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Desarrollo Directivo
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Desarrollo Corporativo
INDICE
INDICE......................................................................................................................................................................2
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................4
5. MÉTODOS DE DESARROLLO..........................................................................................................................30
7. REFERENCIAS ..................................................................................................................................................49
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Desarrollo Directivo
1. INTRODUCCIÓN
El punto de partida para abordar las estrategias de desarrollo de la empresa ha de ser la
definición del campo de actividad de la misma. Esto es, el alcance de las actividades o
negocios en los que la empresa quiere operar. Como se explicó en el Tema 1 de Dirección
Estratégica I, esta decisión se sitúa nivel corporativo y condicionará las alternativas de
crecimiento de la empresa.
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Desarrollo Corporativo
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Desarrollo Directivo
Esta decisión, implica un proceso constructivo lógico que supone definir: en primer lugar, el
ámbito de actuación de la empresa y, en segundo lugar, la diferenciación entre segmentos
estratégicos 2.
En las tres dimensiones se podrán diferenciar entre ámbitos amplios o estrechos, según el
número de funciones que cubra la empresa, la variedad de tecnologías que use para
cubrirlas, o los tipos de clientes a los que se dirija.
Fuente: Adaptado de D. F., Abell, Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980
Así, empresas con un ámbito de actuación estrecho o enfocado, son aquellas que atienden a
una única función, a un solo grupo de clientes y que utilizan una única tecnología. Por el
contrario, las empresas con un ámbito amplio pueden ofrecer distintos productos y servicios
para distintas funciones, atender a distintos grupos de clientes o utilizar distintas tecnologías,
así como combinar ámbitos de actuación amplios en más de una dimensión. Con un ámbito
de actuación más amplio se encontrarán aquellas empresas que atienden múltiples
necesidades con distintas tecnologías y para diversos grupos de clientes (figura 2).
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Desarrollo Corporativo
GRUPOS DE GRUPOS DE
CLIENTES CLIENTES
TECNOLOGÍ
TECNOLOGÍAS TECNOLOGÍ
TECNOLOGÍAS
GRUPOS DE
CLIENTES
GRUPOS DE
CLIENTES
TECNOLOGÍ
TECNOLOGÍAS
TECNOLOGÍ
TECNOLOGÍAS
Fuente: Adaptado de D. F., Abell, Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980
Así, por ejemplo, la empresa italiana Chicco fue ampliando su ámbito de actuación con la
incorporación de nuevos productos para el grupo de clientes al que ha dirigido su oferta
desde el comienzo de su actividad: los niños. Actualmente su oferta incluye, entre otros,
chupetes, biberones, juguetes, ropa, zapatos, productos de higiene o aparatos eléctricos. Su
estrategia de desarrollo ha exigido, por tanto, incorporar nuevos productos con distintas
funciones, así como, nuevas y diversas tecnologías para su elaboración.
De este modo, Chicco compite en algunos negocios con empresas como Mattel (juguetes),
Inditex (ropa y zapatos) o Philips (aparatos eléctricos), En el primer caso, podemos decir que
Mattel presenta un ámbito de negocio más estrecho ya que su actividad se limita a la
fabricación y comercialización de juguetes para niños. En el caso de Inditex, que ofrece ropa,
zapatos y complementos tanto para niños como para adultos, el ámbito de actuación sería
más estrecho en tecnologías y funciones (recientemente ampliado con el desarrollo de ropa
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Desarrollo Directivo
y artículos para el hogar a través de Zara Home) y amplio en grupos de clientes. Por último,
Phillips, presentaría un ámbito de actuación muy amplio en las tres dimensiones.
Así, una empresa puede decidir dirigirse a uno o varios segmentos de mercado, mediante
una estrategia de especialización como puede ser el caso de Ferrari o BMW
respectivamente o, por el contrario, atender a todo el mercado, como es el caso de General
Motors. Cada vez es más difícil, salvo en el caso de los commodities, atender a todo el
mercado de forma indiferenciada. La madurez y complejidad de la mayor parte de los
mercados actuales se caracterizan por una intensa rivalidad competitiva y por el esfuerzo de
las empresas por diferenciar su oferta atendiendo a las características de los distintos
segmentos de mercados.
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Desarrollo Corporativo
La forma en que cada empresa define su campo de actividad depende de su misión, visión y
objetivos estratégicos, pero también del entorno en el que se desenvuelve y de su dotación
de recursos y capacidades. En relación a la influencia del entorno, tienen especial relevancia
las oportunidades y amenazas derivadas de la evolución de la tecnología y de los hábitos
de consumo y comportamiento de compra de los clientes y consumidores.
ACTIVIDAD 1
Por el desarrollo normal de su actividad, así como por decisiones estratégicas, la empresa
va evolucionando y modificando su tamaño y su campo de actividad. Tanto el concepto de
crecimiento como el de desarrollo de la empresa, hacen referencia a esta evolución. Sin
embargo, ambos términos no son estrictamente sinónimos4.
