Gestão de Projetos: da antiguidade às tendências do século XXI

Frederico Gonzaga Lafetá, UFF, flafeta@gmail.com

Israel Vasconcelos Soares Gomes, UFES, israelvsg@hotmail.com

Aline Alves Batistini, UFES, alinebatistini@hotmail.com

Carlos Frederico Barros, UFF, carlosfredericobarros@gmail.com

Resumo:
A gestão de projetos tem se apresentado como uma importante teoria no ambiente
empresarial, auxiliando os gestores na forma de como atingir os objetivos organizacionais.
Estudar o desenvolvimento da gestão de projetos proporciona um maior conhecimento das
ferramentas e práticas, assim como permite o entendimento e acompanhamento das novas
tendências. Desta forma, o presente artigo relata o desenvolvimento da gestão de projetos ao
longo do tempo e comenta, também, duas tendências em crescimento, os métodos ágeis e a
ênfase na gestão de portfolio de projetos. O trabalho se desenvolveu a partir de uma pesquisa
exploratória-descritiva, ao levantar e relatar informações históricas e marcos na gestão de
projetos. Conclui-se que as tendências do novo século trarão grandes contribuições e
alternativas às formas de gestão de projetos tradicionais.

Palavras-chave: Gestão de Projetos, histórico da gestão de projetos, métodos ágeis, gestão de

portfolio de projetos.

1. Introdução

O tema gestão de projetos não é um assunto novo, visto que desde a construção das pirâmides
no Egito e das muralhas na China encontram-se vestígios do gerenciamento empírico de
projetos.

A gestão de projetos pode ser aplicada aos mais diversos tipos de organização, desde
organizações individuais e microempresas, passando por organizações sem fins lucrativos,
chegando até grandes grupos multinacionais. Praticamente tudo no ambiente organizacional
pode ser tratado através da gestão de projetos como, por exemplo, a elaboração de um
documento para compra de um insumo, a implantação de um novo processo de produção ou a
obtenção da certificação ISO 9001. A gestão de projetos permite, ainda, que a organização
alcance objetivos e busque novos patamares de indicadores e melhores resultados em seus
processos e produtos.

Soderlund e Lenfle (2013) colocam que estudar as práticas de projetos do passado e seu
desenvolvimento, poderia apoiar no enfrentamento dos desafios encontrados atualmente,
permitindo, assim, uma visão mais ampla das práticas da gestão de projetos. Kerzner (2009)
comenta que é interessante traçar a evolução e o crescimento do gerenciamento de projetos
desde os primeiros dias da gestão de sistemas até o que algumas pessoas chamam de
"gerenciamento de projetos moderno".

Acredita-se que o entendimento do processo de construção das teorias acerca da gestão de

projetos permite um melhor desempenho nos desafios atuais encontrados pelas empresas,
como, por exemplo, a gestão de portfolios ou o gerenciamento de grandes empreendimentos
complexos. Desta forma, o objetivo deste artigo é apresentar um breve histórico da evolução
da gestão de projetos no mundo, apresentando seu desenvolvimento desde a antiguidade. O
artigo sugere, também, um esboço sobre duas tendências para gestão de projetos no século
XXI.

Este artigo se caracteriza como uma pesquisa qualitativa, pois considera que há uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo
objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. (TURRIONI E
MELLO, 2012) Quanto aos objetivos, a pesquisa se apresentou como exploratória e descritiva
à medida que visou levantar informações históricas para a compreensão de como se
desenvolveu a gestão de projetos do passado até os tempos atuais.

A pesquisa exploratória tem o proposito de proporcionar maior familiaridade com o problema,

com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Já a pesquisa descritiva têm
como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. (GIL, 2010)

O principal procedimento utilizado foi a pesquisa bibliográfica, a partir de livros e periódicos

sobre gestão de projetos e novas tendências em gestão de projetos. Marconi e Lakatos (2010)
afirmam que a revisão de literatura ou pesquisa bibliográfica é um apanhado geral sobre os
principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de fornecer
dados atuais e relevantes relacionados com o tema escolhido. O estudo da literatura pertinente
pode ajudar a planificar o trabalho e representa uma fonte indispensável de informações.

