visión y la estrategia actual
Objetivos estratégicos y logísticos(metas)
Indicadores estratégicos (Tablero de comando)

Técnicas: Reunión con los directivos y/o gerentes

Tablero de comando e indicadores estratégicos

Outputs Estrategia con objetivos alineados

Se deben transmitir a la organización dos mensajes claros:

1) Aquí estamos como Cía, y éstas son las razones por las que no podemos permanecer
aquí (“Case for action”)
2) Es allá donde nosotros, como Cía, debemos estar (“Vision statement”)

1.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVES PARA EL NEGOCIO

El objetivo de este paso es identificar cuáles son los procesos claves ó críticos que
inciden de manera significativa en el logro de los objetivos estratégicos ó que son críticos
para el éxito del negocio por su repercusión en el cliente.
Junto a los procesos críticos deben ser relevadas las entradas y salidas de cada área
funcional con dichos procesos clave y sus interrelaciones. Pueden ser procesos
administrativos, técnicos, operativos, etc.

En este punto siempre se deben fijar cuáles son los objetivos generales de proceso que se
intentará alcanzar con el proyecto de mejora de procesos, los cuales deben ser acordes con
las exigencias de los Clientes o nuevos objetivos estratégicos de la empresa, como por ej.:
reducir los tiempos de entrega en un 25 %, aumentar el market-share en un 10 %, etc.

La fuente para definir los objetivos de procesos es:

ü Los Objetivos Estratégicos de la empresa
ü Las exigencias de los Clientes
ü La información sobre lo más avanzado en cada área (benchmarking)
(Ver objetivos generales de procesos en página 11)

1.3. SELECCIÓN DEL LÍDER Y OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROCESOS

Para que un programa de Mejora de Procesos produzca buenos resultados, en el equipo

deben intervenir representantes de todas las funciones (departamentos) que participan y
contribuyen al proceso crítico. El equipo será presidido por un Líder del Equipo de
Proceso que deberá tener las condiciones necesarias para liderar el equipo y poder crear
un clima de confianza, y además será orientado por un Moderador de Mejora de Procesos
(especialista en procesos, interno ó externo a la organización).
Elegido el equipo, es necesario capacitar a sus integrantes en la teoría y herramientas de
la Mejora de Procesos, tarea a cargo del moderador.
Este paso, armado y capacitación del equipo, es crítico en el desarrollo de proyectos de
mejora de procesos, ya que si se logra superarlo es bastante probable alcanzar el éxito.

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 21

 2.- “ MAPEO DEL PROCESO CLAVE ACTUAL” (“AS IS”)

1 2 3 4 5
Estrategia y
Objetivos

Procesos

Gente –
Puestos de Trabajo

1.1 1.2 1.3

2
3.1 3.2 3.3

“COMO ES”

El Equipo, ya constituido, elabora un Mapa de Relaciones (ver página 10) detallado de la

empresa con los consumidores, el producto final y el flujo de trabajo en toda la empresa,
junto a las relaciones internas y las de consumidor-proveedor.

Posteriormente elabora el Mapa del Proceso clave (ver modelo en figura 1), llamado
mapeo o diagrama de flujo de proceso que describe la situación actual “como es”, y
también el relevamiento de todos los subprocesos que forman parte del mismo.

El objetivo es lograr un mapeo que refleje exactamente la situación actual del

proceso, tal cual es la realidad.

También se deben relevar, identificar y detallar lo siguiente:

ü los recursos actuales, por tareas, en RR.HH.,

ü equipos, materiales,
ü normas y procedimientos (si existen) y documentos,
ü listado de fallas por tareas,
ü los indicadores del proceso “como es”.
ü todos los puntos de contacto con el cliente, llamados Momentos de Verdad

(Ver Figura 5, en página siguiente)

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 22

FIGURA 5 - EJEMPLO DE LISTADO DE RECURSOS Y FALLAS POR TAREA

Caso: Proceso de provisión de materiales a distintas áreas de una empresa, de

acuerdo a requerimientos definidos, minimizando costos y dentro de los plazos
estipulados por los solicitantes.