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Desarrollo Directivo
DESARROLLO CRECIMIENTO
Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la
Universidad Pontificia Comillas (2008)
Las estrategias de desarrollo son, por tanto, decisiones que adopta la empresa sobre el
futuro de su campo de actividad exigen elegir, tanto la dirección de desarrollo (modificación o
no del campo de actividad) como el método de desarrollo (formas de conseguir los objetivos
marcados en la dirección de desarrollo marcada).
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Desarrollo Corporativo
Para el análisis de las posibles direcciones de desarrollo, uno de los instrumentos más
utilizados es la matriz de Ansoff (1957)5. Este modelo permite clasificar las direcciones a
seguir basándose en la relación entre la situación actual de la empresa y los nuevos
desarrollos, tanto de mercados como de productos.
De acuerdo con este planteamiento, las empresas tienen cuatro posibles direcciones de
desarrollo: mantener sus productos y mercados actuales (penetración en el mercado),
dirigir sus productos actuales hacia nuevos mercados (desarrollo de mercados), desarrollar
nuevos productos para sus mercados actuales (desarrollo de productos) o iniciar nuevas
actividades que impliquen el desarrollo de nuevos productos dirigidos a nuevos mercados
(diversificación).
Productos
Tradicionales Nuevos
Tradicionales
11 2
2
PENETRACIÓN EN EL DESARROLLO DE
PENETRACIÓN EN
PENETRACIÓN EN EL
EL DESARROLLO DE
DESARROLLO DE
MERCADO PRODUCTOS
MERCADO
MERCADO PRODUCTOS
PRODUCTOS
Mercados
Nuevos
3
3
DESARROLLO DE 4
DESARROLLO DE
DESARROLLO DE DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS
MERCADOS
Diversificación
Fuente: adaptado de ANSOFF, H.I. (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, sept-oct, vol. 35, 5, 1957,
págs. 113-125
Tal y como puede apreciarse en la figura 4, las cuatro alternativas se pueden resumir en dos
estrategias básicas de desarrollo: expansión de los negocios actuales y diversificación en
nuevos negocios para la empresa.
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Desarrollo Directivo
Expansión de los negocios actuales: Recoge las tres primeras alternativas, esto es, la
penetración en los mercados actuales con los productos actuales, el desarrollo de
mercados y el desarrollo de productos. Supone, por tanto, mantener la coherencia
con las actividades hasta ahora desarrolladas por la empresa apoyándose en sus
negocios tradicionales: bien en los productos actuales, bien en los mercados hasta
ahora atendidos o bien en ambos.
De acuerdo con algunos autores6, la clasificación establecida por Ansoff plantea el problema
de asociar desarrollo con crecimiento por lo que es necesario incorporar estrategias de
reducción de tamaño y reestructuración de negocios. No obstante, en la medida en la que
nos refiramos a crecimiento desde el punto de vista de creación de valor, esto es, de
crecimiento de la rentabilidad de la empresa en el largo plazo, la clasificación desarrollada
por Ansoff sigue siendo muy útil por su simplicidad y carácter didáctico.
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Desarrollo Corporativo
3. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN
Las estrategias de expansión, son aquellas dirigidas al desarrollo de los negocios
actuales de la empresa. Incluye la consolidación o el crecimiento en las actividades
actuales de la empresa, el desarrollo de nuevos productos para los mercados tradicionales y
el desarrollo de nuevos mercados para los productos actuales de la empresa. Se trata, por
tanto, de actuaciones que, si bien pueden modificar su campo de actividad, guardan
relación con la actividad actual de la empresa y no suponen una ruptura con sus
negocios tradicionales.
Esta situación suele darse en industrias maduras, o incluso en declive, en las que el objetivo
es defender la posición actual de la empresa.
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El ciclo de vida del producto es muy corto, por lo que se alcanza con rapidez la
fase de declive y es necesario sustituirlo o renovarlo. Un ejemplo claro es el de los
teléfonos móviles.
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El desarrollo de mercados hace referencia a las estrategias adoptadas por la empresa para
introducir sus productos actuales en nuevos mercados. La empresa puede, así,
aprovechar su tecnología y capacidad de producción para crecer en mercados distintos a los
tradicionales.
En este caso hemos de contemplar el concepto de nuevo mercado desde una triple
dimensión:
Nuevos segmentos de mercado dentro del mismo sector de actividad. Será más
fácil en la medida en que los factores clave de éxito en los nuevos segmentos sean
similares a los de los mercados tradicionales de la empresa. Un ejemplo clásico es
la introducción del Champú Johnson para niños en el segmento de adultos
(mujeres, especialmente) fruto de una exitosa campaña publicitaria.