2. Conceito de projetos e gestão de projetos

O termo projeto na literatura apresenta algumas variações, porém, todas consideram o sentido
de desejo ou necessidade de alcançar algum resultado, meta ou objetivo específico, em um
conjunto de atividades temporárias. O PMI, Project Management Institute (2008), através do
seu guia de conhecimento sobre gerenciamento de projetos (PMBOK) coloca que projeto “é
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
A metodologia PRINCE 2, da OGC - Office of Government Commerce (2009), órgão do
governo britânico, define projeto como “uma organização temporária criada com o proposito
de entregar um ou mais produtos de negócio, de acordo com um Business Case pré acordado”.
Entende-se por Business Case, a ideia que gerará valor para organização, fazendo com que
está mantenha o foco.

A partir da definição do que é projeto, o gerenciamento de projetos pode ser definido como a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos (PMI 2008). A OGC (2009) define gestão de projetos como o
planejamento, delegação, monitoramento e controle de todos os aspectos do projeto, bem
como a motivação dos envolvidos para atingir os objetivos do projeto dentro das metas de
desempenho esperadas de tempo, custo, qualidade, escopo, riscos e benefícios.

3. Evolução histórica da gestão de projetos

A gestão de projetos não é uma ciência nova. Desde o inicio da existência humana verifica-se
indícios de planejamento e organização de recursos para o alcance de algum objetivo. Deve-se
reconhecer a história dos projetos e a sua incorporação aos aspectos organizacionais
permitindo, por exemplo, comparar o histórico de projetos consecutivos, ou a comparação
transversal de projetos simultâneos. Estudantes de gerenciamento de projetos devem ter em
mente que cada projeto isoladamente estudado constitui apenas um caso em muitos diferentes
projetos, atividades, empreendimentos, empresas, problemas, decisões e soluções que passam
progressivamente através da sua história e seu contexto organizacional. (ENGWALL, 2003)
Voltando à antiguidade, relatos demonstram vestígios do gerenciamento de projetos arcaico e
princípios de engenharia básica. Exemplos clássicos estão nas pirâmides do Egito (2500 a.c),
Muralha da China (220 a.c) e o Coliseu de Roma (70 a.c). Diversas técnicas sofisticadas de
engenharia e gestão eram aplicadas como, por exemplo, para a construção de sistemas de
esgoto e irrigação, embarcações, canais, palácios e templos. (CLELAND e IRELAND, 2007;
DINSMORE et al, 2009; VALLE et al., 2010).
Os vestígios de gerenciamento de projetos encontrados no império romano há mais de dois
mil anos apresentam muitas características da atualidade. De lá pra cá pouca coisa mudou. No
entanto, em termos de como esses processos eram executados, as mudanças foram radicais e
significativas. Muitas das mudanças relativas à forma como os processos de gerenciamento
de projetos estão evoluindo ao longo do tempo são causadas, principalmente, pelas mudanças
tecnológicas e culturais, com o maior uso de ferramentas para a otimização, planejamento,
monitoramento e controle. As técnicas de gestão de projetos reconhecidas atualmente
apareceram a partir do século XX. Dentre elas, cita-se a gestão de aquisições e contratações,
liderança e resolução de conflitos, que trouxeram melhorias nas entregas dos projetos.
(WALKER e DART, 2011)
Foi a partir da revolução industrial, no século XVIII, que o uso de técnicas gerenciais, de
forma empírica, passou a ser conhecido por um seleto grupo de profissionais, tais como os
construtores de estradas de ferro e navios. (PRADO, 2011). Soderlund e Lenfle (2013)
comentam que a história da gestão de projetos é uma mistura entre a história dos negócios e
história da gestão. Garel (2013) afirma que por volta de 1765 a França utilizava técnicas
associadas à gestão de projetos para racionalizar ferramentas e máquinas na construção de
prédios e navios.
O gerenciamento de projetos se desenvolveu em conjunto com as técnicas de gestão
organizacional apresentadas por Taylor, que em 1895 apresentou à sociedade o que é
considerado o primeiro trabalho da administração cientifica e se tratava de um método para
administrar o tempo das tarefas, controlando, assim, seu tempo e seu custo. Maximiano
(2007)

Século XX: principais avanços até a gestão de projetos como conhecemos

Foi no século XX que se desenvolveram os principais métodos e ferramentas utilizadas na
gestão de projetos atual. Neste século surgiram ferramentas que marcaram o desenvolvimento
da gestão e do gerenciamento de projetos. As mais importantes e que constituem marcos na
história são o Diagrama ou Gráfico de Gantt e o PERT/CPM, ambas associadas ao
planejamento de tempo.
O Diagrama de Gantt é um dos métodos mais antigos e mais eficazes de se apresentar
informações de cronogramas. Desenvolvido por volta de 1917 por Henry L. Gantt, um
pioneiro no campo do gerenciamento científico. O diagrama por ele desenvolvido ilustra o
progresso planejado e atualizado para determinado número de tarefas, dispostas em uma
escala de tempo horizontal. (MEREDITH e MANTEL, 2003). A técnica popularizou-se no
mundo todo como uma das mais importantes técnicas de planejamento e controle.
(MAXIMIANO, 2007; VALLE et al, 2010).
 Figura 1 – Exemplo de Diagrama de Gantt

