Módulo 2: Gestión de La Integración

CERTIFICACIONES INTERNACIONALES DE PROJECT MANAGEMENT.
Primer ciclo.
Módulo 2
Gestión de la integración
Autor: Método Estudios Consultores, S.L.U.

Edita: Método Estudios Consultores, S.L.U.
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total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el
tratamiento informático, y la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos”.
© 2013 Método Estudios Consultores, S.L.U.

Módulo 2.Gestión de la integración
índice
1. OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 3
2. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN. ..................................................................... 3
2.1. Procesos de integración. ............................................................................................................ 6
3. DESARROLLAR EL ACTA DEL PROYECTO. ........................................................................................ 8
3.1. Entradas....................................................................................................................................... 10
3.2. Herramientas y técnicas. .......................................................................................................... 11
3.3. Salidas. ......................................................................................................................................... 11
4. DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO. ............................................................... 13
4.1. Entradas. ..................................................................................................................................... 16
4.2. Herramientas y Técnicas. ......................................................................................................... 16
4.3. Salidas. ......................................................................................................................................... 17
5. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO. ................................................................. 18
5.1. Entradas. ...................................................................................................................................... 20
5.3. Salidas. ......................................................................................................................................... 21
6. MONITORIZAR Y CONTROLAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO. ................................................... 23
6.1. Entradas. ..................................................................................................................................... 24
6.3. Salidas. ......................................................................................................................................... 25
7. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS........................................................................ 26
7.1. Entradas ....................................................................................................................................... 29
7.2. Herramientas y técnicas ........................................................................................................... 29
7.3. Salidas .......................................................................................................................................... 30
8. CERRAR EL PROYECTO O LA FASE. .................................................................................................. 31
8.1. Entradas ...................................................................................................................................... 34
8.2. Herramientas y técnicas ........................................................................................................... 34
8.3. Salidas .......................................................................................................................................... 35
9. RESUMEN ............................................................................................................................................ 36
2
CERTIFICACIONES INTERNACIONALES DE PROJECT MANAGEMENT. Primer ciclo
MÓDULO 2. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
1. OBJETIVOS
ü Asegurar que los diversos elementos del proyecto estén adecuadamente

coordinados.
ü Desarrollar el plan del proyecto guiando la ejecución del proyecto y documentando las
hipótesis y las decisiones tomadas en la planificación.
ü Facilitar la comunicación entre las partes interesadas.
ü Facilitar un plan de referencia para poder controlar el avance del proyecto.
ü Ejecutar el plan del proyecto a través de un proceso primario para llevar a cabo el
proyecto propiamente dicho realizando las actividades indicadas en él.
ü Realizar un control integrado de los cambios para:
- controlar los factores generadores de cambios y garantizar que dichos
cambios no son perjudiciales.
- determinar cuándo ha ocurrido un cambio.
- gestionar cuándo y cómo ocurren los cambios.
2. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN.
El área de conocimiento Gestión de la Integración trata de armonizar las otras 9 áreas de

conocimiento:
Alcance Tiempos Costes

Calidad RR.HH. Comunicaciones
Riesgos Adquisiciones Interesados
La integración es el área de conocimiento que incluye los procesos y actividades

necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar todos los
procesos necesarios para dirigir el proyecto.
La Gestión de la Integración implica:
• Articular la estrategia.
• Coordinar los recursos y esfuerzos.
• Anticipar los conflictos y resolver los asuntos antes de que éstos se conviertan en
críticos.
• Evaluar las alternativas.
• Tomar decisiones sobre objetivos en competencia.
• Dirigir la ejecución.
• Controlar los resultados.
• Conducir el cierre organizado del proyecto.
• Orquestar las comunicaciones entre los interesados y dentro de los diferentes
equipos.
3
Mientras que las demás áreas de conocimiento son tratadas como componentes discretos, la
Gestión de la Integración se ocupa de la homogeneización de todos los procesos y
actividades del proyecto entre sí y de su integración con las operaciones de la
organización
Dado que esta es la última de las áreas de conocimiento sería in teresante hacer
un repaso de las 10:
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar,

definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y
INTEGRACIÓN
actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos.
Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto
incluya todo el trabajo y sólo el trabajo requerido, para completar
ALCANCE el proyecto satisfactoriamente. La gestión del alcance del
proyecto se relaciona principalmente con la definición y el
control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del
TIEMPO
proyecto a tiempo.
Incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación,
COSTE preparación del presupuesto y control de costes de forma que el
proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
Incluye todas las actividades de la organización ejecutante que
determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades
relativas a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendió. Implementa el sistema
CALIDAD de gestión de calidad a través de la política, los procedimientos y
los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de
calidad y control de calidad con actividades de mejora continua
de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, según
corresponda.
Incluye los procesos que permiten organizar y gestionar el

conjunto de personas que mediante la inversión de su esfuerzo
facilitan la capacidad de alcanzar los objetivos establecidos, es
decir, lo que según el PMI se considera el Team o Equipo de
Proyecto. Cada persona dentro del proyecto debe conocer de
RECURSOS HUMANOS
forma clara sus responsabilidades y la cadena de mando o
autoridad con la que cuenta, para garantizar su consecución.
El equipo de proyecto está “vivo” en el sentido en el que no tiene
porqué permanecer inalterable en el tiempo, ya que por ejemplo
adquiere de forma natural cada vez mayor facilidad y
adiestramiento para desarrollar sus funciones.
Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación,
COMUNICACIONES recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino
final de la información del proyecto en tiempo y forma. Los
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procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la
información, necesarios para unas comunicaciones exitosas.
Incluye los procesos relacionados con la planificación de la
gestión de los riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos,
las respuestas a objetivos de la Gestión de los Riesgos del
RIESGOS
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los
eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos adversos para el proyecto.
Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos,
servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto
para realizar el trabajo. La organización puede ser la compradora
o vendedora del producto, servicio o resultados bajo un contrato.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos
de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para
administrar contratos u órdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto. También incluye
la administración de cualquier contrato emitido por una
organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el
APROVISIONAMIENTO
proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y la
administración de las obligaciones contractuales que
corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato.
Es importante comentar que esta área de conocimiento incluye
también la incorporación de personas o subcontratación de
trabajos, En el área de Recursos Humanos se establecen los
procedimientos, organigramas, cadenas de mando, etc. a través
de los cuales las personas deben ser capaces de desarrollar su
máximo potencial, pero la gestión contractual de sus diferentes
incorporaciones forma parte del área de Aprovisionamiento.
Incluye los procesos de identificar a los interesados, planificar la
gestión de los interesados, gestionar el compromiso de los
interesados y controlar el compromiso de los interesados, que
son las personas y organizaciones, como clientes,
INTERESADOS patrocinadores, organización ejecutora, público, involucrados
activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o
conclusión del proyecto, pueden influir sobre el proyecto o sobre
sus entregables.
La gestión de la Integración consiste en combinar, unificar y coordinar los diferentes procesos