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Desarrollo Directivo
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Desarrollo Corporativo
4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
La diversificación supone el desarrollo simultáneo de nuevos productos y de nuevos
mercados para la empresa. Se trata por tanto del desarrollo de actividades distintas a las
que venía realizando, lo que supone enfrentarse a entornos competitivos nuevos en los que,
probablemente, los factores clave de éxito serán diferentes.
Por estas razones, las estrategias de diversificación implican la necesidad de adquirir nuevos
conocimientos, realizar nuevas inversiones (instalaciones, tecnologías, canales, etc.) y llevar
a cabo modificaciones en la estructura organizativa y en los sistemas de gestión de la
empresa, lo que suele suponer una importante ruptura con la trayectoria de la empresa. Se
trata, por tanto, de estrategias más arriesgadas que las de expansión, tanto por los cambios
e inversiones que requieren, como por la falta de experiencia de la empresa en los nuevos
negocios que comienza.
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Desarrollo Directivo
NUEVOS Productos
Relacionados NO Relacionados
tecnológicamente tecnológicamente
Dentro del
sistema de Integración vertical
NUEVOS Mercados
valor
Diversificación Diversificación NO
Diferente relacionada relacionada
(concéntrica) (conglomerada)
Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la
Universidad Pontificia Comillas (2010)
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Desarrollo Corporativo
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Desarrollo Directivo
Recursos
infrautilizados
Compartir
recursos
Recursos sin
límite de uso REFUERZO DE
GENERACIÓN
GENERACI ÓN LA POSICIÓN
DE SINERGIAS COMPETITIVA
Competencias
Transferir esenciales
conocimientos o
habilidades
Habilidades
directivas
Fuente: Adaptado de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson
Civitas, 2007. pág. 384
Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden crear
situaciones de falta de flexibilidad cuando la decisiones en un determinado negocio
pueden influir negativamente en otros. Es el caso, por ejemplo, de actuaciones de
marketing que puedan afectar la imagen de otras marcas de la empresa
(reducciones de precio, por ejemplo) o las limitaciones al cierre de negocios no
rentables pero que comparten recursos con otros que sí lo son.
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Desarrollo Corporativo
Representa un amplio conjunto de alternativas para la empresa a través de las cuales puede
situarse en las distintas fases del ciclo productivo del producto o prestación del servicio.
Dado que la integración vertical se refiere a la posesión por parte de la empresa de distintas
actividades relacionadas verticalmente, podemos afirmar que está presente en la mayoría de
las empresas, aunque en distinto grado. Así, cuanto mayor sea la propiedad y el control de la
empresa sobre etapas sucesivas de la cadena de valor de su producto, mayor es su grado
de integración vertical.
La integración vertical puede darse en dos direcciones (figura 7): integración vertical hacia
atrás o a origen e integración vertical hacia delante o a destino.
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Desarrollo Directivo
Cadena de
valor de la
empresa
Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la
Universidad Pontificia Comillas (2010)
En algunos casos, es necesaria la integración vertical hacia atrás porque los proveedores no
tienen los recursos y capacidades necesarios para la fabricación de componentes
indispensables para la actividad de la empresa.
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Desarrollo Corporativo
Tener una mejor comprensión de las necesidades de los usuarios de los productos
que vende la empresa
Podemos distinguir, además, entre: integración vertical total, cuando toda la producción de
la primera fase se transfiere a la segunda y no hay ventas ni compras de terceras partes, e
integración vertical parcial, cuando las etapas de producción no son autosuficientes
internamente y se obtienen inputs tanto internos como de terceros o bien se venden outputs
a otras empresas además de destinarse a las etapas posteriores de la cadena de valor de la
empresa. Este sería el caso de las empresas de baldosas cerámicas que, a pesar de fabricar
sus propias fritas y esmaltes, necesitan abastecerse también de otros proveedores o bien
que venden a terceros además de producir para su consumo interno.
Para ello es necesario valorar tanto las ventajas, en términos de reducción de costes y/o de
mejora de la posición competitiva de la empresa (figura 8), como los riesgos derivados de las
estrategias de integración vertical (figura 9).
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Desarrollo Directivo
Economías de alcance
Reducción de existencias intermedias
Reducción de
Simplificación del proceso productivo
costes
Ahorro de costes de transacción
Fuente: Adaptado de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson
Civitas, 2007. pág. 397
Así, en primer lugar, es necesario hacer constar que la integración vertical, a pesar de
tratarse de una estrategia de diversificación, aumenta el riesgo global de la empresa en tanto
en cuanto compromete una mayor número de recursos en un determinado producto o
servicio. En el caso de que el sector del producto final entre en declive afectará a todas las
actividades de su cadena de valor.