1 2 3 4 5 6

1) solicitud = requisición de materiales.

2) gestión de aprobación de la requisición de materiales.
3) gestión del pedido de cotización al mercado.
4) análisis y evaluación técnica de las ofertas.
5) Negociación de condiciones y emisión de la O. Compra
6) Entrada del material al almacén
1 2 3 4 5 6
RR.HH solicitante Supervisor comprador solicitante comprador Solicitante
Almacenero
Transportista
Inspector
Equipos PC- PC- PC- PC – PC – sistema PC-
Sistema Sistema Sistema sistema informático Sistema
informático informático informático informático y teléfono informático
y teléfono y teléfono y teléfono y teléfono y teléfono
Materiales Presupuesto Presupuesto Sistema Especifica Sistema Equipos de
informático ciones informático movimiento
Internet técnicas Presupuesto materiales
Listado de
proveedores
Normas y S/empresa S/empresa S/empresa S/empresa S/empresa S/empresa
procedim. Para Para Procedim para los Procedim Para
Req.mat. Req.mat. Para Informes Para Recepción
compras técnicos compras. materiales
Documentacion Req. De Pedido Pedido de Informe Orden de Entrada de
materiales aprobado cotización técnico compra materiales al
Proveedores almacén
sugeridos
Fallas Material mal Falta Demora en la Falta de Demoras en Incumplimiento
especificado alguna de gestión comunicació la negocia del proveedor
Proveedor las firmas Demora en n ción Entrega fuera
desconocido encontrar el Demora en el Demora en de término
Formulario Falta proveedor análisis colocar la OC Cantidad
mal cargado aprobación Demora en técnico Falla en el incompleta
Imputación recibir la económico transporte Material fuera
errónea Falta cotización Falta de Demora en la especificación
Material no presupuesto No hay respuesta Aduana Mat.extraviado
estandarizado proveedores Falta de
Material no comunicación
disponible Material roto
Momento de X X X
Verdad

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 23

3.- “ANÁLISIS CRÍTICO DEL MAPA ACTUAL”

3.1- A medida que el equipo elabora el Mapa de Procesos “como es”, va identificando
las ‘desconexiones, fallas posibles ó fallas reales’ (‘gaps’) que existen en el proceso:
insumos o productos irracionales, ó que faltan, ó que se repiten, y que pueden afectar al
desarrollo del proceso. Las principales ‘desconexiones o fallas’ son aquellas que
producen pérdidas de tiempo en el proceso, pueden ser fallos de lógica del proceso, pero
también pueden ser el no saber ejecutar eficaz ó eficientemente un paso del proceso.

Una clasificación común de ‘rupturas’ suele ser: cuellos de botella (la actividad de menor
productividad de un proceso, medido como número de unidades procesadas por unidad
de tiempo, ej. número de botellas llenadas por hora), fuentes de error (actividades en las
que se suelen cometer errores que generan desperdicios o disminuciones de
productividad o calidad), y re-trabajos (puntos en los que se deben repetir actividades
innecesariamente).
En este momento, se hace sólo una lista de las desconexiones y ‘rupturas’, sin resolverlas
todavía. Su cantidad e importancia aconsejarán el nivel de detalle con que se les debe
recoger en el mapeo del “como es”.

3.2- Posteriormente, miembros del equipo se abocan al estudio y análisis de las

‘desconexiones’ y ‘fallas’ (‘Gaps’), identificando las causas de las mismas y
ordenándolas por relevancia, en función siempre de su impacto sobre los objetivos
generales definidos en el punto 1.2.

Para lograr esto, se plantean una serie de preguntas como las siguientes:
¿Agrega valor al cliente este proceso en todas sus etapas?,
¿Está el tiempo de ciclo final del proceso acorde a las expectativas del Cliente?

Alguna de las fallas serán ya conocidas. Para identificar las otras causas y el porqué
están ocurriendo, hará falta aplicar técnicas de análisis como la del “diagrama causa-
efecto- espinas de pescado” de Ishikawa.

Ø DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa conocido también como diagrama causa-efecto, es una forma de

organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos.