y actividades del proyecto, así como a los interesados internos y externos, junto con las
interfases necesarias para conseguir los objetivos propuestos.
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Las actividades principales de integración consisten en la unificación de los diferentes planes

individuales (de tiempos, costes, etc.) y en la orquestación de la ejecución del trabajo que se
definió en la planificación del proyecto, del control y monitorización del avance, de la gestión
de la implementación de los cambios y del cierre del proyecto.
2.1. Procesos de integración.
Los procesos de Integración del Proyecto suponen la armonización del conjunto de

actividades hacia un objetivo común.
• Desarrollar el acta de constitución del proyecto. Se desarrolla el acta de

constitución del proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un
proyecto.
• Desarrollar el plan de gestión del proyecto. Se documentan las acciones

necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un
plan de gestión del proyecto.
• Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Se ejecuta el trabajo definido en el

plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el
enunciado del alcance del proyecto.
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• Monitorizar y controlar la ejecución del proyecto. Se supervisa y controla los

procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir
con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
• Realizar el control integrado de cambios. Se revisan todas las solicitudes de

cambio, aprobar los cambios, y controlar los cambios en los productos entregables y en
los activos de los procesos de la organización.
• Cerrar el proyecto o la fase. Se finaliza todas las actividades en todos los Grupos de
Procesos de Gestión de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del
proyecto.
Grupos de procesos
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

Área de Integración
Desarrollar el Dirigir y Monitorizar y

Desarrollar el Cerrar el
acta de gestionar la controlar la
plan de gestión proyecto o
constitución ejecución del ejecución del
del proyecto fase
del proyecto proyecto proyecto
Realizar el
control
integrado de
cambios
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3. DESARROLLAR EL ACTA DEL PROYECTO.
El Acta de Constitución del Proyecto documenta las necesidades comerciales, el

conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado
que el Proyecto debe proporcionar.
Se trata de un documento, normalmente emitido por el patrocinador del Proyecto, y que

cuenta con dos características principales:
• Autoriza formalmente un Proyecto o una fase de éste.

• Confiere al Jefe de Proyecto de autoridad para aplicar los recursos de la organización a
las Actividades del Proyecto.
El Jefe de Proyecto debe ser nombrado antes del inicio de la Planificación, aunque es
preferible que ese nombramiento se produzca durante el desarrollo del Acta.
El acta del proyecto proporciona, como mínimo, los siguientes beneficios:
• Reconoce formalmente la existencia de un proyecto. Esto significa que un proyecto

no existe si no tiene acta de proyecto.
• Da autoridad al Gestor del proyecto para gastar recursos y dinero en el proyecto.
• Proporciona los requerimientos de alto nivel del proyecto.
• Vincula el proyecto con el “día a día” de la organización ejecutante.
La información contenida en el Acta de Constitución del Proyecto será:
• Título del Proyecto.

• Breve descripción del Proyecto.
• Necesidades y expectativas.
• Requisitos.
• Descripción a alto nivel.
• Requisitos del producto del proyecto.
• Finalidad o justificación del Proyecto.
• Oportunidades de negocio.
• Asunciones de la organización.
• Restricciones de la organización.
• Resumen del cronograma de hitos.
• Presupuesto resumido.
• Interesados.
• Organizaciones funcionales y su participación.
• Jefe de Proyecto.
• Firma y aprobación.
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A continuación exponemos un ejemplo de Proyecto:
Proceso: Inicio
Fase: Desarrollar Acta. Entregable: Acta de constitución
Fase: Identificación Interesados. Entregable: Lista de interesados
Proceso: Planificación
Fase: Desarrollar Plan de Gestión
Entregables:
Enunciado de Alcance
Estructura de Descomposición del Trabajo
Diccionario de la Estructura de Descomposición del Trabajo
OBS
RAM
Lista de actividades
Diagrama de Red
Camino Crítico
Cronograma
EDC
Valor Planeado y Curva S
Lista de riesgos
Lista de interesados
Matriz de Poder/Influencia
Matriz de Participación
Proceso: Ejecución:
Fase: Dirigir y gestionar la ejecución
Entregable: Informe de resultados
Proceso: Control
Fase: Supervisar y controlar el trabajo. Entregable: Análisis de Valor Ganado
Fase: Control Integrado de cambios. Entregable: Gestión de versionado
Proceso: Cierre.
Fase: Cerrar el Proyecto.
Entregable: Documentos a entregar
Ø Trabajo preliminar.
Durante los procesos de iniciación se realizan fases previas al desarrollo del acta del proyecto.
Así, durante los mismos se define tanto el resultado esperado como los recursos económicos
iniciales con los que se contará para llevar a cabo el proyecto. Además, se identifica a los
interesados, tanto internos como externos que puedan afectar de algún modo al resultado
del proyecto. Todas estas definiciones previas se recogen en el acta de constitución o en el
registro de interesados.
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3.1. Entradas.
Las entradas de este proceso son:
Enunciado del Trabajo del Proyecto (SWO: Statement of Work).
Es una descripción narrativa de los productos o servicios que debe entregar el Proyecto. Hace
referencia a:
• Una necesidad comercial, por ejemplo, una petición de un cliente.
• Una descripción del alcance del producto, que documenta las características del
producto que el proyecto se encargará de entregar…
• Un plan Estratégico, que esté dentro de las metas de nuestra organización.
Plan de Negocios (Business case).
Determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida (necesidad comercial y el análisis