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Desarrollo Corporativo
Aumento de la complejidad
organizativa
Desequilibrios en la escala óptima de
En la gestión las distintas actividades integradas
El margen de los proveedores/clientes
no se capta automáticamente
Riesgos de la
integración
vertical
Se reduce la capacidad para introducir
innovaciones autónomas
En la posición Falta de flexibilidad
competitiva
Creación de barreras de salida
Entrada en negocios no rentables
Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la
Universidad Pontificia Comillas (2008), a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, págs. 399-401
Se trata, por tanto, de la forma de desarrollo más arriesgada para la empresa, en tanto en
cuanto supone una ruptura drástica con su trayectoria y la entrada en negocios en los que, ni
tiene experiencia, ni puede aprovecharse de sinergias con sus negocios tradicionales que
faciliten el desarrollo de una posición competitiva ventajosa en la nueva actividad.
Las únicas sinergias posibles serían de tipo financiero, por un mejor empleo de los recursos
financieros, o de tipo directivo, por la aplicación de capacidades de dirección y gestión a los
nuevos negocios. Ya que, aunque nos exista relación entre los distintos negocios, si se
comparte una estructura organizacional común, aunque sólo sea a nivel de participación del
capital mediante sistema de matrices y filiales.
Los objetivos principales que explican las decisiones de diversificación no relacionada son,
por una parte, la búsqueda de altas rentabilidades por la entrada en sectores atractivos 13 y,
por otra parte, la disminución del riesgo global de la empresa por la actuación en sectores
diversos. De esta forma, los distintos negocios son considerados como componentes de una
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Desarrollo Directivo
cartera de inversiones que persigue la mejor asignación de los recursos financieros entre los
distintos negocios de manera que aquellos más rentables puedan financiar los deficitarios14.
De acuerdo con esto, algunos autores denominan este tipo de diversificación como
“estrategia de conglomerado” al no existir relaciones entre los distintos negocios.
Diversificación
NO relacionada Ausencia de sinergias entre los
negocios
Imposibilidad de transferir
competencias específicas entre
RIESGOS negocios
Superar barreras de entrada en la
nueva industria
Dificultades de gestión y coordinación
Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la
Universidad Pontificia Comillas (2008), a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, págs. 389-392
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PRODUCTOS
Tradicionales Nuevos
“Tenemos justo lo
M que necesitas”
E “La leche entera
de siempre ahora
R en una botella
C más práctica”
Naturfibra Calcio+ Leche con té
Leche clásica
A DESARROLLO DE MERCADOS
D
O
Nuevos
Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la
Universidad Pontificia Comillas (2008)
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Desarrollo Directivo
Este tipo de medidas surgen como respuesta a la creciente presencia de ciertos elementos
en las empresas y su entorno16:
Así, tal y como se resume en la figura 12, diferenciamos entre: consolidación, penetración de
mercados, expansión, diversificación relacionada (siendo la integración vertical un caso
especial de esta), diversificación no relacionada y reestructuración de la cartera de
negocios.
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Desarrollo Corporativo
REESTRUCTURACION EXPANSION
NEGOCIO CARTERA ACTUAL
ABANDONADO
• PENETRACIÓN
• DESARROLLO DE
PRODUCTOS
NUEVA • DESARROLLO DE
CARTERA MERCADOS
CARTERA
ACTUAL
NUEVO CARTERA CARTERA NUEVO
NEGOCIO ACTUAL ACTUAL NEGOCIO
CONSOLIDACIÓN
DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION
NO RELACIONADA RELACIONADA
INTEGRACION
VERTICAL
Fuente: L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, pág.
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ACTIVIDAD 2
2. Analice el tipo de estrategia en cada uno de los casos y justifique las razones
que han podido llevar a cada una de las empresas a su elección.
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Desarrollo Directivo
5. MÉTODOS DE DESARROLLO
Por métodos de desarrollo nos referimos a la forma de abordar las vías de desarrollo
elegidas por la compañía.
Las razones que llevan a una empresa a optar por uno u otro método atienden a criterios
tanto objetivos como subjetivos.
La figura 13 recoge las principales razones que explican la elección de uno u otro método de
desarrollo atendiendo a las capacidades y expectativas de la empresa y a las características
del entorno en un momento dado. No obstante es importante tener presente que estos son
criterios generales y que cada método de desarrollo presenta sus ventajas y riesgos que,
además, pueden variar al aplicarlos a uno u otro proyecto empresarial concreto.
Sí es cierto, sin embargo, que en las últimas décadas estamos asistiendo a un creciente
proceso de agrupación empresarial a través de fusiones, adquisiciones y alianzas, esto es,
de la elección de métodos de desarrollo externo en los países con economías de mercado
desarrolladas.
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Es la forma convencional por la que la empresa crece incrementando su tamaño. Esto es, la
empresa realiza inversiones mediante la construcción de nuevas instalaciones, compra de
maquinaria, contratación de personal, desarrollo de tecnologías, etc.