Fonte: Adaptado de PMI (2008)

A técnica PERT/CPM associada ao Gantt revolucionou o planejamento e controle de

empreendimentos. Prado (2011) afirma que o desenvolvimento da técnica PERT/CPM foi um
fato que exerceu forte influência na ascensão do assunto Gerência de Projetos no final da
década de cinquenta.

A Program Evaluation and Review Technique (PERT) visa estimar prazos a partir de três
durações em diferentes cenários. A técnica dispõe de uma fórmula onde é possível obter uma
duração mais próxima do que será realizado. Já o Critical Path Method ou Método do
Caminho Crítico (CPM) é uma forma de representar o projeto em uma rede com atividades
associadas através de flechas, objetivando determinar caminhos com menor folga e que
tomará maior tempo para sair do início até chegar ao fim do cronograma (NOVAIS et al.,
2011).
A PERT ou seja, Técnica de Programa, Revisão e Avaliação foi desenvolvida pela Marinha
americana, com cooperação das consultorias Booz-Allen Hamilton e da Lockheed
Corporation para o projeto do míssil/submarino Polaris, em 1958. (MEREDITH e MANTEL
2003; KERZNER 2009; GAREL 2013).
O Projeto Polaris da Marinha dos EUA é um dos projetos mais lendários do século XX. Em
1957, foi dada a ele a mais alta prioridade nacional possível, a fim de fechar a suposta "lacuna
de mísseis" entre os EUA e a União Soviética. Sua gestão enfrentou uma tarefa extraordinária.
O escopo foi desenvolver e implantar os submarinos da frota transportando mísseis nucleares
intercontinentais o mais rápido possível.
Kerzner (2009) coloca que mais ou menos ao mesmo tempo em que a PERT se desenvolvia, a
DuPont Company iniciou uma técnica semelhante conhecida como o método do caminho
crítico (CPM - critical path Method), que também se espalhou, e está particularmente
concentrado nas indústrias de construção e processos industriais. Valle et al. (2010) coloca
que os métodos PERT (program evaluation and review technique) e CPM (critical path
Method) com o passar do tempo se fundiram passando a se chamar PERT/CPM.
Figura 2 – Exemplo de aplicação do método PERT/CPM

Fonte: Adaptado de KERZNER (2009)

A partir da década de 50 diversas ferramentas associadas à gestão de projetos se

desenvolveram pelo mundo, Prado (2011) comenta que neste período a necessidade de
planejamento surgiu de forma intensa, motivadas pelas duas grandes guerras e pelo
surgimento das grandes fábricas. Garel (2013) afirma que a Corrida Espacial e a Guerra Fria
levaram a uma multiplicação de programas aeronáuticos militares na década de 1950. A
iminente guerra levou à progressiva padronização dos métodos de gerenciamento de projetos,
particularmente devido à necessidade do cumprimento de prazos apertados, coordenação de
um grande número de fornecedores e exigente controle de custos.
Clelland e Ireland (2007) afirmam que o artigo “The Project Manager” publicado na Harvard
Business Review em maio de 1959 por Paul Gaddis destacou idéias essências sobre a
disciplina como, por exemplo:
− Organização por tarefas e a integração organizacional;
− Unidade de autoridade, responsabilidade e controle;
 − Equipes de projeto exclusivas dedicadas à entrega dos resultados no prazo, dentro do
orçamento e de acordo com as especificações.

Outro marco importante para o gerenciamento de projetos moderno foi a introdução do

conceito de organização matricial, em um artigo publicado na Bussiness Horizons em 1964,
por John F. Mee. O artigo implica que a organização matricial favorece o desenvolvimento da
gestão de projetos nas organizações, em contrapartida à estrutura funcional tradicional.
Mee (1964) coloca que a organização matricial é usada para estabelecer um sistema flexível e
adaptável de recursos e procedimentos para atingir uma série de objetivos do projeto.
Figura 3 – Organização matricial

Fonte: Adaptado de PMI (2008)