coste-beneficio).
Contrato.
Un contrato es un acuerdo vinculante para ambas partes, el vendedor se compromete a

elaborar el producto o servicio y el comprador se compromete a adquirirlo.
Activos de los procesos de la organización.
Procesos estándares de la organización, las políticas y las definiciones de procesos

normalizados que se utilizan en la organización; las plantillas; la información histórica y la
base de conocimientos de las lecciones aprendidas.
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Factores ambientales de la Empresa.
Incluye aspectos como la cultura de la compañía, sus infraestructuras, las herramientas, los
recursos humanos, las políticas relativas al personal y las condiciones del mercado. Todas
estas variables podrían afectar a la forma en que se gestiona el proyecto.
3.2. Herramientas y técnicas.
Juicio de Expertos.
El juicio y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión. Y es proporcionada

por cualquier miembro de nuestra organización, consultores, asociaciones profesionales y
técnicos, expertos en la materia, universidades, etc.
Técnicas Analíticas.
Torbellino de ideas (brainstorming), reuniones y resolución de problemas y conflictos para

ayudar al equipo a cumplir con los requisitos del proyecto.
3.3. Salidas.
Este proceso tendrá una única salida, el acta del proyecto, que documentará
principalmente:
• Las necesidades de negocio (relación con la estrategia de la organización).

• La justificación del Proyecto (estudio de viabilidad).
• La comprensión efectiva de los requisitos del cliente y resto de interesados.
• La comprensión efectiva del nuevo producto, servicio o resultado.
• Los objetivos medibles del Proyecto y los criterios de éxito relacionados.
• Los riesgos de alto nivel.
• Un resumen del cronograma de hitos.
• Un resumen del presupuesto.
• Los requisitos de aprobación del Proyecto.
3.4. Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto (preliminar).
Introducción.
El enunciado del alcance del proyecto es la definición del proyecto, los objetivos que deben
cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar aborda y
documenta las características y los límites del proyecto, y sus productos y servicios
relacionados, así como los métodos de aceptación y el control del alcance.
Cabe destacar que en el PMBOK® se eliminó el enunciado del alcance preliminar dado que
daba lugar a redundancias, ya que el acta de constitución reúne muchos de los objetivos
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preliminares que posteriormente se desarrollan en el enunciado del alcance, no obstante nos

parece interesante dar una pequeña visión de lo que fue este apartado.
Enunciado del Alcance del Proyecto (preliminar).
El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la información

suministrada por el iniciador o el patrocinador. El equipo de dirección del proyecto durante el
proceso Definición del Alcance será el encargado de refinar el enunciado del alcance del
proyecto preliminar, para así obtener el enunciado del alcance del proyecto. El contenido del
enunciado del alcance del proyecto variará de acuerdo con el área de aplicación y la
complejidad del proyecto, y puede incluir algunos o todos los componentes identificados con
anterioridad. Durante las fases posteriores de los proyectos de múltiples fases, el proceso
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar valida y refina, si es necesario, el
alcance del proyecto definido para esta fase.
Contenido.
El enunciado del alcance preliminar del proyecto incluye:
- Objetivos del proyecto y del producto

- Requisitos y características del producto o servicio
- Criterios de aceptación del producto
- Límites del proyecto
- Requisitos y productos entregables del proyecto
- Restricciones del proyecto
- Asunciones del proyecto
- Organización inicial del proyecto
- Riesgos iniciales definidos
- Hitos del cronograma
- EDT inicial
- Estimación de costes de orden de magnitud
- Requisitos de gestión de la configuración del proyecto
- Requisitos de aprobación
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4. DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO.
Una vez obtenidos el Acta de Constitución del Proyecto y la identificación de los interesados
del Proyecto, hay que crear el Plan de Gestión del Proyecto. La creación del plan de gestión
del proyecto es una de las actividades principales del Jefe de Proyecto.
El Plan de Gestión del Proyecto es un documento o conjunto de documentos

resultantes del proceso de Planificación. Contendrá todo lo necesario para realizar el
proyecto con éxito.
El plan de gestión del proyecto debe cubrir cómo se va a definir, planificar, gestionar y
controlar el proyecto.
Es importante tener siempre en mente que primero hay que planificar y, después, actuar.
El Plan de Gestión del Proyecto estará formado por un conjunto de subplanes cuyo
formato y nivel de detalle dependerá de cada proyecto en particular.
Según la Guía del PMBOK® constará de los siguientes planes:
Plan de Gestión del Alcance Plan de Gestión de los Recursos Humanos