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Desarrollo Directivo
En cuanto a los inconvenientes, cabe destacar la menor rapidez de este método frente al
desarrollo externo y las dificultades para el desarrollo de recursos y capacidades necesarios
en nuevos negocios en los que la empresa no tiene experiencia por no estar relacionados
con su actividad tradicional (estrategias de diversificación, especialmente cuando es no
relacionada) o por tratarse de mercados muy distintos (estrategias de internacionalización).
Las razones que justifican la elección de este método de desarrollo son fundamentalmente
las siguientes:
Otros motivos. Cada empresa es diferente y los motivos que le pueden llevar a
optar por un desarrollo externo abarcan desde políticas internas de crecimiento
hasta el seguimiento de tendencias en el sector.
Las ventajas del desarrollo externo son, en gran medida, los inconvenientes del desarrollo
interno y viceversa (figura 14). Así, tal y como se refleja en la figura 13, en función de las
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En líneas generales, podemos afirmar que el desarrollo externo suele ser más rápido que el
interno al incorporar los recursos y capacidades de la empresa integrada sin tener que
esperar los períodos de maduración propios del desarrollo interno. Es especialmente eficaz
en estrategias de diversificación no relacionada y de internacionalización en mercados muy
alejados de la experiencia de la empresa, ya que, además de permitir una entrada más
rápida, se evitan los errores propios de la falta de experiencia de la empresa y de la carencia
de recursos y capacidades esenciales en esos nuevos negocios y mercados. Además,
debido a la rapidez de entrada, permite seleccionar el momento adecuado para entrar en un
determinado sector o país.
Por otra parte, tal y como se ha comentado, en mercados maduros con pocas posibilidades
de crecimiento vía demanda y alta rivalidad competitiva, el desarrollo externo se convierte,
en muchas ocasiones, en la única alternativa de crecimiento de la empresa. Además, en
este tipo de mercados las economías de escala y de alcance y la consecución de sinergias
suelen ser especialmente relevantes para alcanzar ventajas competitivas.
Sin embargo, el desarrollo externo suele ser más caro que interno, salvo en casos de
adquisiciones a precios reducidos por causas excepcionales (problemas económicos o de
gestión, urgencias personales, etc.). Este mayor coste no sólo es resultado del proceso de
negociación y el posible pago de primas por encima del valor real del negocio cuando el
interés estratégico para la empresa es muy alto, sino que, además, suelen darse
duplicaciones de activos y necesidades de reestructuración tras la integración.
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Desarrollo Directivo
Ventajas Inconvenientes
Fuente: Elaborado a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones,
Thomson Civitas, 2007, págs. 454-457
Figura 14. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo frente al desarrollo interno
5.2.1. Fusiones
Consiste en la unión de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una
de ellas o todas para dar lugar a una nueva resultante. Es posible distinguir entre:
Fusiones puras. Tiene lugar cuando dos o más empresas acuerdan unirse para
conformar una nueva sociedad en la que integran todo su patrimonio. Se extinguen
por tanto las originales y se crea una nueva empresa.
Fusiones por aportación parcial de activo. Una sociedad aporta una parte de su
patrimonio para formar con otra sociedad una tercera resultante.
5.2.2. Adquisiciones
Las adquisiciones tienen lugar cuando una empresa compra una parte del capital social
de otra empresa con el fin de dominarla total o parcialmente. En este caso,
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Desarrollo Corporativo
normalmente, ninguna empresa pierde su personalidad jurídica y, por tanto, ambas siguen
existiendo.
En cualquier caso, los factores clave para la correcta gestión de las adquisiciones son los
siguientes:
Ajuste del perfil de la empresa candidata que permita alcanzar los objetivos
deseados (poder de mercado, sinergias, expansión internacional, etc.)
Valoración de la empresa a adquirir, fijación del precio con los criterios adecuados
y análisis de las alternativas de financiación.
Las alianzas empresariales o cooperación entre empresas son acuerdos entre empresas
que ponen en común recursos y/o capacidades para desarrollar un objetivo conjunto e
incrementar sus ventajas competitivas.
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Desarrollo Directivo
Es una alternativa menos arriesgada que el desarrollo interno y que las fusiones y
adquisiciones ya que, en el caso de no cumplirse los objetivos perseguidos, es mucho más
fácil de “deshacer”. La figura 15 recoge las ventajas de la cooperación frente al desarrollo
interno, frente a la externalización o transacción en el mercado y frente a las fusiones y
adquisiciones.