A organização matricial é construída em torno de projetos específicos. A um determinado

gerente é dada a autoridade, responsabilidade e dever de prestar contas pelas ações que visam
à conclusão do projeto. Este deve estar em conformidade com as disposições de tempo, custo,
qualidade e quantidade acordada nos termos do projeto. Os projetos são desenvolvidos em
linha horizontal, enquanto as funções de linha vertical se dedicam a apoiar o desenvolvimento
dos projetos (MEE, 1964).
Em meados da década de 60 surgiram nos EUA e na Europa as principais instituições
dedicadas exclusivamente ao estudo, consolidação e disseminação de práticas de gestão de
projetos. Dentre as principais podemos citar o IPMA (International Project Management
Association), criado em 1965 e o PMI (Project Management Institute), criado em 1969.
Atualmente estes órgãos constituem importantes veículos para promoção das práticas de
gerenciamento de projetos pelo mundo. (CLELAND e IRELAND, 2007; DINSMORE et al,
2009; VALLE et al., 2010).
Kerzner (2009) relata que o crescimento e a aceitação do gerenciamento de projetos mudaram
significativamente ao longo dos últimos 40 anos, e essas mudanças são esperadas para
continuar bem no século XXI, especialmente na área de gestão de projetos multinacionais.
Atualmente, a gestão de projetos se tornou uma importante ferramenta no cotidiano
empresarial, permeando todas as dimensões organizacionais. Prado (2011) coloca que os
projetos guardam características comuns, como por exemplo:
− Está associado a um ciclo de vida;
− É permeado por incertezas;
− Agrega possibilidades de adequações e mudanças;
− Promove o aumento do conhecimento com o tempo;
− Permite e muitas vezes exige interfuncionalidade.

Cleland e Ireland (2007) afirmam que o gerenciamento de projetos, durante sua evolução,
trouxe mudanças como:
− Constitui um meio de delegar autoridade e responsabilidade para o gerenciamento dos
recursos dos projetos;
− Provê uma alternativa estratégica para o atendimento de problemas emergenciais
visando o uso de equipes alternativas na administração operacional e estratégica da
organização.
− Testou e instituiu a legitimidade da dimensão horizontal nas organizações
contemporâneas.
− Definiu o conceito de influencia dos interessados no projeto, e a importância de
gerenciá-los ao longo do projeto.
− Criou e definiu uma nova carreira para gerentes e profissionais.

4. Duas tendências na gestão de projetos

A seguir, apresenta-se um esboço teórico de duas tendências percebidas que se acredita

estarão em alta nas próximas décadas, os métodos ágeis de gestão de projetos e a ênfase na
gestão de portfolio de projetos. Os métodos ágeis tem se desenvolvido para gestão iterativa de
projetos, com foco no planejamento de curto prazo. Outra tendência é o incremento de
técnicas para gestão de portfolio de projetos. Com o crescente número de projetos conduzidos
paralelamente, as empresas tem investido em profissionais que se atentem para a sinergia e
retorno de um conjunto de projetos e não de cada um isoladamente.

4.1 Métodos ágeis

As metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos focam num rico planejamento e na

utilização sistemática de documentação e processos. Para muitos projetos essa configuração é
eficaz, mas existem outros, como por exemplo, o desenvolvimento de um software, que
necessitam de agilidade nas mudanças que se fazem necessárias no decorrer do projeto. Dessa
forma, estas metodologias os prejudicam por serem geralmente pouco flexíveis, e em muitos
casos, burocráticos. Para suprir essas dificuldades, uma nova abordagem tem sido largamente
utilizada. Trata-se das metodologias ágeis de gerenciamento de projetos, a qual se adapta
facilmente as constantes mudanças do dia-a-dia dos projetos que demandam soluções mais
rápidas para a sua continuidade. (PROCTER et al., 2011; STARE, 2014; FERNANDEZ e
FERNANDEZ, 2008; HOPE e AMDAHL, 2011; CUI e OLSON, 2009; MCHUGH et al,
2011)

De acordo com Highsmith e Cockburn (2001) a estratégia dos métodos ágeis é reduzir o custo
de mudança ao longo de um projeto. Algumas características dessa metodologia são:

− Produzir a primeira entrega em semanas, para conseguir uma ganho antecipado e obter
um feedback rápido;
− Inventar soluções simples, para que haja menos mudanças e fazer com que essas
mudanças sejam mais fáceis;
− Melhorar a qualidade do projeto continuamente, fazendo com que os próximos passos
sejam menos dispendiosos de implementar; e
− Testar constantemente, pois quanto mais cedo ocorrer à detecção do defeito menos
dispendioso será para possíveis ações corretivas.