Plan de Gestión del Tiempo Plan de Gestión de las Comunicaciones
Plan de Gestión de los Costes Plan de Gestión de Riesgos
Plan de Gestión de la Calidad Plan de Gestión de las Adquisiciones
Plan de Gestión de los Interesados
Además de los subplanes incluidos en el plan de gestión del proyecto, existen otros
documentos de soporte al proyecto, que no forman parte del plan de gestión pero que
sí son útiles para controlar el proyecto.
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Ø Contenido.
NOMBRE DEL
FINALIDAD DEL DOCUMENTO
DOCUMENTO
• Autoriza formalmente el Proyecto.
Acta de
• Nombra al Jefe de Proyecto.
Constitución del
• Documenta las necesidades de negocio que hacen viable al
Proyecto:
Proyecto y su relación con la estrategia de la organización.
• Da la relación de los requisitos del cliente y del resto de
interesados.
• Asunciones y restricciones de la organización.
Identificación y
• Puede tener un contrato asociado, hitos y presupuesto.
análisis de los
• Establece el trabajo que debe realizarse y los productos
interesados:
entregables que deben producirse.
• La comprensión efectiva del nuevo producto, servicio o
resultado.
Plan de Gestión del • Cómo se llevará a cabo el trabajo para que el Proyecto sea
Proyecto: un éxito y cómo se controlará.
Ø El mapa de carreteras
Los pasos básicos para crear el Plan de Gestión del Proyecto serían:
1. Alcance:
a. Recopilar Requerimientos.
b. Definir el Alcance.
c. Crear la EDT, identificando los paquetes de trabajo.
d. Comenzar el diccionario de la EDT (descripción detallada de los paquetes de
trabajo).
2. Tiempo:
a. Definir Actividades.
b. Relaciones entre actividades, esto es, las dependencias lógicas.
c. Determinar las necesidades de recursos (tanto humanos como de
equipamiento y materiales), que son necesarios para llevar a cabo el trabajo.
d. Duración Actividades: cantidad de esfuerzo y tiempo que cada actividad
conlleva. e. Refinar el diccionario de la EDT.
f. Desarrollo del Cronograma.
3. Costes:
a. Estimar los costes asociados a cada actividad.
b. Obtener el presupuesto y la curva S.
c. Refinar el diccionario de la EDT.
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4. Calidad:
a. Planificar la Calidad
5. Riesgos:
a. Respuestas a los riesgos: medidas a implementar para gestionar la
incertidumbre que conllevan las estimaciones de esfuerzos y recursos.
Normalmente se añade una reserva de contingencia.
b. Análisis de riesgos: identificarlos y priorizarlos.
Cualitativos y cuantitativos.
c. Planes de contingencia: actuación a seguir si se produce el riesgo.
d. Refinar el diccionario de la EDT.
6. Recursos Humanos:
a. Desarrollar Plan de RRHH
7. Comunicaciones:
a. Planificar las comunicaciones
8. Adquisiciones:
a. Planificar las adquisiciones.
9. Gestión de Interesados:
a. Planificar la gestión de los interesados.
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4.1. Entradas.
Acta de proyecto.
Documento emitido por el patrocinador del proyecto por el que autoriza formalmente el
proyecto, y le confiere al Gestor la autoridad para aplicar los recursos a las actividades del
proyecto.
Salidas de otros procesos.
Las salidas de los procesos de planificación se integrarían para configurar el Plan de Gestión
del Proyecto.
Factores del entorno empresarial:
Cultura de la organización, infraestructura, herramientas, recursos humanos, políticas

relativas al personal y condiciones del mercado.
Activos de la organización:
Todos aquellos procedimientos, plantillas o documentación relativos a los procesos de las

organizaciones que participan en el proyecto. Esta documentación puede incluir cronogramas
alcanzados, lecciones aprendidas, datos sobre riesgos asociados, procedimientos de control
de cambios, etc.
4.2. Herramientas y Técnicas.
Juicio experto:
Conocimiento proporcionado por cualquier persona o grupo de personas (expertos en la

materia) con experiencia o formación especializada. Las fuentes de las que puede provenir la
experiencia indicada pueden ser muy variadas:
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• Otras unidades/departamentos dentro de la organización

• Consultores externos
• Interesados, incluyendo el cliente o el sponsor.
• Asociaciones profesionales y técnicas.
• Grupos industriales
Técnicas Analíticas:
Brainstorming de ideas, reuniones y resolución de problemas y conflictos para ayudar al

equipo a cumplir con los requisitos del proyecto.
4.3. Salidas.
Este proceso tiene como salida el Plan de gestión del proyecto, un documento formal
que define como el proyecto será ejecutado, supervisado y controlado y que sirve de base
para la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
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5. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
Este proceso tiene como objetivo ejecutar el trabajo definido en el Plan de Gestión
del Proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance
del proyecto.
Para comprender este proceso es importante comprender la diferencia entre dirigir y

gestionar:
• Encaminar la intención y las operaciones a un determinado fin.

• Guiar, mostrando o dando señas de un camino.
DIRIGIR • Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o
pretensión.
(Fuente: Diccionario de la Real Academia Española)
• Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
GESTIONAR cualquiera (Gestión: acción y efecto de administrar).
(Fuente: Diccionario de la Real Academia Española)
Un ejemplo que ilustra la diferencia entre gestionar y dirigir lo encontramos en el caso del
vuelo de un avión, en el que la torre de control establece la hora de despegue, estima el
tiempo de vuelo junto con la cantidad de combustible necesaria, el punto de partida y el de
llegada, etc., es decir, DIRIGE el plan de vuelo, marcando el camino a seguir; sin embargo, el
piloto sigue las pautas marcadas por la torre de control, pero él se debe encargar de acelerar
la aeronave durante el despegue, tomar decisiones ante turbulencias o fenómenos
meteorológicos, atender el buen estado de los pasajeros, decelerar en el aterrizaje, etc, en
resumen GESTIONA que el avión salga y llegue a su punto de destino, alcanzando con ellos los
objetivos del vuelo.
En este apartado se ejecuta el trabajo definido en el plan de gestión para lograr los requisitos
definidos en el enunciado del alcance del proyecto
En esta fase es donde se realiza el producto o servicio de acuerdo a lo establecido en las fases
de Inicio y Planificación.
Este proceso variará en función del tipo de proyecto y de la naturaleza del producto o servicio
a realizar. Y, en función de su complejidad se puede dividir en varios programas, como por
ejemplo:
• Desarrollo del diseño del producto o servicio.

• Aprovisionamiento de materiales, elementos, instalaciones necesarias, etc.
• Producción.
• Validación o certificación operativa de la solución adoptada.
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Los entregables de esta fase serán:
• El producto o servicio preparado para la entrega.

• Los productos y/o servicios de soporte.
• La documentación asociada.
Las competencias a aplicar serán las siguientes:
“El director-gestor del proyecto tendrá que aplicar las siguientes competencias, técnicas de
gestión, pensamiento estratégico y disciplina de ejecución”
Algunas de las actividades de las que consta este proceso serán:
• Generación de entregables del proyecto.