Fuente: Elaborado a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones,
Thomson Civitas, 2007, págs. 488-489
A pesar de las claras ventajas de las alianzas, existen algunos inconvenientes que han de
tenerse en cuenta. En primer lugar, suponen la pérdida de cierta autonomía organizativa ya
que, una vez que la empresa ha adquirido compromisos reduce su libertad de actuación. En
segundo lugar, al tratarse de una forma intermedia entre la jerarquía interna y la
externalización de actividades, se pueden difuminar los límites de la organización
dificultando la diferenciación entre los recursos internos y los externos19.
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Asimismo, en el caso de intereses divergentes entre los socios, será difícil la definición de
una estrategia común y se incurrirá en situaciones de descoordinación.
Por último, las alianzas se basan en la confianza y el compromiso entre los socios, por lo
que si aparecen recelos y no existe transparencia en los intereses y aportaciones de cada
uno de los socios, el riesgo de fracaso es muy elevado.
Por todas estas razones, para que las alianzas entre empresas tengan éxito, es necesario
que se den los siguientes factores:
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Desarrollo Directivo
Fuente: Adaptado de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson
Civitas, 2007, págs. 491
ACTIVIDAD 3
2. En el Caso 5:
a) Según la información del texto, ¿cuál parece ser la motivación que mejor
explica la estrategia de adquisición llevada a cabo por Mattel?
b) Dado que la adquisición parece haber sido un fracaso, valore la estrategia
de Mattel de adquisición en términos de comparación del crecimiento
interno frente al externo.
c) Cuáles considera que han sido las principales razones del fracaso de la
estrategia llevada a cabo por Mattel.
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Desarrollo Corporativo
6. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Las estrategias de internacionalización podrían considerarse estrategias de desarrollo de
mercado en tanto en cuenta la empresa se dirige hacia nuevos mercados con sus productos
actuales. Sin embargo, se trata de un fenómeno más complejo que afecta, no sólo a los
mercados geográficos en los que la empresa ofrece sus productos y servicios, sino
también a la localización de las actividades de la cadena de valor, en la búsqueda de
mantener la posición competitiva de la empresa o generar valor para el conjunto de la
misma.
En las últimas décadas muchas empresas se han visto forzadas a salir fuera de sus
fronteras nacionales para mantener su posición competitiva como consecuencia de la
aceleración del proceso de globalización al que venimos asistiendo tras la liberalización de
las economías nacionales tras la II Guerra Mundial, y que ha alcanzado una relevancia
ineludible con la incorporación de los países del Este de Europa a la UE, el avance
económico de países emergentes como Brasil, China, India, México, Rusia o Corea del Sur y
la inmediatez en la interconexión de los mercados por el desarrollo de las comunicaciones y
las tecnologías de la información.
En este contexto, la homogenización de los mercados y las presiones por reducir costes y
adquirir el talento necesario para la innovación pasa por tomar decisiones globales en
relación a la localización de las actividades de la cadena de valor en distintos países que
permitan mantener la competitividad. Por esta razón, cada vez son más las compañías que
han evolucionado hacia el concepto de empresa multinacional.
Entendemos como empresa multinacional aquella que opera en dos o más países con el
objetivo de maximizar sus beneficios desde una perspectiva global de grupo y no en cada
una de sus unidades nacionales21. De esta forma, el resultado de la valoración conjunta de la
empresa es superior a la suma de las partes nacionales como consecuencia de los
siguientes aspectos22:
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Desarrollo Directivo
Ahora bien, sea cual sea el nivel estratégico más adecuado para sus análisis, es necesario
entender las razones que pueden llevar a una empresa a adoptar una estrategia de
internacionalización, así como, las alternativas estratégicas posibles.
Las causas que justifican las estrategias de internacionalización son diversas y, según su
origen, podemos clasificarlas en razones internas, cuando los factores determinantes son
propios de la situación particular de la empresa, y razones externas, cuando se deben a
factores ajenos a la empresa como el país o el tipo de industria en el que opera24.
Ahora bien, normalmente las razones internas y externas no se dan de forma aislada sino
que, en la práctica, ambos tipos están relacionados e influyen en menor o mayor medida en
la decisiones de internacionalización.
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Desarrollo Corporativo
Disminución del riesgo global por una presencia en distintos países o entornos
competitivos de forma similar a las estrategias de diversificación. Así, por ejemplo,
empresas como Toyota o Canon han sobrellevado mejor crisis y estancamientos en
determinados mercados por su presencia en regiones con mayores tasas de
crecimiento.
Hacen referencia a factores del entorno, como el país o la industria en el que opera la
empresa, y no a criterios propios de la misma:
Ciclo de vida de la industria en fases de madurez o declive en los que no hay otras
alternativas de crecimiento.
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Desarrollo Directivo
internacionaliza o no, sino cómo responder mejor a este entorno para aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas de un mercado global.