Construcción del diagrama de Causa y Efecto

1) Definir el problema o la característica de calidad que se va a analizar y escribirla en el

lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso en consideración.

Característica
de Calidad

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 24

2) Elegir categorías generales para agrupar las causas principales. Dependiendo del tipo
de problema que se analice se definirán las categorías más convenientes. Ejemplos de
categorías son Materia prima, Personal, Máquinas y equipos, Procedimientos de trabajo,
Métodos de medición, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5 M:
Materiales, Mano de obra, Máquinas, Métodos y Medidas que intervienen en los casos en
que analicemos procesos de fabricación. Escribir las categorías seleccionadas en el
extremo de flechas inclinadas que se unen a la del proceso principal. Seguir el orden en
que avanza el proceso de derecha a izquierda

Método de fabricación
Materia prima

CARACTERÍSTICA
DE CALIDAD

Mano de obra Maquina Contenido de Humedad

3) Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y anotarlas

en flechas de acuerdo a la categoría a la que pertenecen. Este paso es el punto central de
la construcción del diagrama. A fin de realizar la expansión recurrente de las causas
utilizamos repetidamente la pregunta: ¿Por qué? y su respuesta, (Ejemplo: ¿Porqué el
contenido de humedad no es adecuado?. Porque la temperatura no es correcta. ¿Por qué
la temperatura no es correcta?. Porque el horno no tiene la temperatura debida. ¿Porqué el
horno no tiene la temperatura debida?. Porque su sistema de control de temperatura no
anda bien). Los japoneses, normalmente usan 5 veces seguidas la pregunta ¿porqué?.

Se continúa este proceso hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre la que
se puede actuar. Asimismo para desplegar las ramas encontrando las causas se puede
utilizar la técnica de la Tormenta de Ideas (Brainstorming), permitiendo la participación de
la mayor cantidad de personas posibles, todos deberán poder expresar sus ideas con
libertad a medida que se construye el diagrama.

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 25

 4) Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta
herramienta tiene en cuenta causas potenciales o teóricas las cuales deberán ser
comprobadas en la práctica mediante la medición y toma de datos, las que permitirán llegar
a conclusiones sólidas sobre las causas que realmente influyen sobre el problema.

Otra técnica para el análisis crítico es la herramienta llamada “BENCHMARKING”

En esencia, la herramienta llamada benchmarking implica investigar y realizar una
comparación con empresas que pueden ser o no ser de la misma industria, pero que sí
poseen mejores fortalezas y/ó menores tiempos de desarrollo de productos comparables
con los de nuestro caso.

3.3- Se pasa, en este punto, al análisis de posibilidades de simplificación del proceso

realizando compresiones en el flujograma, tanto horizontales como verticales.

La compresión horizontal implica reducir la cantidad de pasos en sentido lineal, o sea

reducir la cantidad de áreas que intervienen en un proceso.

La compresión vertical consiste en evaluar, área por área, si dentro de cada área
funcional la cantidad de pasos es o no excesiva. Cuando se encuentran falta de
autonomía y/ó escasa descentralización en las empresas suelen presentarse grandes
oportunidades de compresión vertical. Todos estos elementos permiten al equipo
comenzar a encontrar oportunidades de mejora en este proceso.

El equipo genera (con el método de tormenta de ideas) soluciones incrementales a las

desconexiones y rupturas identificadas. Las soluciones pueden ser muy diversas y es acá
donde el trabajo en equipo puede generar opciones muy creativas. Veamos algunas
sugerencias sobre cómo empezar a pensar en soluciones:

Cuellos de botella: ¿se puede aumentar la capacidad de esta actividad, ej. realizando
ajustes a una máquina, contratando personal extra o re-asignando personal, utilizando a
terceros para esta actividad? ¿se puede disminuir el desperdicio en esta actividad, ej.
implementando un control de calidad previo a esta actividad, monitoreando más de cerca
su desempeño? ¿se puede disminuir la dependencia en esta actividad, ej. es
imprescindible que todos los productos pasen por este paso?