• Implementar métodos y normas planificados.
• Implementación de actividades de mejora aprobadas.
• Gestión de proveedores.
• Recopilación y documentación de las lecciones aprendidas.
• Gestión de riesgos e implementación de las respuestas a los mismos.
• Emisión de las solicitudes de cambio y de sus cambios.
• Gestión de recursos.
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• Gestión del equipo de proyecto.
5.1. Entradas.
Plan de gestión del proyecto:
Describe cómo se va a utilizar el sistema de gestión de proyectos.
Solicitudes de cambio aprobadas:
Cambios documentados y autorizados sobre el alcance del proyecto. También pueden

modificar políticas, planes de gestión, procedimientos, costes, presupuestos o cronogramas.
Factores del entorno empresarial:
La cultura de la organización, la infraestructura, las herramientas, los recursos humanos, las

políticas relativas al personal y las condiciones del mercado podrían afectar a la forma en que
se gestiona el alcance del proyecto.
Activos de la organización:
Ya mencionados como entradas en el desarrollo del plan de gestión del proyecto.
Juicio de expertos:
La colaboración de expertos en la materia se suele utilizar, en este proceso, para determinar

qué entradas son necesarias para elaborar el acta de proyecto.
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Sistema de información de Gestión de Proyectos (Project Management

Information System, PMIS):
Es un conjunto de herramientas automatizadas disponibles dentro de la organización e

integradas en un sistema. Es decir, todo el software disponible en la organización que puede
ayudar a la gestión del proyecto.
Entre las herramientas incluidas en este sistema de información suelen destacar las
herramientas de gestión de la configuración, que incluyen, a su vez, el sistema de
control de cambios (Change Control System) que especifica cómo se controlarán los
cambios a los entregables o la documentación del proyecto.
El sistema de control de cambios suele incluir funcionalidades para:
• Registrar los cambios propuestos.

• Consultar y conocer el estado en el que se encuentran los cambios propuestos.
• Definir los diferentes niveles de aprobación de los cambios.
El Equipo de Dirección de proyecto utilizará el PMIS para generar toda la documentación

necesaria en el proyecto (acta de proyecto, alcance preliminar, registro de riesgos, etc.)
Reuniones:
Intercambio de información, evaluación de opciones o toma de decisiones
5.3. Salidas.
Entregables:
Producto, resultado o capacidad única y verificable para prestar un servicio identificado en la

documentación de planificación de gestión del proyecto, y que debe producirse y
suministrarse para completar el proyecto
Datos del rendimiento del trabajo:
Estado de las actividades del proyecto incluyendo el estado del avance del cronograma,
entregables completados, costes incurridos, estimaciones de finalización, lecciones
aprendidas y utilización de recursos.
Solicitudes de cambio:
Solicitudes de modificación del alcance, políticas o procedimientos, coste o presupuesto, o el

cronograma del proyecto.
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Actualización del plan del proyecto:
Múltiples elementos del plan de proyecto pueden registrar cambios o actualizaciones como
por ejemplo cambios en el plan de calidad, en el plan financiero, plan de gestión de las
comunicaciones, etc.
Actualización de los documentos del proyecto:
Se incluyen las actualizaciones realizadas en documentos como el registro de riesgos, lista de

interesados, etc.
Ø Rendimiento del trabajo
La información de rendimiento del trabajo (Work Performance Information) aporta datos

sobre cómo va el trabajo, y sirve de entrada a los informes de rendimiento (performance
reports).
La información sobre el estado de las actividades del proyecto (incluyendo medidas de

rendimiento técnico, estado de los entregables, avance del cronograma, costes autorizados e
incurridos, estimaciones hasta la conclusión, lecciones aprendidas registradas, utilización de
recursos, etc.) permite realizar predicciones o proyecciones (forecasts). Estas, se actualizan y
se emiten nuevamente basándose en la información sobre el rendimiento del trabajo que se
proporciona a medida que se ejecuta el proyecto.
La EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo) define la línea base del Alcance y con ella
podremos medir el rendimiento del Proyecto. Además, es usual que las líneas base del
alcance, cronograma y coste, se combinen en una única línea global que sirve de base para la
medición del rendimiento o desempeño del trabajo del proyecto.
Una vez concluido el proceso de Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto se pasa al de
Supervisar y Controlar el trabajo del proyecto, donde se recopila información y se realizan
mediciones sobre el estado del desempeño del proyecto. Con esos datos, se avalúan las
mediciones y se analizan las tendencias que permitirán realizar mejoras en el proceso. El
seguimiento continuo del proyecto proporciona datos sobre el estado o salud del proyecto,
de modo que se detecten aquellas áreas que podrían requerir más atención.
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6. MONITORIZAR Y CONTROLAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
El objetivo de este proceso es supervisar y controlar los procesos requeridos para

iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de
rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
En él se informa de ciertos datos que pueden ser importantes para la resolución del problema,
así como elementos que nos pueden permitir determinar la urgencia o criticidad del problema.
El proceso de monitorizar y controlar el trabajo del proyecto se ejecuta a lo largo de todo

el proyecto (desde el inicio hasta el cierre).
La ejecución de este proceso desemboca en la generación de cambios, al menos la

solicitud de los mismos (change requests), y en la actualización del plan de proyecto y
los documentos asociados al mismo (project documents). Es importante tener en cuenta que
las solicitudes de cambio obtenidas en este proceso serán evaluadas y admitidas o
rechazadas durante la ejecución de otro proceso, concretamente, durante la ejecución del
proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”, que veremos más adelante.
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6.1. Entradas.
Plan de Gestión del Proyecto:
Documento formal que define cómo el proyecto será ejecutado, supervisado y controlado y
que sirve de base para la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Previsiones de calendario:
Se usa para saber si el proyecto está todavía dentro de los rangos de tolerancia e identificar
las solicitudes de cambio.
Previsiones de costes:
Se usa para saber si el proyecto está todavía dentro de los rangos de tolerancia e identificar
las solicitudes de cambio.
Cambios Validados:
Para que un cambio sea correcto necesita validación.
Informes de rendimiento:
Proporcionan información sobre el trabajo realizado e información sobre cómo vamos a nivel
de tiempos y plazos, tal como entregables que se han completado, etc. Así, podemos
determinar si hemos alcanzado determinadas fechas planificadas o no.
Factores ambientales de la empresa:
El sistema de información empleado puede afectar a la realización del Control Integrado de