Ambas cuestiones están, a su vez, relacionadas con las presiones existentes en la industria
para reducir costes (estandarización del producto para alcanzar economías de escala y
localización de los recursos productivos en áreas de bajo coste) o para diferenciar el
producto a los gustos y particularidades de cada mercado (adaptación local). Las principales
presiones se resumen en la tabla siguiente:
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Desarrollo Corporativo
Estrategias de internacionalización
Fuertes
Estrategia Estrategia
global transnacional
Presiones
para reducir
costes
Estrategia Estrategia
internacional multipaís
Débiles
Débiles Fuertes
Presiones para diferenciación local
Fuente: adaptado de HILL, C. W. L. (2007), International Business: Competing in the Global Marketplace, Paraninfo,
McGrawHill, 6ªedición, Boston.
Las funciones de desarrollo de producto suelen estar centralizadas (en la matriz), si bien es
posible que se realicen algunas funciones de producción y marketing en los mercados
locales pero con estrecho control de la matriz.
Un ejemplo claro son los mercados de lujo de marcas de reconocido prestigio a nivel
internacional cuya demanda es muy homogénea en todos los países.
Las actividades que añaden valor al producto o servicio se localizan en los mercados
nacionales individuales atendidos por la empresa, y los productos y servicios se adaptan a
los requisitos locales particulares. Si bien permite una mayor diferenciación y adaptación a
las particularidades locales, es importante tener en cuenta que requiere un mayor tiempo y
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Desarrollo Directivo
Un ejemplo claro son los despachos de abogados internacionales, que tienen que abrir
oficinas en los países en los que operan y contratar personas cualificadas para la práctica
jurídica propia de cada lugar.
Ahora bien, este tipo de empresas presentan una menor flexibilidad y una mayor
dependencia de la localización. Algunos ejemplos serían las grandes empresas
farmacéuticas y la industria aeroespacial como Airbus o Boeing.
Son muchos los ejemplos de empresas que han alcanzado este equilibrio como es el caso
de la española Inditex, que mantiene centralizados el diseño y el patronaje de sus artículos,
fabrica en distintos lugares del mundo y adapta su oferta (productos y precios) a las
44
Desarrollo Corporativo
Una vez que la empresa ha decidido llevar a cabo una estrategia de internacionalización, ha
de tomar decisiones en dos aspectos clave: dónde, esto es, los países en los que quiere
estar presente y la localización de las actividades de su cadena de valor, en su caso; y
cómo quiere entrar en los países seleccionados.
45
Desarrollo Directivo
Fuente: GHEMAWAT, P. (2001): “Distance Still Matters. The Hard Reality of Global Expansion”, Harvard Business Review, 79,
(8), p. 140.
Se trata en definitiva, de analizar el entorno general y el atractivo del sector en los mercados
destino. Para ello se utilizan herramientas de análisis del entorno como el modelo PESTEL,
el diamante de Porter, el modelo de las cinco fuerzas o rivalidad ampliada, o el análisis de
grupos estratégicos, todos ellos explicados en el Tema 2 del primer módulo de la
asignatura25.
En relación a la segunda cuestión, una vez elegidos los países destino, la empresa debe
decidir qué actividades de las que añaden valor se van a ubicar en el nuevo mercado.
Los métodos de entrada difieren en cuanto al volumen de recursos comprometidos en un
determinado mercado y el grado de actividades operativas de la organización
desempeñadas en esa localización. De menor a mayor nivel de compromiso, los principales
métodos de entrada son: la exportación, los acuerdos contractuales de licencia y franquicias,
las joint ventures y alianzas y la inversión extranjera directa (mediante desarrollo interno o a
través de adquisiciones de negocios ya existentes en el nivel de destino), cuyas ventajas e
inconvenientes principales se han recogido en la figura 19.
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Desarrollo Corporativo
Fuente: Elaborado a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007 y G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson
Educación, 7ª edición, Madrid, 2006
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Desarrollo Directivo
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Desarrollo Corporativo
7. REFERENCIAS
1 D. F., Abell, Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980.
2 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 356
3 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 360
4 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 362
5 I. H. Ansoff, Strategies for Diversification, Harvard Business Review, sept-oct, vol. 35, 5, 1957, págs. 113-125,
6 Véase L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson
Civitas, 2007. pág. 366
7 G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson Educación, 7ª edición, Madrid, 2006,
pág. 339
8 R.M. Grant, Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Thomson Civitas, 2006, pág. 543
9 R.P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard University Press, Boston, 1974; R.P.
Rumelt, “Diversification Strategy and Profitability”, Strategic Management Journal, vol. 3, 4, 1982, págs. 359-369.