Fuentes de error: ¿se puede automatizar la actividad para evitar errores humanos? ¿se
deben implementar chequeos adicionales – con personal o tecnología – para asegurar
que una sola persona no cometa los errores? ¿se puede simplificar la actividad, ej.
cambiar el formulario, limitar el número de opciones, simplificar los controles de una
máquina?

Re-trabajos: ¿cuál es la causa raíz del problema? ¿se puede detectar con anterioridad
en el proceso? ¿es posible simplemente eliminar la actividad?

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 26

 4.- “PLANTEO DEL MAPA IDEAL, EL “CÓMO DEBIERA SER” (“SHOULD BE”)”

1 2 3 4 5
Estrategia y
Objetivos

Procesos

Gente –
Puestos de Trabajo

Si después de haber generado e implementado todas las soluciones incrementales no se

perciben mejoras satisfactorias, se debe rediseñar completamente el proceso.

Utilice el mismo equipo y comience con una hoja en blanco: “el producto de este proceso
es X, ¿cuáles son las actividades necesarias e imprescindibles para generar X?”.

El equipo de trabajo se concentra en diseñar el mapa ideal, esto es el “como debiera

ser” (ver figura 2) sin restricciones de ningún tipo organizacional, de capacitación, de
sistemas, etc. En esto, es primordial la actuación del líder de equipo como promotor de la
creatividad del grupo.

Se empieza con el producto final y se dibuja hacia atrás, actividad por actividad, el qué se
debe hacer (no qué se hace, sino qué se debería hacer en un “mundo perfecto”).

El resultado de esto debería ser una cadena de actividades diseñada eficaz y

eficientemente, pensada en términos de relación con la visión del Cliente (de afuera hacia
adentro), mediante la cual se obtiene el producto ó servicio exigido por el Cliente.

También, se deben identificar en el mismo:

ü los recursos a usar por tareas, en RR.HH.,
ü equipos, materiales,
ü normas y procedimientos y documentos,
ü listado de fallas por tareas,
ü los indicadores a usar en este nuevo proceso.
ü todos aquellos puntos de contacto con el cliente, llamados Momentos de Verdad
ver Figura 5

Por último, deben ser definidos los objetivos generales que se cumplirán (señalados en
el punto 1.2) y los indicadores de proceso que asegurarán el seguimiento efectivo en los
puntos de control predefinidos.

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 27

5.- “IMPLANTACIÓN DEL NUEVO PROCESO Y PLAN DE ACCIÓN PARA EL CAMBIO”

1 2 3 4 5
Estrategia y
Objetivos

Procesos

Gente –
Puestos de Trabajo

5.1- “ CONVERGENCIA DE MAPAS: PROCESO CONVERGENTE”

En este paso, se intenta la convergencia entre el mapa actual “como es”, relevado en el
paso Nº4, con el mapa ideal “como debiera ser” diseñado en el paso anterior.

Mapa Actual Análisis Mapa Ideal

“Cómo es crítico “ Como
hoy” debería
ser”

Convergencia

Se debe analizar, en este paso, cuáles son los factores que impiden que se pueda
adoptar el mapa ideal.

Ejemplos típicos de una agenda de variables o factores críticos son:

ü Temas de sistemas informáticos
ü Temas de duplicación de tareas,
ü Temas de capacitación del personal para dar más autonomía (empowerment) y
entonces reducir los pasos verticales en las distintas áreas funcionales.
ü Temas de reorganización interna para que un área deje de tener protagonismo y por lo
tanto se pueda simplificar el proceso.

El resultado final debería ser una agenda de variables críticas o factores sobre los que el
equipo deberá trabajar arduamente para resolver o sortear los factores que impiden
alcanzar el proceso convergente más cercano entre el mapa actual real y el mapa ideal.

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 28

Una vez elegido el “proceso mejorado convergente”, se procede a lo siguiente:

ü Establecer los objetivos básicos del proceso mejorado, los cuales deben igualar o
mejorar los ya pre-definidos en el punto 1.2.
La fuente para definir los objetivos de procesos son siempre los mismos:
ü Los Objetivos Estratégicos de la empresa
ü Las exigencias de los Clientes
ü La información sobre lo más avanzado en cada área (benchmarking)

ü Determinar el Costo de Implementación del Proceso Mejorado’, o sea costear todo lo

necesario para implantarlo: personal, recursos financieros, tecnología de información,
maquinaria, etc.