cambios.
Activos de los procesos de la organización:
Algunos de los que pueden afectar al proceso de ejecución del Control Integrado de cambios
son: procedimientos de control de cambios, procedimientos para la emisión de autorizaciones
de cambio, bases de datos para la recopilación de los datos de las mediciones, etc.
Juicio de expertos.
Ya mencionado en el apartado dedicado a la dirección y gestión de la ejecución del proyecto.
24
Son empleadas en la gestión de la integración para predecir o anticiparse a posibles

variaciones en el proyecto
Sistemas de información de gestión de proyectos:
Proporciona acceso a herramientas propias de este proceso.
Reuniones:
Intercambio de información, evaluación de opciones o toma de decisiones.
6.3. Salidas.
Solicitudes de cambio.
Son solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, modificar procesos, costes o
revisar cronogramas
Datos del rendimiento de trabajo
Documentos que recojan toda la información de todas las acciones desarrolladas durante la
elaboración del proyecto
Actualización del plan de proyecto.
Revisar todos los cambios habidos en el proceso
Actualización de los documentos del proyecto.
Registrar documentalmente todos los cambios habidos en el proyecto
25
7. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.
El objetivo del Control integrado de cambios es revisar todas las solicitudes de

cambio, aprobar los cambios, y controlar los cambios en los productos
entregables y en los activos de los procesos de la organización.
El cambio es inherente a la propia naturaleza de los proyectos, hasta el punto de que todos
los proyectos se inician bien como consecuencia de un cambio o bien para producirlo.
La Gestión de Proyectos debe influir sobre los factores que rodean a los cambios,
favoreciendo los cambios positivos (oportunidades) y eliminando o reduciendo los efectos de
los cambios negativos sobre los objetivos del proyecto.
La gestión de cambios es algo intrínseco a la Gestión de proyectos.
La existencia del proceso de Control Integrado de Cambios como parte de la Gestión de

Proyectos, reconoce la existencia de cambios en la mayor parte de los proyectos, y permite la
anticipación frente a los efectos negativos, estableciendo los procedimientos adecuados
para el reconocimiento, la evaluación, la aprobación, la implementación y el control de los
cambios a medida que estos aparecen durante el desarrollo de las actividades.
26
El nivel de detalle aplicado al control de cambios, tanto a las especificaciones de los

mismos como a sus correspondientes impactos, depende:
• del área de aplicación,

• de la complejidad del proyecto específico,
• de los requisitos del contrato, y
• del contexto y el entorno en los que se realiza el proyecto.
Las propuestas de cambio pueden surgir tanto por cualquiera de los interesados como por el
equipo de proyecto o por ambos de forma conjunta.
El aspecto más importante sin embargo, es entender quién, dentro de la organización del
adquiridor o del proveedor, puede iniciar o aceptar un cambio. En el contrato debe quedar
claramente especificado quien tiene la autoridad para iniciar y aceptar los cambios. La
implementación de cambios no autorizados suele desembocar en disputas.
Todo cambio solicitado documentado debe ser aceptado o rechazado por alguna autoridad
dentro del equipo de dirección del proyecto o una organización externa. Si no se designan
personas responsables de autorizar e iniciar los cambios, y cualquiera dentro de ambas
organizaciones puede hacerlo, se pierde el control sobre el proyecto.
27
Los cambios solicitados normalmente se identifican mientras se realiza el trabajo del

proyecto. Algunos aspectos típicos que involucran son:
28
7.1. Entradas
Documento formal que define como el proyecto será ejecutado, supervisado y controlado y
que sirve de base para la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Información sobre el desempeño del trabajo:
Estado de las actividades del proyecto incluyendo el estado del avance del cronograma,
entregables completados, costes incurridos, estimaciones de finalización, lecciones
aprendidas y utilización de recursos
Solicitudes de cambio:
Solicitudes de modificación del alcance, políticas o procedimientos, coste o presupuesto, o el

cronograma del proyecto. Las acciones a adoptar podrán ser:
• Acciones Preventivas Recomendadas: Recomendaciones documentadas que

reducen la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas
con los riesgos del proyecto.
• Acciones Correctivas Recomendadas: Recomendaciones documentadas

necesarias para permitir que el rendimiento futuro cumpla con el plan de gestión del
proyecto.
• Reparación de Defectos Recomendada: Recomendación de corrección de

defectos encontrados durante los procesos de inspección de calidad y auditoria.
Factores ambientales de la empresa:
El sistema de información empleado puede afectar a la realización del Control Integrado de

cambios.
Activos de los procesos de la organización:
Algunos de los que pueden afectar al proceso de ejecución del Control Integrado de cambios
son: procedimientos de control de cambios, procedimientos para la emisión de autorizaciones
de cambio, bases de datos para la recopilación de los datos de las mediciones, etc.
7.2. Herramientas y técnicas
Juicio de expertos.
29
Reuniones:
Intercambio de información, evaluación de opciones o toma de decisiones
Herramientas de Control de Cambios:
Un comité de cambios se reunirá para revisar las solicitudes de cambio y aprobarlas o

rechazarlas. Todas las decisiones adoptadas deben registrarse para ser consultadas y llevar a
cabo un seguimiento.
7.3. Salidas
Actualización del estado de las solicitudes de cambio:
Las solicitudes de cambio son procesadas de acuerdo al sistema de control de cambios. Las
solicitudes pueden ser:
• Solicitudes de Cambio Aprobadas: Cambios documentados y autorizados sobre

el alcance del proyecto. También pueden modificar políticas, planes de gestión,
procedimientos, costes, presupuestos o cronogramas.
• Solicitudes de Cambio Rechazadas: Registro de las solicitudes de cambio que no

han sido aprobadas para su implementación en el proyecto.
Actualización del Plan de Gestión del Proyecto:
Plan de proyecto incorporando los cambios introducidos durante el proceso de Control