10 G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson Educación, 7ª edición, Madrid, 2006
11 Algunos autores han seguido la clasificación original de Ansoff (véase I. H. Ansoff, Strategies for
Diversification, Harvard Business Review, sept-oct, vol. 35, 5, 1957, págs. 113-125) y denominan integración
horizontal a las estrategias de diversificación relacionada cuando se trata de productos complementarios a las
líneas actuales de la empresa dirigidos a mercados similares en los que la empresa aprovecha su experiencia y
conocimiento. Sin embargo, existen solapamientos con las estrategias de desarrollo de producto y de
diversificación concéntrica que dificultan su identificación. Por esta razón, la mayor parte de los autores siguen la
clasificación de Rumelt (véase R.P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard University
Press, Boston, 1974; R.P. Rumelt, “Diversification Strategy and Profitability”, Strategic Management Journal, vol.
3, 4, 1982, págs. 359-369.) que simplifica la clasificación en diversificación relacionada (incluyendo la integración
horizontal) y diversificación no relacionada.
12 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 387
13 Recuérdese el concepto de sector atractivo como aquel con alta rentabilidad potencial tal y como se plantea
en el modelo de las 5 fuerzas de Porter desarrollado en el capítulo 2 del primer modulo de la asignatura.
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Desarrollo Directivo
14 Para el análisis del equilibrio financiero en la cartera de negocios resultan de gran utilidad las matrices de
análisis estratégico o de cartera, desarrolladas por consultoras como Boston Consulting Group, McKinsey y
General Electric o Arthur D. Little, entre otros. Para una revisión de las principales matrices véase R.M. Grant,
Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Thomson Civitas, 2006, págs. 572-578
15 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 390
16 R.M. Grant, Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Thomson Civitas, 2006, pág. 540
18 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 452
19 E. García Canal, “La cooperación empresarial: una revisión de la literatura”, Información Comercial Española,
174, 1993, págs. 87-98
20 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 481
21 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 521
22 A.A. Thompson y A.J. Strickland, Administración estratégica: textos y casos, McGraw-Hill Interamericana,
Mexico, 13 ª Edición, 2004 y en L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007. pág. 521
23 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 522
24 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 523-524 y Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson Educación, 7ª
edición, Madrid, 2006, págs. 589-590
25 Véanse Tema 2 del Dirección Estratégica I y las referencias específicas de cada caso.
26 P. GHEMAWAT, “Distance Still Matters. The Hard Reality of Global Expansion”, Harvard Business Review, 79,
8, 2001, p. 140
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Desarrollo Corporativo
8. ANEXO: CASOS
CASO 1. Technimagen
Fuente: adaptado de Navas López, J. E. y Guerras Martín, L. A. (1998), La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones, Cívitas, 2ª edición, Madrid
Technimagen era una filial española del grupo Philips que fue adquirida por sus directivos
(management buy out) en 1995 como fórmula de salvación de la empresa tras el anuncio de
cierre hecho por la matriz en 1993. Esta filial fabricaba televisores de 14 pulgadas, productos
que estaban sometidos a una muy fuerte competencia por parte de los fabricantes asiáticos.
La operación contemplaba el compromiso de la matriz de adquirir, al menos hasta 1998,
televisores y componentes fabricados por Technimagen.
Fuente: adaptado de Navas López, J. E. y Guerras Martín, L. A. (1998), La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones, Cívitas, 2ª edición, Madrid
En marzo de 1997 quedó constituida una alianza empresarial formada por 44 empresas
productoras de derivados del cerdo ibérico, con el objetivo de fomentar la exportación de los
jamones y embutidos ibéricos, principalmente en los mercados de Estados Unidos y Europa.
Para la promoción en el exterior, se diseñó una marca comercial única, “Real Ibérico”,
respaldada por unas normas de calidad y control consensuadas por todas las empresas
participantes.
CASO 3. Pescanova
Fuente: adaptado de Navas López, J. E. y Guerras Martín, L. A. (1998), La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones, Cívitas, 2ª edición, Madrid
La empresa gallega Pescanova fue una de las pioneras en la oferta en España de productos
congelados derivados del pescado. Frente a los problemas que se dieron en el conjunto de
caladeros nacionales y europeos, fuentes principales de las materias primas de Pescanova,
la empresa decidió optar por caladeros exteriores y lejanos. Para ello siguió una política de
acuerdos estratégicos con otras empresas para la creación y control de sociedades mixtas,
como la armadora Sea Harvest en Sudáfrica. Dicha política ha permitido a Pescanova
asegurar la obtención de sus materias primas. Además, la empresa ha reforzado esta
política comprando empresas armadoras francesas.
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Desarrollo Directivo
CASO 5. Mattel
Fuente: adaptado de Gopinath, C. (2003), “When acquisitions go awry: pitfalls in executing corporate strategy”,
Journal of Business Strategy, vol. 24, nº 5, pp. 22-26
En primer lugar, Mattel quería extender sus marcas al mercado del software interactivo y
atender así a niños un poco mayores que ya no estaban interesados en las marcas estrella
de Mattel como la muñeca Barbie.
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