ü Realizar la Evaluación económica de la mejora (análisis costo-beneficio) en cuanto al

ahorro de costos futuros por los menores recursos y tiempos asociados de la empresa.
Ahorro = Monto en $ + Tiempos no valorizados

ü Identificar posibles fallas del nuevo proceso para resolverlos: elaborando un ‘Listado
de fallas posibles del Proceso Mejorado’ para asegurarse con anticipación la forma de
impedir que sucedan.

ü Indicar otros resultados no tangibles obtenidos, como por ejemplo:

Mejora sustancial ó evolución del proceso, transmisible a otros sectores.
Cumplimiento de los cronogramas pactados con el cliente y por ende una mejor imagen
ante el mismo

5.2. INSTRUMENTACIÓN DEL NUEVO PROYECTO: PLAN DE ACCION

El equipo de mejora de procesos puede estar facultado a introducir los cambios
proyectados ó bien puede necesitar de la aprobación de la Dirección de la Cía.
Una vez obtenida la aprobación de la dirección o tomada la decisión por el equipo ‘per se’,
se puede acometer entonces la instrumentación del nuevo proyecto.

En ambos casos se documentará en un Plan de Acción por escrito, los pasos requeridos
para pasar del “como es” al “como debe ser de ahora en más”.

Hecho esto, se procede a implementar las mejoras proyectadas por medio de la ejecución
del Plan de Acción a cargo de un responsable de ejecución del proyecto, cargo que
generalmente recae en el líder del equipo de mejora. Muchas veces no se llega al ideal en
una primera etapa, y se avanza por aproximaciones llegando al ideal en dos o tres etapas.

Debemos entender que toda organización es un sistema social, con las implicancias
humanas que ello tiene, y que los cambios propuestos en la R.P.E. impactan en las
relaciones de poder de la organización formal ( organigrama) e informal (sociograma).

Es muy importante la comunicación y concientización del personal involucrado y asociado.

Si las metas, estructuración y gestión del Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor no pueden
asimilar los cambios propuestos en el nuevo proceso, las mejoras no cuajarán.

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 29

5.3.- “DEFINICIÓN DEL DUEÑO DE PROCESO Y LAS FORMAS DE MEDICIÓN Y
SEGUIMIENTO”
Los procesos, por más lógicos y orientados al objetivo que resulten,
no pueden gestionarse por sí mismos

Este último paso, consiste en poner en funcionamiento el set de indicadores para medir la
perfomance del proceso y los subprocesos mejorados.
Por cada proceso que ha sido revisado y mejorado tiene que quedar un dueño visible
del proceso. Esto es, una persona que intervino en el equipo de mejora se hace
responsable de hacer cumplir los objetivos generales del proceso.
Esos objetivos deben ser coherentes con el aporte esperado que el proceso realice a los
objetivos estratégicos de la Cía. Entonces, lo que tiene que hacer este dueño del proceso
es armar una serie de indicadores que permitan al equipo de mejora y a la Dirección tener
controlada la gestión y saber que el proceso mejorado está cumpliendo mediante los
subobjetivos con los objetivos generales de proceso prefijados en el punto 1.2.

Todo proceso debe tener un responsable o dueño visible, quien toma a su cargo la
gestión del proceso integral mediante la gestión de los cuatro componentes de una eficaz
gestión de procesos: objetivos, la actividad, los recursos necesarios para cumplir con el
proceso y la gestión de las zonas de contacto.

NOTA:

Para realizar un diseño eficiente de procesos, el autor Michael Hammer, propone

siete reglas o principios del diseño de procesos:

1- Organizarse en torno a los resultados, no a las tareas. Varias tareas que eran ejecutadas
por más de un empleado pueden ser agrupadas en un solo trabajo y ejecutadas por un solo
empleado o un equipo que se dedique a ese proceso.

2- El trabajo debe ser desarrollado por quien y donde más sentido tenga. Por ejemplo
permitir que el empleado haga sus propias reparaciones o algunas de sus compras de insumos.