Integrado de Cambios.
Registro de cambios:
Registrar todos los cambios que se producen a lo largo de un proyecto, a su vez se deben
comunicar a las partes interesadas.
Actualización de los documentos del proyecto:
Estos podrán ser:
• Actualización del Enunciado del Alcance del Proyecto ( Project Scope

Statement ): Enunciado del alcance incorporando los cambios introducidos durante
el Control Integrado de Cambios.
• Acciones Correctivas Aprobadas: Instrucciones documentadas y autorizadas

necesarias para que el rendimiento futuro esperado cumpla con el plan de gestión del
proyecto.
30
• Acciones Preventivas Aprobadas: Instrucciones documentadas y autorizadas

que reducen la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas
relacionadas con los riesgos del proyecto.
• Reparación de Defectos Aprobada: Solicitud documentada y autorizada de la

corrección de un defecto detectado en un producto.
• Reparación de Defectos Validada: Notificación de la aceptación o rechazo de un
elemento tras una reparación e inspección.
• Entregables: Entregables aprobados por el proceso Control Integrado de Cambios.
8. CERRAR EL PROYECTO O LA FASE.
El proyecto, fase o actividad, después de lograr sus objetivos y haber producido su entregable
o entregables, es decir, cuando está terminado, requiere de su cierre.
El cierre del proyecto consiste en la verificación y documentación de los resultados del

proyecto para formalizar la aceptación del producto o servicio de dicho proyecto por parte de
los clientes o patrocinadores.
Esta fase:
• Verifica y documenta todas las salidas del proyecto.
• Una vez que los resultados del proyecto están documentados, se requiere una
aceptación formal por parte de las entidades involucradas.
• Recoge todos los datos del proyecto y verifica que están al día y son precisos.
Estos datos deben identificar correctamente las necesidades (especificaciones) finales del
producto o servicio para el que se creó el proyecto, por tanto, el cierre es el modo de
reflejar de forma exacta que la información es precisa.
31
Cuando un proyecto se lleva a cabo por contrato, el archivo de los informes financieros es
especialmente importante.
El cierre incluye la recopilación de todos los registros del proyecto, asegurando que
reflejan:
• las especificaciones finales,

• el análisis del éxito,
• la efectividad del proyecto, y
• el archivo de esta información para su uso futuro.
¿Cuándo se realiza el cierre?
• Cuando el proyecto finaliza, o sea, al producir los entregables requeridos.

• Cuando un proyecto (o contrato) se termina antes de que el trabajo sea completado.
• A la finalización de cada fase del proyecto.
Las actividades del cierre no deben retrasarse hasta la terminación del proyecto.
Cada fase debe ser apropiadamente cerrada para asegurar que no se pierde
información útil e importante. Lo mismo ocurrirá para cada actividad si lo considerásemos
necesario.
32
1. Aceptación formal.
El cierre del proyecto lleva consigo la verificación de que el producto alcanza los niveles
requeridos y ha obtenido la firma final de aceptación del mismo.
Incluye la distribución de notas de aceptación del producto o servicio del proyecto entre las
entidades involucradas, indicando que la persona o personas que firman están de acuerdo
con el producto del proyecto.
El documento final de aceptación es importante, ya que marca el cierre oficial del

proyecto y es la prueba de que este se completó de forma satisfactoria.
Otra de las funciones de la firma es que marca el comienzo del periodo de garantía.
Por ejemplo, los proyectos que llevan a cabo programas de software están garantizados
contra los errores por un tiempo de 60 a 90 días desde el día de aceptación o implementación.
2. Lecciones aprendidas.
El propósito de las lecciones aprendidas es documentar el éxito o fallo del proyecto.
Documentan las razones de las tomas de decisiones específicas, las entradas que se
necesitaron, el porqué de las variaciones, los riesgos no planeados que ocurrieron, los errores
que sucedieron y pudieron evitarse, etc.
Desafortunadamente algunos proyectos fracasan, pero podemos aprender tanto, o incluso

más, de los proyectos fracasados como de los satisfactorios. Por tanto, la documentación de
los proyectos fracasados debe ser guardada también como referencia para el futuro.
La filosofía es que sirvan de instrumento de aprendizaje y que beneficie a futuros proyectos,

pues permiten aplicar los conocimientos adquiridos a los proyectos en los que se trabajará
posteriormente. Si se revisan antes de comenzar cualquier nuevo proyecto, ayudan a
prevenir la repetición de errores en el futuro.
A continuación se incluye un ejemplo de plantilla de lecciones aprendidas:
Proceso Qué fue bien Qué podría mejorarse
33
3. Liberación de los miembros del equipo.
Aunque no suele ser un proceso oficial, se debe hacer hincapié en que al final del proyecto
deberemos liberar al equipo del proyecto para que vuelvan a sus puestos o sean asignados a
otro proyecto.
Se deberá mantener informados a los otros directores de proyecto y directores funcionales
de que se está llegando al final del proyecto para que tengan tiempo de adecuar sus planes
con la reincorporación de nuevo de sus trabajadores.
8.1. Entradas
Documento formal que define cómo se ejecutará, supervisará y controlará el proyecto, y que
sirve de base para la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Entregables aceptados:
Son aquellos entregables que han sido aceptados durante el proceso de verificación del
Alcance.
Activos de los Procesos de la Organización:
Procesos estándares de la organización, las políticas y las definiciones de procesos

normalizados que se utilizan en la organización; las plantillas; la información histórica y la
base de conocimientos de las lecciones aprendidas.
8.2. Herramientas y técnicas
Juicio Experto.
34
Son empleadas en la gestión de la integración para predecir o anticiparse a posibles