Stare (2014) ressalta que é importante reconhecer que a metodologia ágil, antes de tudo, se
concentra na fase de execução de um projeto e não define todo o ciclo de vida do projeto, que
em princípio permanece o mesmo (iniciação, planejamento, execução e fechamento), com
exceção da última parte da iniciação, a definição de especificações, e a parte do planejamento
que são transferidas para a fase de execução. A metodologia afeta principalmente a precisão
do planejamento, sendo necessária a definição de uma programação intensa para todo o início
do projeto, enquanto as iterações individuais são planejadas com mais detalhes na fase de
execução (por exemplo, táticas, tarefas, horas de trabalho, operadores etc.).
Outro fator importante a ser considerado é que equipes de desenvolvimento ágeis concentram
na competência individual como fator crítico em projetos de sucesso. Se as pessoas
envolvidas no projeto são boas o suficiente, elas podem aproveitar quase todo o processo e
realizar sua missão. Se elas não são boas o suficiente, nenhum processo irá reparar sua
inadequação. Sendo assim, o desenvolvimento ágil foca nos talentos e habilidades dos
indivíduos, e molda o processo para especificar pessoas e equipes, não o contrário.
Pode-se concluir que a metodologia ágil é sobre como criar e responder à mudança. O que há
de novo sobre métodos ágeis não são as práticas que eles usam, mas o seu reconhecimento das
pessoas como os principais impulsionadores do sucesso do projeto, juntamente com um
intenso foco na eficácia e capacidade de mudanças. Isso gera uma nova combinação de
valores e princípios que definem uma "ágil" visão de mundo. (COKBURN e HIGHSMITH,
2001).
4.2 Gestão de portfólio de projetos

A gestão de Portfólio é uma forma de as empresas analisarem e gerenciarem coletivamente e

de forma coordenada um grupo de projetos atuais ou propostos para obter benefícios que não
seriam possíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (LABROSSE, 2010)

Segundo Young e Conboy (2013), a gestão de portfólio é um processo de tomada de decisão

que orienta os projetos certos desde a ideia até a sua implementação bem sucedida. Essas
decisões são feitas em projetos presentes e também potenciais, e inclui seleção, priorização,
finalização, bem como a realocação dos recursos em todo o portfólio de projetos.

O foco da gestão de portfólio está na criação e na contínua revisão e atualização da seleção de

projetos e programas sob gestão da organização. O objetivo principal é garantir que a empresa
continue a obter o melhor valor de seus investimentos nos projetos.

É importante considerar que um fator chave na gestão de portfólio é o gerente. De acordo com
Beringer et al. (2013) os gerentes de projeto são a parte interessada mais evidente e são, sem
dúvida, vistos como cruciais para portfólios de projetos. Eles são responsáveis pelo sucesso
individual do projeto. Além disso, eles representam sua equipe e clientes internos ou externos
de projetos em um portfólio.
Portanto, a gestão de portfólios garante muitos benefícios às empresas, pois potencializa,
através da priorização de projetos e alocação de recursos, àqueles que irão contribuir de forma
significativa para o alcance do seu planejamento e metas.

5. Conclusão

É inquestionável a importância da gestão de projetos para o mundo empresarial

contemporâneo. Nos dias de hoje é raro empresas que não tenham diretorias, setores, áreas, ou
iniciativas conduzidas através de projetos. Estudar o desenvolvimento da teoria permitiu um
melhor conhecimento e aplicação de ferramentas como, por exemplo, o gráfico de Gantt e a
técnica PERT/CPM.

Percebe-se que a gestão de portfolio constitui um importante aliado para que a empresa
maximize seus investimentos, coordenando um grupo de projetos que trarão benefícios devido
à sinergia e aproveitamento dos recursos compartilhados. Da mesma forma, os métodos ágeis
que inicialmente foram aplicados para TI, tem seu uso ampliado para outros tipos de projetos,
como em empreendimentos de engenharia mecânica e civil. Estes métodos auxiliam os
gestores de projeto a tratarem as mudanças como rotinas, levando ao desenvolvimento de
respostas efetivas, em tempo reduzido e com menor custo.

Além das tendências citadas neste artigo, acredita-se que a ênfase na gestão de riscos e a
teoria dos projetos complexos se apresentam como abordagens alterativas às visões
tradicionais, tendo muito a contribuir no desenvolvimento futuro da gestão de projetos. Estes
temas se apresentam, inclusive, como oportunidades em trabalhos e estudos futuros sobre o
tema.
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