3- La información debe ser procesada por aquellos mismos que la producen. Esto reduce la
necesidad de externos (data-entry) a la actividad y la posibilidad de errores de carga.

4- Tratar a los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. La IT

permite el manejo de la organización híbrida ‘centralizada/descentralizada’ que facilita el
procesamiento paralelo del trabajo en diferentes unidades de la empresa.

5- Unir las actividades paralelas continuamente, en lugar de integrar sus resultados al final.
Simplificar todo lo posible, hasta el extremo.

6- Ubicar el punto de decisión en el lugar en que el trabajo se desarrolla, y construir el

control dentro del proceso.

7- La información debe ser capturada una sola vez por el sistema. Esta captura debe hacerse
en la fuente original de la información.

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 30

q MAS ALLA DE LA REINGENIERÍA – Michael Hammer

Michael Hammer que había sacudido al mundo empresarios con su libro “Reengineering
the Corporation”, en el año 96 emite un nuevo libro “Beyond Reengineering” en el que
revisa algunos de los conceptos originales.

El moderno concepto de la reingeniería, a diferencia de los conceptos que derivaron de la

revolución industrial que dividían el trabajo en simples tareas individuales, reconstruye
dicho trabajo en tareas complejas múltiples. Sostiene que la división del trabajo en tareas
elementales requiere un complejo sistema administrativo para volver a integrarlo. Este
crecimiento administrativo termina no agregando valor, por consiguiente debiera
eliminarse.

Eliminar este trabajo administrativo que no agrega valor no es tarea sencilla, dado que
esta íntimamente ligado a tareas que si agregan valor. De eliminarse directamente,
crearía el colapso de los procesos, es por ello que para eliminarlo, requiere rediseñar
desde la base todos los procesos, y esto es reingeniería. Concentrarse en las tareas que
agregan valor y evitar toda tarea que no lo agregue, pero logrando que el conjunto
funcione eficientemente.

Este desafío solo se logra con una nueva perspectiva del trabajador, esta nueva
perspectiva transforma al operario industrial en un profesional. Estos profesionales son
responsables de lograr resultados específicos concretos, no de realizar determinadas
tareas.

Un doctor no es alguien que toma la fiebre, mide la presión y manda a hacer análisis de
sangre,... es alguien que cura.

Para lograr resultados, los profesionales necesitan entrenamiento, una vez que han
acumulado los necesarios conocimientos y desarrollado las habilidades para aplicarlos, se
transforman en autónomos, en ‘resolvedores’ de problemas, sin necesidad de ser
supervisados en forma permanente.

Los profesionales requieren que se les dé autonomía y poder de decisión (empowerment)

para que con libertad puedan cumplir con sus responsabilidades.

En las compañías centradas en los procesos tienen claro que los problemas no se
resuelven solos, todos deben hacerse cargo de los resultados. Para esto todos deben
tener un conocimiento más amplio que el de su tarea específica; el foco no es la actividad
que cada uno debe realizar sino el resultado de las acciones del conjunto.

En un proceso, el trabajo es un continuo, no una serie de tareas. El cambio de tareas a

procesos, elimina el concepto tradicional de supervisor. El trabajador tiene más
responsabilidad en la orientación hacia los procesos, cumplir con la tarea ya no es
suficiente. La era industrial de las tareas especializadas, reguladas y supervisadas de
cerca esta transformándose.

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 31

Estos cambios no dejan de generar grandes dudas, el enfoque de profesionales requiere
del aprendizaje continuo, de la capacidad para resolver problemas y de la motivación para
aceptar el desafío.

Este nuevo enfoque que demanda una mayor responsabilidad a los trabajadores por los
resultados, requiere a su vez un cambio en los Gerentes, pasan a ser coordinadores,
canales de comunicación para difundir la visión y la estrategia, líderes para motivar a su
personal a fin de orientarlos hacia los resultados deseados. Apoyo para ayudar a resolver
situaciones que superen a sus subordinados.

El Gerente –coordinador en las empresas orientadas hacia los procesos, tiene tres
funciones básicas: diseñador, “coach” y abastecedor.