variaciones en el proyecto
Reuniones:
Intercambio de información, evaluación de opciones o toma de decisiones.
8.3. Salidas
Producto, servicio o resultado final:
Aceptación formal y entrega del producto, servicio o resultado final. Incluye una declaración
formal de cumplimiento con los términos del contrato.
Actualizaciones de activos de los Procesos de la Organización:
Incorporación del conocimiento adquirido durante el desarrollo del proyecto a los activos de la
organización. Incluye el registro de la documentación generada y las lecciones aprendidas
para su utilización como información histórica en futuros proyectos.
35
9. RESUMEN
La Gestión de la integración del proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades, de la
dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
Incluye características de unificación, consolidación articulación y acciones de integración

que son cruciales para concluir el proyecto, y para cumplir los requisitos de los clientes.
Describe todos los procesos necesarios para asegurar que todos los factores y elementos del
proyecto se aborden y coordinen adecuadamente a lo largo del desarrollo del proyecto.
Implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, valorar objetivos y

alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento
de la dirección de proyectos.
Para lograr una gestión de la integración del proyecto es fundamental identificar todas las
variables que afectan al desarrollo del proyecto bajo los factores restrictivos que determina
el éxito del proyecto: alcance, tiempo y coste, así como los recursos requeridos, los riesgos y
las adquisiciones, para cada una de las fases de los procesos de dirección del proyecto:
iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
La gestión de la integración se lleva a cabo en todas las fases de los procesos de dirección de
proyectos y conlleva la ejecución de seis procesos, de los cuales los más importantes son el
desarrollo del acta de constitución del proyecto y el desarrollo del plan del proyecto.
Desarrollar el acta de constitución del proyecto. Autoriza formalmente un proyecto o una

fase.
Desarrollar el plan de gestión del proyecto. Documentar las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los planes existentes en un plan de gestión.
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Se ejecuta el trabajo definido en el plan de

gestión para lograr los requisitos definidos en el enunciado del alcance del proyecto.
Monitorizar y controlar la ejecución del proyecto. Supervisar y controlar los procesos

requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, para cumplir con los
objetivos.
Realizar el control integrado de cambios. Se revisan todas las solicitudes de cambio, se

aprueba y controlan los cambios, en los productos entregables.
Cerrar el proyecto o la fase. Finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos
del Proyecto, para cerrarlo formalmente o para cerrar sólo una fase.
36

Módulo 2: Gestión de La Integración

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Módulo 2: Gestión de La Integración

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CERTIFICACIONES INTERNACIONALES DE PROJECT MANAGEMENT.

Autor: Método Estudios Consultores, S.L.U.

© 2013 Método Estudios Consultores, S.L.U.

MÓDULO 2. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

ü Asegurar que los diversos elementos del proyecto estén adecuadamente

2. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN.

El área de conocimiento Gestión de la Integración trata de armonizar las otras 9 áreas de

Alcance Tiempos Costes

La integración es el área de conocimiento que incluye los procesos y actividades

La Gestión de la Integración implica:

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar,

Incluye los procesos que permiten organizar y gestionar el

procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

La gestión de la Integración consiste en combinar, unificar y coordinar los diferentes procesos

Las actividades principales de integración consisten en la unificación de los diferentes planes

2.1. Procesos de integración.

Los procesos de Integración del Proyecto suponen la armonización del conjunto de

• Desarrollar el acta de constitución del proyecto. Se desarrolla el acta de

• Desarrollar el plan de gestión del proyecto. Se documentan las acciones

• Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Se ejecuta el trabajo definido en el

• Monitorizar y controlar la ejecución del proyecto. Se supervisa y controla los

• Realizar el control integrado de cambios. Se revisan todas las solicitudes de

Grupos de procesos

Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

Desarrollar el Dirigir y Monitorizar y

3. DESARROLLAR EL ACTA DEL PROYECTO.

El Acta de Constitución del Proyecto documenta las necesidades comerciales, el

Se trata de un documento, normalmente emitido por el patrocinador del Proyecto, y que

• Autoriza formalmente un Proyecto o una fase de éste.

El acta del proyecto proporciona, como mínimo, los siguientes beneficios:

• Reconoce formalmente la existencia de un proyecto. Esto significa que un proyecto

La información contenida en el Acta de Constitución del Proyecto será:

• Título del Proyecto.

A continuación exponemos un ejemplo de Proyecto:

Las entradas de este proceso son:

Enunciado del Trabajo del Proyecto (SWO: Statement of Work).

• Una necesidad comercial, por ejemplo, una petición de un cliente.

• Un plan Estratégico, que esté dentro de las metas de nuestra organización.

Plan de Negocios (Business case).

Determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida (necesidad comercial y el análisis

Un contrato es un acuerdo vinculante para ambas partes, el vendedor se compromete a

Activos de los procesos de la organización.

Procesos estándares de la organización, las políticas y las definiciones de procesos

Factores ambientales de la Empresa.

3.2. Herramientas y técnicas.

El juicio y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión. Y es proporcionada

Torbellino de ideas (brainstorming), reuniones y resolución de problemas y conflictos para

• Las necesidades de negocio (relación con la estrategia de la organización).

3.4. Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto (preliminar).

preliminares que posteriormente se desarrollan en el enunciado del alcance, no obstante nos

Enunciado del Alcance del Proyecto (preliminar).

El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la información

El enunciado del alcance preliminar del proyecto incluye:

- Objetivos del proyecto y del producto

4. DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO.

El Plan de Gestión del Proyecto es un documento o conjunto de documentos

Según la Guía del PMBOK® constará de los siguientes planes:

Plan de Gestión del Alcance Plan de Gestión de los Recursos Humanos

Salidas de otros procesos.

Factores del entorno empresarial:

Cultura de la organización, infraestructura, herramientas, recursos humanos, políticas

Todos aquellos procedimientos, plantillas o documentación relativos a los procesos de las

4.2. Herramientas y Técnicas.