ü El Gerente liderará las acciones para desarrollar un proceso que elimine todo lo que
no agrega valor, como parte del diseño, identificará las mediciones claves y las metas
del proceso.

ü Como “coach” el Gerente, ayudara a sus colaboradores a lograr los resultados del
proceso, el desarrollo personal y el entrenamiento están asociados con esta
responsabilidad del Gerente.

ü Por último el Gerente deberá lograr los recursos para que el proceso pueda
desarrollarse.

Las actividades enfocadas como procesos no necesariamente eliminan las barreras

internas y externas de las compañías, especial atención requiere la identificación de las
barreras que impiden que los procesos logren los mejores resultados. La forma de
eliminar estas barreras es entender los procesos en el sentido más amplio, desde los
proveedores a los Clientes como si todo fuera un gran proceso integrado.

La reingeniería a menudo lleva a reconsiderar las estrategias, en la medida que la

estrategia se centra en enfocar a la compañía en lo que hace mejor, los procesos luego
de la reingeniería pueden alterar este panorama.

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 32

Símbolos para la Diagramación de Procesos

La Operación de Modificar representa un paso que agrega valor en un proceso

Modificación productivo. Se le añade valor al producto mediante su modificación física a fin de
obtener un producto terminado.

El Símbolo de Origen se utiliza cuando un documento recibe información por

primera vez. Este símbolo añade valor a un elemento de manera total o parcial. Los
Origen Símbolos de Origen nos ayuda a identificar los numerosos elementos requeridos
para completar una transacción y a menudo llevan a una mejora significativa de la
productividad acompañada de una reducción de errores al reducir el número de
veces en que la información debe ser re-escrita.

El Símbolo de Adición o Cambio se utiliza cada vez que se añade o se modifica

información a un elemento una vez que éste ha sido creado. El Símbolo de
Adición o
Adición o Cambio, junto con el Símbolo de Origen, cubren todas las instancias
Cambio
en que cambia la información y así cubren todos los pasos de valor agregado en los
elementos diagramados en procesos informativos.

La Operación de manejo representa preparar, guardar, cargar y descargar y cualquier

tipo de actividad y cualquier tipo de actividad que no implique cambio de información.
Manejo Incluye la incorporación física o electrónica de papel (ejemplo, adecuación a través de
documentos electrónicos, ventanas de aplicaciones, etc.). Este símbolo es más común que
cualquier otro en los diagramas.

El Símbolo de Transporte representa el movimiento de un elemento de una área

de trabajo a otra. No se debe utilizar en pequeños movimientos que ocurren dentro
Transporte de la misma área de trabajo. Su propósito es el de mostrar el traslado del objeto
diagramado cuando los empleados no están en contacto cerca físicamente mientras
trabajan. Frecuentemente, estos movimientos requieren tiempo y son costosos.

El Símbolo de Inspección representa inspeccionar el elemento para ver si está

“correcto”. El Símbolo de Inspección no se utiliza cuando la inspección se limita a
un trabajo normal de revisión. El objetivo de este símbolo es mostrar tareas que son
Inspección específicamente de inspección del trabajo con el objetivo de corregir.
Frecuentemente, a los símbolos de inspección lo siguen acciones correctivas
rutinarias (Los “ángulos rectos” del cuadrado nos recuerdan inspeccionar para ver si
el elemento esta bien”).

El Símbolo de Demora o Espera representa un lapso de tiempo en el que nada

ocurre al elemento que está siendo diagramado. El analista decide según su propio
Demora
criterio el lapso de tiempo que se desea diagramar. Se deben mostrar las
Espera
incidencias de Demora o Espera que consumen una cantidad de tiempo
significativa y cómo éste puede variar para los diferentes procesos.

El Símbolo de Destrucción representa una actividad que hace que un elemento

Destrucción deje de existir. Su propósito es mostrar las actividades de eliminación que están
incorporadas en un sistema.

Ing Carlos A. Conti

conticarlos@yahoo.com.ar / cadenadevalor@yahoo.com.ar

Ing. Carlos A. Conti - Gestión por Procesos – PMP - 2005 33